Управление фирмой в условиях рынка

СОДЕРЖАНИЕ: Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты управления фирмой в условиях рынка 5 1.1.Общая характеристика фирмы в условиях рынка: цел и, задачи, функции, структура 5 1.2.Сущность, значение и организация управления фирм ой в условиях рынка 11 Глава 2. Анализ управления фирмой в условиях рынка 19 2.1.Необходимость существования рынка для управлен ия фирмой 19 2.2.Проблемы управления фирмой в условиях рынка 20 2.3.Современные тенденции управления фирмой в услов иях рынка 22 Глава 3. Пути совершенствования управления фирмой в условиях рынка 27 3.1.Стратегия управления фирмы в условиях рынка 27 3.2. Государственное регулирование фирмы в условиях рынка 31 3.3.Информационные системы управления фирмой в усло виях рынка 33 Заключение 38 Список литературы 40 Введени е В России инте нсивно идет процесс формирования рыночных отношений. Наилучшему их раз витию способствует предпринимательская деят ельность. Рыночная экономика не возможна без фигуры предприн имателя - свободного и деятельного человека, хозяина и знатока своего де ла, умелого организатора и руководителя. Ф ирма является главным звеном рыночной экономики, так как только с помощью фирм проис ходит интенсивное функционирова ние и разв и тие рыночных отношений. Т ак как фирма является опорой предпринимател ь ства и продуктом рыночной экономики, то её необходи мо изучать со всех ст о рон. П оведение фирмы на рынке имеет боль шое значение не только для пр е д принимателя и сотрудников фир мы, но и д ля других групп субъектов: дома ш них хозяйств, государства и иностранцев. Изучение поведения ф ирм является необходимым условием выработки экономическими агентами а декватных р е шений как на м икро-, так и на макроуровне. Фирма интегрирует и организует экономику на м икроуровне. А совокупность ф ирм определяет эффективно сть на циональной, региональной и мировой экономик и в целом. Фирма всегда ст о ит в центре рыночной экономики, и её функционирование непосредственно с казывается на рыночных отношениях. В трансформируемой российской экономике резко воз растает роль гр а мотного и адекватного менеджмента. В этой связи часто говорят о его научном характ ере. Наблюдения зарубежных и российских авторов позволяют утве р ждать, что российским компаниям не хватает осознания важност и того, что м е неджмент является наукой об организации со сво им специальным предметом, инструментари ем и соответст вующими законами, что предопределяет актуал ь ность изучения основных тенденций в управлении фирмой. Целью данной работы является анализ особенностей управления фир мой в современных условиях. В задачи курсовой работы входит: 1. Изучение теоретических аспектов управления фирмой в условиях ры н ка. 2. Анализ управления фирмой в рыночных условиях с точки з рения с о временных тенденций и проб лем управления. 3. Выявление путей совершенствования управления фирмой . Теоретической основой работы по служили труда зарубежных и отеч е ст венных авторов по теоретическим и практическим аспектам современного менеджмента, главным образом основных направлений развития современно й теории управления в эпоху информационных технологий. Глава 1. Теоретические аспекты управления фирмой в условиях рынка 1.1.Общая характеристи ка фирмы в условиях рынка: цели, задачи, функ ции, структура До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и о б щества базировался на следующих по ложениях: - Что хорошо для фир мы, то хорошо и для общества , - Дело бизнеса - бизнес , - Надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль дол жна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества). Этот подход б ыл воспринят и обществом. Одн ако с началом научно-технич еской революции возобладало мнение, что такое отсу тствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. О бщество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитре стовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования и з-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных усл о вий покупок, нечестности, сговора, п олитического влияния, загрязнения среды и т.д. Первоначально термин «фирма» (от итальянского firma - подпись) озн а чал «т орговое имя » коммерсанта. Ныне - это организационная структур а бизн е са, предпринимате льская единица во всех сферах экономики, обладающая не только юридическ ой, но и реальной экономической самостоятельностью. Пр а вовые формы функционирования сов ременной фирмы многообразны: акци о нерное общество, общество с ограниченной ответственностью, к оммандитное общество и другие. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Эконом ическая теория: Уч ебник для вузов. - М.: Издатель ская группа Норма - Инфра-М, 1998. - 456 с. ; С.74. Лауреат Нобелевской премии Р.Коуз См. Коуз Р.Г. Природа фирм ы. //Вехи экономической мысли. Теория потребительского поведения и спрос а. Т.1. /Под ред. В.М.Гальперина.- СПб.: Экономическая школа. 1999. полагает, что ф ирма есть система отношений, возникающих, когда направление ресур сов начинает зависеть от предпринимателя. Ф ирма - это «генер атор богатства» общества : генерирует товары и пок у пательную способность для их приобретени я; поддерживает расширение соц и альной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие м е ста у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. См. Го льдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997 . Институциональная структура рыночной системы вк лючает такие инст и туты, к ак рынок и фирма. Фирма нуждается в объективном контроле со стор о ны рынка. Но и рынок нуждается в фирмах, так как только организация прои з водства в виде фирм может дать необходимый результат д ля развития рыно ч ной эко номики. Существование рынка и фирмы есть сосуществование в единой рыноч ной экономике двух типов отношений; традиционно рыночных и альте р нативных им внутрифирменных о тношений, которые представляют собой о т ношения соз нательного регулирования производства, отношения координации, для эфф ективности которых большое значение имеют нерыночные методы и формы (пр иказы, личное доверие, внутрифирменные правила, традиции, м о ральные факторы). Поведение фирм на рынке имеет большое значение дл я друг их групп субъектов: домаш них хозяйств, государства , иностранцев. Изучение поведения фирм является необходимым условием вы работки экономическими агентами адекватных решений, как на микро - так и на макроуровне. Современная фирм а - это сложный мн огоотраслевой комплекс промы ш ленных, торговых и финансовых предприятий национального и ме ждународн о го ур овня. Главное в современной фи рме - ее кадровая компонента: предпр и ниматели, менеджеры, ученые, инжене ры, рабочие с их мастерством, профе с сионализмом, компетентностью, инновационным потенциалом, конкурентной энергией, управ ленческими новациями, опирающимися на конкретную матер и ально-техническую базу и реальную величину функционирующего капитала. Процветание фирмы, ее известность – производные от таланта и т руда ее ко л лектива. У ровень развития фирм во многом предопределяет и уровень разв ития национальной экономики, и ее конкурентоспособность . Все фирмы в ка честве родовых признаков имеют: многоуровневую ве р тикальную иерархию (типа пирамиды), пе реход внутрифирменных отношений в административные, отсутствие в рамках внутрифирменных иерархий товар но-денежных отношений, обмен между подразделениями в виде обмена деятел ь ностью, не опосредованного движением денег, отсутствие равноправных эк о номических отношений между субъектами (подразделен иями), отсутствие си м метричн ости информационных потоков для разных уровней иерархии. См. Ак улов В.Б., Рудаков М.Н. Тео рия организации. - Петрозаводск : Петрозаводский государстве н ный университет, 2003 . Цели и задачи фирмы. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаю тся в рамках миссии и в ее развитии. Цель - это конечное состояние, желаемый резул ьтат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные цел и фирмы использ у ют для у становления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общ ий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо с охранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах раз в и тия в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленны й период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в боле е общей форме должны ставиться цели. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и напра в лениям деятельности производ ственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориенти ров. Цели обладают рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели. Выр ажая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую баз у отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легч е определить, насколько хорошо работает организация в направлении осущ ествления целей; - ориентация целей во времени. В пе рвую очередь формулируют долг о срочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные ц ели для обе с печения долг осрочных; - достижимые цели. Цели устанавли вают так, чтобы они не превышали возможности организации; - взаимно поддерживающие цели. Де йствия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешат ь достижению других. Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; уст а новление предполагает про хождение трех обязательных фаз: 1) выявление и общих для организации целе й; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей. Конечная цель фирмы состоит в об еспечении прибыльности, или дохо д ности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производстве н ного проц есса, включая управление производством и развитие технико-технологиче ской базы, а также эффективное использование кадрового потенц и ала при одновременном повышен ии квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Классифик ация целей может осуществляться : - по охватываемой сфере (общая, частная цели); - значению (главная, промежуточная, второстепенная); - количеству переменных (одно- и многоальтернативная); - предмету цели (рассчитан на общий или частный результат). Типичные результативно-хозяйственные цели: - стремление к доходу; - стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до со стояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи); - стремление к увеличению оборота; - стремление к снижению расходов. Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели. При постановке целей должны учитываться и внутренняя среда фирм ы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам: - производство; - маркетинг; - НИОКР; - финансовое управление; - общее управление. Такое деле ние на сферы деятельности носит условный характер и конкр е тизируется в общей и производстве нной организационных структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сфер ы деятельности связаны основными и н формационными потоками в управлении предприятия. Взаимо связь основных внутренних сфер деятельности фирмы с внешней средой илл юстрируется сх е мой рис. 1. 1. См. Гольдштейн Г.Я. Стратегичес кие аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244 с. , п.2.1. Внутриф ирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка . Понятие «задача» отличается от понятия «цель» сле дующим образом: з а дачи - это цели, достижение которых желатель но к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчи тано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цел и организации, поддающиеся кол и чественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая до лжна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, з а дачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность вкл ю чает ряд задач, которые р ассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Рис. 1.1. Осн овные информационные и материальные потоки во внешней и внутренней сфе рах фирмы Задачи фирмы делятся на три категории. Это р абота с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача раб очего в цехе), информацией (например, задача казначея). Важнейшей задачей является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурс ов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабил ьного положения на рынке. Фирма - яв ление организационное . Организовать - значит создать некую структуру. Организация - э то процесс создания структуры предприятия, кот о рая дает возможность людям эффективно работать в месте для достижения его целей. 1.2.Сущность, значение и организация упр авления фирмой в условиях р ынка Управление фирмой - менеджмент - как особый вид деятельности за ключается в организации и координации факторов производства для достижения максимальной эффективно сти их использования. В мировой пра к тике управление само по себе рассматривается в качестве одного из факт о ров производства, функции менеджмента состоят в принятии и в о рганиз а ции выполнения решений по использованию факто ров производства, внедр е нию новых продуктов и технологий . Управление в организациях - очень сложное явление . Ф.Тейлор одним из первых сформулировал важный вывод о том, что работа по упр авлению - это определенная специальность и что орг анизация в целом выигрывает, если ка ж дая группа работников сосредоточится на том, то она умеет делать лучше всего. Он выдвинул строгую научную систем у знаний о законах рациональной орг а низации труда. Ее составными эле ментами являются: математический способ исчисления себестоимости, диф ференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (х ронометраж) способ разделения и рационал и зации трудовых приемов, функциональная администр ация, особая система м о тивации труда и др. См. Тейлор Ф.У. Научная организ ация труда.- М.,1925. Французск им инженером А.Файолем впервые были определены характ е ристики управленческого труда. О н считал, что, наиболее общими из них явл я ются: планирование, организация человеческих и матер иальных ресурсов , в ы дача распоряжений, координац ия различных действий в организации и контр о лирование поведения членов организации. См. Фа йоль А. Общее и промышленное управление.- М.,1992. Урвик и Гьюлик выделили принципы управления, основываясь на иссл е дованиях Файоля. Если у Файол я было 14 принципов, то у Урвика - 29. К числу основных принято относить следующ ие принципы, в ыделенные Файолем: 1. Разделение труда. 2. Власть - ответственность. 3. Дисциплина. 4. Единство распорядительства (ед иноначалие). 5. Единство руководства (направле ния). 6. Подчинение частных интересов о бщим. 7. Вознаграждение персонала. 8. Централизация. 9. Иерархия. 10. Порядок. 11. Справедливость. 12. Постоянство состава персонала. 13. Инициатива. 14. Единение персонала. Работники управления исходя из содержания управленческого труда по д разделяются на три основные групп ы: руководители, наделенные правами пр и нимать решения и организовывать их реализацию, отвечать за деятельность коллектива; специалисты, призванные готовить и обоснов ывать решения; те х ническ ие исполнители, осуществляющие вспомогательную работу по реал из а ции функций управле ния. Особенности управленческого труда предопределяют необходимость прак тичного, рационального подхода к его организации. Ведущая роль прина д лежит здесь планирован ию, особого подхода к организации рабочего места и условий труда. Функции управления рассматриваются учеными как непрерывный пр о цесс потому, что работа по дост ижению целей с помощью других - это не ед и новременное действие, а серия непрерывных взаимосвяз анных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является про цессом, очень важны для успеха организации. Каждая управленческая функц ия представляет собой процесс, который тоже состоит из серии взаимосвяз анных действий. Процесс управления является результатом реализации вс ех этих функций. Обзор лит ературы показывает, что чаще всего в целостном процессе управления выде ляются следующие функции: планирование, организация, ра с порядительство, мотивация, руков одство, координация, контроль, коммуник а ция, исследование, оценка, принятие решений, подбор пер сонала, представ и тельс тво и ведение переговоров или заключение