Реферат: Эффективный менеджмент в условиях российской действительности - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 590 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ПЛАН страница 1. Ведение 1. Проблемы российского менеджмента в условиях рынка 2 1.1. Российское упра вление бизнесом 2 1.2 Эволюция управление бизнесом в рыно чных условиях 2 2. . Теоретическая часть 2. Методологические принц ипы формирования российского менеджмента 3 2.1.1 Концепция копирования западной теор ии менеджмента 4 2.1.2 Концепция адаптации западной теории менеджмента 4 2.1.3 Концепция создания российской теории менеджмента 4 2.2 Факторы , влияющие на формирование ме неджмента в России 4 3. Аналитическая часть 3. Эффекти вный ме неджмент в условиях российской действительности 5 3.1 «Успешные» предприятия» 5 3.2 Элементы стратегии 7 3.2.1 Наведение порядка 7 3.2.2 Идентификация своего продукта 8 3.2.3 Налаживание каналов сбыт а 10 3.2.4 Осовременивание управления 13 3.2.5 Создание внутренней системы мотивации людей 15 4. Выводы 4. Выводы 16 4.1 «Менеджмент роста» 17 4.1.1 Видение перспективы 17 4.1.2 Опора на собственные сил ы 18 4.1.3 Превращение обстоятельств в возможности 18 4.1.4 Ориентация на конкретные действия 19 4.1.5 Концентрация на главном 19 4.2 Перспектива 19 5. Рекомендации 5. Тем , кто еще не стал «успешным» 21 6. Заключен ие 6.Заключение 22 7. Приложение Таблица : «Предприятия г . Санкт-Пете рбурга , отобранные для анализа по критерию «успешности» 24 8. Литература Перечень используемой литературы 25 1. Проблемы российского менеджме нта в условиях рынка 1.1. Российское управ ление бизнесом Система управления бизнесом на протяжении ХХ века неоднократно менялась . Россия оказалась вне этого процесса . Переход к рыночным отношени ям объективно требует освоения тех приемов и методов управления , которые давно стали нормой на Западе . С чего начать ? Н а чем акцентировать внимание ? Попытаемся дать обоснованный ответ на эти вопросы . Общепризнанно , что промышленные предприятия являются основой любой экономики . За годы перестройки отношение к ним не однократно менялось . Первоначально их успех связывался с изменениями в макросреде . Предполагалось , что изменение отношений собс твенности , ликвидация распределительной системы и вертикали Госплан — министерство — пре дприятие заставят последних измениться и нача ть работать по-рыночному . Однако этого не произошло . Тогда акцент сместился в сторону мало го бизнеса . Рыночность малых предприятий не подвергалась сомнению . Была сделана попытка , через изменение мезоуровня , революционизировать социалистических неповоротливых производителей . Но и этот вариант н е был удачен . Внимание реформаторов вновь сосредоточилось на макроэкономических преобразованиях . Пройденные 10 лет показали , что одной ли берализации внешней среды бизнеса недостаточно для отечественных предприятий , привыкших к опеке , нужно еще что-то , что заставило бы их не выживать , приспосабливаясь , а а ктивно меняться и сознательно формировать сво е будущее . Для осуществления любых преобразований не обходимо понимать , что желательно получить и в чем состоят недостатки того , что им еется . Только в этом случ ае можно разработать рациональную программу действий . Отеч ественный руководитель таким знанием не облад ает . Более того , его видение управляемого объекта осуществляется не с рыночных позиций . Главным критерием успешности управления п редприятием в социалист ической экономике была исполнительность (четкое выполнение указаний сверху ), причем главным образом по количе ственным параметрам и календарным срокам . Рес урсы не принадлежали предприятию , они выделял ись «сверху» , и там же принимались решения относительно д ействий с ними (у станавливались нормы и сроки списания , санкци онировалось обновление , контролировалось текущее использование ). Поэтому реально осуществлялось упр авление производством , а не бизнесом (предприя тием как потребителем ресурсов общества ). По сут и дела нарушался основной экон омический закон — максимум результата с минимально возможными затратами . 1.2 Эволюци я управление бизнесом в рыночных условиях Ни одно «рыночное» предприятие такого себе позволить не может . Более того , именно необходимост ь опти мизации затрат и укрепления сво их позиций в меняющейся внешней среде явл ялось и является тем двигателем , который т олкает к изменениям , к поиску все новых методов управления бизнесом. Рассмотрим тот путь эволюционных измен ений , который прошел менеджмент во всех развитых странах на протяжении ХХ века . Понимание логики этих изменений поможет от ечественному руководителю найти правильный ответ на вопрос , какой должна стать система управления отечественными предприятиями . В начале века рынки не были насыщ ены , и система управления фирмой должна была научиться обеспечивать производство бол ьших количеств продукта с минимальными издерж ками (эпоха массового производства ). Главным ог раничителем успеха выступает производственная по дсистема , на ней менеджмент и акценти р ует своё внимание . Анализу подвергается каждое рабочее место и их взаимосвязь , активно используются достоинства стандартизации для техники и узкой специализации для раб отников . Сосредотачиваясь на поиске организационн ых резервов и ориентируясь внутрь пред п риятия , система управления обеспечив ает резкий рост производства при минимальных затратах . Массовый успех фирм , управляемых на эт их принципах , приводит к насыщению рынков сбыта и появлению новой проблемы для мене джмента . Главным ограничителем успеха стано вится сбыт . Переход к каждому новому этапу происходит как прибавление к дости гнутому ранее , а не как его отрицание . На новом этапе , этапе массового сбыта , сис тема управления учится взаимодействовать с вн ешней средой (пока только в лице покупател я ) и измен я ться . Появляется отдел маркетинга и подразделения НИОКР , отрабатыва ются методики изучения спроса и изменения продукта , что заставляет пересмотреть сложившие ся принципы организации производства . Объектом оптимизации становится технологическая цепочка опера ц ий , обеспечивающая выпуск бол ее разнообразного продукта при жестко контрол ируемом допустимом увеличении затрат . Постиндустриальный этап знаменуется новым усложнением внешней среды . Развертывание НТР , насыщение рынков и рост благосостояния общ ества усилива ют давление на фирмы со стороны внешней среды : ужесточаются требован ия к качеству продуктов , выдвигаемые потребит елями , появляются требования со стороны общес тва . Материальный капитал перестает быть осно вной ценностью , все большее значение придаетс я челов е ческому фактору и его творческому потенциалу , растет самостоятельность исполнителей . Акцент смещается в сторону со циальной составляющей . Система управления фирмой вновь усложняется . Используя новые методы работы с человеческим ресурсом , она наращив ает сво ю адаптивность , свою способно сть к изменениям . Четвертый этап развития , начавшийся в 80-е годы , пока не имеет устоявшегося назван ия , но суть происходящих изменений вырисовыва ется достаточно ясно . Они связаны , во-первых , с широким использованием информацион ных технологий , а , во-вторых , с глобализацией эко номики . Назовем его условно эпохой глобализац ии . Рамки внешней среды становятся значительн о шире , а предсказуемость изменений — мен ьше . Успешная работа бизнеса в этих услови ях требует от менеджмента приобре тения новых навыков . Решение этой проблемы связан о во многом с тем , что пройденный путь развития дал необходимые навыки и научил не только считать прирост прибыли , но и жертвовать ей в определенном интервале времени для укрепления критерия выживания фирмы. Таким образом , начало третьего тысячелети я ставит перед менеджментом развитых и по стсоциалистических стран совершенно разные задач и . Для первых — это научиться выживать в условиях , когда будущее предсказать невоз можно . Для вторых — овладеть накопленным о пытом развитых стран и осуществить « догоняющее развитие» . Понимая эту разницу , и следует действовать . 2. Методол огические принципы формирования российского мене джмента Переход к рынку выдвинул задачу формирования российск ого менеджмента . Его становление з ависит , во-первых , от уровня развития товарного п роизводства . Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству . Наличи е в Российской Федерации переходной к рын ку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-в торых , от уровня технического и технологическ ого развития общества . Так , революция в си стеме управления , произошедшая в 19 - начале 20 век а , была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству . Изменилась система управления и при переходе к конвей ерному производству . Меняется она и с пере ходом к новейшим автоматизированным и информа ционным технологиям . 2.1.1 Концепц ия копирования западной теории менеджмента Концепция копирования западной теории менеджмента . Она не учитывает особенностей рос сийского менталитета . России “надо брать модель менедж мента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...” Для овладения те орией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык . Зат ем , ничего не меняя , использовать д а нные положения на практике . Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумног о копирования западного опыта . Но она несе т и большую опасность . Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям Росс и и теории “монетаризма” , концепций “ шоковой терапии” , ваучеризации и т.д . Можно спрогнозировать новые потрясения , которые ждут Россию при осуществлении данной концепции. 