сделок. Однако, рационально выделять четыре основных функции управлени я : п ланирование, организация, мотивация и контроль. Необходимо добавить еще два процесса - связующие. Это, с одной стор о ны , обмен информацией или коммуникация, а с другой - выработк а менедж е рами новой инф ормации в процессе п ринятие решений. Таким образом, эти два процесса связывают четыре управленческие функции . У правление в условиях рынка, рыночной экономики означает: - ориентацию фирмы на спрос и потр ебности рынка, на запросы конкре т ных потребителей и организацию производства тех видов проду кции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую приб ыль; - постоянное стремление к повышен ию эффективности производства, к получению оптимальных результатов с м еньшими затратами; - хозяйственную самостоятельнос ть, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственно сть за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений; - постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состо я ния рынка; - выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозя й ственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе о бмена; - необходимость использования со временной информационной базы с компьютерной техникой для многовариан тных расчетов при принятии обосн о ванных и оптимальных решений. Под организационной структурой фирмы понимается её ор ганизация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые опред еляются поста в ленными пер ед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функц ий. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работн и ками фирмы, ответственными за деятел ьность структурных подразделений, с о ставляющих организацию фирмы. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разн ообразием и определяются многими объективными факторами и услови я ми. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной де я тельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственны й профиль фи р мы (специализа ция на выпуске одного вида продукции или широкой номенкл а туры изделий различных отраслей); хар актер выпускаемой продукции и техн о логия её производства (продукция добывающих или обрабатывающ их отра с лей, массовое или се рийное производство); сфера деятельности фирмы (орие н тация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы загр а ничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерни х предпри я тий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер м о нополистического объединения (конц ерн, финансовая группа). Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то заст ывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изме няющимися условиями. По мнению ведущих специалисто в в области теории менедж мента, в з а висимости от характера связей между различными подразделени ями различают следующие формы организационных структур управления. Дивизиональная структура уп равления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориенти рующиеся на производство определённой продукции или на пространственн ое единство. Организационная структура п о продукту предполагает создание в стру к туре фирмы самостоятельн ых хозяйствен ных подразделений - производстве н ных отделений, ориентированных на пр оизводство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается с пециализация производственных отдел е ний в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и п е редача им пол номочий по управлению производственными и сбытовыми д о черними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Функциональные службы производств енных отделений одновременно подде р живают тесные контакты с соответствующими центральными служ бами, пол у чая от них указани я по всем вопросам проведения единой политики и коорд и нации деят ельности в рамках фирмы в целом См. Смолкин А. М. Менеджмент: осн овы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999. . Линейная ор ганизационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать ра споряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принц ипа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная ст руктура образ у ется в резу льтате построения аппарата управления из взаимоподчинённых о р ганов в виде иерархической лест ницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель и меет несколько подчинённых. Два руководит е ля не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сд е лать чер ез ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют одн олинейной. Функциональная организационная структура основана на создании по д разделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управл е ния. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иера р хически нижние звенья управл ения с различными более высокими звеньями управления. Передача поручен ий, указаний и сообщений осуществляется в з а висимости от вида поставленной задачи. Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руко водителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогаю т линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Региональная структура упра вления используется компаниями, выпу с кающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентиро ванными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком э той структуры управления являются трудности передачи технической инфо рмации заграни ч ными доче рними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продук ту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпуска ю щих оборудование и имеющих много ли ний продуктов. Другая важная пробл е ма, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональн ой ответственности, в особенности в региональных отделениях. Матричная с труктура это современный эффективный тип организа ц и онной структуры управл ения, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятел ь ности организации: НИОКР, производс тву, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) ор ганизуется управление программами (проектами, темами). На рис .1.2 представлена принципиальная схема ф ункционирования с и стемы управления предприятием. Обычно суще ствует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу команд ной власти, компетенции принятия решений, авторитету, п о ложению. Иерархия у правления - инструмент для реализации целей фирмы и гара н тия сохранения си стемы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и до ступ к информации. Одновременно растут и требования к квал и фикации и личная свобода в управле нии. Чем ниже уровень - тем больше пр о стота решений, доля оперативных видов деятельности . (рис.1.3 ) Рис. 1.2 . Принципиальная схема функционирования системы управления пр едприятием Рис.1.3 .Иерархия управления Форма внед рения нововведений - одна из после дних организационных форм, которая, как принято считать , в наибольшей степени хар актериз уется гибкостью . Ее появление связано с тем, что фун кциональные службы и упра в ляющие, занятые, главным образом, текущей работой, повседневн о не в сост о янии уделять в нимание нововведениям в продукции, технике, технологии, ос о бенно разработке принципиально н овых видов изделий. Этот вид деятельности стал постепенно обособляться в рамках функциональной ст руктуры. Организ а ционная форма «внедрение нововведений» предназначена для тех организаций, где производст во продукции достаточно устойчиво, осуществляется в широ ких масштабах в силу того, что «жизненный цикл» изделий велик. Основной особенностью этой формы является, с одной стороны, объед и нение теку щего производства и продажи устойчивых продуктов в действу ю щую деловую группу и, с другой, перед ача разработки новых продуктов и пр и способления их к рынкам сбыта группе нововведений. Форма «внедрение нововведений» потенциально обеспечивает высокую гибкость организации. К недостаткам ее относят дублирование ресурсов в двух группах. Определение нововведений ставит проблему четких коммуни каций между группами и с внешней средой. Специалисты считают, что при отс у т ствии хорошо развитой с вязи есть опасность, что группа нововведений пер е станет удовлетворять реальным воз можностям повышения эффективности о р ганизации. Таким образом, какой-либо универсальной системы управл ения фирмой в современной теории нет. Каждая фирма, исходя из своего виде ния целей и з а дач, масштаба бизнеса и других факторов определяет наиболее адекватную структуру управления . Глава 2 . Анализ упр авления фирм ой в условиях рынка 2.1.Необходимость существова ния рынка для управления фирмой По мере исто рического развития экономики, укрупнения субъектов х о зяйствования и повышения зрелости форм предпринимательской деятельности, разделения капитала-собственн ости и капитала-функции и профессионализации управле н ия владелец средств приобретал расширяющиеся возм ожности пол у чения доходов от собст венности, постепенно осознавая, что рыночная модель управления экономи кой является наиболее рациональной. Совершенные о рг а низационные формы сов ременных фирм, во-первых, позволяют собственникам получать доходы в разн ообразных формах, дифференцируя их по уровню ри с ка, во-вторых, оставляют для них возможность приним ать участие в управл е нии п редприятием и принятии решений на всех уровнях управления, в-третьих, по зволяют переложить трудности оперативного управления и текущего веден ия бизнеса на профессионалов-управленцев. С переходом к рыночной экономике р оссийские предприятия, независимо от форм собстве нности, получили полную хозяйственную самостоятельность. Сегодня о ни сами изучают спрос на рынках това ров и услуг, проектируют и о т рабатывают новые образцы продукции, оснащают производство н еобходимым технологическим оборудованием, вступают в деловые отношени я с другими предприятиями России и за рубежом, продвигают свои товары и у слуги на от е чественный и зарубежный рынки и реализуя их, получают прибыль для дал ь нейшего развития производства. Необходимость фирмы для национальной экономики об уславливается многими очевидными факторами. Здесь и объективно протек ающие процессы концентрации и централизации производства и капитала, и необходимость ра з деления труда и закрепления трудовых обязанностей за определенными рабо т никами с последующей координ ацией их деятельности, и требования технол о гии, которые исходят из единства подхода на каждой стадии производства, и многие другие. Развитие нац иональной экономики объективно диктует всем участникам экономической деятельности необходимость не только изучения накопленного опыта мене джмента, но и поиск своих специфических форм и методов упра в ления фирмой, адаптированных к росс ийским условиям . Осуществить опт и мальный поиск позволяет только рын очная модель управления фирмой с опр е деленной долей государственного регулирования , направленного на достиж е ние оптимального соотношения притязаний предпринимател я в его деятельн о сти по пол учению прибыли и принципа общественной справедливости . 2.2.Проблемы управления фирмо й в условиях рынка При переходе к рыночной экономике предприятия России столкнулись с массой проблем, р ешить которые все разом оказалось большинству из них не под силу. Это при вело к концу 90-х годов ХХ века к сильн ейшему спаду прои з водств а, экономическому, финансовому и управленческому кризису. Вопрос о том, как работать в условиях рынка, как управлять предприят и ем и принимать решения, еще до лгое время останется актуальным. Все дело в том, что отечественные предп риятия имеют мало практического о пыта работы в рыночной экономике. Они не располагают достаточной информ ацией, не знают, какая информация им необходима, как ею пользоваться, как н акапл и вать, обрабатывать и использовать полученные сведения в принятии управле н ческих решений. Глубоки е изменения в экономике России, все большая ее интеграция в мировую экономику , перспектива вступления во Всемирную Торговую Орган и зацию (ВТО) ведут к тому, что прежние формы управления все больше прих о дят в несоответствие со складывающейся хозяйствен ной средой. Это обусла в лив ается прежде всего необходимостью решения крупных системных проблем х озяйствования. К ним относятся: повышение конкурентоспособности отеч е ственных предприятий в ус ловиях резкого старения основных производстве н ных фондов и усиление конкуренции с о стороны зарубежных производителей; нехватка оборотных средств; несов ершенство подготовки менеджеров к вед е нию экономики предприятия в условиях рыночной системы хо зяйствования и многое другое. Решение этих проблем требует больших финансовых и кадровых ресу р сов. Кроме того, здесь действует еще временной фактор, поскольку, к примеру, перевооружение отраслей долж но произойти в относительно короткие сроки. Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адеква т ных им методов и технологий у правления. К примеру , решение пробл емы ус и ления отраслевой у правляемости и повышение конкурентоспособности пре д приятий в условиях высокой конкуре нции со стороны зарубежных производ и телей возможно за счет создания крупных корпораций, страт егических алья н сов. И этот процесс в России набирает силу. Созданы стратегические альянсы в оборонной, авиационной и космич е ской отраслях промышленност и. Довольно значительное развитие получили холдинговые образования в н ефтяной, металлургической и машиностроител ь ной отраслях промышленности. Но такое объе динение предполагает создание пр инципиально ново го м е неджмента - корпоративного. Последнее основано на принципиально иной ид еологии. По сравнению с зарубежным этот тип управления для России явл я ется новым и еще не освоенн ым. Поэтому в его развитии важное значение пр и обретает решение двуединой задачи: с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного управления, которое у же длительное время применяется в зарубежных компаниях, а с другой сторо ны, необходимо ада п тироват ь их к условиям и действительности хозяйственной среды в России. Этого м ожно достичь, если работа будет опираться на концепцию повышения эффект ивности как в области общего управления, так и корпоративного. 2.3.Современные тенденции упр авления фирмой в условиях рынка Сегодня на первый план выходят экономически е, рыночные критерии эффективности фирмы , повышаются требования к гибкости управлени я . Нау ч но-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых нео б ходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в у правл е нии стало появлени е управленческого учета. Управленче ский учет (УУ) как особая область экономических знаний в России только не давно получила должный статус. Методология управленческ о го учета до сих пор остается призр ачной, неосязаемой даже для тех менедж е ров, кто уже приобщился к постановке УУ. Основное внимание уделяется, как правило, организационно-техническим вопросам, но никак н е методологич е ской мод ели учета. Большинст во известных российских авторов Бабаев Ю.А. Теория бухгалтерского учета: Учебн ик для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. 391 с.; Ва х руш ина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Фин статинформ», 2000. 533 с . и другие. определяют управленч е ский учет как подсистему или самостоятельное направле ние бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учет а состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для прин ятия решений, планирования, собственно управления и контроля. Некоторые специалисты Козин Е.Б., Козина Т.А. Бухгалтерский управленче ский учет на пищевых предприятиях. М.: Колос, 2000. 224 с. , расширяя гран и цы упр авленческого учета, полагают, что управленческий учет представляет сис тему учета, планирования, контроля и анализа затрат в разрезе объектов у правления в целях оптимизации финансовых результатов деятельности пре д приятия или для упра вления этой деятельностью. Как систему управления и способ управления п редставляют УУ В. Палий и Р. Вандер Вил. Управленческий учет (с элементами финансо вого учета) / Под ред. В. Палия и Р. Вандер Вила. М.: Инфра-М, 1997. 480 с. Однако ряд специалистов ограничивают рамки управленческ ого учета только изучением затрат и доходов. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учеб ник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. 350 с.; У А.П.Михалкеви ча состав объектов управленческого учета расширяется, в управленческо й бухгалтерии также ведется учет поступления и расходования товарно-ма териальных ценностей и осуществляется контроль над их использованием и сохранностью Михалкевич А.П. Бухгалтерский учет на предприя тиях зарубежных стран: Учеб. пособие. Минск.: ООО "Мисанта", 1998. 109 с. . Русский термин « управленческий учет» восходит к английскому термину managerial accounting и к его европейскому аналогу «контроллинг». Эти два термин а отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», котор ые Г.Ю.Касьянова и С.Н.Колесников Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий у чет по формуле «три в одном» /[Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н.].- М.:Издательско- консультационная компания "Статус-Кво 97", 1999, с. 12-13. характе ризуют следующим обр а зом: управленческий учет рассматривается как сис тема сбора и интерпрет а ции инфор мации о затратах, издержках и себестоимости продукции; «технически» к онтроллинг используют, как правило, для агрегиров а ния дополнительной управленческой информации аналит ические признаки о с новного план а счетов, что отчасти придает ему сходство с российской системой бухгалт ерского учета. Основной задач ей любой учетной деятельности является обеспечение управленческого пе рсонала своевременной и полной информацией для прин я тия управленческих решений. Такой подход соответствует понятию managerial accounting , что может быть переведен о как организация учета, исходя из п о требностей управления. При таком подходе к рассматриваемому пон ятию отн о сится не только систем а сбора и анализа информации об издержках предпри я тия, но и система управления бюджетами и система оцен ки деятельности по д разделений . У известного специалиста в области управления, профессора Д.Хана другое мнение относительно понятия «контроллинг». Оно происходит от а н глийского глагола « to control », что в экономическом смысле означает управл е ние и наблюдение. Контроллинг содержит ко мплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению Хан Д. Планирование и к онтроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под ред. и предисл. А.А.Турчака Л .Г.Головача, М.Л.Лукашевича.- М.:Финансы и статистика, 1997. . Д.Хан рассматривает управленческий учет как одну из задач контроллинга. Таким образом, если, скажем, в США контроллинг рассматривается и с ключительно в качестве подсистемы упр авленческого учета, а система упра в ленческого учета определяется как тесно связанная с технология ми управления компанией, то в Германии и других немецкоязычных странах к онтроллинг - это инструмент общефирменного планирования и контроля рез ультатов и фина н сов, ориентиров анный на результат документальный учет, где управленческий учет - состав ляющая контроллинга. Система УУ основывается на экономической информации, имеющей определе нную ценность для руководства предприятия. Если мы говорим об экономиче ской информации, то мы, прежде всего, имеем в виду информацию о спросе и сб ыте продукции при определенных условиях и требованиях, матер и ально-техническом обеспечении производс тва этой продукции, о затратах на производство и эффективности выпуска о пределенных изделий и т.п. По бол ь шинству предприятий информационные потребности примерно одинаковы. Т. П.Карпова Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для в узов.-М.:ЮНИТИ, 2000, С.11. предлагает группировать экономиче скую информацию по при н ци пу, представленному на (рис. 2.4 ). Рис.2.4 Виды информации Как видно из рис . 2.4 управленческий учет представляет собой составную часть информацион ной системы предприятия. К экономической информации, как и к любой друго й, предъявляется целый ряд требований: оптимальность, полнота, точность, достоверность, логичность и др. Как показала практика, к лассический процесс прин ятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ ин формации, подготовку возможных вариантов решений (альтернатив), выбор ре шения (по каким-то критериям), организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий - и цикл снова повторяется. Если речь и дет об изменении структуры управления бизнесом, корпор а цией или концерном, решения, связ анные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это высшая категория искусства управления и подходи ть к этим воп росам по принципу «хочу - не хочу» - нельзя. Нужно вс е тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на ба зе которой строится корпоративная информационная система - она и являет ся инструме н том опера тивного и эффективного управления. Не менее динамич но развивается в условиях конкуренции развивается м аркетинг, как управленческая концепция ф у нкционирования субъектов рынка. Он стал известен во всем мире благодаря эффективности его применения как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере. Сформировавшись в самосто я тельную науку, он занял свое место в ряду достижений экономической теории и практики бизнеса, оказавших вл ияние на мировоззрение не только предприн и мателей, но и политиков, государственных, обществе нных, религиозных деят е лей и многих других. Успешная деятельность каждого из них в конкурентной среде, позитивно воздействуя на благополучие миллионов людей, благосос то я ние стран и, в известн ой мере, на прогресс цивилизации, во многом зависит от результативности маркетингового управления соответствующими субъект а ми. Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные э тапы и современные тенде н ции. // Маркетинг в России и за рубежом. - 1999. - № 5. Таким образом, наука предлагает в современных условиях новые мет од и ки управления, которые необхо димо изучать и использовать применительно к конкретному экономическом у субъекту (фирме). Глава 3 . Пути совершенствования управления фи рмой в условиях рынка 3.1.Стратегия управления фирм ы в условиях рынка Центральны м пунктом стратегического управления в условиях рынка я в л яется разработка стратегических управленческих решений. По мнению А . Томпсона и А. Дж. Стрикленда «Совершенство организации - это совершенное и сполнение совер шенной стратегии» Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Ст ратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. — 576 с. ; С.12. През идент Бостонской Консалтинговой Группы Марк Федин подчеркивает, что по американской статистике около 40% компаний, в ходивших 20 л ет назад в список «Fortune 500» , прекратили свое существова ние из-за отсутствия собственной стратегии или ее наличия только н а бумаге Федин М. Вы готовы планировать стратегически? // http: //www. exmar. ru/articles/strategy . . П опытаемся дать рабочее определе ние стратегии. Под стратегией следует понимать рассчитанную на перспективу вну т ренне не противоречивую систему действий, охватыв ающую производство и сбыт всех видов платной продукции и услуг, направле нную на достижение устойчивого развития фирмы с учетом ее внутренних возможностей и текущего состояния , тенденций развития и возмущающих воздействий внешнего окр у жения. Сформулируем базовые методологические подходы при разработке стр а тегий деятельности на рынке платных продуктов и услуг. Системный подход предписыв ает рассматривать объект управления как множество взаимосвязанных и в заимодействующих элементов, образующих определенную целостность. Согл асно системному подходу, аналитическая де я тельность по выработке стратегии должна начинатьс я с четкого формулиров а н ия целей, при этом глобальная стратегическая установка рассматриваетс я как единая система, включающая набор частных стратегий. Отсюда вытекае т нео б ходимость прогноз ирования последствий реализации и взаимосвязей частных (локальных) стр атегий, а также анализа возможных альтернативных стратегий. При этом лок альные стратегии не должны противоречить друг другу и гл о бальной стратегии. Применение