2.1.2 Концепц ия адаптации западной теории менеджмента Концепция адаптации западной теори и менеджмента . Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности , т.е . не слепое копирование , а приспособление западной теории к современным российским условиям . При этом возникает в ажная проблема , какую из западных теорий м енеджмента мы будем адаптировать ? Сист емы управления Японии , США , Западной Европы сильно отличаются между собой . Какой из данных вариантов принять за аналог ? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию , учитывающую специфические особенности , усл овия функционирования э к ономики , уров ень социально-экономического развития данных стра н , ментальность их жителей . Здесь целесообразн о вспомнить слова М.Вебера : “Капитализм западн ого типа мог возникнуть только в западной цивилизации” В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока , мелкое воровство , низкое качество продукции – стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня . Исход я из этого , в систему национального менедж мента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями , “н е сунами” , вводить новые методы повышения качества. В результате адаптированные теории , слабо учитывающие специфику российской действительнос ти , не смогут дать российской экономике то , что от них ожидают. 2.1.3 Концепц ия создания российской теории менеджмент а Исходит из полного учета особенностей российской мент альности с использованием аспектов мирового о пыта управления . При этом невозможно ни сл епое копирование западного и восточного опыта , ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмен та . И перво е , и второе одинаково неприменимо . Необходимо отметить , что еще А.Маршалл утверждал , что : “ Экономическая наука это не совокупност ь конкретной истины , а лишь орудие для открытия конкретной истины” . На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент . Поэтому , российский менеджмент должен иметь свое специ фическое содержание , формы и методы управлени я , соответствующие специфике российского менталит ета. 2.2 Факторы , влияющие на формирование менеджмента в России Рассмотрим особенности современной отечественной сист емы управления . Обращает на себя внимание отсутствие единицы оптимизации . Мы уже указыв али на то , что это обстоятельство прямо влияет на формирование той позиции , с к оторой принимаются управленческие решения . Одн а ко данное явление имеет более глубокие последствия . Отсутствие требования оптимизации делает систему инфантильной , ей не надо изменяться , так как она может работать с любым уровнем отдачи . Становится не нужна информаци онная база о затратах и результатах , и руководители лишаются важного инструмен та выявления «болевых точек» , то есть опре деления мест , где имеют место рассогласования между составляющими системы . В результате изменения носят случайный характер и зачас тую не влияют на конечный результат . Между тем , именно требование оптимиз ации составляет основу первого этапа , когда система управления училась выживать , используя только внутренние резервы , осуществляя посте пенные улучшения . Все остальные этапы развива ли эту способность , учитывая внешнюю среду . Б ез исправления этой «специфики» движение вперед невозможно . Заимствование самых прогрессивных методик изучения рынка , создание самых благоприятных условий для отдела м аркетинга не дадут высоких результатов , так как не будут поддержаны системой управлени я, в которой руководители говорят каждый на своем языке , отсутствуют общепонятн ые сводки об экономических результатах деятел ьности предприятия и должный контроль над доходами и расходами . Следующая особенность российской системы управления бизнесом связана с тем , что в ней никогда не выделялся основной фа ктор успеха , основное стратегическое преимущество , без достижения которого нельзя выжить . Н ет такой традиции , нет потребности , нет на выков выполнения такой работы . В условиях , когда не ясно , куда плы вет кора бль , любой ветер становится по путным . Потому закономерно , что используются р азрозненные «улучшения» , не дающие ощутимых р езультатов . Чаще всего ориентируются на рост объемов сбыта , считая , что уж рост объ ема производства можно обеспечить всегда , то есть и с ходная точка имеет вн ешний характер , но реальная логика иная . З ная , что ценит потребитель , обеспечиваем произ водство продукции соответствующего качества , что и позволяет при правильной организации п роцесса реализации наращивать сбыт . Таким обр азом , внутре н ние действия подкрепляют внешние . Обеспечение успеха на втором эта пе происходит за счет усложнения уже отла женной системы первого этапа . И , наконец , последняя особенность рассматр иваемой системы управления связана с использо ванием организационной культуры . В социалист ической экономике организационная культура актив но использовалась , она была хорошей поддержко й неэффективных решений и действий , осуществл яемых во имя будущего благополучия . Она по зволяла гордиться нашими «успехами» и своими «передовыми предп р иятиями» . Отказ от этих ценностей и нарастание беззакония в области оплаты труда и решений воп росов собственности подорвало и без того хрупкое единство администрации с рабочими . Ре зультат — рост социальной напряженности , сни жение инициативы и мотивации к в ысокопроизводительному труду , кризис доверия . Все это может стать серьезным тормозом столь необходимых преобразований. 3.Эффекти вный менеджмент в условиях российской действи тельности Рассмотрим , как на практике современные российские п редприятия сумели о рганизовать эффективное управление , базирующееся на опыте Востока и Запада , с учетом русской ментальности , по зволившее адаптироваться и успешно функционирова ть в условиях формирования рыночных отношени й в России . Для примера рассмотрим опыт некоторых пр едприятий Санкт-Петербурга . Предварительное изучение региональной промышленности позволило включить в список успешных предприятий сле дующие (см . Приложение ). 3.1 «Успешн ые» предприятия Наверное , многим руководителям будет тяжело согласиться с тем , что в м омент начала ра зрушения плановой экономики все предприятия попали в одинак ово сложную ситуацию . У тех предприятий , к оторые попали в список успешных , могут ска зать нам , ситуация была специфична . Скажем , хорошая конъюнктура , обусловленная разницей цен на вну треннем и внешнем рынках . И ли обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды . Или близость руководства к источникам государственных денег . Или еще что-нибудь . Например , “Хлебный дом” делает хлеб . Его в сегда покупали и будут покупать . Действительно покупали и будут покупать . Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось п очти на 30 процентов . И делал его тогда “Хлебный дом” на печах , которые пережили л енинградскую блокаду . Или , скажем , завод СПУ . Построен за счет кредита , полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых . Отличный зав од , строили финны , напичкан новейшим оборудова нием . Когда завод построили , оказалось , что его продукция вообще никому не нужна . П отому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов , которые , как известно , стоят . А кредит-то надо было отдавать . У достроечной стенки “Б алтийского завода” в 92-ом год у стоял атомный ракетный крейсер “Петр Ве ликий” . Гордость росси йского военно-морского флота . Его строили по государственному зака зу , на государственные , соответственно , деньги . Денег не стало . А еще “Балтийский завод” должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту , подписанному еще бывшим ССС Р с еще бывшей Г ДР . Цена одн ого судна по контракту была 12.5 млн . марок . При стоимости одного только комплекта обор удования на начало 92-го года 22 млн . Завод “Красный Выборжец” всю жизнь , помимо прочего , производил монетную ленту . Ту самую , из которой чеканили копейки и рубли . Потом десятки рублей . Потом “полтинники” и “сто льники” . А потом в России перестали делать монеты . Вообще . Возьмем “Первомайскую Зарю” или фабрику им . Володарского (теперь - ”Фабрика одежды Санкт-Петербурга” – ФОСП ). Один из руководителей , сказал , что еще “при советской власти” считал , что легкая пром ышленность в России не нужна . Не беремся определить , нужна или не нужна России легкая промышленность . Но точно можем сказа ть , что когда либерализовали импорт , предприят ия легкой промышленности легче вс е го было бы закрыть . У “Русских самоцветов” в 91-ом 52 процента объемов сос тавляли обручальные кольца . Потому что кольца эти покупали связками и коробками – в целях накопления , как говорится . Теперь кольца покупают только на свадьбы , да и тех стало намного меньше , чем раньш е . Плюс совершенно абсурдный налог с прибы ли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке . Знаменитый теперь на всю страну пивов аренный завод “Балтика” строили 12 лет . Оборудование , изготовлен ное в братской Чехословакии , все эти г оды пролежало на стройплощадке . Новый директор завода начал с того , что менял ржавые трубы , по крохам собирая на это деньги . А потом , чтобы получить кредит на покупку сырья – денег у завода не было , – ему пришлось заложить весь завод . И даже тот банк , кот о рый давал кредит , был уверен , что завод его не вернет . А еще есть завод “З везда”, который изготавливал дизе льные двигатели для боевых кораблей и под водных лодок , судостроительная фирма “Алмаз” , которая произв одила быстроходные ракетные катера и десантны е корабли на воздушной подушке , Завод турбинных лопаток , который делал и делает лопатки для энергетических турбин , ЦНИИ тех нологии судостроения ... У руководителя любого из названных пр едприятий , без сомнения , нашелся бы миллион объективных причин того , что они неус пешны . Но эти предприятия успешны . Почему ? Да , в начале 90-х внешняя среда в одноча сье стала агрессивной . Но , как не крути , у каждого предприятия были внутренние возм ожности . Пусть в каких-то пределах ограниченны е , но они были . И прежде всего пот о му , что предприятиям была предост авлена свобода . И все управленческие решения , которые руководители хотели принимать – могли приниматься , и если они не приним ались – это было уже решение внутреннее . “Все зависит от меня” – в этом суть того выбора , который сделали “успешные” . “Успешные” приняли новую ситуацию как данное . Как то , с чем надо работать . “Если нет никого , кто может сказать , что будет после того , как вы начнете движен ие , единственное , что остается – ориентироват ься в процессе” – вот что стало сте ржнем их философии управления. 