комплексного подхода предп олагает учет экономических, социальных, политических, демографических, психологических и др. после д ствий реализации выбранных стратегий. Динамический подход позвол яет рассмотреть изменения ситуации во вр е мени, и на основе ретроспективного анализа спрогнозир овать будущую ситу а цию. Функционал ьный подход дает возможность проследить цепочку развития фирмы как системы согласно следующей схеме: <потребности> а <функции> а <характеристики продуктов, удовлетворя ю щих потребности> а <структурные изменения>. Маркетинговый подход предпо лагает выработку стратегий на основе ан а лиза настоящих и будущих потребностей в конкретном про дукте/услуге, пров е дения с егментации рынка, анализа и прогнозирования вида кривой жизненного цик ла продуктов/услуг, конкурентного анализа и др. Воспроизводственный подход позволяет ориентироваться на постоянное обновление производства конк ретного продукта/услуги с целью удовлетвор е ния потребностей потребителей путем своевременного предложения им все б о лее совершенных и экономичных п родуктов/услуг. Ситуационный подход предпис ывает обязательный и всесторонний ан а лиз сложившейся ситуации и учет этой ситуации в процессе в ыработки упра в ленческих решений. Количественный подход предп олагает перевод качественной шкалы и з мерений в количественную, что создает благоприятные пред посылки для и с пользовани я формальных методов анализа, прогнозирования и оптимизации с целью выб ора наилучших стратегий. Модельный подход позволяет проанализировать варианты и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а на специально созданной модели объекта. Нормативный подход состоит в обязательном учете нормативных док у ментов, регламентирующих деятельность фи рмы со стороны внешней среды (например, правовые нор мативы), учете и анализе внутренних нормативных документов и установлен ии строгих нормативов по важнейшим параметрам функционирования фирмы и ее подразделений, а также по кач еству, ресурсое м кости и др . показателям производимых продуктов и услуг. Как следует из вышеизложенного, качественный процесс выработки стр а тегий должен предусматриват ь использование комплекса описанных методол о гических подходов. При этом решение вопроса целесоо бразности использов а ния конкретного подхода определяется анализируемой ситуацией. Разработка стратегии управления в настоящее время опирается на осн о вательны й инструментарий, получивший отражение в научной и учебной лит е ратуре (SWOT - анализ; PEST - анализ; EFAS; модел ь конкуренции М. Портера; матрица БКГ и др.). Вместе с тем деятельность росс ийских предприятий ос у щес твляется не в условиях сформировавшейся рыночной среды, а в обстановке м акроэкономической нестабильности, неустойчивости, свойственной не про сто переходным экономикам, а трансформационным процессам в их специфич е ском российском варианте. Так, классический SWOT- анализ предполагает оценку с ильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угро з и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по о т ноше нию к данным стратегически важных конкурентов. Классическим пре д ставлением информации такого а нализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирм ы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благ о приятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) См. например, Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. . Н.Б. Филинов предложил и спользовать матриц у SWOT- анализа Филинов Н. Б. Стратегический по дход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998. . В редакционной статье Комплект форм стратегическог о планирования. // Международный электронный журнал, www.rayter.com, 1998, № 3. для русских читателей эл ектронный журнал www.rayter.com предлагает после определения S, W, O, T перейти к составл е нию матрицы стратегий: SO - мероприятия , которые необходимо провести, чтобы использовать сильные сто роны для увеличения возможностей компании; WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возмо жности; ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз; WT - мероприятия, которые минимизиру ют слабые стороны для избеж а ния угроз. Как отмечают спе циалисты, с тратегическое управление не может быть сведено набору рутинных правил, процедур и схем. См., например, Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: "Инфра-М", 2000. У него нет теории, кот о рая предп исывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определ енных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определе н ная философия или идеология би знеса и менеджмента. В российской практике стратегическое управление - это: симбиоз инту и ции и искусства высшего рук оводства вести организацию к стратегическим ц е лям; высоки й профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организ ации со средой (в том числе организ ующие и контролирующие процесс сбора, систематизации и анализа информа ции); активное включение всех р а ботников в реализации задач организации, в поиске наилучших путей достиж е ния ее целей. 3.2. Государственное регулирование фирмы в условиях рынка В современны х условиях происходит усиление государственного регул и рования и содействия развитию пред принимательства, меняются организац и онные формы взаимодействия государственных органов с суб ъектами частного бизнеса, происходят существенные сдвиги в целях, механ изме, аппарате упра в ления, в сочетании государственного и рыночного механизмов регулирования. Целью госуда рственного регулирования предпринимательской деятел ь ности является создание определен ных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в ц елом и стабильное участие предпринимателей страны в международном раз делении труда и получение от этого оптимальных выгод. Правительство каж дой страны имеет свои собственные цели на каждом конкретном этапе и доби вается их решения доступными ему методами и сре д ствами применительно к складывающейся экономиче ской ситуации в своей стране и в мировом хозяйстве. Все методы государственного регулирования, несмотря на их определе н ное разнообразие, как показ ывает анализ мирового экономического опыта, можно разбить на следующие группы: административное (и правовое) регул и рование, прямое и косвенное эконом ическое регулирование Хавина С.А. Основные тенденции развития государственного регулирования экономики за рубежом и в Росс ии. В сб. «Государственное регулирование экономики: мировой опыт и рефор ма в России (теория и практ ика)». Институт экономики РАН. - М .: 1996, С. 16- 55. . На стыке административных и прямых экономических методов регулир о вания н аходятся такие адекватные современной смешанной экономике формы госуд арственного регулирования к ак программно-целевой подх од См. Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и упра вление. (Введ ение). - М.: Сов. Радио, 1976. - 440 с. , проектное финансирование и кредитование Финансист. - 1997. - № 12. - С. 97. . Реализация общих и специальных целевых программ и проектов, намечающих ориентиры развит ия в какой-либо области, наряду с применением административно-организац ионных мер, подкрепляется соответствующими финансовыми ресурсами. К «косвенны м формам» экономического регулирования относится пров о димая государством политика в обл асти кредитно-финансовых, валютных, внешнеэкономических (в том числе там оженных) отношений, налоговых с и стем, амортизируемого имущества и др. Таким образом, государс тво, используя экономические интересы и стимулы, влияет на экономическо е поведение суб ъ ектов хо зяйствования, выступающих в качестве производителей и потребит е лей. В обобщенном виде в задачи государственного регул ирования входят: разработка, приня тие и контроль за законодательством, обеспечивающим пр а вовую основу и защиту интересов пре дпринимателей; повышение эффекти вн о сти государственного регулирования и снижение соответствующих издержек; ослабление прямых форм вмешательства и бюрократич еского контроля за де я тел ьностью предприятий; создание усл овий для свободной и добросовестной конкуренции на рынке, свободного пе ремещения товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдени ем правил конкуренции; обеспечени е товарно-денежного и бюджетного равновесия посредством финансовой, на л о говой, процентной полит ики и управления денежной эмиссией; сочетание т е ку щих и перспективных направлений развития экономики: структурно-инвест иционной политики и научно-технической политики; содействие долг о временному росту накопления капиталов и стабильному развити ю, сдержив а ние инфляции эк ономическим путем, снятие ограничений административного регулировани я хозяйственной сферы деятельности; обеспечение свободного передвижения рабочей силы и соблюден ия норм трудового законодательства и регулирования частного найма и по рядка оплаты труда; поддержание со циал ь ного равновесия и пр иемлемого для большинства населения уровня диффере н циации и распределения доходов и др . Ц ентр тяжести в этом регулировании переместился к активному у частию государства в организационно-хозяйственном регулировании прои зводства. Его основными задачами являются: - осуществление структурной перестройки производства, что пре дполаг а ет создание новых отраслей, ориентированных на экспорт, модернизацию тр а диционных отраслей и приспособлен ие их продукции к требованиям мирового рынка, переориентацию отдельных видов производств на мировые рынки в рамках международной специализац ии; - повышение конкурентоспособности продукции экспортных отраслей и отдельных видов производств; - поиск и использование возможност ей долгосрочного обеспечения пр о изводства гарантированными источниками поступления сырья, т оплива, пол у фабрикатов; - укрепление положения в приоритет ных и наиболее прогрессивных о т раслях экономики, ориентация их на обслуживание экспортного производства; - использование мер воздействия на процесс концентрации в ведущих о т раслях экономики, в том числе специализированных на экспорт, о существление мероприятий, направленных на укрепление организационной структуры кру п ных фирм, ра звит ие новых форм связей между ними и др. 3.3.Информационные системы уп равления фирмой в условиях рынка Одной из важнейши х задач управления является постоянное отслежив а ние адекватности структ уры условиям функционирования системы и ее пери о дическое совершенствование. Конкр етное содержание процесса совершенств о вания организационных структур начинают с анализа (ди агностики) существ у ющих с труктур и выявления проблемных областей. Цель анализа состоит в установ лении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее внешней и внутренней среды. Анализ достоинств и н е достатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального и с пользования. В свою очередь задача синтеза - определ ить число и состав стру к т урных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия. В эпоху информационных технологий важнейшим ресурсом управления являе тся информация. В этой связи крайне актуальной является задача разр а ботки различного вида инфор мационно-справочных, информационно-поисковых и экспертных систем. Оста вляя в центре процесса принятия реш е ния, такие системы позволяют максимально сократить долю рути нной работы, собирая и приводя в системный вид поступающие данные по изв естным и ранее апробированным схемам. Это позволяет всю совокупность ан ализируемых х а рактерист ик организационной структуры описать некоторым набором развив а ющихся информационных моделей. Вне зависимости от того, как получены т а кие модели - эмпирически или на основе формального вывода - статистика р е альной рабо ты обеспечивает возможность уточнять и выверять их, добиваясь заданной степени адекватности. Главный вопрос состоит в том, как корректно органи зовать развитие системы, апробацию и утверждение алгоритмов обр а ботки информации с целью оптими зации организационной структуры к новым условиям внешней среды. Хаотич ность информационных потоков во внутре н нем поле экономической системы часто не позволяет спр оектировать эффе к тивно д ействующую корпоративную информационную систему. Поэтому с о здание макета существующей информ ационной модели организационной структуры на этапе ее диагностики поз воляет оценить сложность многокрит е риальной многопараметрической задачи, диктующей необход имость детальной проработки всего комплекса характеристик системы упр авления с целью ее дальнейшего синтеза. Приступая к построению макета существующей системы движения и н формационных потоков, которые п редставляют собой «кусочные» звенья в г и потетической экономической системе, следует прежде вс его установить вза и мосвя зи между этими звеньями. Далее необходимо проанализировать устойч и вость и эффективность этих в нутренних связей. Следующий шаг - определение требов аний к будущей организационной структуре и оценка вариантов ее реорган изации. Эскизный проект новой организационной структуры создается на основе т ехнического задания (ТЗ). В нем укрупнено описываются управленческие и и нформационные взаимосвязи в системе. Необходимо отметить, что при проектировании функциональная орие н тация оправдывает себя дале ко не всегда. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, св язанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказо в, договоров и запросов потребителей, с ко м плексным решением проблем качества продукции. Сложнее всего управлять холдингом, когда при построении его оргструктуры значи тельную роль играют такие факторы, как юридическая, территориальная, тех нологическая неодн о родн ость подразделений. Бизнес-процессы внутри холдинга как единого обр а зования определяется орган изационной структурой, которая, как правило, н и где не прописана. Следовательно, оргструктуру и упр авленческие механизмы в холдинге необходимо создавать и фиксировать. П оскольку в нем могут отсу т ствовать даже «кусочные» звенья, можно воспользоваться матр ичным принц и пом построен ия оргструктуры, который позволяет установить официальную командную ц епочку как для функциональных взаимоотношений, так и для вз а имоотношений между дивизионами. Со здание данной структуры преследует цель одновременной координации про изводства товаров в каждой отдельно взятой стране или регионе и согласо вания взаимодействий на каждой товарной цепочке. Однако в этом случае мо жет быть нарушен принцип единоначалия, что может привести к потере коорд инации. В этой связи особенно эффективным может быть признан сетевой при н цип, предполагающий узкую специ ализацию подструктур. Создание внутр и корпоративной сети позволяет установить внутренние взаи мосвязи и коррект и ровать стратегические цели холдинга, разрабатывать и поддерживать единые кор поративные стандарты из Главной компании, и не только. Корпоративная сеть способна объединить процессы: планирования и управ ления производством и складскими запасами, финансового планирования, п роцессы материально-технического обеспечения и сбыта, учета обязатель ств и расчетов, ведения бухгалтерского и управленческого учета, эффекти вного ко н троля. При этом с истема управления холдингом должна получать результаты производствен ных планов, поставленных перед предприятием, а также фина н совые, бухгалтерские показатели. П оэтому управление предприятием нера з рывно связано с информационными технологиями, которые в с остоянии об ъ единить все п одразделения в целостный механизм. Примета последнего времени - перем ещение предпри ятий в виртуальное пространство Подробно о виртуальной экономике см работы: Кастельс Мануэль. Информационная эпоха: экон о мика, общество и кул ьтура, М.: ГУ ВШЭ, 2000, - 608 с. ; Паринов С.И. К теории сетевой экономики . – Новос и бирс к: ИЭОПП СО РА Н, 2002. - 168 с. . М одернизация в той или иной степени затрагивает как нижний уровень, состоящий из отде льных фирм, так и образуемые ими финансово-промышленные группы, междунар одные объединения, целые рынки. Примен е ние Интернет-технологий во внутреннем пространстве орга низаций, получи в шее самос тоятельное название: «Интранет», позволяет им повысить эффекти в ность своего функционирования. При создании новых сетевых форм организации, а также при модерниз а ции существующих, разработчики ориентируются на следующие основные п о тенциальные преимущества: 1. Внутрифирменное информационное пространство. 2. Экономия на перемещениях. 3. Коллективное формирование информационных ресурсов. 4. Внутрифирменная координация. 5.Сохранение принципа единоначалия при развитой системе делегиров а ния полномочий. Помимо экономии на издержках главный выигрыш сетевой организации сост оит в улучшении использования всех ее ресурсов, повышении гибкости и ада птивности к внешним и внутренним проблемам, повышение качества пр и нимаемых решений и как следс твие - более высокая конкурентоспособность. В высшей степени пластичные сетевые организации напоминают биос и стему, в которой возникают но вые ниши и тут же исчезают, конкуренты оказ ы ваются то впереди, то позади. Организациям приходится п остоянно видоизм е няться, жертвовать совершенством и приспособленностью к сложившемуся рынку и становиться пусть менее совершенным и приспособленным, но более гибким и и децентрализованными, уметь на самом пике успеха вовремя пров е сти «демонтаж» продукта или цел ого сектора и устремиться к новым целям. В результате наступления эпохи виртуальных организаций традиционные п одходы к анализу и проектированию организационных структур претерпева ют настоящую революцию, поскольку при сохранении ключевых функций упра в ления: планирование, учет , контроль и координация, радикальным образом в и доизменяется собственно процесс управления, вре мя принятия и реализации управленческих решений, активизируется проце сс обмена знаниями. Виртуал ь ная организация более управляема и менее чувствительна к воз действию адм и нистративн ых государственных структур, что особенно важно для России. За ключение Из выше сказа нного следует, что: Фирма - это ин ституциональное образование рыночной экономики, пре д назначенное для координации решен ий владельцев производственных ресу р сов. В противоположность рынку, фирма представляет собой п лановую или иерархическую систему, где все ключевые вопросы решаются со бственниками. Фирма конце нтрирует и через свою деятельность реализует практически все экономич еские интересы, возникающие в национальном хозяйст ве. Она являе тся местом приложения тр уда капитала и предпринимательск о го потенциала . Фирма генерирует как товары, так и покупательскую с посо бность для их приобретения. Современная ф ирма имеет многочис ленные сложные взаимосвязи с окружающей средой, и ее успех в значительно й степени зависит от того, кто и как регулирует и контролирует эти связи. Российские фирмы познавали богатство организацио нного оформления бизнеса в короткие сроки на основе теоретического зна ния и практического опыта зарубежных партнеров. Это сказалось на характ еристиках собственников и менеджеров, специфике структуры организацио нно-правовых форм как с о зд аваемых, так и реформируемых предприятий. Экономичес кая стабильность организации, ее выживаемость и эффекти в ность деятельности в условиях ры ночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствован ием и развитием. При этом совершенствов а ние организации должно осуществляться по принципу ад аптации к внешней среде. В настоящее время наиболее ярко прослеживаются факторы, определ я ющие не обходимость постоянного совершенствования и адаптации организ а ции. К ним относятся: рынок сбыта производимой или продаваемой проду к ции и вида услуг; финансовый рын ок; рынок труда; окружающая природная среда. Без учета этих факторов нево зможно планировать стратегию развития фирмы . Поэтому успех любого предприятия или системы управления за висит от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В пост оянном стремлении поддерживать соответствие системы управления услов иям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. В условиях динамичности современного производства и общества упра в ление должно находиться в с остоянии непрерывного развития. Чтобы это обе с печить, необходимо проводить исследования тенде нций и возможностей, ос у щ ествлять выбор альтернатив и направлений развития. Система управления предприятиями должна отвечать сов ременным р ы ночным условиям , а именно : обла дать высокой гибкостью производства; быть адекватной сложной технолог ии производства; учитывать серьезную конкуре н цию на рынке товаров (услуг); учитывать требования к уровню качества обсл у жи вания потребителей; принимать во внимание необходимость учета неопр е деленности внешней сред ы ; учитывать уровень развития информационных те х нологий и др. Сп исок литературы 1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск: Петроз а водский государственный университет, 2003. 2. Ансофф И. Стр атегическое управление. М.: Экономика, 1989. 3. Бабаев Ю.А. Т еория бухгалтерского учета: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. 391 с. 4. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для в у зов. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. 533 с. 5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспек т лекций. Таганрог: ТРТУ , 1997. 6. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Моногр а фия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244 с., п.2.1. В нутрифирменное упра в лен ие и управление фирмой как субъектом рынка. 7. Карпова Т.П. У правленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. 350 с. 8. Кастельс М . Информационная эпоха: экономика, общество и культура, М.: ГУ ВШ Э, 2000, - 608 с. 9. Касьянова Г. Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном» /[Касьянов а Г.Ю., Колесников С.Н.].- М.: Издательск о-консультационная компания "Статус-Кво 97", 1999 . 10. Козин Е.Б., Ко зина Т.А. Бухгалтерский управленческий учет на пищевых предприятиях. М.: К олос, 2000. 224 с. 11. Комплект фо рм стратегического планирования. // Международный эле к тронный журнал, www.rayter.com, 1998, № 3. 12. Коуз Р.Г. Прир ода фирмы. //Вехи экономической мысли. Теория потр е бительского поведения и спроса. Т.1. /П од ред. В.М.Гальперина.- СПб.: Экономическая школа. 1999. 13. Мельниченк о Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные эт а пы и современные тенденции. // Маркет инг в России и за рубежом. - 1999. - № 5. 14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: "Инфра-М", 2000. 15. Михалкевич А.П. Бухгалтерский учет на предприятиях зарубежных стран: Учеб. пособие. М инск.: ООО "Мисанта", 1998. 109 с. 16. Паринов С.И. К теории сетевой экономики. – Новосибирск : ИЭОПП СО РАН , 2002. – 168 с. 17. Поспелов Г.С ., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и упра в ление. (Введение). - М.: Сов. Радио, 1976. - 440 с. 18. Сажина М.А., Чибриков Г. Г. Экономическая теория: Учебник для вузов. - М.: Издательская группа Норма - Инфра-М, 1998. - 456 с. 19. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999. 20. Тейлор Ф.У. Научная организация т руда.- М.,1925. 21. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Иску с ство разработки и реализации страт егии. М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576 с. 22. Управленческий учет ( с элементами финансового учета) / Под ред. В. П а лия и Р. Вандер Вила. М.: Инфра-М, 1997. 480 с. 23. Файоль А. Об щее и промышленное управление.- М.,1992. 24. Федин М. Вы г отовы планировать стратегически? // http: //www. exmar. ru/articles/strategy. 25. Филинов Н. Б. Стратегический подход к управлению компанией. Матер и алы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998. 26. Финансист . - 1997. - № 12. - С. 97. 27. Хавина С.А. О сновные тенденции развития государственного регулир о вания экономики за рубежом и в Росс ии. В сб. «Государственное регул и рование экономики: мировой опыт и реформа в России (теория и пр акт и ка)». Институт эконом ики РАН. - М.: 1996, С. 16-55. 28. Хан Д. Планир ование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под ред. и предисл. А.А .Турчака Л.Г.Головача, М.Л.Лукашевича.- М.:Финансы и статистика, 1997.