3.2. Элемент ы стратегии Анализ р аботы «успешных» предприятий позволил выделить пять элементов стратегии их менеджеров на данном этапе : 1. наведение порядка , 2. идентификация своего продукта , 3. налаживание каналов сбыта , 4. осовременивание упра вления , 5. создание внутренней системы мотивации людей . 3.2.1 Наведен ие порядка Вопрос “с чего начат ь ?” , задает себе , наверное , любой руководит ель , осознавший необходимость перемен . Менеджеры успешных предприятий ответили на н его так : все они начали с наведения поряд ка . Под наведением порядка понимается несколь ко вещей . Главные из них – это устано вление нормальной производственной и трудовой дисциплины , наведение порядка в буквальном смысле слова , и , наконец , изменения в управ лении финансами . Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли , что избавиться от складыва вшегося годами отношения работников к своему предприятию в духе “общее – значит ничье” не удастся , если использовать только строгости и увольнения . Необ ходимо было изменить культуру производственных отношений и поэтому одна из самых первых вещей , которые сделали многие из “успешных” – попытались изменить отношение людей к пред приятию через наведение порядка в самом п рямом смысле слова – в помещениях , цех а х , на территории . Совершеннейший беспорядок был в управлени и финансами и бухгалтерском учете . Точнее , порядок был , конечно . Но приспособленный к другим условиям , другим требованиям , другим задачам . Нормальную систему управления финансами п ришлось создава ть на ходу , на ходу же занимаясь ее автоматизацией . На “Хлебном Доме” и “Красном Выборжц е” начали с того , что опе ративно организовали четкую компьютеризированную систему учета . Сейчас в памяти центрального заводского компьютера есть все данные , начи ная о т приема заказа до отгрузки продукции потребителям . Впрочем , автоматизация уче та давно стала общим местом на успешных предприятиях . Характерной особенностью подавляющего больши нства предприятий было практически полное отс утствие финансовой субординации . Э ту ситу ацию надо было ломать , поэтому на какое-то время “успешные” директора стали контролиров ать практически каждый платеж , лично подписыв ая все платежные поручения . С желания разо браться с тратами и поставить их под жесткий контроль начался процесс пост е пенного внедрения нормальных процедур упр авления финансами с составлением бюджетов , оп ределением лимитов затрат различных служб и установлением границ самостоятельности в при нятии финансовых решений для их руководителей . Производственную дисциплину наводи ли не палочными методами , а пытаясь изменить отношение работников к своему предприятию , вн едряя иную культуру отношений , всячески демон стрируя , что так как раньше – уже не будет . Итак , во-первых , “успешные” начали с на ведения порядка в производственных от ноше ниях , в финансах и во внешнем виде пре дприятия . Во-вторых , они постарались сделать это окончательно . Наконец , в-третьих , они наводят порядок так , чтобы он постепенно превращался в культуру . 3.2.2 Идентиф икация своего продукта Тяжело и зменить в созна нии людей то , что н е производство главное в организации , а сб ыт , что надо делать не то что можем , что делали десятки лет , а то , что ну жно покупателю . При этом надо понимать , что возможност и организации тоже изменились . У нее появи лась свобода – свобода пр оизводить т о , что она считает нужным производить . Сво бода , естественно , ограниченная тем , что органи зация должна была действовать в рамках за данных всей историей ее существования огранич ений – имеющихся производственных возможностей , сложившегося имиджа , с уществующего уровня квалификации персонала , месторасположения . Так в организациях начался мучительный процесс самопознания и самоидентификации себя как производителя чего-то полезного . Совмещен ия того , что они могли и хотели делать с тем , что было необход имо потреб ителю . “Кто мой покупатель” , “что я ему продаю” , “на каких рынках я работаю” – вот те вопросы , на которые требовалось получить незамедлительные ответы . Слово “мучите льный” мы использовали не случайно , это не преувеличение , потому что взять тайм- а ут на то , чтобы обо всем этом подумать , было невозможно . Началась перестройка на ходу , длительная , методом проб и ош ибок . Первым шагом в ней стало сравнение той продукции , что уже производилась , с тем , что продавали другие . Сначала это ста ли делать произв одители потребительских т оваров , столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта . Фабрика им . Володарского (так раньше н азывалась ФОСП ), в свое время , производила лучшие мужские костюмы на Северо-Западе России . И даже , когда на свою продукцию пришлось посмот реть другими глазами , после того как пустые раньше полки магазинов стали запо лняться импортными товарами , у руководителей фабрики не сложилось впечатления , что она катастрофически непригодна для того , чтобы ее продавать . В принципе . А вот для того , чтобы к аждый день продавать ро вно столько , сколько фабрика может производит ь , необходимо менять модели , технологию , сокращ ать сроки переналадки оборудования . На ЛОМО до начала реформ военные заказы составляли почти две трети выпуска , остальное гражда нская продук ция : фотоаппараты , кинопроекционна я техника , оборудование для телевидения , аппар атура для концертных залов . Сравнение собстве нной продукции с импортными аналогами , появив шимися на российском рынке , оказалось не в пользу ЛОМО . Оценив , где есть возможность п рорваться на рынок , прежде все го в приборах высоких технологий : в лазерн ых приборах , в приборах ночного видения , п роизводство того , где никаких шансов не бы ло , стали ликвидировать . Чтобы понять , что нужно менять , успешн ым предприятиям пришлось срочно увел ичива ть поверхность соприкосновения с рынком . Мето ды для этого они использовали самые разны е , – заказывали маркетинговые исследования , п одключались к мировым сетям информации , участ вовали в ярмарках и выставках – смотрели , думали , анализировали , понимали. ФОСП открыла свой первый магазин именно для того , чт обы посмотреть самим , минуя мнение других магазинов , как рынок реагирует на производиму ю ими продукцию . На “Балтийском заводе” , когда там осознали , что так , как раньше строить суда нельзя , организо вали службу закупок и маркетинга . Задаче й службы является отслеживание ситуации на мировом рынке судостроения , анализ тенденций развития тех или иных видов перевозок , тех или иных типов судов , охват рынков по производству того или иного оборудовани я . Хотя конъ юнктурная группа на “Русских самоцветах” появилась почти двадцать лет назад , такого влияния тогда , конечно , она на прин ятие решений не оказывала . Сейчас эту груп пу усилили и именно от нее поступает руководству ключевая информация о том , в к аком регионе , чт о и как продается . Кстати говоря , за последние несколько лет ассортимент продукции “Русских самоцветов” увели чился в четыре раза и сейчас составляет почти 3000 изделий – больше , чем раньше вы пускали все ювелирные заводы бывшего СССР. Анализ ситуации на рын ке показал , что в борьбе за потребителя можно вы играть , только резко изменив качество своей продукции . И за него стали бороться все ми доступными средствами . Во-первых , постарались задействовать человечес кий фактор качества . Были использованы все организац ионные механизмы : выгонять тех , кто некачественно работает , объяснять , разъясня ть , контролировать , наказывать . Самое тяжелое б ыло объяснить , что , так как делали раньше – работать нельзя . Что качество товара – это не то , что о нем думает производитель , а т о , что о нем думает покупатель . И если покупатель хоче т , чтобы ему на пиджак вместо пуговицы пришили амбарный замок , нужно быть готовым пришить амбарный замок . Одновременно стали бороться с причинами низкого качества продукции технико-технологическ ого поря дка : начали использовать западную технологию и ноу-хау , покупать импортное оборудование , использовать западные проекты , запад ные комплектующие , западное сырье – если не найти качественное свое , российское . “Балтийский завод” строил гражданские коммерчески е су да по одним правилам для внутренних потре бителей и по другим правилам – для в нешних . Когда экономика стала открытой , всем , в том числе и отечественным пароходствам , потребовались высококачественные нормальные кораб ли . То есть корабли , имеющие высокие т ехнические качества , высокую залоговую с тоимость для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота . Пароход ства , осознав это , перестали покупать то , ч то завод делал для внутреннего рынка . Приш лось применить такую не самую красивую , но де й ственную меру , как отказ о т проектирования судов российскими проектно-конст рукторскими бюро . Потому что основа качества в проекте . Поиск своего места на рынке заставил “успешных” четко позиционировать свою продук цию . А для этого было необходимо определит ь , кто является их потребителем . “Мы перестали работать на среднего по требителя , стали работать на человека , который фактически существует” . – Этот принцип с тал отличительной чертой успешных предприятий . На заводе “Балтика” была выработана и реализована с пециальная стратегия по раскрутке своей торговой марки . Поэтому в 1992 году появилос ь первое пиво “Балтика” , а на бутылке была фирменная этикетка . “Мы объявили о се бе , мы не стали на этикетке это мелко писать , чтобы , не дай Бог , никто не заметил . Наоборот, мы объявили : “Мы – “Балтика” , вот наш продукт . К слову : с ейчас доля “Балтики” на петербургском рынке пива составляет больше 60 процентов , а начи нала она в 91-ом с 15. “Русские самоцветы” во главу угла своей конкурентной с тратегии поставили сохранение пет ербургского стиля , оставшегося от старших поколений . Сейчас на судостроительной фирме “Алмаз” основные марке тинговые усилия сосредоточены на том , чтобы их знали и ценили как производителей б ыстроходных катеров любого класса и назначени я . Во многом это уда ется : “Сейчас н ас везде знают и знают , что если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но , прав да , подороже ), то едут к нам и заказыва ют у нас” . Надо сказать , что “успешные” ведут себ я очень гибко . И , если это необходимо , не стесняются выходить на рынок п од торговыми марками своих партнеров . Так , напр имер , поступают на ЗТЛ , продавая один из специальных вид ов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы – известного производителя проката черных металлов . Как и везде и во всем , “успешные” действуют м етодом проб и ошибок , пока на чем-то не остановятся . В конечном итоге у них сложилось четкое представлен ие о том , что они продают , кому продают , на каких рынках продают и что надо сделать , чтобы продавать больше , чем до сих пор . Но вот что качественно отл и чает “успешных” от всех других . Во-первых , они не защищаются от конкур ентов , а стремятся бороться с ним и за потребителя на равных . Во-вторых , основным инструментом борьбы за потребителя избрали качество . В-третьих , выбрав конкретный сегмент рынка , опре делив свою нишу , не хотят туд а никого пускать , хотят завоевать ее всю , не довольствуются малым . В-четвертых , очень внимательно следят за тем , что происходит вокруг , обращаются на Запад в поиске того , что там уже пр ойдено , чтобы научиться лучшему и не сдел ать те ошибки , которые там уже сде лали . 3.2.3 Налажив ание каналов сбыта “Успешных” принципиально отличало то , что они сразу стали формировать активную систему сбыта своей продукции . После распада системы государственной тор говли возникла дыра между торго влей и производителями . Магазинам было интереснее п родавать импортные товары , товар они соглашал ись брать только на реализацию , их ценовая политика была , мягко говоря , неочевидна . Для очень многих откровением оказалось , что для того , чтобы что-то продать торговле , мало , чтобы товар был качест венным и нравился конечному покупателю . Надо удовлетворять требованиям торговли . А ей оказались нужны скидки , отсрочки , своевременная поставка товара , работа по выходным и д о глубокой ночи , ассортимент , малые партии , б ыстрая смена номенклатуры , следовани е за модой . И здесь принципиальное отличие “успешных” состояло в том , что они по шли торговле навстречу . “Фабрика , чего она никогда не делала , пошла в магазины . Человек , которого мы поставили на сбыт , шел в магазин или п риглашал человека из магазина на склад и говорил : “Дорогой , возьми у меня эту продукцию . Ты ее продашь , ты получиш ь прибыль , чем тебе помочь ?” , – расска зывают на ФОСП . “Русские самоцветы” в самое тяжелое время , сами не имея денег , тем не менее давали ювел ирным магазинам отсрочку , потому что п онимали : потерять торговлю – значит потерять все . “Хлебный Дом” , как и “Балтика” , стал торговать практически круглосуточно , взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам , причем , стараясь сделать ее максимально д ешевле . Торговля стала “кормильцем” успешных пред приятий и они , как это было не трудно , изменили свое отношение к ней . При вс ем при этом , “успешные” открывают свои фир менные магазины или , скажем , как “Балтика” – пивные рестораны , однако это , в больш инстве случаев , носит характер полигона для оценки восприятия покупателями новых това ров , отработки ценовой и ассортиментной полит ики , и , в какой-то мере , способствует укрепл ению престижа их торговой марки . Предприятия , которые производят продукцию промышленног о назначения , оказались несколько в иной ситуации . Поэтому первое , что с делали “успешные” – это постарались не п отерять своих традиционных клиентов , действуя по правилу “старый клиент – лучший клиен т” . Для этого они постарались укрепить свя зи с ними , пред л ожив им новые услуги . Например , на “Звезде”, где раньше только изготавливали новые дизели , начали осуществлять их ремонт и сервисное обслуживание , и это стало новым направлением в деятельности завода . Укрепив , насколько это было возможно , контакты с трад иционными клиентами , и не желая при этом смириться с сокращением производства , “успешные” попытались проанализиро вать ситуацию и определить , кто еще может быть их потенциальным потребителем . Исходили они при этом – и это был револю ционный шаг , – прежде вс е го и з того , платежеспособен ли этот потенциальный клиент , независимо от того , в какой об ласти он работает . Институт технологии судостроения ( ЦНИИ ТС ) теперь тож е разрабатывает оборудование не только для судостроителей , но и для деревообрабатывающей промыш ленности , целлюлозно-бумажной . Завод “ Звезда” , рань ше работавший только на военно-морской флот , теперь делает дизели для железнодорожников и автономные дизельгенераторы для газовиков . Очень важно , что в плане продаж “у спешные” перестали капризничать , быст ро п оняв , что главное – это чтобы покупатель платил деньги. Большинство из “успешных” поиск платеж еспособных клиентов привел к осознанию необхо димости выхода на внешний рынок . Но рынки эти жестко структурированы и очень конку рентны . Они складывались годам и и потр ебитель сильно привязан к торговым маркам . Да и привычная стопроцентная предоплата та м не очень-то проходит . Понимая , что вход на внешние рынки чрезвычайно сложен , “успеш ные” применяют самые разнообразные способы ре шения этой проблемы . “Балтийском у заводу” для того , чтобы получить заказ ы на постройку судов от европейских судов ладельческих компаний , потребовалось не только использовать западные проекты и западное ж е оборудование и материалы для обеспечения необходимого качества . И не только наладить взаимодействие с брокерскими фирмами , з анимающимися продажей судов – оказалось , что есть и такие . Основной проблемой была организация финансирования строительства кораблей по обычной для зарубежных клиентов схеме “корабль построен – деньги получены” . Эт у проблему на заводе решали самост оятельно , проработав всевозможные финансовые схем ы и вот уже два года работая по о дной из них , с использованием гарантий зап адных правительств и связанных кредитов . На ЛОМО еще в 92-ом году почувствовали , что емкос ть россий ского рынка для их продукции очень мала . И поняли , что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить п редприятие . Сейчас эту задачу решают двумя путями . Во-первых , продвижение готовых изделий , в частности , медицинской техники , на рынки Азии , Латинск о й Америки , арабских стран . ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике , проводимы х в тех регионах , дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах . На Запад ЛОМО продвигает микроскопы и свои технологические возмо ж ности , нап ример , изготавливая по заказам ведущих оптиче ских фирм мира ряд оптических деталей . Над о отметить , что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует в озможности имиджевой рекламы и public relations и сейчас в мире предприя т ие знают зна чительно лучше , чем раньше . Даже из сотруд ничества с известнейшей консалтинговой компанией Маккинзи здесь сумели извлечь пользу и в этом отношении – ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России и об этом в западной прессе писали очен ь много . На ЗТЛ прекрасно отдают себе отчет в том , что те небольшие заказы , которые завод получил от ведущих энергомашиностроительных корпораций мира , не определяют экономики предприятия . При том , что уровень требований к качес тву значительно выше , чем все гда сущес твовал в России . И поэтому на ЗТЛ любы ми средствами , под жесточайшим контролем личн о директора пытаются выполнять очень важные в плане развития заказы . А параллельно – готовят завод к сертификации , заменяют , где это необходимо , оборудование , осва и вают систему автоматизированного проектирова ния . Поиску сильных партнеров за рубежом – и квалифицированных посредников , и прямых покупателей , – предшествовала , обычно , больша я работа , направленная на то , чтобы предпр иятие узнали на Западе . Тот же “Красный Выборжец” , например , провел интенсивную рекламную кампани ю , ориентированную на зарубежных потенциальных клиентов , которая стоила немалых денег . Вооб ще необходимо заметить , что те службы успе шных предприятий , которые занимаются продвижением продукции на за рубежные рынки , находя тся , по сравнению со всеми остальными , на привилегированном положении . По крайней мере , их выставочные и рекламные бюджеты стара ются даже в самых сложных ситуациях , по возможности , не ограничивать . Впрочем , по др угому и не может быть – ведь , например , “Звезда” в России продает только 30 процентов продукции , и , если бы не экспорт , предприят ие “тоже лежало бы , как другие” . Одна из важнейших задач , которую должн ы были решить “успешные” – это изменение системы ценообразования . Быстро поня в , что цена является мощнейшим инструментом с бытовой политики , к ценообразованию стали под ходить очень внимательно , пробуя различные ва рианты , с тем , чтобы увеличить объемы прод аж и иметь максимально загруженное производст во . Многие из “успешных” работают с минимальной рентабельностью , иногда даже со знательно идут на убытки , если это необход имо для сохранения за собой старых рынков или завоевания новых . К примеру “Балтика” полгода прод авала емкостное пиво в кегах (специальные бочки для баров ) себе в убыток. Из-за того , что почувствовав потенциал этого се гмента рынка , заказывало пиво под своей то рговой маркой и по своей рецептуре в Финляндии – до тех пор , пока не смогл а организовать производство у себя . Но главное , пока есть возможность прои зводить дешевле п отому , что какие-то и з используемых ресурсов дешевле , “успешные” п ытаются заработанные деньги пустить на развит ие производства , приобретение менее материало -, энерго - и трудоемкого оборудования и технолог ий , позволяющих повысить производительность труда и эффективность производства Здесь же надо обязательно сказать про формирование служб сбыта . Основной проблемой для “успешных” было найти людей , которые смогли бы внести в работу этой служб ы новое содержание . Для служб сбыта стали искать людей , которым была не безразлична ситуация на предприятиях и которые были в состояни и самостоятельно мыслить . Всех людей в слу жбу сбыта “Первомайской Зари” взяли с производства , почти полностью заменив ими тех , кто работал там раньше . Взяли людей , которые привязаны к фабрик е и любят платья . Службам сбыта на успешных предприятиях стараются создать максимально благоприятные ус ловия , обеспечивая их техникой , выделяя средст ва на обучение , в том числе за рубежом , назначая большую , по сравнению с другими , заработную плату . И опя ть в том , что делают “успешные” , вроде бы , нет ничего особенного . Но есть ряд очень важных отличий . Во-первых , как и во всем , в сбыте проводят активную политику и ориентированы не на сиюминутный выигрыш , а на перспек тиву – отсюда стремление поддерживать к онтакты со старыми клиентами , наладить взаимодействие с торговлей , обучать персонал службы сбыта . Во-вторых , прилагают очень большие усилия для “раскрутки” своей торговой марки , дел ая это одним из основных элементов своей маркетинговой политики . В-третьи х , не делят рынки на вн утренний и внешний . Легко мыслят о выходе на иные рынки , ищут их и борются за них . Всякое столкновение с иной реально стью – в частности , с западной – вос принимают как возможность не просто заработат ь , но чему-то научиться . В-четверт ых , понимают значение службы сбыта и конкретных людей там работающих , специально подбирают туда людей , создают им , несмотря ни на что , “тепличные” услови я . В-пятых , они не капризны , но начиная производить новый вид продукции , стараются делать так , чтобы о н соответствовал ос новному профилю деятельности предприятия . 3.2.4 Осоврем енивание управления Осовременива ние управления “успешные” начали с того , ч то стали подбирать новую команду управляющих . Создавать команду по-новому пришлось потому , что поменялись з адачи .. Понимая , что умения работать в новых условиях нет ни у кого , “успешные” , в отличие от многих знакомых нам директоро в , не боялись менять людей до тех пор , пока не найдут подходящего . Если человек занимает какой-то ключевой пост , он долже н на нем от рабатывать . Если он не отрабатывает , то должен уходить , независимо от заслуг . “Каждый на своем участке должен быть на голову выше , чем я , иначе он не нужен” – такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора л юдей в свою команду .. Круг высших руководителей , участвующих в выработке стратегических решений , на успешны х предприятиях постарались сократить . Например , на “Балтике” раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы , начиная от стратегических и кончая т ем , куда заб ить гвоздь . Сейчас в правлении осталось че тыре директора по направлениям плюс генеральн ый директор . Таким составом правление собирае тся раз в неделю , по понедельникам , а д альше каждый организовывает свою работу так , как считает нужным . Многие полномочия “успешные” делегирова ли на низшие уровни управления . Поняв , что пять-шесть человек высшего руководства ситуа цию не удержат , начали делать так , чтобы ответственность спускать постепенно все ниже и ниже . Если попытаться как-то определить линию ру ководителей успешных предприятий в о тношениях с подразделениями , то ее можно с формулировать так : максимум самостоятельности при жестком контроле . В каком-то смысле , на успешных предпри ятиях занимаются стимулированием предпринимательства , предоставляя руко водителям подразделений возможность самостоятельно решать многие вопро сы , начиная от производственных и кончая к адровыми . Например , ЛОМО сейчас разделено на комплексы , в каждом из которых есть собственный марке тинг , разработки , производство , снабжение . При мерно по такой же схеме работает “Алмаз” . В ЦНИИ ТС реализована другая модель . Там большинс тву подразделений , имеющих определенный предметно- замкнутый цикл , открыты расчетные счета . Свою финансово-экономическую деятельность они ведут достаточно самостояте льно , у руководителей этих подразделений есть доверенность от генерального директора на заключение договоров . У каждого из подразделений есть договор с управлением института , в котором определе но , какую сумму они должны перечислить в “общий котел” . Вне за висимости от принятой модел и построения взаимоотношений с подразделениями , руководство предприятий старается тщательно со блюдать правила игры , без нужды непосредствен ным управлением подразделениями не занимаясь и всячески подчеркивая их самостоятельность. В тоже время , деятельность подразделений очень жестко контролируется . На ЛОМО для этого вве дена система бюджетов , которые комплексы долж ны ежемесячно защищать на правлении . В ЦНИИ ТС строго контролируют полноту и своевременность выпол нения обязательств по дразделений перед ин ститутом . Тех , кто с такими обязательствами не справляется – “санируют” , а неэффективн ые или бесперспективные направления – безжал остно закрывают , увольняя людей . Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем , стратегический маркетинг , который оставлен на высшем уровн е управления . В результате в ЦНИИ ТС , н апример , вся тематика , финансируемая из госбюд жета , а это , ни много ни мало , примерно 30 процентов от объема работ , идет через дирекцию института . Ан а логичная сит уация и на ЛОМО , где по настоящему мар кетингом занимаются генеральный директор и тр и его заместителя . Руководство контролирует в се экспортные заказы , в частности – поста вку спецтехники на экспорт через “Росвооружен ие” . Кстати говоря , и служба к аче ства на ЛОМО централизована , в комплексы е е не отдали . Еще один важный момент . Несмотря на до сих пор бытующее мнение , что в н ынешних условиях планировать невозможно , на у спешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении такой и нст румент , как финансовое планирование . Сейчас аб солютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты . После того , как бюджет сбалансирован п о поступлениям и расходам , его можно испол ьзовать для делегирования полномочий и расп ределения ответственности между подразделени ями и должностными лицами , определяя лимиты затрат , за пределы которых они не имеют права выходить . Вот что отличает управление на успешн ых предприятиях : Во-первых , понимая , что задачи изменились , меняют руково дителей верхнего звена на тех , кто может работать от задачи . Во-вторых , создают поле для самостоятельно сти подразделений и их руководителей , но “ отпуская” их до определенного предела , сохран яя реальные рычаги централизованного управления . В-третьих , испо льзуют механизмы планир ования для установления ориентиров , согласования действий и контроля . 3.2.5 Создани е внутренней системы мотивации людей Любые пр еобразования в организации возможны только то гда , когда люди на предприятии готовы рабо тать в соответств ии с реализуемой стр атегией . Но этого очень тяжело добиться . Н е случайно от “успешных” директорами наиболее часто звучат не слова “сбыт” или “бю джет” , или “инвестиции” , а слово “менталитет” . То , что хочет любой директор от лю дей , которые работают на его п редприят ии , понятно . Хочется , чтобы люди работали к ачественно , инициативно , творчески . Хочется , чтобы с пониманием относились к трудностям , кот орые переживает организация и не бастовали , когда вовремя не выплачивается заработная плата . Хочется , чтобы легк о принимали перемены – будь это переход на выпу ск новой продукции или начало работы на новом оборудовании . А вот как это сдела ть ? Отличие “успешных” состоит в том , что в какой-то момент они поняли , что моти вации , построенной на “негативе” , недостаточно , не обходимо добиваться осознанного отношени я людей к своей работе , создавать конструк тивную атмосферу внутри коллектива . Все , что делают “успешные” в этом направлении , построено на уверенности в том , что очень многое люди способны понять , если им объяснить . Объяснить , какие и почему действия осуществляет руководство , каков а текущая ситуация , каким будет предприятие через какое-то время . “Объясняю” , “разъясняю” , “добиваюсь , чтобы понимали” – это тот способ , которым “успешные” директора меняют п ривычки работат ь по-старому . “Успешные” директора главной темой “объяс нений” сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы , принадлежн остью к которой сможет гордиться каждый р аботник . А дальше – что для этого нуж но от каждого работающего . Так ая работа с людьми дает св ои результаты . Например , на ФОСП , где отметили , что если раньше , при встрече с руководством , рабоч ие на линии спрашивали о том , когда по высят заработную плату , то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно , в работе с людьми на успешных предприятиях используются не только “объяснения” . Когда некоторые из “успешных” п онимали , что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной плат ой , они шли на сокращения . Но при этом , и зде сь отличие “успешных” , они н е пускали дело на самотек , не дожидались , пока люди уйдут сами , недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием . Потому что понимают : первыми уходят лучшие , люди , кот орые могут , хотят и умеют . Насильственный способ увольнения , к онечно , неприятен , очень труден , но он гораздо более конст руктивен . Он оставляет , по крайней мере , бо льше приличных людей . Важно то , что доведя численность работ ников до той , которую считают оптимальной , директора “успешных” на этом не останавливаю тся , а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучш их работников . Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря , уровень заработной платы на большин стве исследованных предприятий весьм а выс ок для российской промышленности ), при отборе людей “успешные” руководствуются не прошлыми заслугами , а квалификацией человека , потенциа лом его роста , готовностью работать по-новому . На “Балтике” уже несколько лет действует принцип постепенного повыш ения заработной платы . Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату , потом повышают в два раза , – а есть регулярное увеличение н а 10-15 процентов . Но это не слепое повышение : параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисципли н а , объем работ . Это создает ситуацию , в которой люди , чей уровень выше , приход ят и их становится больше , а те , кто в таких условиях работать не может , ухо дят . Повышая требования к квалификации людей , на успешных предприятиях всячески способств уют их обуче нию и переподготовке . Напр имер , на “Русских самоцветах” практически все руководители среднего и низшего звена , вплоть до нач альников групп в цехах , прошли обучение , а потом и стажировку за рубежом . Впрочем , обучение своих сотрудников за границей не являетс я чем-то особенным для “успешн ых” предприятий . При малейшей возможности и в отношении , по крайней-мере , управленцев , та к делают практически все . Потому , что живо е сравнение дает новый импульс для наведе ния порядка у себя . А это выражается в очень конкретн ы е вещи , начиная от производительности труда . На успешных предприятиях стараются сделат ь так , чтобы командой , ответственной за бу дущее предприятия , чувствовало себя не только высшее руководство завода . Команда – это штатное расписание , которое начинается о т генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей . Может быть как раз для того , чтобы люди чувствовали се бя членами одной команды , на “Балтике” все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецо дежде с символикой предприятия . А на “А лмазе” придумали такую вещь , как “ком анда 500” . “Команда 500” – это пятьсот ка дровых работников , элита предприятия , которая ни при каких обстоятельствах не будет сок ращаться . У членов “команды” будет более в ысокая зарплата , дополнительные социальные льготы , своя форма спецовок и удостоверений-про пусков . А уже вокруг элиты будут набиратьс я “наемные” работники и простые рабочие , и инженеры , численность которых будет регулиро ваться в зависимости от загрузки предприятия . Тех из “наемных” , кто будет этого зас лу ж ивать , со временем переведут в “команду” . Итак , чтобы создать коллектив с высоки м потенциалом развития , способный решать все более сложные задачи – выпускать новую продукцию , по-новому ее продавать , выходить на новые рынки , “успешные” директора выстра иваю т следующую систему работы с людь ми : Во-первых , увольняют ту часть людей , ко торую не смогут в ближайшее время загрузи ть , и делают это так , чтобы не ушли лучшие . Во-вторых , выдерживают жесткость позиции : п оощрение всех , кто способен развиваться (обуче ние, повышение заработной платы ), и уволь нение всех , кто не может работать по-новом у , невзирая на прежние заслуги . В-третьих , активно привлекают новых людей , отбирая “суперкадры” . В-четвертых , стараются объяснять людям все свои шаги , увязывая их с будущим пр едприятия , образ которого создают сами – для себя и для других . 4. Выводы Наше исс ледование убедило нас в том , что на пе реломном этапе , когда “старые” промышленные п редприятия фактически должны были родиться за ново , абсолютно все зависело от “мягких” ф акт оров . И , прежде всего , таким факторо м была личность руководителя . Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации . Его готовность формулировать дл я других направление движения в условиях , когда все не определено . И , конечно , его готовн о сть меняться по ходу эт ого движения . Только от этого – такова наша позиция – зависело , смогли ли мен еджеры увидеть и использовать те возможности , которые у них были изначально и кото рые появились потом . “Конкретные люди способн ы делать конкретные дела . Вс е оп ределяется людьми , которые четко поставили за дачу и знают , что они делают” , – решил и менеджеры «успешных» предприятий . И это действительно так . 4.1 «Менедж мент роста» Универсальну ю “формулу успеха” сформулировать невозможно – это очевидно . Общее проявл яется не на уровне конкретных шагов – там вс тупит в силу присущая каждому предприятию специфика . То , что объединяет успешных менед жеров – это скорее общая философия веден ия бизнеса , набор базовых принципов , опираясь на которые они выстраивают свою стратег и ю и благодаря которым они в каждый момент времени знают , что они должны делать сейчас . Вот признаки “менеджмен та роста” , как их определили мы : 1. видение перспективы ; 2. опора на собствен ные силы ; 3. превращение обстояте льств в возможности ; 4. орие нтация на конкретные действия ; 5. концентрация на г лавном . 4.1.1 Видение перспективы Это имен но видение , а не стратегия . Потому что это не жесткая последовательность шагов , а действие в выбранном направлении , с готовно стью каждый раз сверить свой курс с тем , что происходит во вне , и из менить стратегию , если это необходимо , но не поменять направление . По выражению нобелев ского лауреата психолога Герберта Саймона , эт о напоминает след движения муравья , спроециро ванный на бумагу . Если посмотреть на эту прое к цию , то мы увидим не прямую , а ломаную , состоящую из множества отрезков , петель , тупиков . Но эта ломаная ведет к муравейнику . Так и “успешные” , в се время сверяясь со своим образом будуще го , на каждом шаге действуют , иногда ошиба ясь , но ведут свою компанию в и збранном направлении . Все шаги “успешных” выверены с видени ем перспективы . Видение перспективы – и поэтому “усп ешные” даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование на уки , в то время как многие именно с науки начинали сокр ащения . Естественно , видение будущего появлялось не сразу . Но всегда существует какой-то фу ндамент , какая-то энергия зажигания , начальный толчок . На ФОСП , например , таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии ко стюмов неизвестно откуд а взявшемуся шведу , причем даже для Европы по очень непл охой цене – 60 долларов за штуку . Этот швед на фабрике больше никогда не появилс я , и что он сделал с этими костюмами , на фабрике не знают до сих пор . Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о п ерспективе . Наверное , на всех предприятиях были та кие сигналы . Увы , не всем они помогли у видеть будущее . 4.1.2 Опора на собственные силы Когда ди ректор “Хлебного дома” понял , что необходима реконструкция печей , он тоже начал с бизнес-плана . Но где искать деньги ? В банке взять сложно , да и проценты высокие . “Все врем я думали , где эти деньги взять , как их правильно использовать , как уменьшить издерж ки . Тогда мы сами научились крутиться . Ден ьги нужно поставить к деньгам . Когда начин аешь их складывать , то он и появл яются” . Правило “деньги к деньгам” работает ж елезно . И “успешные” , в отличие от других , очень быстро поняли : если нужны деньги , то последнее из того , что нужно делать – это искать инвестора . Никто и нико гда не даст деньги тому , у кого дела идут плох о . Отсюда – поиск внутрен них ресурсов и резервов . Когда в 92-ом году кардинально изменила сь система расчетов , “Русские самоцветы” оказались строго м ежду двух огней . Поставщики металла требовали предоплаты , а торговля отказывалась брать товары иначе , как н а реализацию . То есть возникла ситуация , когда “нет проток а капитала , некуда ему течь” . Можно было во всем винить Гайдара . Из тех , кто винил , кто-то просто рассыпался , кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность . А “Самоцветы” , дав торговле н е б ольшую отсрочку – иначе было невозможно , стали изыскивать , как и откуда взять метал л . Носились по всей России , добрались до Магадана и Читы , начали использовать отходы , пытались организовать скупку золота у на селения , запустили встречный обмен металла на продукцию , сделали все что можно , вплоть до создания собственного металлургич еского участка . И эти действия , на грани , по острию , позволили им выжить . “Успешные” абсолютно реалистичны и констр уктивны в своем понимании ситуации , они не ждут чуда , не ищут п анацеи от всех бед . Они действуют , ориентируясь исключ ительно на собственные силы . Действуют – и побеждают ! 4.1.3 Превращ ение обстоятельств в возможности Превращение обстоятельств в возможности – пожалуй н аиболее характерная черта успешных менеджеров . На ФОСП работало полторы тысячи швей , умевших шить только “советские” пиджаки . Обстоятельство , в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия , менеджеры ФОСП обращают в возможность : на предприятии работает полторы тысячи швей , кот орые могут прекрасно работать , и уже задача менеджера сделать так , чтобы они шили к онкурентоспособные вещи , обеспечить их лекалами , оборудованием , технологиями . В советское время на “Хлебном доме” с полной нагрузкой работало шесть печей для выпеч ки формов ого хлеба . После отмены дотац ий на хлеб загруженными оказались только четыре . С одной стороны – затраты на содержание неработающего оборудования , усиливающие финансовую нагрузку на предприятие , ситуация , знакомая многим нынешним руководителям . А с другой.. . . “Мы почувствовали , что наш резерв может не понадобиться . Поняли , что можем работать на 70 процентов мощностей , но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя , ставить новое оборудование” , – это то , как эту ситуацию повернули на “Хлебном Д о ме” . На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧП У . Непропорционально большой цех для тех з аказов , которые удалось найти . Сначала в э том цехе начали сваривать каркасы для мебели – это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината , к оторый впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода . Потом загрузили цех произв одством ларьков для продажи пива и молока , постов для милиции , рекламных щитов, телефонных будок – и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных п оступлений . “Мы в Петербурге живем , ближе к Ев ропе” – это обстоятельство , географическое , с читают сильной стороной своего предприятия и на “полную катушку” используют менеджеры судостроительной фирмы “ Алмаз” . Потому что в Петербур ге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира , каждый из которых – при желании , – может стать источником ценнейши х сведений о том , что происходит в мир е , каковы тенденции в мировом судострое нии , а с другой стороны – носител ем информации о потенциале и возможностях “Алмаза” . 4.1.4 Ориента ция на конкретные действия Как выяс няется , ничего особенного , ничего такого , что не могут придумать другие , успешные менедже ры не делают . Но есть одно принци п иальное отличие : они ориентированы на конкрет ные действия . Безусловно , есть и глубокий анализ , и исследования , если это необходимо . Но все это не заменяет действий . В условиях неопределенности повышением точности прогнозов м ожно заниматься до бесконечнос ти . “Успешн ые” действуют и учатся на том , что пол учается от результатов их действий . Если “успешные” приходят к выводу , что что-то способствует – или мешает – движению в выбранном направлении , это осознан ие немедленно превращается в план конкретных действ ий и начинается реализация это го плана . Когда на Заводе турбинных лопато к поняли , что надо увольнять людей – этот план начал реализовываться , как бы тя жело это ни было с любой точки зрения . 4.1.5 Концент рация на главном Возглавляющи е успешные предприятия менеджеры научились концентрироваться на главном . Понимая , что есть вещи , от которых в наибольшей степени зависит будущее организа ции , “успешные” научились концентрировать имеющие ся ресурсы на решении конкретной практической проблемы , которую , в данный мо мент времени , они считают приоритетом номер один . Если директор ЗТЛ считает , что сейчас самое главное – выполнение экспортного заказа , поскольку рынок турбинных лопаток элитный и прорва ться на него очень сложно , он лично от слеживает и контролирует все , чт о с этим связано . Весь фокус заключается в том , что “успешные” действуют , когда приходят к осознанию того , чт о что-то действительно необходимо сделать . Они не протестуют против засилья импорта – они думают о своем потребителе . Они н е жалуются на “совковый ” менталитет с воих сотрудников , а его меняют . Они не ругают правительство , что то лишило их обо ротных средств , а так управляют финансами , что оборотный капитал появляется . Они не вычерчивают бесконечные квадратики на функционал ьных схемах управления предп р иятием , а проводят реорганизации . Они формируют команды единомышленников , они налаживают конструк тивные взаимоотношения с акционерами , они нах одят средства для обновления производственного потенциала . 4.2. Перспек тива Прогнозы – вещь , как говорится , небла годарная . И все же , мы возьмем на себя смелос ть высказать свои предположения о том , что будет происходить в будущем на успешных предприятий . Будет акцентировано внимание на работе с персоналом , формировании “национальной” идеи в рамках организации , исполь зовании э того как одного из основных элементов мот ивации работников к высокопроизводительному труд у . Будет продолжаться агрессивная маркетинговая политика . Они будут ориентированы на макс имальное увеличение своей доли на рынке и будут применять изощренные методы борь бы за нее . Наверняка “успешные” попытаются расширить рынки за счет рынков зарубежных стран . Останется обязательно забота о пот ребителе , ориентация на удовлетворение его по требностей , а не на борьбу с конкурентами . Очень много внимания будет уд е ляться работе по повышению качества п родукции и в этом тоже значительную роль будет играть работа с людьми . Не произойдет революционных изменений в организационных структурах . Во-первых , потому что это не сильно заботит “успешных” . Глав ное – “успешные” , с корее всего , сдела ют акцент на использование современных информ ационных систем , возможности которых в плане управления используются далеко не в полн ой мере . Будет продолжаться работа по стим улированию “внутреннего предпринимательства” , особенн о нацеленног о на инновации как в плане новых продуктов , так и совершенств ования технологий . Основной заботой в отношении производства будет придание ему способности очень быс тро приспосабливаться к выпуску новых видов продукции , создать большой резерв гибкости . Успеш ные предприятия останутся открыт ыми ко всему новому , будут стараться внедр ять все самое современное , вне зависимости откуда это придет , с Запада или из России . “Не надо повторять ошибок других” – это будет оставаться их лозунгом . Скорее всего , у “успешных ” не будет проблем с привлечением инвестиций , когд а они им понадобятся . Имидж высококлассных менеджеров , подтвержденный выдающимися финансовыми показателями , максимально облегчит им доступ к банковским ресурсам . Уважительное отношени е к акционерам , констр у ктивные вза имоотношения с ними , высокие дивиденды , которы е они наверняка будут выплачивать , упростят им получение денег с рынка капиталов п утем эмиссии . Между прочим , уже сейчас , суд я по всему , именно у “успешных” нет ос обенных проблем с привлечением дене г . Например , “Балтика” и “Первомайская Зар я” уже нашли стратегических иностранных инвесторов , а “Хлеб ный Дом” оказался одним из первых российских предприятий , реально сумевшим собрать деньги путем вторичной эмиссии и , более того , использовать собранные день ги строго по назначению . С чем будет проще ? Не будет таких проблем в плане учета и контроля – это уже почти налажено . Отойдет на вт орой план борьба за дисциплину . Меньше вни мания первые лица будут уделять производству и финансам . Меньше , надеемся , проблем будет с кадрами , поскольку возможности по привлечению талантливых людей будут множиться . Наверное , “менеджмент роста” для некоторы х из наших “успешных” предприятий скорее аванс . Бизнес есть бизнес . Но все же , для большинства успешных предприятий “выжива ние” закончилось . Они выжили . Они нашли свое место . У них появились собственные долгосрочные планы , “бюджет ы развития” , – с конкретной целью , с о порой на собственные силы , просчитанные исход я из возможностей по продаже собственной продукции , нацеленные на инновации в технологиях . Возможно , именно с их стороны последуют попытки поглощения менее удачливых предприятий близкого профиля , причем “успешн ые” принесут на поглощенные предприятия прежд е всего не деньги , а свое управленческое ноу-хау . Кстати говоря , к а кие-то вещи в этом плане просматриваются уже сейчас . Все это означает , что появились ростки нового механизма упорядочивания поведения хо зяйствующих субъектов на рынке , идущего на смену хаосу первых лет рыночных реформ . Это значит , что успешные предприятия – это носители потенциала роста . Это означа ет , что российский менеджмент способен преодо леть дистанцию между прошлым и будущим . 5. Тем кто еще не стал «успешным» Подводя итоги можно сделать следующие выводы . Россия находится только в самом начале пути по формированию эффективного менеджмента . Но уже имеется положительный опыт отечествен ных предприятий управления бизнесом , который , несомненно , полезен многим руководителям менее «успешных» предприятий . В России уживаются рядом догматизм и стремление к ново му . Аскетизм и б езудержное мотовство , огромная набожность и н ичем не прикрытый воинствующий атеизм и б езбожие . И все это может причудливо сочета ться в одном коллективе в самых различных соотношениях. Поэтому особенность русского менеджмента видится нам в е го гибкости , приспособл яемости , маневренности , диалектичности . Его формиро вание должно начаться с микроуровня , т.е . с троиться конкретно на каждом предприятии и учреждении . Это значит , что наличие переходн ой экономики предполагает адекватную систему менедж м ента с длительным периодом становления . Последняя должна учитывать : 1) устояв шийся дуализм менталитета ; 2) его различия в разных регионах ; 3) огромные просторы страны. Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментал ьности в сторону развивающегося индивидуа лизма , все больше ориентируясь на личность , осуществление индивидуального контроля , учет и ндивидуального вклада и оплату согласно ему . Это означает , что на предприятиях все большее значение должно приобретать повыш е ние по службе , основанное не на знакомстве и семейных связях , а исключи тельно на личных способностях каждого индивид а . При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качест ва индивида , способность его к восприятию нового , нас т ойчивость. В крупных городах с развитой психолог ией индивидуализма все чаще отношения строятс я на практицизме , все больше проявляется с тремление к обогащению . Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это , отличая и отмечая лиц , у кот орых преобладает индивидуальная ментальность . Таким людям лучше всего поручать индивидуальные уча стки работы , где они могли бы проявить все свои способности и получать зарплату в соответствии с ними. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках , г де применяются специфические , адекватные им м етоды управления , с акцентом на коллективный труд , коллективную ответственность и контрол ь , использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. При таком подходе можно осуществлят ь и целенаправленный отбор управляющих . Совре менный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач упр авления и твердостью , когда цель выбрана , в неуклонном стремлении к ее достижению . П одобный тип руководителя , соч е тающий в себе гибкость , приспособляемость и огро мные волевые качества придется формировать дл ительные годы. Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работни ка , ориентация на старательность и пунктуальн ость . Эти заложенн ые в народе качества необходимо всячески поощрять . При воспитании данных качеств , в процессе становления на циональной системы управления , мы можем осуще ствить постепенный переход от жестких управле нческих решений к гибким . Сегодня жесткость является необх о димой , но вынужденно й мерой . Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягком по форме , но и более эффективному по сод ержанию управлению. Российский менеджмент должен учитывать хр истианские традиции . Бердяев отмечал , что “ душа рус ского народа была сформирована православной церковью , она получила чисто религиозную формацию . Религиозная формация выра ботала некоторые устойчивые свойства , догматизм , аскетизм , способность нести страдание и жер твование во имя веры , устремленность к тра н с цендентному , которое относится то к вечности и иному миру , то к будущ ему , то к этому миру” . Стремление к бог атству все больше пронизывает различные слои общества и является определяющим стимулом деятельности . Христианство в своей сущности нежелательно отн о сится к жадности , власти “ желтого дьявола” . Отсюда еще одна черта русского менталитета : люди могут работать не столько ради денег , а для осуществления какой-либо общественной , политическ ой или религиозной идеи . Энтузиазмом русского народа пользовались м н огие покол ения советских руководителей . В то же врем я энтузиазм , возникший на основе какой-либо объединяющей национальной идеи , мог бы стат ь важнейшей составляющей выхода России из кризисной ситуации , дав толчок ее социально- экономическому развитию и в на ш и дни. 6. Заключе ние Управление предприятием заключается в умении рациональн о ресурсами . Вместе с системой прогнозировани я и планирования и методами принятия реше ний в области менеджмента понимание принципов и технологий финансового управления деятельн ость ю предприятия является необходимым ус ловием развития бизнеса . Изменения в экономике России , связанные с переходом к рыночным отношениям , требуют от руководителей организаций новых способов и подходов к технологиям управления . Анал из финансово-экономически х результатов россий ских организаций в современных условиях показ ывает , что ухудшение их положения связано с отсутствием профессионализма и системного п одхода в управлении финансовой деятельностью . Большинство предприятий России пока ориентируетс я на выжи в ание путем продажи ликвидных основных фондов , поиска краткосрочных источников финансирования , диверсификации производ ства . Но отсутствие системности приводит их к нулевой результативности используемых методо в и распылению имеющихся финансовых ресурсов. Спе цифичность системы управления бизн есом на отечественных предприятиях связана пр ежде всего с тем , что , действуя в искус ственной среде , эта система оказалась вне эволюционной логики развития , типичной для вс ех развитых стран . Для того , чтобы успешно осущест в лять «догоняющее развитие» , наши руководители должны понимать , что и зменений требует : 1. позиция , с которой принимаются основные решения в сфере управления , чтоб ы перестать действовать для исполнения указан ий любой ценой , а начать действовать для достижен ия экономического успеха ; 2. отношение к проблеме оптимизации . Требование оптимизации должно буквал ьно пронизывать всю систему управления . Для этого должна быть создана необходимая инфо рмационная база (управленческий учет ), использовать ся бюджеты , обсужда ться соответствующие р езультаты , оцениваться деятельность . Только тогда изменения будут желаемыми и принесут реа льный результат ; 3. практика управления без ясно выраженной измеримой цели и выделен ия критического фактора успеха ; 4. появившееся в ходе п ере стройки негативное отношение к организ ационной культуре . Необходима новая культура , которая поддерживала бы те глубокие преобразо вания , которые нужно будет совершить. Осторожный , длительный подход к формированию российског о менеджмента , учитывающего особен ности р усского менталитета , разнообразие и широту ро ссийских условий , – важнейшая стратегическая задача общества . От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике , но и место России в мировом сообществе . Это движение к современным формам и м етодам управления , которые будут формироваться не слепо , а на основе научно обоснованных мер . Последнее приобретает чрез вычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот п роцесс элемент сознательности Только изменив все это и создав реально рыночно ориентированную систему управления , можно будет говорить о заимствовании передовых технологий управления с Запада . Целесообразно вспомнить слова Тейлора : “ Искусство научного управления это эволюция , а не изобретение” . Однако и эво лю ция предполагает сознательный отбор . Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее : “ ...искусство научного управления эт о эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента , отражающего в себе важ нейшие специфические особенности нацио н ального менталитета”. ПРИЛОЖЕНИЕ : Предприятия г . Санкт-Петербурга , от обранные для анализа по критерию «успешности» П редприятие Вид деятельности Оборот в 1995г ., млрд . рублей Численность Судостроительная фирма “Алмаз” Произв одство скоростных катеров и судов на в оздушной подушке 28 1500 АО “Балтийский завод” Строитель ство гражданских и военных судов , в том числе с атомными энергоустановками 500 7000 АО “Балтика” Производство пива 192 850 АО “Звезда” Производство судовых дизелей , дизелей для маневровых теплов озов и поездов , производство дизельгенера торов 240 5000 АО “Завод турбинных лопаток” (ЗТЛ ) Производство лопаток и за готовок д ля них в области готовок для них в области энергетического турбиностроения 125 1850 АО “ЛОМО” Производство оптико-меха нической и оптико-электронной аппаратуры 146 9500 АО “Красный Выборжец” Цветная металлургия , прокат , волочение , литье , прессовани е цветных металлов 420 2200 АО “Первомайская Заря” Производ ство и продажа швейных изделий 20 1200 АО “Русские самоцветы” Производст во ювелирных из делий . Производство сп ециального оборудования и исследования в обла сти ювелирного дела 420 3500 АО “Завод СПУ” Производство си стем управления технологическим оборудованием 35 700 АО “ФОСП” Производство мужской верхней одежды 50 1500 АО “ Хлебный Дом” Производс тво хлебобулочных и кондитерских изделий 125 640 ЦНИИ ТС Разработка технологий и оборудования в области судостроения . Проект ирование и реконструкция судостроительных верфей 35 2000 Литература : 1.Хант И ., Суворова И ., Агеев С ., Российский мен еджмент : между прошлым и будущим // Менеджмент в России и за рубежом , № 2 1998 2. Картавый М ., Нехамкин А ., Методологически е принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом , № 3 1999 3. Горбунова М ., Специфик а системы управления бизнесом в России и за рубежом // Менеджмент в России и за рубежом , № 3 2000 4. Улина С ., Подходы к формированию си стемы финансового менеджмента в России // Менед жмент в России и за рубежом , № 2 2001

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Заполняя анкету при приёме на работу, в графе "Ваши достижения" написала "Встала с дивана и пришла сюда". Приняли.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru