Технология взаимодействия зарубежного и российского туризма

Содержание Введение 3 Глава I . Теоретико- информационные аспекты организации туристиче ской деятельности 7 1.1. Понятие о туризме и туристической деятельности 7 1.2. Маркетинговое планирование рынка туристских услуг 9 1.3. Т ехнологии формирования каналов сбыта и реализации туристских услуг 19 Глав а II. Технологии организации туристической деятельности 40 2.1. Источники прибыли в туризме 40 2.2. Технология увеличения прибыли 48 2.3. Рекламная деятельность в туризме 62 Глава III. Технология взаимодействия инноваций в туризме 72 3.1. Влияние технологических инноваций и стратегий развития туристского бизнеса 72 3.2. Отбор инновационных программ и их практическая реализация 79 3.3. Новые компьютерные технологии в туризме 87 Заключение 93 Список литературы 97 Введение На современном этапе туризм является наиболее динамичной отр аслью мировой экономики. За период с 1987 года и по настоящее время ее ежегодный рост составлял в среднем 14,8%, в то время как в других отраслях он был на уровне 8,8%. Туризм относят к разряду отраслей, которые будут определять мировое эко номическое развитие в будущем столетии. По мнению известного американс кого футуролога Дж. Нэйсбита, по своим м асштабам туризм будет уст у пать лишь т елекоммуникациям и информационным технологиям. Статистические данные о развитии современного международного т у ризма показывают, что в последние годы особенно, общий объем прибы лей от туризма в мировом хозяйстве конкурирует с такими отраслями, как д обыча нефти и газа. В ряде зарубежных стран вклад от туристской отрасли в валовой национальный доход составляет 15-35%. В России ситу ация обратная: доля в ы ездного туризма за 1988 – 1994 г.г. снизи лась с 70,2 до 26,6%, в 1997 г. – 33,4%. В платежном балансе страны, в статье « Туризм» отмечается отрицательное сальдо: в 1996 г. – $7,3 млрд., в 1997 г. – $5,1 млрд. За послевоенные годы была создана мощная исследовательск ая база и с и стема профессиональной подго товки в области экономики туризма (например, в Швейцарии – Институт эко номики, туризма и транспорта при Высшей школе по экономике, праву и социа льным наукам в г. Санкт-Галлене, Исследовател ь ский институт по проблемам свободного времени и туризма при Бернск ом ун и верситете; в Германии – Европейски й институт туризма при университете г. Трира, факультет экономики Высшей школы г. Мюнхена, Институт по пробл е мам ту ризма в г. Штарнберге и др.). Структурная перестро йка современного туристского рынка – очевидный процесс. Важно придать ему разумное направление, помоч ь и поддержать го с ударственной, закон одательной и исполнительной властью на федеральном, региональном и мес тном уровнях. Важным принципиальным м оментом является принятие Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон важен прежде всего в то м смысле, что государство признает туризм «о д ной из приоритетных отраслей экономики Российской Федерации» (Гла ва II, ст.3) и публично определяет основные принципы, цели и направления госу да р ственного регулирования туристской д еятельности. Без сомнения большую положительную роль в повышении качества р а боты туристских фирм сыграло Постановление Прав ительства Российской Ф е дерации от 12 декаб ря. 1995 года «О лицензировании международной турист и ческой деятельности». Лицензирование выполняет роль своего р ода сита, отс е ивающего хотя бы часть фирм- авантюристов, живущих одним днем и не заи н тересованных длительной работе на рынке туризма. Новизна и актуальност ь исследования обусловлены децентрализацией управления в условиях пер еходной к рыночной экономики и переносом центра экономической ответст венности в решении проблемы развития туризма на р е гиональный и особенно на местный уровень, то есть туда, где эта проблема наполняется реальным содержанием и привязана к условиям т ой или иной те р ритории с учетом имеющ ихся ресурсов, реально существующих возможностей и конкретных запросо в населения. Сама практика реформирования экономики подтверждает, что без учета в эт ом процессе всей совокупности местных особенностей невозможно достичь желаемых результатов в преобразовании экономических отношений, в прео д о лении кризисных тенденций, связанн ых с сокращением туристских услуг. Перенос центра экономической ответственности на муниципальный ур о вень требует предоставления соответств ующих прав в формировании принц и пов, выборе методов и функций управления экономическими и социальными проц ессами в локальных системах, способных обеспечить реальную эконом и ческую устойчивость на местах. В настоящее время мест ные органы власти не располагают достаточной научно-методической базо й и не имеют практических механизмов управления экономическими и социа льными процессами в условиях переходного этапа к рыночной экономике. Эт о в полной мере относится и к процессу развития от е чественного туризма, активизация которого возможна толь ко на основе прим е нения соответствую щих принципов методов и форм управления. Система управл е ния развитием туризма не является обособлен ной, а представляет собой часть общей муниципальной системы управления экономическими и социал ь ными пр о цессами. Безусловно положительны м фактором развития российского рынка т у ризма является растущее число и влияние объединений туроператоров и т у рагентств. Наряду с такими известными об ъединениями, РАТА (Российская а с социация турагентств) и НТА (Национальная туристская ассоциация), за п о следние годы сформировалось множество суботрас левых объединений в сфере туризма, например. Российская ассоциация соци ального туризма. Телевизио н ная ассоциац ия турагентств, Российская таймшер-ассоциация. Объединение т у ропераоров Москвы и др. Потребители туруслуг так же объединяются: не так давно с о здана, нап ример, Лига защиты прав путешествующих. Заметно активизировался рынок образовательных услуг для сферы т у ризма. Если еще некоторое время назад специалисты в этой области готовил ись лишь в специализированных ИПК системы «Интуриста» или профсоюзног о т у ризма, то сегодня образование по специ альности «менеджер туризма» можно получить как в целом ряде государств енных вузов, так и в частных средних и высших учебных заведениях. Цель работы: исследовать и изучить совре менные технологии взаим о действия и в заимовлияния зарубежного и российского туризма и выработать ко н кретные рекомендации по совершенствован ию процесса его развития. Объект исследования : туристическая дея тельность. Предмет исследования: взаимодействие т уристических технологий. В соответствии с поставленной целью, объектом и предметом исследов а ния, необходимо решить следующ ие задачи : 1. Дать понятие о туризме, тур истической деятельности и провести ан а л из маркетингового планирования рынка туристических услуг. 2. Проанализировать техноло гии формирования каналов сбыта и реал и за ции туристических услуг. 3. Осветить источники прибыл и в туризме и технологии ее увеличения. 4. Исследовать процесс взаим одействия инновационных технологий, стратегий развития туристическог о бизнеса и их практической реал и зации. 5. Проанализировать роль ком пьютерных и других интерактивных те х нол огий взаимодействия туристических услуг. Практическая значимос ть: выводы и рекомендации могут быть испол ь зованы в деятельности туристических фирм, агентств и в ле кционно-практических занятиях на специализации менеджер-постановщик т уристско-экскурсионных программ. В данной работе рассмотр ено влияние современных передовых зарубе ж ных технологий на развитие туристской деятельности в России, в част ности, в таких направлениях, как маркетинговое планирование рынка турис тских тов а ров, формирование каналов сбыт а туруслуг, их реализация, технологии пов ы шения доходности в туризме, использование технологических инноваций, с тр а тегии развития туристического бизнес а на базе новых технологий. - 97 - Глава I . Теоретико- информационные аспекты организа ции туристической деятельности 1.1. Понятие о туризме и туристической деятельности Туризм является одним из видом активного отдыха. Существуют мно г о численные виды и формы туризма: внутрен ний, международный, самодеятел ь ный, орган изованный, горный, автомобильный, пешеходный, спортивный и т.д. Так, самодеятельный туризм включает в себя походы и путешествия по маршрутам, разработанным самими туристами или рекомендованным тури с т скими клубами. Он характеризуется акти вными способами передвижения при которых маршрут, состав туристской гр уппы, снаряжение, обеспечение пр о дуктами питания, способ передвижения и финансирование организуются сам о стоятельно. При организованном туризме туристы отправляются в плановые и сп е циально подготовленные туристскими клубами, бюро путешествий и экскурсий или туристско-спортивными организациями походы и путешествия. Чтобы составить понятие о туристической деятельности, необхо димо сделать краткий экскурс в историю туризма. Первое массовое туристское путешествие состоя лось более 150 лет тому наз ад в Англии, когда в 1841 году предприниматель Томас Кук осуществил п е ревозку 600 человек с целью прогулки на желе знодорожном со ставе. В 1845 г о ду им же бы ло организовано путешест вие в г. Ливерпуль с проведением там экскурсии. В 1847 г. Томас Кук организовал туристское обще ство, которое ст а ло распространять билеты (путевки) не только в Англии, но и за ее пределами. В 1863 году Куком было организовано большое пу т ешествие англичан в Шве й царию, а в 1868 - в Север ную Америку. В 1882 году он организовал первое кр у госветное туристское путешествие. Томас Кук впервые созд ал специфический турист ский продукт - тур, заключая договора с железнод орож ными и парохо д ными компаниями, г остиницами и ресто ранами на обслуживание туристов. Он же впервые стал с истематически изучать спрос на туристские услуги, за ложив основы турис тского маркетинга. В те годы турист ские компании обслуживали, в основно м, богатые слои населения, ибо туристские услуги стоили достаточно до ро го Гуляев В.Г. Организация т уристской деятельности. – М.: Нолидж, 1996. – С. 5. . В связи с развитием международных курортов в Германии, Швейцарии, Франци и, Италии, Чехословакии - эти страны наряду с Англией становятся междунар од ными центрами туризма в Европе. В 1875 г. в Лозанне (Швейцария) был создан пер вый альпинистский клуб, в которо м готовили проводни ков горных походов, спасателей. На сре д ства членов клуба строились хижины и приюты н а пути к вершинам гор. Пе р вый альпинис тский клуб в России был создан в 1877 году в Тифлисе при Ка в казском обществе естество знания, а в 1900 году в России было образовано Ру с ское горно е общество. С 1889 года в России издается журнал "Русский ту рист", который был закрыт в 1917 году. Первой русской туристской организацией было об щество велосипед и стов-туристов ("Русский турингклуб"), созда нное в 1885 году в Петербурге. Устав клуба был ут вержден товарищем министра внутренних дел России Ш е беко Н.И. У это го клуба были филиалы в Киеве, Моск ве. Харькове, Тобольске, Риге и Благове щенске. На базе этого клуба в 1895 году в России было соз дано Российское общ е ство туристов, которое ставило своей цель ю организации путешествий внутри страны и за рубежом. Данное общество вп ервые провело путеше ствие пало м нико в к святым местам. При обществе была комиссия по организации экску р сий для школьников по России. В 1911 году прав ление общества переезжает в Москву. К 1914 году в обществе насчитывалось ок оло 5000 членов. Оно пр о существовало до 1928 года и было ликвидировано, а в 1929 году создается о б щество про летарского туризма, которое в 1930 году преобразова лось в Всес о юзное добровольное общес тво пролетар ского туризма и экскурсий, куда вход и ли такие акцио нерные общества как "Советский турист", "Укр аинское межпа е вое эк с курсионное товарищество", "Турист Грузии". В 1929 г оду было создано Всесоюзное акционер ное общество "Интурист" с отделени ями и представи тельствами во многих городах СССР и за рубежом. В настоящее время бывшие монополисты туризма - "Интурист", "Спу т ник", Центральный Совет по туризму и экскурсия м преобразовались в акци о нерные обще ства и холдинг-компании, а координацию туризма в России взял на себя Госу дарственный комитет по физкультуре и ту ризму. Существует Всемирная туристская организация ( WTO ), которая основ а на в 1975 году, в нее входят 109 стран мира, в том числе Рос сия. В настоящее время в России работают более 15 000 организаций, основной де ятельностью которых является туризм, и более 35 000 организаций, для которых туризм я в ляется не основной деятельност ью. Туризм – одна из динамично развива ю щ ихся отраслей России. 1.2. Маркетинговое планирование рынка туристских услуг Маркетинговое (рыночное) планирование всегда являлось важным в о просом в развитии и успешном существован ии туристской фирмы. И именно оно – планирование – станет одним из важн ейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предлож е ниям и. Маркетинг в туризме – это система управления и организации деятел ь ности туристских компаний по разработке нов ых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производс тву и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества турис тского продукта и учета проце с сов, которы е протекают на мировом туристском рынке. Маркетинговое планирование – один из важнейших элементов управл е ния маркетингом, без которого вся система мар кетинговой деятельности фирмы распадается на отдельные, не связанные м ежду собой элементы. Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать то р говую политику, правильно осуществлять такти ку продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга является цел енаправленное воздействие на формирование реальных потребностей, спро са, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развити е ассортимента туристско-экскурсионных услуг. Используя маркетинговое планирование, многие туристские компании избе гают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый т у ристский рынок. Зарубежные компании имеют большой опыт работы в этом направлении, могущ ий быть использованным российскими турфирмами. Например, компания «Зевс Тревел» (Греция) перед выходом на росси й ский рынок в течение 10 лет работала на рынке Велик обритании. В 1993 г. фирма стала искать новые возможности для увеличения пот ока туристов на Кипр. По словам директора компании господина Кристоса Ло риса, Россия т о гда была н о вым рынком сбыта туристских предложений. В то время на Кип ре появились первые российские туристы. Четко просчитав все свои шаги пе ред выходом на рынок России, фирма решила начать освоение с Москвы, где в 1994 г. был выпущен первый каталог. Сейчас компания работает как туроперато р. Агентами «Зевс Тревел» являются более тысячи турфирм, которые находят ся во всех крупных городах России. Предполагается увеличение числа аген тов из других городов России, а, следовательно, и увеличение числа турист ов из рег и онов. Ильина Е. Н. Туризм – путешествия. Создание турис тской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. – М .: РМАТ, 1998. С.80. Из примера видно, что благодаря планированию компании удалось о т крыть для себя новые рынки и, следовательно, ув еличивать поток туристов на Кипр. Поэтому вполне понятно, почему многие туристские компании прибег а ют к маркети нговому планированию, которое включает следующие этапы: 1. Изучение спроса на туристский продукт, требований потребителей к каче ству услуг, уровню цен. 2. Составление программ маркетинга по продукту с учетом издержек произво дства, затрат на рекламу. 3. Установление верхнего предела цен на продукцию, услуги и рент а бельность их производства. 4. Разработка ассортиментной и инвестиционной политики фирмы. 5. Определение конечного результата деятельности фирмы, доходов и прибыл и. При этом основными целями для туристской компании являются: · сохранение и защита традицио нного рынка (клиентуры): · введение, развитие и увеличение ново го рынка; · расширение сезонности. Для выполнения этих целе й необходимо: а) ежегодно корректировать маркет-планы; б) назначать группы для разработки программы деятельности фирмы; в) проводить кооперирование с туроператором по загрузке на условиях сов местного участия в рынке; г) разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на турис т ском рынке; д) апробировать новые товары, услуги и т. д. Учитывая все вышесказанное, туристские компании разрабатывают сложные системы планирования, построенные таким образом, чтобы направить би з нес на максимальное удовлетворение потр ебностей рынка. Здесь надо отметить, что то планирование, которое успешно было реал и зовано в одной туристской компании, не всегда оправдает ожидания в другой. Нередко менеджеры или руководители турист ских агентств бывают недовол ь ны результ атами маркетингового планирования, которое требует больших ф и нансовых затрат и много времени. Почему складыва ются такие ситуации и как правильно использовать опыт, полученный компа ниями, правильно разраб о тавш и ми и успешно применившими маркетинговое планиро вание? Современный российский туристский рынок можно охарактеризовать как кр упный самостоятельный хозяйственный комплекс, который состоит из груп п отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовл е творение разнообразных и постоянно растущи х потребностей людей в разли ч ных видах от дыха и путешествий в свободное время. Индустрию туризма образуют предприятия, выпускающие товары и услуги, пр оизводство которых без туризма теряет смысл. Сюда относятся: · транспортные предприятия; · предприятия питания; · предприятия размещения; · туристские, экскурсионные бюро и ком пании; · учебные заведения туристского профи ля; · информационные и рекламные службы; · предприятия по производству сувенир ов; · предприятия по производству предмет ов туристского снаряжения и и н вентаря; · научно-исследовательские организац ии туристского профиля. Высшей целью любой турис тской компании является достижение ко м м ерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование осуществляемое на предприятии ил и в т у ристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой ко м п ании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса. Например, компания « Carlton » существует с 1928 г. и объединяет самые роскошные отели мира. С момента образования одной из составляющих группы независимых отелей была маркетинговая компания , где специалисты-маркетологи работали над будущем компании. Сегодня она имеет свою огро м ную маркетинговую компа нию с главным офисом в Нью-Йорке и 15 реги о на льными отделениями в крупнейших городах мира. За 70 лет существования гру ппы результаты на лицо. Она начала свое существование, когда 38 вли я тельных владельцев европейских гостиниц объ единили свою собственность, создав группу «Самые роскошные отели Европ ы и Египта». Ныне компания владеет собственностью в более чем 300 городах и курортах всего мира. По словам президента компании Жозефа Джакопонелло, всякий раз перед выходом на новый рынок их маркетинговая компания плани рует и взвешивает каждый шаг, изучает рынок, потреб и телей, составляет общий план выхода на рынок и продажи услуг . Маркетологи выделяют также то, на что им следует обратить особое вниман ие. Но окончательное решение принимает совет директоров ко м пании. В 1995 г. членами группы независимых отелей ста ли и две российские гостиницы: « Hotel Europe » в Санкт-Петербурге и « Tourism Travel » в Мос кве. Однако методы маркетингового планирования, применяемые в компании « Carlton », будут сильно отличаться от метод ов планирования в авиакомпании или туристском агентстве. В процессе при менения методов планирования на практике и возникают основные проблем ы. Большинство из них происходит из-за того, что опыт и методы планировани я берутся у других компаний и испол ь зуютс я без переработки. Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенн о сти, которые определяют подходы к методам пла нирования: Браймер Р. А. Осн овы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс , 1995. С. 158. 1. Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная страт е гия маркетинга. Небольшие туристские агентст ва преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть. Например, компания «Ланта-Тур» (Россия), которая является крупным туропе ратором, специализирующемся не только на организации собственных туро в, но и на оптовой реализации авиабилетов по разным направлениям, пре д лагает агентствам самые разные варианты сот рудничества в продаже авиапер е возок. Для того, чтобы получить от авиакомпании оптимальный групповой т а риф, «Ланта-Тур» необходимо поддерживать высокую загрузку на выбранное направление и соблюдать жесткую систему выполне ния контракта с перевозч и ком. Именно в свя зи с этим компания расширила свою агентскую сеть по бр о нированию и продаже авиабилетов. 2. Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен сл е дить не только за состоянием на рынках и каналах с быта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетин г не контролирует де й ствия, которые влияю т на функционирование компании на рынке. В туристском мире успех маркетинга зависит: · от комплексного анализа рынка ; · производства туристского продукта; · анализа систем и каналов реализации; · рекламы продукта. Стратегия маркетинга ос новывается на рекламе, производстве и продв и жении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компани и состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнест и их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, п осредством кот о рой можно удовлетворить все эти требования. Например, маркетолога авиакомпании « Avianca » давно занимались из у чением россий ского рынка и планировали рейс из Москвы в Латинскую Ам е рику. После составления плана выхода на российский рынок, анализа рынка и согласования всех действий с советом директоров компан ии 30 января 1998 г. был с о вершен первый беспоса дочный рейс в Латинскую Америку. « Avianca » – одна из старейших авиакомпан ий мира, была основана вслед за авиакомпанией « KLM ». Представлять себя в Москве « Avianca » поручила уже известной на российском рынке компании « Reservation Services », пр ина д лежащей всемирной многоотраслевой к орпорации « Carlson Com panies » (СЦЦ) Маркетологи « Reservation Services » планируют отправить в Латин скую Амер и ку около 300 туристов. Однако в большинстве небольших российских туристских агентств ма р кетинговое планирование еще не твердо обосно валось в процессе управления. Оно остается той областью деятельности, гд е разговоров гораздо больше, чем дела и внимания со стороны руководителе й. За последние годы туристские компании уделяют все больше и больше вни мания планированию товарного или рыночного бизнеса. Но здесь возникает новая проблема – планы становятся слишком развернутыми, что является п омехой для процесса формирования и продвижения туристского продукта. Многие руководители осознают, что планирование должно быть резул ь татом тяжелой работы. Однако они не поощряют ч резмерной писанины, кот о рая в большинств е случаев не ведет к достижению реальных бизнес-целей. На практике часто можно столкнуться с той ситуацией, когда маркетол о ги разрабатывают подетальный и сверхструкт урированный план планирования. На это уходит слишком много времени, а ре зультат зачастую не удовлетворяет ожиданий менеджеров. Еще одна проблема, возникающая при планировании, – это отказ от ра з работки альтернативных стратегий. Если сравн ить планы, разработанные в ра з личных тури стских компаниях, то можно заметить, что многие планы – это не более чем п ереработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркето логи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода. Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ пр иводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспосо б ность фирмы, не обращают внимания на высо кие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг. Например, компания « Club Med » ( Club Mediterranee – Франция), зан и мающаяся организацией клубного отдыха на курортах мира, в 1997 г. по несла убытки в размере 216 млн. долл. США, чуть ли не в два раза превысившие п о тери компании в 1996 г. Это произошло из-за то го, что маркетологи недооцен и ли конкурен тоспособность компании. Компания принимает меры по реаним а ции « Club Med ». Согласно разработанной стратегии, цены на клубный отдых пер е смотрены в сторону и х понижения. Грядущие перемены коснутся и самой концепции отдыха в город ках « Club Med », которая основана на принципе «все вкл ю чено». Некоторые городки будут реконструированы. Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стр а тегий бесполезны. Таким образом, вместо сопо ставления ряда стратегий дал ь нейшего ра звития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, рук о водители зачастую довольствуются только одной, к оторая в большинстве сл у чаев является пе рефразированном старой стратегии. Опыт зарубежных компаний, успешно реализовавших маркетинговое планиро вание, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит: Там же. С.160. · от участия руководителей в пр оцессе планирования; · разработки товарных и рыночных стра тегий на основании конкретных фактов и заключений; · последовательной реализации страте гии. Какова роль участия руководителей в процессе планирования? Результаты маркетингового планирования применяются во многих ко м паниях, но они действительно имеют как ое-либо значение только в том случае, к о гд а в процессе планирования принимает участие руководитель. Например, один из красивейших кипрских отелей « Hawaii Beach Hotel » стал одним из трех финалистов Thomson Gold Awards 1997 г. в категории ко н грессно го и инсентив-туризма. По словам главного менеджера по продажам и маркет ингу, отель не всегда был одним из лучших, и нынешним своим полож е нием он обязан слаженной работе отдела маркетинг а, руководителей и упра в ляющих, которые вс егда принимают участие в процессе планирования деятел ь ности отеля. Этот отель можно охарактеризовать фразой «кл ассическая эл е гантность и изысканность» . 255 номеров соответствуют категории «пять звезд» и отв е чают самым высоким требованиям. Российские туристы состав ляют 17 % от общего количества гостей отеля. « Hawaii Beach Hotel » хорошо известен на российском рынке, он первым вышел на ры нок Восточной Европы, и в частн о сти на рос сийский. Из примера видно, что участие руководителей в процессе планирования нем аловажно. Существует четыре пути, посредством которых руководители росси й ских турфирм должны принимать участие в плани ровании для достижения успешных результатов: а) Конкретизировать цели организации. Недостаточное участие руков о дителей в маркетинговом планировании – это н аиболее часто встречающаяся пр е тензия с о стороны маркетологов. «Если бы мы четко знали, чего они хотят» – вот та фраза, которую можно нередко услышать из уст маркетологов. И все-таки, пер ед тем как проводить работы по маркетинговому планированию, рук о водители должны дать четкое описание целей ор ганизации, включая долг о срочные, среднес рочные, корпоративные и т.д., а также какую прибыль они планируют получить , за какой срок хотят выйти на новый рынок и т.п. Обладая такого рода информацией, маркетинговые планы, составленные мар кетологами компании, не будут расходиться с ожиданиями топ-менеджеров. б) Четко определить сферу бизнеса, в которой работает организация (это ос обенно важно, если их несколько). Маркетинговое планирование во многом з ависит от сферы бизнеса, в которой работает предприятие. Четкое определе ние сферы бизнеса поможет маркетологам глубже проанализировать положе ние фирмы на туристском рынке. в) Обеспечить связь между всеми подразделениями компании. Даже с а мый продуманный план потерпит неудачу, если м аркетологи не будут сотру д ничать с други ми подразделениями компании. Все подразделения фирмы, св я занные между собой, должны слаженно и оперативно работать. Это особенно важно в крупных туристских компаниях, где без свя зи между подразделениями маркетологи вряд ли имеют шанс на успех. г) По возможности содействовать планам маркетинга. Если руководит е ли действительно хотят получать прибыль и раз вивать свою фирму, они дол ж ны активно учас твовать в составлении планов маркетинга. Они должны прин и мать участие в обсуждениях основных предложений и способствовать разв и тию альтернативны х стратегий, стимулировать обмен идеями и мнениями. О б мен мнениями в маркетинге – это основа процесса планирова ния. Необходима, разработка товарных и рыночных стратегий на основании конк ретных фактов и заключений. Стратегии, которые разрабатываются в крупны х туристских компаниях, основываются на экономических и рыночных факта х. Разработанные один раз, эти стратегии служат основой для долгосро ч ного планирования. Разработка стратегии – это искусство, которым овладели немногие ро с сийские компании. Для того чтобы иметь необх одимые знания опыт, нужно изучить сферу бизнеса и направление развития р ынка, а также разбираться в развитии своей фирмы и в развитии фирмы-конку рента. Для того чтобы иметь полное представление о рынке, маркетологи должны бы ть ознакомлены с его структурой. Они должны уметь определить какие дейст вия могут повлиять на положение фирмы на рынке и на перспект и ву ее развития. Учитывая все вышесказанное, марке тологи должны также ра з работать план улу чшения уязвимых и неконкурентоспособных мест туристской фирмы. Например, французская компания « Ring - Tours », специализирующаяся на приеме тур истских групп и индивидуалов в Париже, завоевала свое нынешнее положени е на туристском рынке благодаря усердной работе отдела маркетинга. По сл овам генерального директора компании, благодаря маркетологам комп а ния всегда знает, что ее ждет в будущем. Компа ния специализируется по при е му во Франци и туристов, организации конгрессных и интентив-туров, туров для деловых людей и тематических поездок. И все это при достаточно низких ценах, обсл уживании европейского уровня и высоком профессионализме с о трудников. Специалисты компании ежегодно приним ают участие в междун а родных семинарах, по священных проблемам маркетинга и состоянию совр е менного т у ристского рынка. Это п омогает им идти в ногу со временем. Необходима также последовательная реализация стратегии. Все ведущие туристские компании следуют трем основным правилам, которы е дают им возможность последовательно и успешно выполнять работу по реа лизации стратегии фирмы: Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управлен ия: Учеб. пособие. – М.: Информ.-внедрен, центр «Маркетинг», 1998. С.84. · Руководители компании старают ся не применять программу или пр о ект, кото рые не связаны со стратегией организации. И это помогает всем подразделе ниям компании сосредоточиться на достижении гла в ной и общей цели организации; · Руководители стараются поддерживат ь и способствовать реализации тех программ и планов, которые соответств уют основной стратегии фирмы, особенно, если они были разработаны в проц ессе работы орг а низации; · Руководители также следят за тем, что бы основные программы и пл а ны были отраже ны в последующих стратегиях развития туристской фирмы. Подводя итоги, следует отметить, что применение маркетингового пл а нирования в туристских компаниях соз дает организованную систему изучения рынка туризма на базе комплексно го анализа и в целях наиболее эффективного воздействия на рынок функцио нирования и разработки научно обоснованных направлений, перспектив ег о дальнейшего развития. 1.3. Технологии формирования каналов сбыт а и реализации туристских услуг Успешная работа предприятия зависит не только от производимого пр о дукта. Недостаточно произвести качес твенный товар, он должен найти своего потребителя. Встреча продукта с по тенциальным потребителем является ва ж не йшим условием его реализации. Поэтому многие производители предлагают рынку свои товары через посредников, формируя собственные каналы прода ж. Канал продаж (или канал дистрибьюции) – это совокупность фирм или отдел ьных лиц (посредников), которые принимают на себя или помогают пер е дать другому лицу право собственности на конк ретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю, помог ая таким образом производителю обеспечить нормальный процесс его комм ерческой деятельности. Другими словами, канал продаж – это путь, по которому товары движу т ся от производителя к потребителю. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственно сти, отделяющие товары и усл у ги от тех, кто хотел бы их приобрести. Процесс продвижения туристских услуг от производителя до конечного по требителя не прямой, часто не предусматривающий их непосредственного к онтакта. Современный туристский рынок характеризуется наличием большо го количества посреднических звеньев, без которых производители турис тских товаров и услуг просто не смогли бы нормально функционировать. Пос редники занимают промежуточное положение между производителем и потре бителем и являются непременным элементом рыночного хозяйства, процесс а товародв и жения. На туристском рынке имеется территориальная разобщенность между произ водителем и потребителем. И поэтому контакты с потенциальным потр е бителем зачастую возможны только через специ фические посреднические о р ганизации – туроператоров и турагентов. Производителями на туристском ры н ке я в ляются произв одственные, сервисные, культурные организации, такие как гостиницы, рест ораны, музеи, выставки, транспортные компании, спортивные учр е ждения и т. д. В туризме посредники реализуют услуги нескольких производителей. В про цессе продвижения туристские услуги комплектуются в так называемый т у ристский продукт туроператора и через ка налы продаж (турагентства) доводя т ся до по требителя. Реализация туристского продукта и услуг на туристском рынке может осущ ествляться непосредственно напрямую потребителю или через каналы прод аж, включающие одного или нескольких посредников. Наиболее ярким пример ом в данном случае могут быть гостиницы, которые реализуют свои услуги п о размещению через многочисленные турфирмы, а также обслуживают турист ов, обратившихся к ним напрямую, минуя посредников в лице т у рагентств. Хотя многие производители сами выполн яют роль и функции п о средников и сами дост авляют свой продукт к конечному потребителю, в тури з ме использование торговых посредников и формирование кана лов продаж я в ляется скорее правилом, чем и сключением. Можно выделить два направления формирования каналов продаж - внешние и в нутренние. Внешние каналы продаж – это определенное число зарубежных турфирм-пос редников, принявших на себя согласно договору обязательство продавать в своей стране туристский продукт или услуги организации, посре д ником которой они выступают. Туристские предп риятия и организации выну ж дены прибегат ь к этому посредническому аппарату, поскольку создание со б ственных агентств за рубежом связано с большими валютными затратами, а также с государстве н ной политикой каждой страны. Гораздо выгоднее использовать зарубежные туристские организации, имею щие хорошие позиции на местном туристском рынке. В этом смысле примером для российских турфирм может служить работа зару бежных компаний. В 1996 г. всемирно известная американская компания « Sandals », которой принадлежит группа престижных клубных курорт ов в Карибском бассейне, назначила своим генеральным агентом российско го туроператора « Svetal » и подписала с ни м контракт на реализацию своего туристского продукта на те р ритории России. Таким образом, « Svetal » и сеть его посредников (турагентств) являю тся внешним каналом продаж компании « Sandals ». Внутренние каналы продаж – это система филиалов, отд елений, представительств и посреднических организаций в с воей стране. То есть филиалы « Svetal », расположенные в России, а также отечестве н ные турагентст ва, реализующие туристский продукт компании, являются вну т ренним каналом продаж « Svetal ». По характеру операций турфирмы подразделяют на розничные и опт о вые. Розничная торговля туристскими услугами – это любая деятельность по п родаже этих услуг конечным потребителям – туристам – для их личного н е коммерческого пользования. Розничные турфирмы – это в основном турагентства, которые выступают по средниками между туроператором и потребителем. Они играют важную роль н а рынке, так как через них проходит продажа подавляющей части туристских услуг. Оптовая торговля туристскими услугами – это любая деятельность по про даже этих услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи. Наиболее крупными оптовыми продавцами туристских услуг являются фирмы – туроператоры или турорганизаторы, которые играют особую роль в деле формирования рынка туристских услуг. На практике часто трудно провести четкое разграничение между чисто роз ничными и оптовыми турфирмами, поскольку туроператоры могут выпо л нять и розничные, и оптовые операции, они неред ко также имеют отделения и филиалы для розничной продажи напрямую клиен там. Взаимоотношения с посредниками оформляются и закрепляются ко н трактом или договором. Посредники благодаря свои м контактам, опыту и сп е циал и зации позволяют обеспечит широкую доступность т овара и доведение его до целевых рынков. Каждый из посредников в свою оче редь также формирует соо т ветствующий ка нал продаж. Например, туристская компания « EXOtoun »- туроператор по Турции, работающий на российском туристском ры нке, являе т ся посредником между турецким и производителями услуг и российским потр е бителем. В свою очередь, « EXOtour » созд ала в России свой канал продаж (сеть п о сре дников), состоящий из 62 турагентств. Использование посредников, т. е. формирование каналов продаж, выго д но прежде всего для производителя. Обеспечива ется широкая доступность т о вара при движ ении его непосредственно до рынка сбыта и достигается более широкий охв ат рынка и потребителей, нежели при работе напрямую. Например, испанская компания « Soltour Este » предлагает свой турис т ский продукт, включающий услуги различных произв одителей, турагентствам для их последующей реализации потребителям (ту ристам). Центральный рук о водящий офис « Soltour Este» находится в городе Пальма де Май орка (Испания). Фирма располагает широкой сетью своих представительств не только на Ма йорке, но также и на Канарских островах, в Барселоне, Бильбао, Мадриде, Мал аге, Валенсии и некоторых других городах Испании. Помимо этого в 1994 г. « Soltour Este » открыл сеть агентств и оптовые представительства в России (Москва и Санк т-Петербург), в Хорватии (Загреб), в Словении (Любляна). В 1995 г. фирма открыла пр едставительство в Венгрии (Будапешт) и Чехии (Пр а га), а в 1996 г. - на Украине (Киев) и в Польше (Варшава). За счет этого услуги испанских производителей, входящих в туристский пр одукт « Soltour Este », реализуются не только на испанском рынке, в стране своего баз ирования, но и могут быть доведены до потребителей тех стран и р е гионов, в которых « Soltour Este» имеет представительства и филиалы, т. е. и с панские гостиницы, транспортные компании, музеи и т. д. За счет посреднической функции компания « Soltour Este » смогла охв а тить рынки других стран и обеспечить себе сбыт на них. С посредником сист е ма сбыта может раб отать более эффективно. Функция системы дистрибьюции в туризме - обеспечить потенциальным потр ебителям туруслуг возможность получения информации, которая поможет и м сделать правильный выбор, а после этого – необходимые заказы, касающи е ся их путешествия. Систему дистрибьюции составляют все те компоненты, которые выст у пают в качестве посредников между производит елями туристских услуг и их неп о средстве нными потребителями. Важность посредников и каналов продаж в туризме объясняется н е сколькими факторами: Менеджмент гостиничного и ресторанного обслужи вания / Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Г а ранин, Ю. В. З абаев, А. И. М.: РМАТ, 1997. С. 15. · Так как посредники работают непос редственно на рынке, они имеют более точную информацию о спросе, мотивац иях и предпочтениях потребит е лей. Чтобы п олучить подобную информацию, производителю туристских услуг пришлось бы затратить и время, и деньги. · Посредники способны быстро определи ть, как меняется спрос в зав и симости от ко нъюнктурных изменений. · Существование посредников и их услу г позволяет производителю т у ристских ус луг сконцентрироваться на деятельности в которой они специал и зир у ются, контроли ровать и улучшать качество своей работы и услуг. · Посредники объединяют разные типы у слуг, предлагаемые различн ы ми производи телями, в единый пакет услуг, который является привлекател ь ным для потенциального клиента и отвечает его по требностям, в зависимости от спроса на рынке. · Посредники не только создают пакет у слуг, хотя это и является их с а мой важной ф ункцией, но также дают информацию о маршрутах, типах услуг, предоставляя, таким образом, туристу право выбора. Широкая сеть посреднико в способна оказать помощь в продвижении и сбыте туристского продукта. Ве дущие авиакомпании мира, такие как « British Airways », « Lufthansa », « Finnain », « Swissair » и другие, увеличивают число своих клиенто в и захватывают целевые рынки за счет целенаправленного расшир е ния сети своих посредников на этих рынках. Тесно сотрудничая с турфирмами Москвы, Санкт-Петербурга и других регион ов нашей страны, авиакомпании расширяют свое присутствие на рынке Росси и и увеличивают сбыт своих услуг по перевозке, поскольку турфирмы, являю щиеся их агентами, обеспечивают данным перевозчикам до 25-30 % в р е ал и зации авиабиле тов. Выбор каналов продаж является сложным управленческим решением. Исслед ование каналов и изучение посредников – взаимосвязанные процессы, обе спечивающие формирование эффективных каналов продаж. Анализ преимуществ и недостатков тех или иных каналов позволяет произв одителю сделать правильный, обоснованный выбор, поскольку результ а ты его хозяйственной деятельности во многом з ависят от того, насколько пр а вильно выбра н канал продвижения туристского продукта. Американская компания « Sandals », решивша я выйти на российский т у ристский рынок, на чала свою деятельность по завоеванию рынка с поиска и выбора надежного п артнера, способного дать компании преимущества в пр о движении своего туристского продукта. Как известно, генера льным агентом был избран « Svetal ». В резул ьтате за два года сотрудничества « Svetal » вывел Россию по объемам продажи туристского продукта « Sanoifals » семнадцатого на пятое место в Европе. Каналы продаж находятся за пределами предприятия производителя и вне п рямого управленческого контроля. Стратегически дистрибьюторы не м о гут быть управляемы так же, как другие сферы у правления. Работа через нез а висимых поср едников предполагает ряд моментов: Там же. С. 16. · Торговые посредники – независим ые организации, главная цель кот о рых – ув еличить собственный объем продаж и прибыль, а уже потом – прои з водителя. Поэтому они обращают свое внимание на т е товары и услуги, кот о рые пользуются наиб ольшим спросом и которые можно реализовать без особых усилий. · Посредники в первую очередь заинтер есованы в рекламе собственного имиджа и приобретении своих клиентов. Эт о значит, что они отдадут предп о чтение тем производителям, которые позволят им скорее достигнуть этой цели. · Посредники продают конкурирующие ту ристские продукты и услуги. Поскольку их комиссионные стандартны, у них нет желания прилагать особые усилия по продаже, пытаясь выделить какого- то одного производителя. · Посредники заинтересованы в основно м в продаже тех туристских продуктов и услуг, которые находят наибольший спрос у потребителя, а не в пр о даже того по лного объема услуг, который предлагает производитель. Поэтому работа по формированию и особенно управлению каналами продаж достаточно кропотливая и неспокойная, однако компания, прилага ю щая последовательные и тщательно сплани рованные усилия к управлению св о ими кана лами продаж, очень близка к успеху. Решения о дистрибьюции имеют сильное влияние на продвижение то в а ра. Ценовая политика руководства гостиницы будет зависеть от того, с кем сот рудничает отель, так как туроператор гарантирует оптовую загрузку ном е ров по более низким ценам. Закупка наимен ьшего количества номеров прои с ходит по б олее высоким ценам. Выбранный метод дистрибьюции также может повлиять на политику произво дства. Чартерной авиалинии придется адаптировать свои рейсы в соо т ветствии с требованиями туроператора, которы й купил транспортный потенц и ал самолета. Территориальное расположение, сегмент рынка, специализация фирмы и т.п. являются одним из рассматриваемых компонентов, которые могут влиять на структуру канала продажи, производителей туристских услуг при формир о вании к продаж и поиске партнера-посредн ика. Наиболее перспективными я в ляются те, чья специализация соответствует специализации самого производ и теля или его туристскому продукту. То есть гос тиница, занимающаяся конгре с сным бизнес ом и обеспечивающая условия для проведения конгрессов, в первую очередь принимает во внимание турфирмы, специализирующиеся на организации кон гресс-туров или бизнес-семинаров. Зачастую любая компания сталкивается с проблемой того как добиться бол ьших достижений со стороны своих посредников, и с проблемой замены тех, к то не отвечает установленным требованиям. Чтобы успешно решать данные задачи, руководство должно осущест в лять контроль за характеристиками экономическо й деятельности посредников и проводить программу поддержки тех, у кого н аиболее высокий потенциал. Наиболее часто в туризме применяется такая программа, которую пров о дит « Svetal », – прогрессирующая система комиссионных (т. е. зависимость к о миссионного вознаграждения посредника от общег о объема его продаж), а та к же поощрение луч ших агентов в виде денежного вознаграждения и бесплатных поездок. Такие меры служат стимулом для увеличения эффективности работы. Обычно нестабильность в торгово-распределительной сети гораздо больше , чем аналогичные перемены в рыночной среде, а смены в покупател ь ских привычках и предпочтениях значительно усло жняют модель дистриб ь юции многих произв одителей и поставщиков туристских услуг. Современные исследования основных потребительских и произво д ственных проблем показали, что ускоряющийся темп рыночных перемен в ы зван увеличением раз нообразия неиспользованных возможностей. Но чтобы воспользоваться эти ми возможностями, компания сначала должна выявить их. Это трудно сделать без серьезной переоценки реальной стратегии дистриб ь юции, зависящей от динамики рынка. Такое исследование може т помочь ра с крыть возможности, приносящи е прибыль, которые могут быть реализованы за счет модификаций в существу ющей посреднической структуре. Ни один канал продаж не остается надолго неизменным, что происходит по и нициативе как самих посредников, так и производителей под влиянием р ы ночных изменений. Причинами изменений и модификаций в посреднической системе со стороны производителя являютс я желание увеличить объемы пр о даж, долю и охват рынка, стремление обеспечить себе монопольное положение на рынке, поиск новых возможностей и т. д. Эти изменения могут принимать форму разл ичных мероприятий, таких как отказ от сотрудничества с одним п о средником и подписание партнерских соглашений с другим, или же это могут быть д о статочно р адикальные меры. Например, в мае 1996 г. директора нескольких туроператорских фирм Москвы, а и менно « BSI , Inc .», « Royal Carribean », « Verum », «Ланта-Тур», «А й рин», «Примэкспресс», «Турэнерго-сервис» , решили создать своеобразный с о юз, которо му впоследствии было дано рабочее название «Объединение туроп е раторов Москвы». Основой объединения послужили р егиональные тура-гентские сети, без которых не может существовать ни одн а серьезная фирма, поскольку столичный туристский рынок перенасыщен, и с амый перспективный путь для увеличения объемов продаж – это работа с ре гионами. Было решено, что каждый туроператор вносит в совместное пользование рав ное количество своих лучших региональных агентов. Таким образом, ка ж дому из партнеров стала доступна вся объеди ненная сеть. Конечно же, не все шло гладко в работе с такой грандиозной сет ью, однако это мероприятие по модификации существовавших каналов прода ж принесло турфирмам реальные результаты в продвижении и реализации св оего туристского продукта. Еще одним таким примером модификации канала продаж служит об ъ единение (в марте 1998 г.) двух крупнейших туроператор ов Москвы – «Инт у риста» и «Бегемота», что также привело к объединению двух каналов продаж. В любом случае, создание нового канала продаж или модификация с у ществующего отражает стремление производителя, поставщика туристских услуг соответствовать рыночному спросу, реально му и потенциальному, кот о рый не может быть удовлетворен через существующие каналы. Как и в большинстве ситуаций на рынке, появятся альтернативные пути форм ирования и усовершенствования торгово-распределительной сети (кан а лов продаж), и необходимо выбрать наиболее пр иемлемый и разумный вариант. Перед тем как остановить свой выбор на том и ли ином варианте, по возможн о сти тщательн о оценить каждый, исходя из: · стоимости осуществления перем ен · стоимости обеспечения сбыта и рыноч ной поддержки нового посре д ника (канала п родаж) в противовес к существующему; · ожидаемых результатов сбыта и доход а. Приняв решение, не следуе т заострять внимание на первых результатах, чтобы оправдать принятый ва риант. Может пройти какое-то время, прежде чем кривая графика продаж пока жет положительную реакцию. Исходя из вышесказанного, можно подытожить, что формирование соо т ветствующих каналов продаж в туризме выступа ет не только как насущная необходимость в силу специфики данной сферы, н о и является залогом успе ш ного функциони рования туристского предприятия на рынке, увеличения объ е мов продаж и максимизации прибыли за счет широко го охвата реальных и п о тенциальных рынко в сбыта. С одной стороны, высокая доля посредников усложняет механизм т у ристского рынка, но, с другой стороны, само посредн ичество обеспечивает возмо ж ность нормал ьного функционирования туристского рынка и облегчает планирование и о существление путешествия для туриста. Если бы шесть главных функций, важных для управления любым бизн е сом, были классифицированы в соответствии с коли чеством времени и вним а ния, которое уделя ется им со стороны высшего менеджмента, то можно с ув е ренностью сказать что распределение заняло бы место где-ни будь в начале эт о го спи с ка. Тем не менее, если бы те же самые функции были классифицированы с точки зр ения затрат на них, выраженных в процентах, то распределение нах о дилось бы где-нибудь в начале списка. Туристские услуги – особый род «невидимого» товара, и отношения при его реализации весьма разнообразны и специфичны. Услуги, продаваемые турфи рмами, имеют ряд отличительных особенностей: Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство. – М., 1999. С. 79. · неосязаемость; продукт, который должен быть продав нельзя увидеть, покупатель не может дотронуться до н его и попробовать, перед тем как купить; · услуги не могут накапливаться; · процессы производства и потребления происходят одновременно; · потребитель участвует в производств енном процессе. Из этого следует вывод, чт о и система сбыта, и выбор каналов распред е ления будут значительно отличаться от материального распределени я физич е ских товаров. Существует два метода сбыта – прямой метод, предполагающий уст а новление непосредственных связей между прод авцом и покупателем, и косве н ный метод, пр едполагающий использование торгово-посреднического звена. В связи с эт им рассмотрим основные схемы связей при реализации туров. Профессиональный туроператор занимается разработкой туров. Спец и фика его услуг заключается в подборе и комбин ировании основных и дополн и тельных туру слуг, их предварительном планировании и стандартизации. Продажа туров собственно туристам не является функцией туроператора. Э то функция турагентств, которые осуществляют только посреднические ус л у ги по розничной продаже как программны х пакетов туроператоров, так и услуг отдельно взятых туристских предпри ятий (гостиниц, авиакомпаний и т.д.). Однако нередко крупные туроператоры имеют собственную сбытовую сеть - п ринадлежащие им турагентства. Например, два крупнейших туроператора Швейцарии « Kuoni Travel Ltd .», « Hotelplan » – имеют довольно широкую агентскую сеть. «Кио Travel Ltd .» – туроператор и тура гент – имеет 60 агентств в Швейцарии и около 60 агентств в 16 странах мира. « Hotel - plan » – туроператор широкого диапазона и одновременно т у рагент, имеющий 50 филиалов в Швейцарии и около 40 аге нтств в 7 европе й ских странах. Подобная стратегия туроператора получила широкое распространение в 80-е гг. и была названа стратегией «прямого маркетинга». Ее сущность заключается в установлении прямых контактов непосре д ственно с потребителем, потенциальным клиент ом. Это возлагает на туропер а тора ряд допо лнительных функций: · выявление потенциальных потре бителей, на которых должны быть ориентированы мероприятия по сбыту; · разработка мероприятий по сбыту; · создание информационной системы по клиентуре фирмы; · создание эффективной системы обрабо тки информации, поступающей от потребителей, и системы быстрого реагиро вания на нее. Из данной стратегии выте кает вопрос: «Что дешевле иметь: собственную сеть агентств или пользоват ься на комиссионных началах услугами посредн и ков – турагентств?» Раньше первостепенное значение для производителей услуг имел ко м мерческий интерес: как продать больше и с наим еньшими затратам на мер о приятия по сбыту. В конце 80-х – начале 90-х первичным становится не ко м мерческий интерес в «настоящем», а запросы потребителя, обращен ие напр я мую к конкретным группам потреби телей, приобретение постоянной клиент у р ы. Именно это является гарантией коммерческой стабильности фирмы в б у дущем. Отсюда – тенденция к расширению собст венной сети турагентств или о т ношениям ф ранчайзинга с турагентами. Как уже было сказано, турагентство – посредник между туроператором и ту ристом. Турагентство также занимается продажей отдельных услуг туристам (тран спортные услуги, оформление выездных документов, дисконтных карт о чек, продажа туристской литературы, обработка фотопленок и множество др у гих). Большинст во туроператоров предлагают свои услуги рынку через агентства. Каждый и з них стремится сформировать собственный канал распр е деления. Почему туроператор готов переложить часть работы по сбыту на посре д ников? Ведь это означает, что он, в какой-то мер е, теряет контроль над тем, как продают товар, что при перечисленных выше о собенностях туристских услуг (неосязаемость, совпадение процессов про изводства и потребления и т.д.) явл я ется оч ень важным. И тем не менее, многие туроператоры считают, что использование п о средников приносит им определенные выгоды. У многих туроператоров не хватает финансовых ресурсов для осущест в ления прямого маркетинга. Туроператор по Испа нии « Soltour Este », к примеру, продает свои туры с помощью нескольких десятков сот ен московских и реги о нальных турагентст в. Даже такой крупной турфирме было бы трудно найти средства, чтобы выкуп ить хотя бы часть этих агентств. Для того чтобы добиться с помощью прямого маркетинга экономичности сис темы массового распределения, многим производителям туруслуг нужно бы ло стать посредниками в продаже услуг других фирм. Например, многие фирм ы-туроператоры, количество собственных маршрутов которых не прев ы шают 1-2 (такие, как « Lams Viaggi » (Италия), « Pactour », « Trektrave » (Т урция), сочли бы непрактичным открытие по всей стране своих представител ьств по пр о даже туров в Италию или Турцию. Им бы пришлось продавать их вместе с туруслугами других туроперат о ров, что, в конце концов, превратило бы их во вла дельцев сети турагентств. Так что им гораздо легче работать через обширн ую сеть дистрибьютеров. Но даже если туроператор и может позволить себе создать собственные кан алы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличит капиталовложения в свой основной бизнес. Использование посредников объясняется, в основном, большой эффе к тивностью в обеспечении широкой доступности туруслуг и доведении их до целевых рынков. У турагентств гораздо больше опыта, контактов, размаха де я тельности, че м у туроператоров. Две схемы, приведенные ниже, показывают один из основных источн и ков экономии туроператора при использовании тур агента. В схеме А показано, как три туроператора (ТО) пытаются достичь клие нтов (К) при помощи прям о го маркетинга. Для этого требуется девять контактов. Схема Б показывает, как те же туропера торы работают с одним турагентом, который устанавливает ко н такты с тремя клиентами. Здесь требуется только ш есть контактов. Таким обр а зом, турагент по могает сократить туроператорам объем дополнительной раб о ты, который необходимо выполнить при прямом марк етинге. Но, независимо от того, какой системы сбыта придерживается турфирма, она стремится снизить издержки на распределение. С помощью новых технологий и новых мощных компьютеров некоторые россий ские турфирмы смогли оптимизировать затраты на систему распредел е ния. Другие же довольно долго и с небольшим усп ехом «перемалывают» одну и ту же проблему, третьим лишь частично удалось усовершенствовать систему. Помимо компьютеров, распределение редко по ддается эффективному регул и рованию, как, скажем, производство или маркетинг. Степень эффективности распределения трудно измерить и проконтрол и ровать. Особенно на это влияют некоторые мар кетинговые решения: небол ь шие изменения в политике обслуживания клиентов могут значительно увел и чить издержки на распределение; максимизация про даж, которая является р е зультатом их стим улирования, может привести к материальным расходам на дополнительный ш тат сотрудников в сфере распределения; решение увеличить денежный обор от продаж может привести к экономически невыгодному уро в ню оборотных фондов и расходов по обслуживанию, о пять же повышающих затраты на распределение. В свете этих тенденций встает вопрос: что делают турфирмы с лучшим управ ленческим аппаратом, чтобы более эффективно осуществлять контроль над распределением и снизить расходы на него. Существует четыре основных элемента управления распределением: 1) важность экономики распределения, демонстрируемая органами вы с шего управления; 2) сбор, использование и своевр еменный контроль над пот о ками информаци и; 3) энергичное поведение и общая компетенция персонала по распределени ю; 4) способность работать над общими проблемами распредел е ния. Руководство многих турфирм считает, что отли чная система распредел е ния имеет ключев ое значение в успешной конкуренции фирмы. Экономика распределения Поскольку экономика распределения находится в значительной ст епени под влиянием политики решений в других сферах бизнеса, то бдительн ость в управлении будет играть решающую роль в стоимости и эффективност и ра с пределения. Это снова и снова подтвер ждается опытом ведущих зарубежных турфирм. О методах, используемых большинством туроператоров при выборе св о их турагентов, можно выразиться словами генер ального директора фирмы «Натали-туре» в интервью журналу «Туристский б изнес» (февраль 1998 г.): «Сегодня «Натали-туре» готова идти на сотрудничеств о с любой российской турфирмой при наличии у нее, конечно, стандартного н абора разрешительных документов. В дальнейшем же, в зависимости от того, как зарекомендует себя фирма, мы оставляем за собой право прекратить или продолжить с ней конта к ты». Кажется, причина исходит из одержимости объемами, предполагающ и ми, что большие продажи означают большую прибыль. Однако здесь же дире к тор добавляет: «Уже в ближайшие годы станет реальной ситуация, когда тур о ператор будет работать с устоявшимся кругом партнеров, а но вая фирма дол ж на б у дет представить очень веские аргументы для того, чтобы в него про биться. Законы турбизнеса и для России, и для Европы едины». При выборе агентства необходимо изучить следующие вопросы: · объем услуг, предоставляемых агентству туроператором; · возможность увеличения продаж при п омощи агентства; · расходы, необходимые для поддержани я турагентства; · местонахождение агентства по отноше нию к потребителю; степень с о ответствия п рактики агентства требованиям туроператора; · участие агентства в мероприятиях по стимулированию продаж; фина н совое полож ение агентства; форму управления агентской фирмой; ра з меры расходов в связи с использованием агентства; объем рек ламной деятельности, осуществляемый агентством и условия ее оплаты; отн о шение турагентства к деятельности конку рента; регулярность оплаты счетов турагентом; · объем предоставляемой турагентство м информации о рынке; · наличие жалоб со стороны конечных по требителей на работу т у рагентства. К примеру, руководство фи рмы «Тройка» сетует на то, что из 1852 ее т у раг ентств активно работают лишь 337. И это несмотря на то, что ежегодно предста вители фирмы посещают множество регионов России, популяризируя предла гаемые направления, предоставляя каталоги, проспекты, прайс-листы. А вед ь это требует немалых материальных затрат. Из-за недостаточно тщательного контроля за выбором своих турагентств ф ирма не окупает понесенных затрат. Вот почему так важно внимательно отн о ситься к выбору турагентств. Но лишь некоторые руководители турфирм обращают существенное внимание на рассмотрение таких вопросов Контроль за потоками информации Поскольку туруслуги неосязаемы, то оперативность и эффективнос ть п е редачи и получения информации о них и грает значительную роль в эффекти в ности распределения. Достаточно ли информации? Насколько точны и сво е временны основные ценовые показатели, относящие ся к главным элементам распред е ления? Используют ли управленческие органы фактические сведения для ко н троля за результатами исследований и улучшаю т ли свою политику в таких о б ластях, как пл анирование, производство и распределение? Сегодня нет нужды говорить о пользе персональных компьютеров в р а боте туристских фирм. Они позволяют эффективн о вести бухгалтерский учет, движение туристских путевок, заполняемость чартерных рейсов, давать точную информацию о наличии мест в гостиницах, снабжать необходимыми бланками Персональный компьютер может использо ваться турфирмами как для своих внутренних задач, так и для передачи инф ормации через глобальные компь ю терные с ети многомиллионной армии абонентов этих сетей и в различные тел е конференции (электронные газеты объявлений). Но такой подход к деловой жизни оказался неожиданным и новым для многих руководителей турфирм, привыкших по старинке посылать письма в конверт ах;деловую и юридическую информацию выбирать из груды печатных изданий; для рассылки рекламных предложений держать громоздкий телетай п ный аппарат и отправлять факсы с помощью секр етарей Между тем, приобретя модем и заплатив в среднем 20 долл. за подкл ю чение к компьютерной сети для получения абонентс кого адреса и в среднем 15 долл. за базовые услуги в месяц, можно вести переп иску со всеми пользоват е лями электронно й почты во всем мире. Электронная почта позволяет очень быстро (за считан ные секунды) переслать большой объем информации на ко м пьютер адресата или на почтовую группу. При этом нет необход имости учит ы вать разницу в часовых пояса х, время работы офиса партнера, что важно в р а боте с региональными турагентствами. Это могут быть условия договоров и контракты, списки групп, извещ е ние о приеме туристов, каталоги туроператора, цены и другая информация. Применение электронной почты сокращает расходы на обмен сообщен и ями в десятки раз. Не секрет, что даже средние т урфирмы ежемесячно тратят на международные и междугородные телефонные переговоры несколько тысяч долларов. Появившиеся новые сервисные прог раммы позволяют разговаривать с любой точкой мира по цене несколько цен тов за минуту, что в 5-10 раз д е шевле телефонн ой связи. За последнее время ряд крупнейших туропера-торов разместил свои страни цы в Internet . Впервые среди российских туроператоров в 1996 г. свой собственный сервер от крыла компания «Академсервис». Особенностью сервера является возможно сть формирования и отправки заявки на нужную гостиницу с пом о щью специальной формы резервирования, детально о писывающей все параме т ры з а каза (размещение, трансфер, визовая поддержка). Уже через несколько секунд компания получает заказ, отправленный из люб ой точки земного шара. На каждый турпродукт, представленный на серв е ре, можно оставить заказ. Этот вид продажи значительно сокращает время оформления заказа, а следо вательно, дает возможность обслужить максимальное количество тур и стов. Для турагентств «Академсервис» предлаг ает программу привлечения т у ристов чере з Internet . Агентство получает дополнитель ные 5 долл. к своей к о миссии, если клиент отп равлен через Internet . Широко используется в целях рекламы и продвижения услуг прямая почтова я рассылка. Во всемирной компьютерной сети существуют разделы бронирования основн ых туруслуг. Это такие системы бронирования, как Internet , Amadeus , Sabre , Woridspan , Travel Web , с окращающие время подтверждения заказа с н е скольких часов или даже дней до нескольких секунд, что повышает эффе кти в ность продаж. Это позволяет турфирме выйти на принципиально новый уровень в о б служивании клиентов: практически любое брони рование теперь может быть совершено в тот момент, когда клиент находится в офисе турфирмы. Так, например, в числе активных пользователей Amadeus российские компании «Аэроклуб», «Моско», «Ланта-Тур», «Нико Type ». Если говорить о новых технологиях, то в последнее время в развитых стран ах мира получили распространение так называемые call - centers – центры по обрабо тке телефонных звонков, или современный коммутатор. Он помогает справит ься со шквалом телефонных звонков в «высокий» сезон, отвлекающих с о трудников фирмы от их основных обязанностей. Раньше для этих целей нанимали временных работников. Теперь предп о чтение отдается call - centers , так как стоимость этих усл уг оказывается дешевле. Поэтому менеджерам всех звеньев турфирмы необходимо следить за н о выми технологиями, ноу-хау в области передачи, обработки и получения и н формации. Компетенция персонала Для успешной продажи важны профессионализм сотрудников, деталь ное знание продаваемой услуги. Это позволит улучшить обслуживание клие нтов, увеличить объем продаж, а, следовательно, снизить издержки. Квартальнов В. А. Туризм: т еория и практика: Избранные труды: В 5-ти т. – М.: Финансы и статистика, 1998. Т.5 Ме тодика профессионального обучения и подготовка специалистов по туризм у в России. С.32. Нередко в турфирмах наблюдается такая ситуац ия, когда менеджер по продажам не в с о стоя нии дать исчерпывающую информацию о предложенном туристском направлен ии, программе обслуживания, гостинице трансфере, погодных усл о виях в регионе. Результат: разочарованный клиент уходит в другую фирму, к менеджеру, которой сможет лучше объяснить все де тали тура, ответить на все вопросы. С другой стороны, рациональное управление персоналом с использов а нием принципов хорошего менеджмента также сп особно обеспечить координ а цию всех служ б организации для достижения качества обслуживания туристов. Это – дов ерие, удовлетворенность, конструктивный подход, рациональная структур а менеджмента, выявление наиболее важного в деятельности турфи р мы. Мотивация труда достигается при помощи учета иерархических потре б ностей сотрудников. Задача руководства – соз дать условия, удовлетворяющие их, и тем самым мотивировать интенсивный и качественный труд сотрудников. В свою очередь, энергичный и бдительный персонал может содействовать и помогать руководителю в контроле и опти мизации распределения. В заключение можно кратко сформулировать четыре принципа эффе к тивного распределения: 1. Знание и контроль своих затрат. Даже небольшой прогресс будет н е возможен без знания издержек по каждому сегме нту системы распределения. Обладая такой информацией, руководство може т предвидеть будущие пробл е мы, установит ь правильные приоритеты, подсчитать потенциальные сбереж е ния, принять соответствующие меры по модернизаци и производства. а) Понимание важности распределения. Пользу распределения и ра з личное влияние альтернативных форм расп ределения и стратегий должно ос о знавать не только высшее руководство, но и руководители функциональных подразд елений. До тех пор, пока руководство не поймет, что решение в одной обл а сти повлияет на общие издержки и производст во, оно не сможет заменить одни издержки на другие, чтобы получить общую н изкозатратную конкурент о сп о собную систему. 2. Совершенная система распределения требует специально разраб ота н ных и выбранных методов. 3. Многие турфирмы озабочены проблемами компьютерной техники, но им недостает ясного понимания задачи распределения. Необходимо сочета ть энтузиазм в новых технологиях с детальным знанием своих собственных с и стем распределения. Техника будет поле зна в том случае, если она отвечает специф и ческим требованиям турфирмы. 4. Повышение навыков и возможностей в распределении. Талант и необходимые знания в управлении распределением не мог ут быть получены путем замены должностей и организационных связей. Треб уе т ся высокий уровень компетенции и опыт а как высшего менеджмента, так и остальных сотрудников фирмы. Глава II . Т ехнологии организации туристической деятельности 2.1. Источники прибыли в туризме Чудеса компьютеризации, космическая тема, новые технологии и по дх о ды в исследовании рынка (маркетинге) от одвинули скучные реалии привычн о го слож ившегося в России туризма с первых страниц деловых журналов. К несчастью, многие фирмы близки к тому, чтобы их совсем не включ а ли в сферу пристального внимания. В тех же самых туристских фирмах прибыль часто варьируется между дохода ми, способными едва компенсировать вложение, и достаточно большими пост уплениями. Однако только разницей в затратах на производство услуг (стоимости прои зводства услуг) нельзя объяснить, почему существует такой разрыв между л идерами туристской индустрии и их менее удачливыми конкурентами. Скорей всего, дело в отсутствии должного управления. Снижение себестоимости продукта повышает доходы от инвестиций. Внедрение новых технологий в туризм помогает повысить указанный вид до ходов. Такие возможности далеко не редкость в туризме. В действител ь ности, неудовлетворительный рост прибыли объ ясняют различиями в затратах на производство туристской услуги и подго товку пакета туристского продукта. Но настоящие причины этого остаются скрытыми. Очень часто фирмы не используют возможность увеличить доход, не п ы таются по-новому взглянуть на сопутствующие п роцессы организации тура. Независимо от скорости роста фирмы, прибыль за висит от себестоимости тура. Реклама и паблик рилейшнз могут увеличить о бъемы продаж, но прибыльность этих объемов зависит от стоимости тура Зарубежный опыт говорит о той, что снижение себестоимости тура для многи х фирм помогает укрепить их позицию на рынке. Например, рассмотрим соглашение, заключенное между крупной фи р мой « Institute Travel » (Россия), занимающейся реализацией туро в в Турцию, и авиакомпанией «Аэрофлот», занимающейся продажей авиабилет ов. Чем бол ь ше блок, выкупаемый фирмой у ав иакомпании, тем дешевле себестоимость о д ного билета, следовательно, больше прибыль. В преуспевающих фирмах, ярким примером которых является т у рагентство «Супер Нова» (Россия), толчок для усове ршенствования туров дает генеральный менеджер. Это не означает, что он с ам делает всю работу. Это значит, что он воспринимает вопросы производст ва услуг как систему интер е сов вы с шего руководства, обычно занимающегося вопро сами маркетинговых исследований, финансов или расширения направления туристов за рубеж. Естественно, возможности усовершенствования неодинаковы в разных фирм ах, но опыт зарубежных фирм показал, что в основном приемлемы пять де й ствий, помогающих определить, где есть возмо жность совершенствования: Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический б изнес. – М., 1997. С.47. 1. Достаточно ли хорошо организована фирма, чтобы получать полную отдачу, в том числе и в будущем, от технических нововведений, которые п о влияют на процессы разработки и продвижения услу г. Ярким примером может являться использование в работе туристских агент ств глобальной электронной сети Internet . 2. Используются ли практически современные аналитические методы и подхо ды к решению проблем, которые помогут уменьшить затраты и увеличить прои зводительность труда. 3. Определены ли основные факторы, влияющие на прибыль через пр о изводственные процессы и готова ли фирма взаимод ействовать с этими факт о рами. 4. Есть ли у фирмы рынок и представительство за рубежом, принимаю т ся ли во внимание изменения, происходящие в мире, н е ограничиваясь оценкой ситуации только у себя в стране. 5. Эффективны ли действия, направленные на увеличение прибыли. Является ли это разовым явлением или стилем фирмы, проявляющимся во всех производственных процессах и отделе фирмы. Насколько эффективно компания справляется с последствиями технол о гических изменений в производстве услуг? Не столь важно знать, что какая-то фирма их эффективно использует после тог о, как это уже стало известно всем. Интереснее узнать, готова ли была фирма заранее изучать эти изменения, и с пользов ать новые процессы, технологии, материалы. Так, фирма « Institute Travel » (Россия) установила в своем новом офисе в Москве сверхпр оизводительные компьютеры и радиотелефонную мобильную связь, что позв олило сократить число занятых в производстве и продаже услуг сотрудник ов на 50 % и снизить затраты по оплате средств связи и переговоров на 30 %. Сколько же все-таки фирм решило взять все возможное из представи в шихся шансов по совершенствованию производс тва услуг? На московском рынке число фирм, имеющих возможность автономно го бронирования билетов и гостиниц вне зависимости от качества связи МГ ТС, а также прошедших все необходимые проверки по сертификации и стандар тизации на уровне госуда р ственных орган ов управления, составляет порядка 85 %. Что мешает фирмам воспользоваться техническими усовершенствован и ями? Один из ответов – это большая скорость и зменений и их повсеместность, из-за чего трудно быть всегда впереди. Для э того требуется пристальное вн и мание рук оводства компании. Внимательное изучение практики подтвердило, что технологическое л и дерство позволяет фирме « Institute Travel » доб иваться прибылей вполовину больших, чем у конкурентов. Для создания такого типа управления нужно осуществить пять организ а ционных мероприятий: 1. Определить человека или группу, ответственных за постоянный поиск, раз витие и приспособление технологических новинок под нужды фирмы. 2. Периодически контролировать производственный процесс, чтобы знать, гд е именно нужны новые виды услуг и идеи. 3. Быть в курсе изменений в других фирмах. 4. Когда поле деятельности определено, на каждом направлении нужно выясн ить стоимость нововведений, отдачу и, в особенности, влияние на другие се кторы работы фирмы в настоящем и будущем. 5. Развивать вдумчивую политику работы с коллективом, принимая во вниман ие отношения в коллективе. Это не только поможет избежать лишних проблем , но и настроить людей на позитивное восприятие технологических новшест в. С недавнего прошлого стали развиваться новые методы экономического ан ализа, которые могут сильно повлиять на производственные процессы в т у ризме. Профессионализм в их использовани и отличает лидеров от тех, кто пл о хо справ ляется с усиливающейся конкуренцией и усложняющимся процессом получен ия прибыли. Новые методы экономического анализа варьируются от метода изучения об разцов и теории вероятности до линейного программирования и метода п о добия. Они включают в себя определенное ч исло специализированных упра в ленческих подходов, таких как планирование критического пути со всеми его б о лее сложными ответвлениями. Из-за того, что эти методы часто кажутся скорее абстрактными и тру д ными для понимания, чем ясными и практичными, м ногие консервативные управляющие не торопятся принимать их на вооруже ние. Очевидность их п о тенциального вклад а в модернизацию производственных операций даже не подвергается сомне нию. В частности, эти методы доказали свою полезность при определении пробле м, которые могут возникнуть в производственных процессах, оборуд о вании, материалах, рабочей силе – особенно в с итуации со многими переме н ными. Представим, например, проблемы крупного туроператора «Роза ветров» (Рос сия). Фирма должна решить: какое имени» направление нужно развивать в каж дой из дочерних структур; где расположить пункты продаж, чтобы они смогл и максимально удовлетворить запросы потребителей. С каждой неделей количество возможных вариантов и комбинаций ра с тет. Какой же вариант поможет добиться максим альной прибыли? Как показ ы вает практика, п рименение линейного программирования позволяет увеличить прибыль на 30 % ежегодно. Программа определила оптимальное число и ра с положение пунктов продаж. Результатом явилось зн ачительное уменьшении з а трат на транспо ртные нужды, телекоммуникационные услуги и аренду. Почему же не все фирмы стремятся использовать данные методы? Ответ состо ит в том, что чаще всего специалисты, применяющие аналитические м е тоды экономического исследования не являютс я управляющими фирм, а отв е чать за результ ат приходится именно среднему звену руководства фирм. И с следования выявили глубокое расхождение во взгл ядах на проблемы фирмы между обслуживающим персоналом и управляющими. Л идирующими стан о вятся те фирмы, в которых смогли успешно преодолеть это взаимонепоним а ние. Несколько правил для лучшего восприятия нововведений управляющ и ми, ответственными за производство услуг: · Специалисты или знания, необходи мые для применения методов эк о номическо го анализа и принятия сообразных решений, должны находиться ближе к опер ационным менеджерам, которые и будут их использовать. · Управляющие должны быть ознакомлены с возможностями данных методов так, чтобы они понимали их полезность и м огли найти возможности пр и менения их на п рактике с целью получения максимальной прибыли. · Общего знакомства недостаточно, опе рационное руководство должно от начала до конца активно участвовать в о пределении проблем, решение кот о рых помо жет существенно увеличить отдачу, в отборе данных для анализа и действов ать, принимая во внимание информацию, полученную в результате анализа, в целях увеличения прибыли. · Убедившись, что эти меры приняты, высш ее руководство должно по м нить еще о двух п равилах. Первое – методы экономического анализа эффекти в ны, если подвергаются периодическому контролю. Это единственный путь быть уверенным, что новые возможности раз р а батываются в областях наибольшего эко номического эффекта . Второе – применение новых методов тяготеет к тому, чтобы перес ек а лись налаженные туристско-продуктивн ые связи, линии поведения, отве т ственност и и субординации. В большинстве фирм требуются посреднические действия высшего р у ководства, чтобы все ответственные за произво дство управляющие смогли ср а ботаться вм есте. Прогресс в производстве в последнее время касался в основном сниж е ния себестоимости и затрат. Но технологические изменения и различные аналитические методы дали на чало изменениям на рынке, в связи с чем повысилась важность других аспе к тов производства услуг. Это – организационные отношения, которые доказали свою значимость нар авне с новыми технологиями и подходами, а иногда, и более того. Здесь возможности улучшений касаются больше людей, чем процессов. Отсюд а парадокс: чем сложнее производственный процесс и плотнее контроль, тем более важны улучшения в других областях, относящихся к производству тур истского продукта и услуг. В большинстве фирм, в том числе малых предприятиях, пришли к выв о ду, что менеджеру, прошедшему через все должности, какую бы квалификацию и опыт он ни имел, часто не хватает образования или управленческих навыков, чтобы возглавить отдел продаж. Например, в малой фирме выдающийся исполнительный менеджер с опытом раб оты стал генеральным менеджером. Человек, которого он сменил, начинал ку рьером и прошел через все должностные функционирования. К с о жалению, ему не хватало высокой квалификации, нео бходимой для развития производства и продажи услуг. Ответственность за весь персонал была закре п лена за талантл ивым молодым выпускником туристского колледжа. В свою очередь коллекти в отвечал за анализ эксплуатационных методов фирмы и их стоимость, а так же за программу по улучшению этих процессов. Опыт фирм по улучшению технологических и управленческих процессов пок азывает, что их успех может быть основан на определенных мерах: 1. Действия, предпринимаемые высшим руководством, должны быть о с нованы на знании точных затрат. Часто их можно получить только в результате общей оценки картины д е ятельности фирмы. Например, важность эксплуатационных расходов раскрывается, когда обща я калькуляция включает в себя потери в межсезонье и выплаты по разли ч ным штрафным санкциям. 2. Отбор наиболее многообещающих менеджеров, возглавляющих пр о цессы и подготавливающих доклады по более быстро му развитию программ, и их поддержка на уровне высшего руководства. 3. Определение основных действий, необходимых для успешного рук о водства и обеспечения персоналом с соответствую щими навыками. 4. Поощрение общения между людьми, возглавляющими различные т у ристские отделы, в целях понимания коллективного взгляда и усилий для нужд фирмы. Турбизнес имеет и международные аспекты. Быстрое развитие мировой экон омики бросает вызов значительно больший, чем поиск возможностей для уве личения прибыли на международном рынке или даже открытие представ и тельств за рубежом. Чтобы идти в ногу со временем, менеджерам необходимо проявлять изобрета тельность и предвидение. Они должны задавать себе вопросы типа: · Где мне продавать? (Иногда ответ н е так очевиден, как кажется. Бол ь шая часть турфирм просто пакетирует тур, что значительно снижает себесто и мость и позволяет конкурировать с иностранными туроператорами.) · Где искать возможности технологичес ких улучшений? (Так, холдинг «Интурист» развивает сеть своих представите льств за рубежом, в том числе и для того, чтобы они могли наблюдать за изме няющимся рынком туристских услуг и помогать успешно бороться за рынок.) · Где развивать новый туристский прод укт? (Многие туристские гост и ницы и фирмы в Турции набирают рабочий персонал для развития и продвиж е ния своих туров за границей (т. е. в России), где стои мость рабочей силы знач и тельно ниже.) У большинства производи телей есть возможность модернизировать пр о изводство и продажу услуг, используя мировой прогресс. Со временем, коне ч но, конкуренция станет выше, а стоимо стные барьеры будут снижаться. В разных фирмах подходы различаются по своей эффективности. Распространение туристской продукции за рубеж сталкивается со сл е дующими проблемами: · Высшее руководство настаивает, ч то перспективы фирмы не должны ограничиваться своей страной. Конкретно – цели должны расширяться за счет поисков инвестирования и развития ры ночных возможностей. Это подразум е вает п оиск новых технологий или рабочей силы. · Для большинства фирм новые перспект ивы имеют организационные сложности. Многие не готовы к появляющимся во зможностям, потому что их отдел туроперейтинга ограничен только одной-д вумя странами, так как орие н тирован в осно вном на маркетинг. Если можно только выигра ть от расширения своих возможностей за р у бежом, сразу выявляются альтернативные организационные подходы, котор ые соответствуют требованиям фирмы. Как показывает опыт зарубежных стран,должны быть учреждены спец и альные информационные отделы, чтобы фирма был а в курсе происходящего в мире, относящегося к туристской отрасли. Это включает длительный анализ закупочных цен и себестоимости, а также у величение количества информации по альтернативным возможностям за р у бежом. 2.2. Технология увеличени я прибыли За достижениями любого выдающегося производства стоят каждодн е в ные усилия по увеличению прибыли. Исполнительные менеджеры должны быть готовы принять слишком ч а сто не признаваемый факт, что все менеджеры и набл юдающий персонал им е ют две различные отв етственности. Одна форма ответственности – это успешный изо дня в день ход всех дел, те кучка, и вторая – обязанность постоянно улучшать процессы разработки и реализации туров, осуществляя поиск соответственных изменений в метод и ках и стандартах обслуживания. Важность такого отношения к увеличению прибыли становится наиб о лее очевидной в фирмах, где его нет и в помине. Фирмы занимаются в основном отдельными единовременными мерами по сниж ению себестоимости. Но нет никаких общих управленческих целей, н и каких планов, руководство не требует никакого поиска возможностей и не им е ет мерила усп еха. Результат такого отношения станет очевиден, когда общий эффект ус и лий по снижению затрат будет оценен. Вроде все хорошо, но через год появл я ются тот же уро вень затрат или даже новые потери. Но есть множество примеров успешного применения методов зарубе ж ных фирм по увеличению прибыли, когда они пров одятся в жизнь систематич е ски и организо ванно. Например, президент фирмы «Роза ветров» пришел к выводу, что его усилия п о снижению затрат не смогли изменить тенденции к снижению приб ы ли, так как предпринимались от случая к случаю. Тогда он предпринял организационные усилия для понимания компан и ей новых экономических методов. Довели до соз нания всех, что ответстве н ность за увелич ение прибыли лежит на каждом сотруднике. Стремление к уменьшению затрат определили как часть работы каждого менеджера. Была привлечена внешняя помощь для осуществления специфических целей по увеличению прибыли. Были сформированы рабочие команды для д о стижения этих целей и совершенствования способо в периодического определ е ния темпов раз вития. В течение короткого времени было открыто множество филиалов по России и странам СНГ, обработано более 70 новых направлений, включая такие э к зотические, как Бразилия, Новая Гвинея, Бирма, А нтарктида и другие. Только за первый год экономия составила более 130 тыс. долл. США. Эти средств а были направлены на рекламную кампанию «Розы ветров» ее ф и лиалов. Часть разработок и расходов по рекламе взяли на себя филиалы, что та к же повлекло общее снижение себестоимости тур ов. Увеличение прибыли как стиль жизни требует некоторых шагов: Гончарова А.С. Экономиче ская стратегия деятельности туристической фирмы. – СПб., 1997. С.51. · Высшее руководство должно дать п онять, что усилия потребуются от каждого члена организации. Должно быть подчеркнуто, что существующие п о литика и методы не принимаются как причина невозможности уменьшить п о тери. · Определения задач недостаточно. Дол жны быть даны специальные задания по их выполнению. Это включает в себя п ериодический контроль и модернизацию программ. Вкратце, совместное уси лие всех должно быть встр о ено в процесс пл анирования фирмы. Технологии по контролю и оценке изменения состояния прибыли дол ж ны быть созданы одновременно с получением прибыли. · Могу т быть созданы специальные целевые команды в поддержку оп е рационного управления. · Увеличение прибыли должно стать кр итерием личного прогресса в фирме. Такой тип управления характеризует многих сегодняшних лидеров т у ристской отрасли. Пример – рассмотренная нами ситуация с компанией «Роза ветров». Т а кой подход позволяет также сохранить лидирующую позицию даже пере д теми конкурентами, которые опережают фирмы в маркетинговых исследова ниях (например, «Интурист»). Если расширение эффективности фирмы менее впечатляет, чем прогресс дру гих, то оно – расширение – означает более длительный процесс. На такое р асширение конкуренция не влияет. Наоборот, фирмы с уверенными достижениями понимают, что отлаже н ная работа – это надежная основа для турпредпри ятия при любом виде риска. Оно – достижение – обеспечивает постоянный поток прибыли от проверенных на рынке туров. Примером могут являться языковые программы и маршруты, которые, в свою о чередь, дополняют и другие более смелые действия при разработке н о вых туров и рынков. Когда производство твердо стоит на ногах и есть уверенность, что н о вый тур будет успешен, то награда будет только больше и приятнее. Не единожды крупные фирмы в каждой стране обнаруживали, что заж а ты между постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общ е ственным мнением, т ребующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два реально значимых феномена можно отметить по корп о ративно достигнутым ценам. Во-первых, прибыль, полученная малыми туристскими фирмами, бе с спорно, является смешанной. Во-вторых, некоторые т уристские фирмы намн о го успешнее, чем дру гие в той же области, адаптируются и противостоят сн и жающим прибыль факторам. Высокие достижения лидеров иногда являются результатом удачи, вез е ния. Люди просто оказались на нужном направле нии в нужное время с привл е кательным тури стским продуктом или услугой. В качестве примера может служить деятельность туристской фирмы «Натал и-туре», основным направлением которой являются туры и поездки в Исп а нию. Выбор этого направления не был запланирован и явился, скорее всего, удач ей для руководства фирмы. В начале своей деятельности «Натали-туре» зани малась организацией туристских поездок в Сочи. Расширяя географию своих туров, руководство приняло решение начать соз дание туров, направленных на выезд российских туристов за рубеж. Дире к тором фирмы были разосланы письма о возм ожном сотрудничестве во многие туристские фирмы в нескольких странах. Поскольку первыми и единственными откликнулись на это предложение исп анские операторы, то и руководство «Натали-туре» приняло решение разв и вать это направление. Сейчас можно сказать, что эта туристская фирма занимает одно из л и дирующих мест по отправке российских туристо в на отдых в Испанию. Достижение может быть результатом нескольких стратегических реш е ний. Во-первых, увеличение производительности, объединение или приобр е тение других компаний и т.д. Например, турецкая туристская фирма « Ekfun Travel » в 1996 г. приняла не многим более 40000 отдыхающих из России, а уже в 1997 г. было обслужено более 200000 туристов из стран СНГ, Арабск ого м и ра, Америки и Европы. « Ekfun Travel » открыла также новое представительство в США в р е зультате приобретения турецкой компанией контрольного па кета акций турис т ской фирмы « Golden Troy » (г. Бал тимор). В перспективе развития фирмы планируется организация обслуживания не только американских граждан на курортах Турции и в Стамбуле, но и росс и ян в США. Во-вторых, иногда лидерство по прибыли реализуется благодаря работе иск лючительно компетентной группы менеджеров. Так, в туристской фирме «Калинка» (Турция) высококвалифицирова н ное руководство и менеджеры среднего звена соста вляют единую команду, а решение всех вопросов по увеличению прибыли и ул учшению качества обсл у живания туристов является совместной ответственностью. В-третьих, высокий результат возможен, когда с помощью професси о нального менеджмента постепенно проводится ряд мер, способствующих ув е лич е нию прибыли. В туристской фирме «Бегемот» (Россия) каждый менеджер, отвечающий за опр еделенное направление, проводит работу по его развитию с точки зрения по лучения максимального дохода. Из трех факторов, контролирующих рост прибыли в любой компании, последни й – эффективное увеличение прибыли – выделяется как единственно возм ожный для менеджмента, прилагающего какие-либо усилия. Кроме того, организованная долгосрочная программа по увеличению прибы ли может сама по себе выявить разницу между посредственными и и с ключительными результатами. Турецкая туристская фир ма « Cresta Tourism Travel and Trade » на практ и ке использует долгосрочное планирование, главно й задачей которого является достижение генеральных целей компании, а им енно: · повышение прибыли и рентабель ности; · поддержание уровня конкурентоспосо бности туристского продукта; · обеспечение динамики (темпов) роста с обственной доли рынка; · обеспечение социальной защиты работ ников. Однако рост прибыли не до стигается только осознанием необходимости ее роста. Это может быть достигнуто с помощью знаний и умений, которыми о б ладают менеджеры, занимающиеся этими вопросами. Требуют внимания два аспекта: первый – преграды (препятствия), стоящие на пути туристских фирм к дости жению роста прибыли; второй – неотъемлемые требования для осуществления успешной пр о граммы. Каковы препятствия для роста объема прибыли? Мировая практика показывает, что существуют четыре препятствия пр о граммам по увеличению прибыли турист ских фирм: 1. Ошибка в оценке размеров пот енциала роста прибыли. Например, большинство ме неджеров будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 % может быть дости гнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорент а бельными методами до тех пор, пока эти методы к ажутся приемлемыми. За последние 8 лет программа по увеличению прибыли в туристкой фирме «Ка линка» стала причиной роста сбережений за указанный период. В то время, как в фирме «Интурист», несмотря на рост средних показ а телей на 15 % на протяжении всего периода, провод илась программа по огр а ничению цен на тур истский продукт до 2 %. 2. Недостаток осознания необхо димости получения прибыли. Как пр а вило, ме неджеры и супервайзеры не обязаны показывать прибыльность своих оп е раций. Это создает серьезный барьер для объе ктивного мышления. Эта проблема возникает н е только у менеджера, но и у супервайзера, к о торый может быть действительно квалифицированным. Так же как и все, он конц ентрируется на той части работы, которая б о лее всего проверяется. А так как только некоторые ценовые стандарты должны действовать или улучшать достижения, то сотрудники, обеспечиваю щие эти процессы, оцениваются по качеству и быстроте оказываемых услуг. Совсем не просто учитыва ть специальные требования, не нарушая пр и вычной рутины. Менеджер тоже не может их контролировать. Его задача – быть готовым к любой возникающей случайности. Вольно или н евольно, он, вероятнее всего, будет со всем упорством сопротивляться вве дению подобного порядка. Кроме того, менеджеры и супервайзеры часто нуждаются в хорошо ра з витом чувстве ценообразующих факторов. Обычн о они шокированы тем, что то, что они делают, может быть не нужно, и нет необх одимости уточнять, как они пытались сделать это. 3. Недостаток выбора правильного направления. К сожалению, многие крупные туристские фирмы в секторах рос сийского бизнеса приспосабливают для поддержания своих действий (выпо лнение работы, увольнение с работы, решение проблем и общая поддержка де ятельности) изменения и усоверше н ствова ния операций. Большинство менеджеро в думают только в пределах своих должнос т ных обязанностей: проведение продаж, решение кадровых проблем, ответы на письма и т. д. Только некоторые верят в то, что усовершенствование его час ти работы окажет положительное воздействие на всю организацию. Это можно видеть на примере сотрудников туристской ассоциации PACT , где нет заинтересованности в принятии реше ний, поскольку в организ а ции пока еще не о тлажена система материального поощрения и морально-квалификационной з аинтересованности. 4. Отсутствие здравого подхода. Слишком много фирм потерпели н е удачу в работе по увеличению прибыли обычным пут ем. Вместо этого они опирали сь на спорадические (нерегулярные) тенде н ции снижения цен, которые очень часто оказываются поверхностными, бесп о лезными, а также произвольными и вредным и. В качестве примера можно рассмотреть туристскую фирму « Trek Travel International » (Турция), занимающуюся организацией т уров в Турцию, где сн и жение цен на туристс кий продукт повлекло за собой снижение качества обсл у живания туристов. В некоторых случаях, поскольку менеджеры терпят неудачу, столкну в шись со сложной работой, все усилия по снижени ю цен сконцентрированы на периферических статьях, таких как телефонные счета, взносы и подписка, а в томобили фирмы . Они могут быть также обращены к направлениям, которые не р а ботали в прошлом. В других случаях туристская фирма прибегает к урезанию процентов доход а через управление приказами. Подобное неумелое управление чаще вс е го отнимает два рубля силы на каждый заработ анный рубль корпоративных д о ходов. По двум причинам менеджмент не может полагаться на приказы как на постоя нное решение проблемы увеличения прибыли. Во-первых, этот вид менеджмента способен оценить произвольное сн и жение расходов как временную краткосрочную м еру. Во-вторых, произвольные методы достижения экономии редко устраняют основные слабости, которые и приводят к повышению цен. Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффекти в ности программы по увеличению прибыли в заруб ежных фирмах существуют ч е тыре существе нных фактора: 1. Активность действий (необходи мость изменений). Это связано с р у ководств ом. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долг о срочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказ а ми. Давление на прибыль не мо жет быть простым. За все должна быть упл а ч ена своя цена. Работа отнимает много времени, и никакая прибыль не дается дешево. Требуются реальная готовность к компромиссу, просчитанные фина н совые риски, принятие чего-то необычайно го, а также смелость для сложных решений, воздействующих на сегодняшнюю продукцию и традиционные мет о ды. Отрицательный пример: небольшая туристская фирма «ТБК» (в недал е ком прошлом «ТБК-С путник»), отделившись от АО « Спутник» (Россия), п о ставила своей целью у величение прибыли в течение длительного периода вр е мени. Таким образом, руководство фирмы пошло на определенный риск, пр и няв решение по разработке новых туристских маршр утов (Италия), используя логотип и имя «Спутник». К сожалению, таких вероломных ситуаций в туристской практике Ро с сии – бесчисленное множество, что обнаружива ет слабое регулирование т у ристских отно шений в стране. Положительным примером может служить деятельность туристской фирмы «В ояж» (Россия), смело принявшей решение о создании в рамках своей деятельн ости с участием Ярославского филиала РМАТ профессиональной по д готовки кадров и персонала для туризма по лицейс ким программам и станда р там обучения выс шей школы. Практически тем самым создается устойчивая база для насыщения т у ристского потенциала региона Верхней Волги к валифицированными и профе с си о нальными работниками, формируется новый имидж фи рмы, расширяется география ее агентской сети в указанном районе продаж и реализации туров. 2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 1997. С.64. При реш и тельном руководств е эта задача – одна из основных. Менеджеры должны убеди ть каждого сотрудника в необходимости п о лучения прибыли. По словам президента одной американской туристской ко м пании, необходимо заставить работать каж дый доллар, вложенный в товары, – неважно, насколько трудно этого достич ь. Менеджеры туристской фирмы « ICS - Group » (США) доказали своим сотрудникам, что у величение прибыли есть необходимая ежедневная работа, которая в данном случае выражается в получении определенных процентов от количества ре ализованных туристских путевок. И новый бюджет этой туристской фирмы бы л составлен с учетом того, что каждый отдел должен постоянно выбирать, ка к он может развивать фирму, а не только выполнять свои функции. Это значит , что каждый должен предл о жить свой путь р асходования денег. Для каждого предлагаемого туристского продукта должен применяться сво й метод, который бы способствовал получению ответов на следующие в о просы: · Каким образом эти расходы принес ут прибыль и авторитет фирме? · Необходимо ли вкладывать всю сумму и ли же можно обойтись мен ь шими средствами? Обдумывая подобным обра зом каждое свое действие, возможно гара н т ировать, что все дополнения к бюджету реальны. Однако необходимо сделать все возможное для повышения прибыли с уже существующих видов деятельн о сти. Например, туристская фирма «Роза ветров» (Россия) в начале своей де я тельности совмещала туроператорскую и тураг ентскую работу в одном офисе. Некоторое время спустя руководители отделов вышли с предложением разг раничения функций с точки зрения выполняемых работ. В связи с этим п о явился туроператорский офис фирмы «Роза ветр ов», занимающийся исключ и тельно разрабо ткой и организацией туристских программ. В то время как главной задачей турагентского офиса стала реализация тур истского продукта и увеличение прибыли предприятия. 3. Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы). З а д ачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыл и – неотъемлемая часть туристской фирмы. В качестве примера сошле мся на фирму «Ланта-Тур» (Россия) как наиболее прибыльную на своем направ лении. В этой фирме каждый исполн и тель и с упервайзер должны представить собственный план, содержащий ответы на д ва вопроса: · Каким образом Вы предполагает е усовершенствовать подотчетные Вам операции в будущем году? · С помощью каких расчетов Вы ожидаете снизить цены? Совершенствуя подобные методы, фирма достигла больших успехов, чем другие фирмы, работающие тол ько по распоряжениям руководства. 4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной прогр аммы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных знач е ний. Для достижения наилучших результатов програ мма должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержан ие. Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма « Cresta Tourism Travel and Trade », например, сосредоточила сво и усилия на процессе планирования. В начале отчетного периода каждый сот рудник пол у чает конкретное задание. Он до лжен найти путь для снижения расходов и предоставить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно к о торому этот проект должен быть воплощен в жизнь. Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами, которые большей частью находятся в Стамбуле, и вносятся в планы фирмы. С уч е том этой работы фирма расширяет сеть своих пр едставительств ежегодно в течение последних двух лет. Подобный метод ба зируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, же лании понять, как достичь поста в ленной це ли. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: «Почему след у ет делать это именно так? Зачем это вообще нуж но? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли дру гой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после мо их предложений?». Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и прониц а тельность. В конечном счете, должен прорабаты ваться каждый элемент цены и расходов, каждый туристский продукт и полит ика фирмы. Рассмотрим, что произошло с фирмой «Спутник», поддерживающей общеприня тые методы маркетинга. Именно такую политику проводили ее агенты по прод ажам. В последние годы цены упали приблизительно на 5 %, что сказалось отри цательно на прибыль. В результате, несмотря на стабильное п о ложение фирмы на рынке, отдача по прибыли и ликвид ности инвестиций стала внушать опасения. В этой ситуации менеджеры «Спутника» решили начать срочное изуч е ние предлагаемых ими цен. Вскоре стало ясно, что продажные цены установлены без учета прибыли от п родаж и необходимые пропорции не соблюдены. Одним из аспектов этой пробл емы было то, что из 15000 клиентов «Спутника», в частности в моско в ском офисе, обслуживаются 9-10 % от общего количества нуждающихся. Одн а ко для реализации туров фирма привлекла свыше 600 человек в качестве аге н тов. Изначально подобная диспропорция возникла из-за плохой раб оты мен е джеров по проверке и просмотру пр едложений. Например, учитывая растущий потенциал на данной территории, п одсчеты были произведены правильно лишь теоретически, исходя из того, чт о массовая реализация предполагает увелич е ние числа агентов по продажам. Однако, нанимая новых агентов, менеджер не знает необходимого их числа д ля полной реализации всего потенциала. Никто не проверял, действуют ли о дновременно на этом рынке другие агенты. В конце концов, после заве р шения исследований выяснилось, что как миниму м 250 агентов были не нужны. Далее, смешение различных направлений реализации стало также ва ж ной частью прибыльности компании. Пропорциональное смешение фиксированных цен и свободно регулир у емой продажи используется как инструмент пол учения прибыли. В этих обст о ятельствах не обходимо точное планирование и ежеминутное руководство. Необходимо та кже, чтобы цели спонтанного смешения были официально утверждены на высш ем уровне. Однако этому методу уделяется, как правило, мало внимания, ибо все сосред отачиваются на объемах, что приводит к рутинному решению: 8 % сн и жения цен. Вывод, который следует из этой истории, основан на том факте, что большинс тво возможностей совершенствования было не использовано до тех пор, пок а менеджмент не исследовал их. Определение потенциала улучшений. При попытках совершенствовать что-либо существует несколько во з можностей, которыми пользуются професс иональные менеджеры: · Собственные расходы. Действит ельно ли они оправданы и базирую т ся на тща тельном анализе каждого элемента, причисленного к расходам? · Офисы продаж. Действительно ли они де йствуют как центры по соб и ранию прибыли? Е сть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека? Пр инимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с р о стом прибыли? · Запросы клиентов. Правильно ли сотру дники обращаются с клиент а ми, могут ли удо влетворить все их пожелания? · Представительства. За последние два года, где необходимо, расш и рить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предл а гают ли они более качественные услуги по более низкой цен е? · Цены. Когда последний раз фирма задум ывалась о стоимости канц е лярских товаро в? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произ о шло за последние 3 года. Подобные простые вопрос ы могут быть разработаны для каждой обл а с ти туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться р е зул ь тата, предпринять начальные действия. Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увелич ению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать ч то-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главно м его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, те х ника и достижения, однако лидерство фирмы мож но объяснить теми усил и ями, которые при лагаются для реализации планов. В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретн ого оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшеб ный инструмент – дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за г о дом, твердо и успешно. Таким образом, для повышения эффективности программы увеличени я прибыли существуют следующие факторы: · наличие условий для больших п еремен, активность в действиях вы с шего ру ководства; · стимулирование осознания необходим ости прибыли по всем видам деятельности организации; · убежденность, что работа по увеличен ию прибыли должна быть н е прерывной; · уверенность, что рост прибыли может б ыть достигнут не только пр и вычными, но и н овейшими методами. Основная цель – побудить покупателя приобрести кон кретный продукт из массы ему подобных, предлагаемых на рынке. 2.3. Рекламная деятельность в туризме Рекламная деятельность в туризме, в том числе в российском, строго р е гламентируется. Государство предъявляет особые требования к рекламе турфирм. О с новным нормативным актом в этом виде деятельност и является Федеральный Закон РФ «О рекламе». Туристские фирмы несут ответственность за достоверность информ а ции, изложенной в рекламных сообщениях. Инфор мация о продукте должна быть конкретной и объективной. Последнее требование очень важно, так как во многих странах, принят зако н о защите прав потребителей. Поэтому в случае расхождения информации в рекламе с фактически предоставленными услугами турист имеет право п о требовать от фирмы соответствующую комп енсацию, а в случае ее невыплаты обр а титьс я в суд. К основным средствам рекламы в туризме следует отнести: · средства массовой информации ; · печатные рекламные издания: брошюры, буклеты, каталоги, плакаты и т. д.; · кино и видеорекламу; · наружную рекламу (витрины, щиты и т. п.); · рекламные сувениры; · выставки, биржи, ярмарки и т. д. Значительная часть сумм ы турфирм тратится на создание каталогов п о ездок. Как правило, крупные фирмы издают каталоги летних и зимних поездок – ил люстрированные издания, выпущенные на хорошей бумаге. Цель создания так ого каталога – привлечь к нему внимание, выделить его среди массы други х. Помимо иллюстраций, каталоги содержат и необходимую информацию о стран е пребывания, гостиницах, классе обслуживания, транспорте, датах о т правления и прибытия по маршруту, ценах, услов иях бронирования, аннуляции поездок, страховке и другие необходимые све дения. Реклама туристского продукта в средствах массовой информации явл я ется наиболее эффективным инструментом и име ет свои особенности. Выбор места для размещения рекламы СМИ чрезвычайно важен. Во-первых, выбор самого печатного органа зависит от тематики тура, отдых а, а также от сегмента потребителей, на которых рассчитан данный т у ристский продукт. Важно использовать источники, приближенные к целевой аудитории п о требителей. Например, реклама молодежных тури стских центров или лагерей размещается соответственно в молодежной пр ессе или даже в специальных и н ститутских, университетских газетах. Во-вторых; выбор места для рекламы в печатном органе . В журнале, г а зете лучшее место для рекламы – обложка с тыл ьной стороны. Замечено, что большинство читателей начинают знакомство с газетой или журналом с его п о следних стра ниц. Важность и ценность рекл амы наиболее высоки на тыльной стороне о б ложки, далее они снижаются в зависимости от места размещения рекламы: л и цевая сторона, последние страницы журнал а (газеты) и затем убывают к его началу. В-третьих, размещение рекламного материала на печатном листе (стр а нице) также важно и имеет свои традиции в каждо й стране. В-четвертых, структура и состав рекламного материала строятся из сл е дующих составля ющих: 1) заголовок; 2) информация; 3) иллюстрация; 4) идентификация. На что нужно обратить особое внимание? Важно все, однако степень важност и того или иного элемента рекламы зависит как от потребителя, на к о тор о го рассчит ана реклама, так и от рекламируемого товара. Заголовок, например, обычно производит впечатление на не очень и с кушенную аудиторию, а также на туристов треть его возраста. Упор на инфо р мацию делается в рекламе бизнес-туров. Идентификация имеет важное знач е ние для клиентов среднего и выше среднего уровня достатка, ориентированных на курортный и круизный отдых и т. д. Необходимо знать, что является наиболее важным для ваших потенц и альных потребителей. В этом смысле также суще ствуют региональные особе н ности восприя тия рекламы. Рекламное объявление должно содержать некоторый центральный тезис (ре кламный аргумент), информирующий потенциального потребителя о ва ж нейших свойствах и отличительных особенност ях продукции, делающих ее п о лезной для пот ребителя. Можно выделить четыре вида полезности: - рациональную полезность, связанную с удовлетворением каких-либо рацио нальных потребностей; - сенсорную полезность, связанную с удовлетворением, которое получ а ет потребитель от обладания некоторой продук цией; - социально-престижную полезность, когда обладание данной продукц и ей повышает престиж владельца в той социально й прослойке, к которой он принадлежит; - по лезность для самоутверждения, когда обладание продукцией сп о собствует повышению его самооценки. Процесс разработки рекламы включает два этапа: 1) принятие решения о структуре рекламного сообщения, формулировка основ ных тезисов и формы их изложения; 2) разработка рекламного материала, т. е. создается текст, подбираются подх одящие слова, иллюстрации, цветовые решения и т.д. При этом важно соблюсти с ледующие основные принципы: Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. – М., 1998. С .25. - рекламное сообщение дол жно привлекать внимание; - структура сообщения должна соответствовать специфике выбранного сре дства распространения рекламы; - текст должен быть возможно более простым; - следует использовать только такие слова и графические конструкции, кот орые знакомы потенциальным потребителям; - дизайнерское решение не менее важно, чем содержание; - следует подчеркнуть важность для потребителя скрытых внутренних каче ств продукции по сравнению с ее внешними качествами, которые могут быть проверены и оценены. В структуре рекламы можно выделить следующие пять основных м о ментов: 1) способность привлечь внимание (насколько эффективно привлекается вни мание читателей заголовком, компоновкой, качеством иллюстративного м а териала, насколько эффективно она воздей ствует именно на те категории чит а телей, н а которые рассчитано рекламное сообщение); 2) сила воздействия на эмоции (насколько удачно выбран и эффективно подан основной рекламный аргумент); 3) сила воздействия на фактическое поведение (насколько убедительно сооб щение приглашает последовать его советам и насколько вероятно, что ч и татель действительно выполнит те действ ия, которые подсказывает сообщ е ние); 4) информативность (насколько четко и ясно изложен основной рекла м ный аргумент, насколько емко показана полезно сть рекламируемого объекта); 5) способность вызвать желание прочитать сообщение до конца (насколько э ффективно сообщение приковывает внимание читателей). Пять основных принципов рекламы: 1) то, что воспринимается сознательно, обычно дольше удерживается в памят и; 2) то, о чем говорится в начале и в конце сообщения, запоминается лу ч ше, чем то, о чем говорится в середине; 3) если материал разнообразен или необычен, он запоминается лучше; 4) информация легче запоминается и лучше воспринимается, если она не прот иворечит понятиям, убеждениям или мнениям; 5) необходимо учитывать дух основных тенденций общественной жи з ни. Рекламно-информационная работа в области туризма проводится в двух нап равлениях: в расчете на потребителя и в расчете на профессиональных р а ботников туристской индустрии. От этого также зависит форма и содержание рекламы. Один и тот же продукт должен бы ть представлен по-разному в зав и симости о т того, кому адресуется реклама. Маркетологи признают важность всех трех направлений деятельности фирм по продвижению продукта на рынок для достижения наибольшего вне ш него эффекта. Это: § реклама – т. е. усилия компани и, нацеленные на получение будущего вн и ма ния потребителей; § продвигающие мероприятия – адресное предложение продукта на опред е ленном сегменте рынка; § паблик рилейшнз – создание благоприятного имиджа фирмы, продукта и т. д. в целя х обеспечения лояльного, благоприятного отношения к фи р ме/продукту потребителей и общественности. Паблик рилейшнз – это бесплатное распространение благожелате льной информации, над которой, несмотря на бесплатность, также следует с ерьезно р а ботать. Паблик рилейшнз – важная сторона проблемы стимулирования сбыт а. Общественные связи, имеющие место в данном случае, бесплатны, но повлия ть на них можно только высоким качеством обслуживания. Поэтому вся работа по организации туристского обслуживания, по орг а низации туристского дела должна быть на уро вне, не допускающем негативной газетной информации. Ведь авторы, имея ав торское право, могут описать что-то, на их взгляд, некачественное, а это ок ажет влияние на потребителей. Это касается прежде всего экологических статей, а также статей, посв я щенных проведению конгрессов и встреч (очен ь часто эта бесплатная инфо р мация может « стоить достаточно дорого. На практике доказано, что с этой то ч ки зрения дешевле вкладывать в качество и уровен ь обслуживания). Создание положительного образа места отдыха или путешествия, тура, само й туристской фирмы значительно стимулирует спрос. Эта задача имеет специфические предпосылки, условий формирования и зак ономерности. При этом на нее активно работают телевизионная реклама, особенно специа льные телепередачи, посвященные вопросам туризма, отдыха, путеш е ствий («Клуб путешественников», «Пилигрим», « Непутевые заметки» и пр.). Создание положительного образа туристской фирмы привлекательный факт ор для клиентов, мотивирующий их обращение именно в эту туристскую фирму для решения проблем своего отдыха. Одним из основных лозунгов паблик рилейшнз является лозунг: «Д е лайте что-нибудь хорошее и говорите об этом!». Таким образом, на основе качественной работы и положительного вкл а да в социальную сферу (у нас это может быть экол огия, реставрация, благотв о рительные пое здки, специальные цены для льготных категорий туристов и т. п.) необходимо широко освещать благоприятные стороны своей деятельности. Опыт зарубежных фирм говорит о том, что не следует замыкаться на увеличе нии продаж. Необходимо заботиться также о развитии социальных а с пектов производства. Например, действия в отношении защиты окружающей среды, новости о достиж ениях компании и их влияние на пользу для сотрудников, для общества. Мероприятия, направленные на развитие паблик рилейшнз, – это ра з личного рода выставки, презентации, пресс-кон ференции, интервью и тому п о до б ные мероприятия. Важно, чтобы было, что сказать хорошего о фирме, чтобы информация была дос товерной, чтобы благоприятная информация о фирме широко освещ а лась, причем освещалась периодически и в нужное в ремя. Чрезвычайно важным видом рекламной деятельности коммерческих о р ганизаций является участие в туристских бирж ах, выставках, ярмарках. Наиб о лее эффектив но участие в выставках, предназначенных для специалистов, так как оно да ет возможность не только прорекламировать свой продукт, но и з а ключить сделки, установить новые деловые контакт ы. В настоящее время в разных странах мира проводятся десятки междун а родных туристских ярмарок, выставок, бирж, в ра мках которых организуются семинары, пресс-конференции, презентации и др угие мероприятия, дающие широкие возможности представить свою фирму и с вой продукт, заключить контракты, найти новых партнеров, распространить информацию через шир о кий круг посетител ей и журналистов, обменяться опытом работы. Наиболее крупными мероприятиями являются Международная биржа по туриз му в Берлине, Всемирная туристская ярмарка в Лондоне, Междунаро д ная туристская выставка ФИТУР в Мадриде. В России в последние годы появляются все новые и новые выставки и ярмарк и. В Москве с 1994 г. проводится Московская международная выставка «Путешес твие и туризм», а с 1995 г. – «Отдых». В Санкт-Петербурге предста в лены две выставки «Интурфест» и «Инветекс». Выст авки организуются и в других городах России: Сочи, Новосибирске, Ульянов ске и т. д. Отличительная черта этих мероприятий – ориентированность на пр о фессиональных работников туристской индуст рии и широкое представител ь ство прессы. Участниками данных мероприятий являются НТО, туроператоры и т у рагенты, гостиницы, транспортные, страховые, авто прокатные компании, сп е циализированные издательства, научные организации и другие общества по туризму, учебны е заведения по туризму и т. д. Участие в специализированных выставках является одним из видов пр о движения туристского продукта. Основная цель рекламной деятельности на выставках и ярмарках помочь потребителю и фи рмам-продавцам услуг сорие н тироваться в огромном количестве туристских предложений, побудить их в ы бор в пользу своего продукта. Поэтому реклама, представляемая здесь, по форме и содержанию несет больш ую коммерческую нагрузку, сообщает о цене, условиях бронирования, сезонн ости, классе обслуживания, предполагаемых услугах, дает описание го с тиницы и т. д. Участие в выставках можно рассматривать также как перспективную д е ятельность по расширению партнерских связей. Участие в выставках платное. Однако большое количество ежегодно провод имых мероприятий подобного рода и их представительность, значител ь ное число участников и посетителей без лишних слов подтверждают их це н ность для успешн ой работы турпредприятия. К примеру, на 1999 г. было официально запланировано и объявлено к приглашени ю 102 туристские выставки, биржи и ярмарки в разных странах м и ра, в том числе 20 мероприятий в России. Абсолютное большинство из них имеет регулярный характер (ежего д ные). Как же добиться успеха от участия в таких мероприятиях? Это во мн о гом зависит от самих участников. Низкая эффектив ность участия в выставках часто связана с элементарным неумением работ ать на них. Однако существуют общие рекомендации по работе на туристских выставках и ярмарках. Выставочная деятельност ь состоит из трех этапов работы: 1) предварительная подгот овка; 2) работа на выставочном стенде; 3) послевыставочная работа. Каждую фазу характеризуют специфические моменты. 1. Выбор выставки и подготовка к ней. Руководители большинства ко м паний концентрируют внимание на самых кр упных биржах типа ФИГУР и т. п., что вполне оправданно, если фирма уже имеет по всем направлениям партнеров и успешно с ними сотрудничает. В этом слу чае мировые форумы в Берлине, Лондоне или Мадриде – самое лучшее место д ля контактов с ними. Но если фирма собирается расширить круг своих контрагентов или освоить новое для себя направление, предпочтительнее работать на регио нал ь ных выставках и профессиональных ту рсалонах. Минимум за год необходимо определиться с участием и за полгода оплатить стенд и оборудование. Следует учесть, что на большинстве крупных выст а вок прием заявок на участие ( application form ) зака нчивается уже за 3 - 4 месяца до их начала, а на наиболее значительных, таких, например, как ITB , – за по л года. Опыт показывает, что наиболее эффективна работа на коллективных национ альных стендах, которые максимально привлекают потенциальных партн е ров и клиентов. Получив предварительный каталог или список участников, необходимо при ступить к этапу привлечения партнеров и клиентов. В этих целях напра в ляются факсы и письма. Желательно всю подготовленную выше информацию ввести в базу да н ных компьютера, что позволит производить работу с его использованием. Целесообразно подготовить пресс-релиз, информационные подшивки, файлы или видео для демонстрации посетителям стенда. Заранее следует по возможности предусмотреть контакты с прессой. До показа установить контакт с шоу-менеджментом и попросить их найти вре мя и провести соответствующую пресс-конференцию. 3. Работа на стенде. По работающей на выставке команде судят о туристской фирме в целом. Поэт ому особого внимания заслуживает подбор персонала стенда. И здесь на пер вое место, наряду с хорошей профессиональной подготовкой и знанием инос транных языков, выходит умение общаться с посетителями. Особенно ценно, если выставочная команда заранее обучилась ведению пер еговоров. На стенде к любому посетителю необходимо относиться с подчеркн у тым вниманием: взять у него визитку, зафиксироват ь цель обращения в журн а ле. Важнейшим документом на стенде является «журнал контактов», по к о торому судят об эффективности работы на выста вке. В нем указывается дата визита, предмет разговора, краткий итог перег оворов, к нему прикрепляется в и зитная кар точка. На стенде должны работать минимум два сотрудника. Однако слишком больша я команда, работа которой не планируется и не организуется заранее, такж е не приносит пользы работе. Печатная рекламная продукция должна выкладываться на стенд пост е пенно, распределенная не только по дням работ ы, но и по времени дня. 4. Работа после выставки. Участие в выставке только начало интересных дел овых контактов. Последующая работа строится по-разному для разных ц е левых групп: клиентов; заинтересованных лиц; журналистов. Прежде всего по окончании выставки на основании визиток и «журнала конт актов» рассылают факсы и письма с благодарностью важным клиентам, досыл ают информационные материалы, проекты контрактов, с ними ведутся перего воры о следующих встречах. Принято обычно также внимательно прорабатывать каталог выставки, а зат ем отправлять коммерческие предложения и запросы даже тем фирмам, с кото рыми не удалось встретиться во время ее работы. Задачей любого руководства, в частности руководства турфирмы, стан о вится получение гарантий, что доход от вложе ний в технологии будет как мо ж но более выс ок. Глава III . Технология взаимодействия инноваций в т уризме 3.1. Влияние технологических инноваций и стратегий развит ия туристского бизнеса Успешные инноваторы туризма своим опытом доказывают, что сегод ня создание нового и внедрение – не просто желательно, но и необходимо в ко н курентной борьбе. Ныне это должно признаваться как условие выживания. Показательным прим ером этому служит изо дня в день ужесточающаяся конкуренция между турис тскими фирмами. Только размер компании не гарантирует ее выживания. Для этого также треб уются новшества. Гостиницы, например, сети « Holiday Inn » и « Rodos Pa l ace » являются крупными туристскими предпри ятиями Греции, отличающимися стабильностью и устойчивостью своего биз неса. Тем не менее, « Holiday Inn » недавно завершила программу обновления, см ета которой составила 6 млн. долл. США. Для осуществления этой программы, которая была изучена до мелочей, понад обился 2-летний срок. Одновременно гостиница приобрела сертификат качес тва ISO -9001 благодаря высокому уровню ока зываемых услуг. Сегодня это единственная гостиница в Афинах, которая пол учила данный сертификат. Такие инновации сильно укрепили конкурентные позиции предприятия. Отель « Rodos Palace », в свою очередь, отстроил новое крыло по проекту известного ар хитектора Мориса Бейли. Номера гостиницы оснащены совр е менной автоматизированной системой обслуживан ия, благодаря которой при входе клиента в номер по телевизору звучит гол ос, встречающий его по имени, а затем излагающий ему предоставляемые удо бства и оказываемые услуги, проводя так называемую экскурсию в кресле. Стратегия развития любого туристского предприятия должна предпол а гать определенную долю нововведений. Исследования Бруклинского института (США) показали, что компании стремя тся работать в нескольких сферах деятельности одновременно (за 40-летний период только 36 из 100 крупных корпораций остались в той же сфере деятельно сти). В туристской индустрии имеются аналогичные примеры. Так, в 1992 г. тремя проф ессионалами в различных сферах деятельности, удачно дополня ю щими друг друга, было основано АО «Тройка». Основными направлениями деятельности группы компаний «Тройка» являют ся: строительство, международные транспортные услуги и перевозки, туриз м и международная торговля. Компания «Тройка Туризм» является лид и рующим туроператором по Турции; ее головной о фис находится в Стамбуле, отделения – в Москве, Анталии и Измире (Турция). Компания также имеет ш и рокую сеть турист ских агентств на территории России и стран СНГ. Каждое из трех направлений независимо, но все они объединены под одним к рылом группы компаний. Основным полем деятельности является Ро с си й ская Федерация и страны СНГ. В программах на будущее «Тройка» намерена расширить и разнообр а зить основные виды деятельности. Так, в 1994 г. в групп у компаний влилась «Тройка – инженерные услуги». Идя в ногу со временем, группа компаний постоянно использует п о следние достижения мировой технологии. Так, «Тройка Туризм» пользуется программой Tour - Win . В основе пр о граммы – СУБД (система управления базами данных). Tour - Win носит спр а вочно-поисковый характер и позволяет упростить и ускорить функции турис т ского менеджмента (например, оформление заявки клиента, составл ение гр а фиков бронирования и пр.). На своем веку туристская индустрия видела рождение и процветание одних компаний, а также крах и уход с рынка других. Наиболее выгодные возможности, как и наиболее серьезные угрозы ч а сто являются результатом прогресса в различн ых областях. Как бы то ни было, но ныне скорость и гибкость в подходе к прин ятию решения и нахождению о т вета стали пе рвостепенно важными. Управленческие решения устаревают так быстро, как никогда раньше. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания / Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Г а ранин, Ю.В. Забаев, А.И. М.: РМАТ, 1997. С. 37. Является ли это проблемой непосредственно управления? Необходимо предоставить больший простор исследованиям и развитию. Пра ктика показывает, что больше экономических преимуществ будут иметь те т уристские фирмы, которые эффективнее использует имеющиеся технологич е ские ресурсы. Было время, когда никто не мог предположить, что в 1961 г. человек выйдет в кос мос, что компьютеры смогут сокращать работу, продолжающуюся несколько л ет, до нескольких секунд, что наука и технологии будут применят ь ся в таких масштабах, как сейчас. В этот период в наиболее развитых странах общие инвестиции возраст а ли менее, чем на 3 %, но вложения в исследования и разработки возросли до 6-15 % в год. Туризм оказался одним из секторов экономики, где современные ко м пьютерные технологии начали приносить больш ую прибыль. Это системы бр о нирования и рез ервирования гостиниц, авиабилетов, билетов на другие тран с портные средства, круизов и т. д. Сегодня такие крупнейшие системы, как Ата-deus, Gabriel , Sabre , Word Span , Apollo и другие имеют свои представительства в Internet . Кроме того, Internet-технологии позволяют турист ским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расход ов на международные телефонные разгов о р ы и рассылку факсов. Например, стоимость посылки одной страницы факса в Турцию соста в ляет порядка 2,5 долл. (стоимость 1 минуты) и 0,1 долл. – за ту же страничку по E - mail . Есть другой способ – использование канало в E - mail : снять почтовый ящик электронной почты за 5 долл. в месяц и принимать неограниченное кол и чество информации за плату от 1 (по России и странам СНГ) до 5 (по всему м и ру) центов за килобайт. С учетом стоимости регистрации (20 долл.) чер ез фи р му « Relcom » расходы подобного рода могут быть снижены более чем в 25 раз, а в н екоторых случаях, при хорошей организации работы и умелом выборе наибол ее подходящих систем, – в 100 и более раз. Из года в год все больше и больше турфирм пользуются системами бр о нирования и резервирования гостиниц и авиаби летов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, полу чать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за м и нимальное время, не выходя из офиса. Раньше на это затрачивалось гораздо больше времени и денег. Система Alean – проект, появившийся в русском Internet , используя глобальную комп ь ютерную сеть, объединил турагентов, туроператоро в, а также объекты разм е щения в единую тех нологическую сеть, что позволяет напрямую бронировать места в предприя тиях размещения различных регионов: Крым, Краснодарский край, Подмосков ье, средняя полоса России. Система оснащена удобной информационной поисковой системой, по з воляющей ответить практически на любой вопро с клиента за несколько секунд. Изменения в домах отдыха и пансионатах ср азу вносятся в систему. Данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно в пик сезона. Агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией, а не пр ошлогодним буклетом. Участникам системы Alean не требуется специального дорогостоящего програ ммного обеспечения, потому что она основана на стандартных технол о гиях сети Internet . Другой пример – система Worldhotel , позволя ющая бронировать отели по всему миру, и система АВС Travel Center , содер жащая информацию об авиакомпаниях, виртуальных агентствах по продаже б илетов, расписаниях п о ездов и схемах метр о различных городов мира, а также информацию об аренде м а шин, круизах и многое другое. Нередко в подобных системах м ожно купить горящую путевку или авиабилет на 10-50 % дешевле. Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивы е и успешные организации вносят существенные изменения в фил о софию долгосрочного планирования. Идет интенсивная структуризация рынка туруслуг, вызванная новой техно логической волной. Резко упала стоимость обращения. Это дает возмо ж ность агентству из 2-3 человек пользоваться усл угами, которые ранее были для них недоступны. Это значит, что небольшие ту рагентства смогут составить с е рьезную к онкуренцию крупным организациям. Показательным примером м о жет служить немецкая фирма « TISS ». В 1997 г. два человека обеспечили оборот в 140 млн. немецких марок, занимаясь торговлей авиабилетов. По прогнозам (данные « Herbald Tribim ») в последующие годы 90 % б и летов будет реализовываться посредниками типа «TISS» и подоб ными Internet-компаниями. При этом комиссионные уменьшаются вдвое. Использование подобных технологий имеет огромный потенциал для систем ы взаимных зачетов, например для 58 региональных представительств Вс е российского народного туристского обществ а (ВНТО). Потери от неэффективных стратегий растут еще быстрее, как доходы от удач ных крупных предприятий. Изо дня в день задачи управления технологиями все более усиливаются, что обусловлено ростом международной и внутрироссийской конкуренции, раз витием технологии и науки. В этой связи растет число подготовленных сп е циалистов по технологиям туристского би знеса. Рассмотрим стратегии развития бизнеса на базе новых тех нологий. И н новации в индустрии тур изма больше не рассматриваются как просто жел а тельные. Своевременное реагирование туристских компаний на нов ые технол о гические изменения в различны х областях деятельности, смежных с туризмом, способность к созданию новы х методов работы и совершенствованию резул ь татов деятельности была признана необходимым условием выживания к омп а ний. Например, господин Фокас, президент Афинской гостиничной ассоц и а ции, считает, что проживание в отеле – о дин из самых важных моментов во время отдыха и путешествий. Афины предла гают туристам широкий выбор гостиниц - от шикарных дорогостоящих до низк обюджетных. Требования к деятельности гостиниц постоянно обновляются и сове р шенствуются, и большинство владельцев афинск их отелей заинтересованы в том, чтобы соответствовать современным норм ам и улучшать производстве н ные мощности с целью укрепления своих конкурентных позиций на междун а родном туристском рынке. Инновации, независимо от того, в процессе ли разработки самой пр о дукции или способах и средствах распределения, м огут оказывать существе н ное влияние на у величение корпоративного дохода. Если компания не будет соответствова ть этим требованиям, она станет неконкурентоспособной. Чтобы обнаружить факторы, оказывающие воздействие на творческую созид ательную деятельность предприятия, необходимо определить ключевые эле менты эффективности внедрения новшеств. Для проведения исследований в определенных рамках рассмотрим те компа нии, которые изучили и успешно применяют новые концепции в своей деятель ности. Это позволяет выяснить причины успешных нововведений, а также выя вить два основных предположения о том, что же сдерживает введ е ние но в шеств в тур изме. Во-первых, это нежелание снизить сопротивление инновациям внутри самих организаций. Во-вторых, это нерушимость коммуникационных барьеров между уч е ными, участвующими в исследовательском процессе , результаты которых м о гут быть применены в туризме, и управленцами. Исторически сложилось, что управленцы и ученые испытывали затр у д нения в понимании друг друга. Организац ии и предприятия - это консерваторы, активно сопротивляющиеся любым пере менам. Как правило, ученые представляют менеджеров как бюрократов, бум а ж ных червей и тунеядцев, не способных к т ворческому неординарному мышл е нию и явл яющихся препятствием для творческих личностей, пытающихся р а ботать эффективно. Менеджеры, по мнению ученых, бо льше заинтересованы в деньгах и власти, чем в знаниях и инновациях. Менеджеры же представляют ученых как капризных единоличников, не имеющ их понятия о межличностных отношениях, сухих специалистов, абс о лютно не заботящихся как о продуктивности и экон омии, так и об общих целях предприятия. Ученые преднамеренно представляю т свою работу как таи н ственную и непостиж имую и возражают против любых видов контроля. Они больше заинтересованы в том, чтобы произвести впечатление на своих коллег-ученых, чем в успехе п редприятия, на которое они работают. Однако управленцы настаивают на преодолении любых барьеров, м е шающих коммуникациям между учеными и руководств ом компаний. Совр е менные новаторы осозна ют значимость сотрудничества и поддержания конта к тов между ними и ставят целью превратить инновации в туризм е в непреры в ный процесс. Преодолев представление о непоколебимости коммуникационных бар ь еров, управление доказало способность продви гаться вперед к открытиям и научным прорывам, которые так необходимы им для увеличения доходов и обеспечения длительного срока деятельности и х предприятий. Они смогли пр о анализирова ть и обосновать эффективные подходы к рационализации творч е ских мощностей компании. Основываясь на их опыте, можно сформулировать три критерия успеха инноваций туризме: 1.Необходимость сотруд ничества ученых и руководства туристских компаний в процессе разработ ки и внедрения инновации. Объективный отбор инн о вационных программ. 2. Эффективная кадровая политика. 3. Готовность к практическому использованию инноваций. В тех компаниях, где внедр ение инноваций принесло значимые резул ь таты, руководство высшего звена придает существенное значение исследо в а тельскому процессу. Оказывается, что менеджеры гораздо лучше справляются с выявлением науч но-исследовательских возможностей компании, чем они себе это предста в ляют. Кроме того, управленцы – единствен ные, кто знает реальное положение дел в компании. И только у них есть полно мочия предлагать новые направл е ния деят ельности предприятия. Часто ученые чувствуют некоторую ограниченность в решении задач, имеющ их соответствующую теоретическую основу. На самом деле, если бы они рабо тали в чисто теоретической сфере, их выбор был бы чрезвычайно узок, центр ализован на проблемах только этой области, ограничен их собственными на блюдениями и традиционными рамками исследований. Таким образом, профессиональный ученый редко работает в направл е нии, которое на 100 % обеспечило бы ему открытия, н еобходимые для ос у ществления инноваций. В конечном счете, только топ-менеджмент может пр и водить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели комп а нии на ка ж дой стадии инновационного процесса. 3.2. Отбор инновационных программ и их практическая реализ ация Компании-новаторы имеют сноровку в выборе правильных фундаме н тальных инновационных программ. Прежде ч ем остановиться на каком-либо из проектов, компании учитывают общую экон омическую среду, в которой они ведут свою деятельность. Не растрачивая р есурсы на краткосрочные модиф и кация про дукции и незначительные усовершенствования, они концентрируют свои мо щности на расширенных и дальновидных проектах, при внедрении к о торых можно достичь значительных результатов и п олучить реальную пр и быль. Часто инновационные программы связаны с долгосрочным планиров а нием деятельности предприятия в целом. Большинство компаний принимает решение о проекте, рассмотрев его с трех основных позиций: 1. Возможные технологические препятствия; 2. Факторы экономической среды, оказывающие влияние на рентабел ь ность; 3. Длительность работы над проектом для достижения его технологич е ской и экономической реализации. Все эти вопросы подлежат всестороннему обсуждению. В наиболее п е редовых компаниях возросло убеждение, что гор аздо выгоднее определить и охарактеризовать цели, которые они ставят пе ред собой, принимая тот или иной проект, чем подразделять их на категории. Таким образом, формирование целей занимает приоритетное положение в пр оцессе выбора инновационных программ. Кадровая политика Имея поддержку топ-менеджмента и правильно выбранные исследов а тельские проекты, многие формы организац ионной структуры могут добиться адекватных результатов. Однако опреде ленные изменения имели место в орг а низац ионных аспектах управления. Линейно-функциональная структура управления уступает место ма т ричной, которая представляет собой сочетание линейной и программно-целевой структур. При матричном подходе происход ит следующее кадровое распределение. Специалист из разных функциональ ных групп объединяются в единую команду для обсуждения всех аспектов пр едлагаемых инновации, включая производство и сбыт. Это означает, что компания способна быстро реагировать на результаты ис следований по новому продукту и внедрять их в производство. Матричный метод управления способствует совершенствованию спец и алистов и расширяет их творческий и профессио нальный потенциал. Специ а листы могут одн овременно работать над несколькими проектами. Несмотря на то, что работн ик больше не имеет нескольких руководителей, результаты его деятел ь ности оказываются на удивление высокими. Ру ководители же проектов подбираются из различных подразделений предпри ятия, но назначаются на эту дол ж ность лишь на определенный период. Таким образом, преуспевающие новаторы пытаются поддержать баланс межд у целями, преследуемыми при внедрении инноваций, и кадровыми ресу р сами. Многие передовые компании направляют свои усилия – достижение максим альной эластичности и мобильности в распределении научных кадров. По мере необходимости производят различного рода перестановки в к о мандах, работающих над проектом. Некоторые ру ководители туристских ко м паний считают, что эффективность деятельности команды, работающей в о д ном и том же составе в течение 4 лет, ослабевает. Становится все более очевидным, что одним из ключевых факторов успеха ин новаций является профессионализм и квалификация кадров. Так, согласно социологическим исследованиям журнала «Деньги», тол ь ко за 1997 г. спрос на профессионалов, умеющих грам отно организовать отдых, вырос на 0-15%. В дальнейшем предполагается увелич ение данного спроса на 20 %. Персоналу необходимо либо постоянно совершенствовать пои профе с сиональные способности, либо прекратить рабо ту в команде. Лучшим из работников вверяют самые важные обязанности. Распред е ление штата по категориям не только способствует формированию мощного штата сотрудников, но и служит ориентиром для руко водства в проведении кадровых перестановок, в результате которых каждо му работнику в соотве т ствии с его професс иональными возможностями может быть поручено решение сложных задач. В некоторых компаниях, где был выбран выгодный инновационный проект, но успех не был достигнут, руководство приостанавливает прежде вс е го д е ятельность пр оектной группы, нежели саму разработку важного проекта и собирает новую группу для более продуктивной деятельности. Но, к сожалению, большинство компаний считает, что одним из важных фактор ов успеха является умение определить момент, когда необходимо ост а новить работу над проектом. Одним из факторов успеха инноваций является их реализация и практ и ческое применение. С открытием многих границ на исходе XX в. мир вступает в XXI в. – настоящий век туризма и путешествий. Туризм становится одной из важных отраслей сервиса, и это требует с о временных форм и механизмов обслуживания кли ентов. Квартальный В.А. Мене джмент туризма. – М., 1996. С.72. Однако не все комп а нии охотно применяют инновации в своей деятельно сти. Эту тенденцию можно проследить на примере пользования компаниями глоб альных систем бронирования. Некоторые турагентства относятся к ним с определенным недоверием, хотя с их помощью они получают выигрыш в стоимости, скорости и эффекти в ности. Системы также позволяют искать, находи ть и получать практически мгновенно письменные подтверждения брониров ания. Но многие турагенты полагают, что гостиницы закладывают в банки данных н едостоверную информацию о вместимости, уровне загрузки гост и ничного фонда и завышенные цены. Вследствие этих и других причин они предпочитают использовать телефон при бронировани и, хотя это обходится д о роже. Многие также не желают терять ценные личные контакты с деловыми партнер ами и доверять их «бездумной» технике. Стратегия работы для гостиничных компаний, рассчитывающих раб о тать на международном рынке, заключается в объед инении возможностей внутр и гостиничных к омпьютерных систем, позволяющих увеличивать доходы от продажи гостини чных мест с мощными системами бронирования, имеющ и ми возможность подключаться к глобальным компьютерным сетям и использ о вать электронное оборудование по бронированию нового поколения. Но можно отметить и положительный опыт компаний, осознающих необходимо сть внедрения и использования инноваций в процессе разработки и ре а лизации турпродукта. Как пример к данной ситуации – деятельность Ассоциации гостиниц Халки дики (Греция). Туризм привлекает в Халкидики тысячи посетителей. Современные т у ристы тщательно выбирают место проведения от пуска. Недостаточно только моря, солнца и песка, повсюду должна чувствов аться забота о сохранении кач е ственных р есурсов, забота об окружающей среде. В Халкидики проявляют р е шител ь ность в этом направлении. Ассоциация гостиниц, основанная в 1982 г., находится в авангард е всей деятельности и совместно с учеными и местными органами власти раз работала в 1987 г. специальную программу, направленную на защиту окружающей среды. Ассоциация гостиниц Халкидики представляет 80 % гостиниц данной провинци и Греции. Свою деятельность Ассоциация основывает на данных о новейших д остижениях в этой области и информирует своих членов, проводя семинары-в стречи с представителями власти на различных уровнях, повышая осв е домленность общества в целом. Главные пункты этой программы следующие: · Создание канализационной сет и и биологических станций очистки сточных вод. На первом охвачены все ад министративные пункты, расположе н ные на побережье, но расширение канализационной системы продвигается быстрым и темпами и распространяется на отдельные районы и сельские общ и ны; · Создание 3-х гигиенических пунктов за хоронения и переработки м у сора. Первый, ра сположенный на Кассандре, функционирует на полную мо щ ность. Поскольку в 1998 г. закончится строительство двух других пунктов по переработке мусора, то проблема загрязнения, стоящая перед р уководством, будет решена окончательно; · Создание и деятельность лабораторий по исследованию качества воды и поддержка биологических станций, выдел ение знаков качества. Полезность лабораторий значима, так как, с одной ст ороны, она представляет собой «предохранительный клапан», а с другой – технического советника в сложной системе биологических станций; · Создание и воплощение программы исп ользования земельных над е лов, повышение контроля застройки и согласование экономической деятельн о сти с конечной целью защиты окружающей среды; · Постоянная забота о чистоте набереж ных; о результативности де я тельности в эт ом направлении свидетельствуют голубые флаги – отличител ь ный знак Европейского союза (ЕС), отмечающие чисто ту вод и берегов. Проведение этой програм мы позволяет региону привлекать все большее количество туристов, приоб ретая при этом огромную популярность. Подобный путь развития, основывающийся на соответствии совреме н ным требованиям в области туризма, крайне нео бходим компаниям, стрем я щимся к увеличен ию конкурентного потенциала и расширению своей доли на рынке туристски х услуг. Проведенный анализ успешных инновационных программ показывает, что но вшества являются одним из ключевых факторов успеха компаний как в комме рческом аспекте, так и в аспекте создания имиджа и престижа предпри я тия. Более передовые компании постоянно проводят анализ направлений своей деятельности, связанных с нововведениями, изучают лучшие способы о р ганизации инновационных проекте, соотносят их функции и цели как с экон о мической, так и с технологической ситуацией в туризме. Если выживание корпораций в современной среде зависит от потенц и альных возможностей внедрения инноваций, то э ти возможности зависят от г о то в ности руководства обеспечить стимулирование, уп равление, координацию и контроль за инновационным процессом. Без такого руководства все усилия по д о стижению наи лучших результатов деятельности станут неэффективными. Основа экономики туристского рыночного хозяйства – децентрализ о ванный механизм принятия решений, автономия э кономических субъектов, конк у рентоспосо бность отдельных предприятий. Централизованное плановое хозяйство зач астую ограничивает возможности предприятия в определении ц е лей производства, конечных результатов. Предприя тия слабо наделяются р е сурсами, денежным и средствами, персоналом и не имеют возможности осущ е ствить сбыт с помощью какой-либо центральной инстанции. Все эти решения принимаются автономно и на страх и риск туристского предпри ятия. Не так давно многие компании проводили свои исследования в со б ственных рамках. С ростом всемирного предпринима тельства обнаружилось, что спрос на новые турпродукты и все более конкур ирующие рынки не может быть удовлетворен ограниченными исследованиями и разработками. При рыночной системе хозяйствования туристские предприятия не наделяю тся средствами из централизованных источников. Они сами себя сна б жают ресурсами с уже имеющихся рынков. Попова Р.Ю. Государствен ное регулирование становления и развития сферы туризма в России. – М., 1998. С. 78. Часто возникает вопрос, целесообразно ли привлекать исходные пр о дукты со стороны или производить их собственн ыми силами. Этот вопрос необходимо рассматривать с точки зрения следующ их аспектов: экономичн о сти, качества, наде жности и независимости. Американские корпорации создали многонациональный отдел исслед о ваний и разработок, но эффективных результато в они достигли с помощью компаний Европы и Японии. Стремление стран и народов к взаимодействию на основе уважения национа льных туристских интересов получило официальный статус. В частности, примером признания новой роли туризма стало подписание в Хе льсинки Заключительного Акта Совещания по безопасности и сотруднич е ству в Европе (СБСЕ). Развитие международн ых контактов позволило утве р диться таки м принципам, как суверенное право и уважение прав, присущих с у веренитету; нерушимость границ, территориальной целостности государств; мирное урегулирование споров; равноправие и пр аво народов распоряжаться своей судьбой; сотрудничество между государ ствами; добросовестное выпо л нение обяза тельств по международному праву. Международные предприятия должны пра ктически полностью участвовать в развитии экономики страны (поддержка местных решений о торговле, производстве и технологиях). Однако международная технология остается в состоянии постоянного изме нения. Одни компании избежали закабаления от международных технол о гий; другие ограничились приобретением содей ствия за границей; остальные положились на солидное участие в разработк ах, предоставленных ведущими униве р сите тами за границей. Например, компания «РМ Консультант» – бюро стимулирования сбыта и марк етинга в области туризма. Специализируется на помощи в продвижении това ра на рынок туристской продукции между Европейским Сообществом и Росси ей. Распространяет информацию по Франции через свои бюро в Париже и Моск ве. Российские профессионалы могут обратиться за советом в «РМ Ко н сультант» при организации программ для груп п и индивидуалов. Компания подберет подходящие предложения в зависимости от бюдж е та, составит список возможных партнеров с тех ническим описанием. Благодаря компетентности и контактам в области европейского туризма ф ирма может предложить услуги в стимулировании сбыта российских турис т ских предложений и в поиске партнерских связей для российских фирм во Франции и Европе. Сотрудники, специалисты по сбыту в области туризма, помогут орган и зовать маркетинг, приспособить продукцию к за просам рынка, проинформир о вать професси оналов о продукции. Помимо консультаций специалистов в области сбыта, «РМ Консул ь тант» может дать компетентный совет в сфере изда тельской деятельности (д о кументация на р азличных языках, CD - ROM , Internet ), а так же в сфере распр о странения информации (пе ревозка груза, подготовка к отправке рекламной продукции по почте и факс ом). Через одну контактную фирму можно иметь связь со всей Европой с испол ьзованием средств коммуникации, избранных с а мой компанией и соответствующих ее бюджету. Подобный опыт может быть взят на вооружение Российскими турфи р мами. 3.3. Новые компьютерные т ехнологии в туризме Среди важнейших достижений сферы туризма стала ее компьютериз а ция. Компьютерная революция в туризме имеет особенности, на которые стоит обратить внимание. Диапазо н экономически перспективных компьюте р н ых программ, доступный теперь многим туристским фирмам, ограничивается недостаточной подготовкой персонала, непосредственно работающего с ко м пьютерами, а также недостаточной инициа тивностью менеджеров. Руководит е ли турф ирм уже начали осознавать, что для наиболее плодотворного использ о вания компьютерных технологий в будущем необ ходимо повышать уровень квалификации сотрудников уже сегодня, а также и нформировать менеджеров об обши р ных воз можностях компьютера. Например, в туристской компании «Арбат-Вояж» (Россия) при объед и нении всех компьютеров в единую сеть сот рудники фирм прошли специализ и рованный курс обучения, что существенно повысило оценочные критерии пр о изводительности труда (например, линейный менедж ер имеет возможность п о лучить необходим ую информацию сразу от нескольких функциональных мен е джеров всего лишь нажатием нескольких клавиш на своем комп ьютере). Возросло и качество обслуживания клиентов, так как менеджеры по л у чили возможность быстрее и точнее комп оновать тур, каждый из них – может вывести на экран своего компьютера ин формацию о различных турах, заполн я емост и отелей, авиаперелетах и т. д. Совершенствуется компьютерная технология моделирования показат е лей вероятности получения прибыли с оценкой и нвестиционных рисков. По словам коммерческого директора фирмы «Лужники-тур» (Россия), основная проблема здесь заключена не в проектировании возвратности инв е стиций, исходя из какого-то данного набора предпо ложений, а в подборе име н но адекватных пре дположений и обеспечении контроля их выполнения. Подобное программное обеспечение представляет собой электронную верс ию для разработки одной из частей бизнес-плана, при составлении которой руководитель имеет возможность корректировать разнообразные факторы с помощью компьютера. Она помогает экономить время и повышает качество предполагаемого прое кта, но необходимо помнить, что только правильное применение эле к тронной версии дает положительные результат ы. К сожалению, на данном этапе развития туризма в России такие комп ь ютерные программы используются в работе лишь немногих московских турфирм. Это обусловлено многими факторами: высокой стоимостью технолог и ческих проектов, отсутствием потребностей в к омпьютеризации данной обл а сти, боязнью д опустить какую-либо степень провала в процессе внедрения или использов ания и т. д. Руководители туристских компаний придерживаются различных взгл я дов на применение компьютерных технологий. Например, некоторые предостерегают, что под влиянием программистов мен еджеры зачастую слепо верят во всемогущество глобальных информацио н ных систем, которые якобы автоматически снабжают всеми необходимыми данными для принятия любых решений в облас ти управления. Они утверждают, что даже правильно используемый компьютер может обеспе чить только постепенное усовершенствование процесса вывода данных для принятия управленческих решений. Безусловно, каждая компания нуждае т ся в информационных системах, но менедже рам необходимо полагаться на свой ум, здравый смысл и логику, знать много такого, что никакой компьютер никогда не будет способен сообщить им. Ведь только тогда они смогут гибко реагировать на изменения во вне ш ней и внутренней среде фирмы и принимать соот ветствующие решения. С точки зрения технических достижений, компьютерная революция в сфере т уристского бизнеса России превзошла все ожидания. С точки зрения экономических затрат на внедрение компьютерных те х нологий, нужно отметить, что в каждой компании выделяются различные сре д ства на данные цели. Это доказывают недавние исследования менеджмента компьютерных систем , проведенные в ведущих туристских компаниях России. В ходе этих исследований были проинтервьюированы управленцы ра з ных уровней, в том числе и руководители компан ий, обладающие различным уровнем квалификации и опытом работы с компьют ерами. Поскольку эти ко м пании отличаются по сферам применения компьютеров, то нет смысла пытат ь ся сформулировать критерии оценки их работы. Успех в применении компьютерных технологий не связан однозначно с уров нем расходов на них. Некоторые компании считают подобные расходы н е оправданными; другие, наоборот, делают больши е расходы, используя в работе новейшее программное обеспечение. Например, туристская фирма «Сизонс», которая является главным пре д ставителем Мальты на российском туристском р ынке. уделяет серьезное вн и мание внедрен ию и развитию современных систем и технологий, но при этом руководители этой фирмы не стремятся использовать в работе все последние новшества п рограммного обеспечения, а стараются выбирать наиболее прие м лемый вариант. При работе с клиентами, например, «Сизонс» использует информацио н ную базу гостиниц с осени 1996 г. Она охватывает пр актически все страны м и ра. Турист может вы брать тот или иной отель в зависимости от своих пожел а ний и финансовых возможностей. Одновременно с этим предоставляется целый спектр дополнительных услуг , учитывающий индивидуальные пожелания клиентов (от встречи в аэр о порту с русскоговорящим гидом и трансфером, п редоставлением машины л ю бого класса с шо фером до проведения экскурсий по всему выбранному мар ш руту). Руководство фирмы считает, что эта программа проста и удобна в раб о те, выполняет все необходим ые функции, поэтому «в данный момент она не требует з а мены на более новую. Что касается успеха в области компьютеризации, то было решено определя ть его по критериям, выработанным для каждой компании отдельно. Принимая во внимание большое количество переменных, включенных в анали з, любые жесткие стандарты в определении успеха компьютеризации б у дут неизбежно содержать элементы произвольн ости. В связи с этим все компании были проранжированы по успешности компьютер изации в целом, принимая во внимание такие факторы, как доход на инвестиц ии в компьютерные технологии, перспективы, а также удовлетворе н ность руководителя состоянием компьютеризации на момент опроса. Результаты исследований показывают, что, с точки зрения прибыльн о сти, компьютеризация почти во всех компаниях сталкивается с реальными трудн о стями. Большинство компаний уже успешно компьютеризировали основную часть их рутинного делопроизводства и форму ведения бухгалтерского учета. Мног ие руководители турфирм отмечают, что компьютеры оказали сильнейшее вл ияние на ключевые действия компаний. Многие компании продвинулись до ко мпьютеризации технологических операций. В качестве примера сошлемся на фирму «РВБ-Тур», использующую в своей дея тельности специализированный программный продукт для турфирм, к о торый называется Voyage Office Pro . Это наиболее полная из существующих компьютерных програм м – версия описания процесса делопроизводства и бу х галтерии для работы туристских фирм. Программа необходима как наиболее современный инструмент орган и зации и ведения работы с клиентами и партнера ми фирмы, а также для получ е ния статистиче ских и аналитических данных деятельности туристской фирмы. При работе с программой можно использовать следующие режимы: · Работа с клиентом: подбор тура из списка «пакетов услуг», подбор и калькуляция индивидуального тура дл я клиента, бронирование пакета услуг, заключение и ведение договоров и д ополнительных документов, статистика оплат клиента. · Работа с партнерами: закупка услуг го стиницы, авиакомпании и т. д.; автоматическое формирование прайс-листов ф ирмы на основании условий ко н тракта с пос тавщиками услуг; система продажи «пакета услуг» фирмам-агентам; подготовка стандар т ных и индивидуальных «пакетов услуг» для каждого партнера, контрол ь п о ступления заявок и оплаты от агентов; использование нескольких методик при расчетах (предоплата, оплата по фа кту и т. д.). · Описание: маршрутов, отелей, пред оставляемых услуг и т. д. · Ведение баз данных фирм: полный учет и нформации о партнерах или клиентах (анкеты, договоры, заявки туристов, ре квизиты партнеров и т. д.). · Калькуляция туров: производится с уч етом всех нюансов (сезонных скидок, доплат, особых условий и т. д.). · Получение аналитических отчетов о р аботе фирмы: заполняемость и прибыльность рейсов, направлений и т. д.; обща я прибыльность работы фирмы. Думается, именно неумени е приспособиться к тем или иным условиям побуждает руководство турфирм приобретать новейшее программное обесп е чение, тем самым увеличивая инвестиции на компьютеризацию. Что же происходит не так? Рассматривая нынешнее развитие компьют е ризации, можно утверждать, что основная ее цел ь – сокращение общих и адм и нистративных издержек. Однако для большинства компаний это явилось результатом уменьш е ния доходов. Многие руководители начали осозн авать, что пришло время для и з менения стра тегии внедрения компьютеров. «Как я могу продолжать инвестировать проекты по компьютеризации, когда я не вижу прибыли от последних нововведений?» – задаются вопросом многи е руководители туристских компаний. Типичный финансовый план, как правило, учитывает основную часть расходо в на компьютерные нужды, но поскольку организационная структура, штатно е расписание и условия оплаты компьютерного персонала значительно отл ичаются в разных компаниях, то попытки сформулировать стандартные крит ерии для включения расходов на компьютеризацию в смету компании, способ ны привести к неэффективным результатам. То количество средств, которое каждая конкретная компания выделяет на в недрение компьютерных систем, никогда не будет выявлено путем иссл е дов а ния средн естатистических данных или статей расходов конкурирующих фирм. Объем средств может быть определен только с учетом конкретной сит у ации, стратегии и ресурсов компании, включая г лубину и многогранность ее оп ы та в област и компьютеризации. Для туристских компаний на российском рынке компьютерные издер ж ки являются довольно постоянной величиной в р аспределении затрат. Приблизительно 35 % от общих компьютерных издержек расходуется на оборуд ование; 30 – на оплату персонала; 15 – на адаптацию программного обеспечен ия и поддержку его в рабочем состоянии. Оставшиеся 20 % расход у ются на развитие нового программного обеспечени я и на обучение. Заключение В последнее время проблема управления в туризме стала очень а ктуал ь ной в нашей стране. Вопросы и пр облемы управления и менеджмента подвер г лись фундаментальному исследованию в работах отечественных уче ных. Вм е сте с тем комплексного научно го исследования, связанного с управлением и развитием а также эффективн ым использованием туристских ресурсов практ и чески нет. Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: Туризм – комплексное явление, охватывающее широ кую сферу социал ь ных , культурных, технических, экологических и экономических аспектов, св я занных с о рганизацией отдыха в свободное время. Рассматривая туризм как с и стему, необходимо придавать особо важное значение фазе туристского м е неджмен та, являющейся главным фактором развития основных элементов т у ризма и основным их связующим звеном. Основны ми целями туристского м е неджмента я в ляются: · продвижение дестинации на рынке для привлечения необходимого коли чества туристов, чтобы поддержать на должном уровне туристский бизнес; · выбор администрати вных методов, обеспечивающих развитие выго д ных с финансовой точки зрения форм и видов туризма; · обеспечение квалиф ицированной рабочей силой; · быстрое реагирован ие на изменения памятников архитектуры и ст а рины; · природных ландшафт ов и других туристских ресурсов; · поддержани е местных культурных традиций, обычаев и нравов. Проведенное в работе и сследование позволяет сделать вывод, что для т у ризма в последние годы характерны следующие особенности: · развитие туризма в п оследнее десятилетие показало его относител ь ную устойчивость к воздействию неблагоприятных экономическ их факторов; · туризм к настоящему времени приобрел массовый демократический характер, выражающийся преж де всего в том, что туристские поездки ос у ществляются не только состоятельными лицами, но и представителям и практ и чески всех слоев и социально- возрастных групп населения. Эта особенность современного туризма привела к сильной диффере нц и ации спроса: разные категории туристо в предъявляют к поездке разные треб о вани я в зависимости от своих социально-психологических особенностей и ра з мера семейного бюджета. Перспективной туристской категорией стала молодежь. Общим для всех категорий туристов, независимо от их социально-возрастно й принадлежности, стал все больший отход от поездок с пассивным врем я препровождением. Стремление к активнос ти вызывает повышение спроса на туры с насыщенной культурно-развлекате льной программой. Характерной особеннос тью современного туризма стал повышенный спрос на организованный тури зм, т.е. на поездки, организованные через п о средн и чество туристских фирм на групповой основе в виде комплексного тура, а также повышения требоват ельности к качеству обслуживания и к программам пр е бывания. Значение туризма для общества состоит в двух аспектах: · духовный, так как поз воляет реализовать объективно растущую нео б ходимость в активном отдыхе, нацелен на удовлетворение духовн ых и физич е ских потребностей людей, с пособствует развитию личности, так как является эффективным средством информации и познания; · экономический, так к ак является высокоэффективной и доходной о т раслью экономики, является активным стимулятором развития мн огих отраслей народного хозяйства, позволяет решать крупные экономиче ские и социальные вопросы. Проведенный в работе а нализ позволяет сделать вывод, что развитие т у ризма возможно только на территориях, обладающих туристскими ресурсами. Как правило, необходим о наличие: · природных ресурсов ( ландшафт, биокли мат, гидроминеральные р е сурсы, эколог ические условия и др.); · культурно-историче ский потенциал ( исторические пам ятники арх и тектуры, музеи, памятные м еста, современные культурно-зрелищные и развл е кательные объекты); · материально-технич еская база и инфраструктура туризма ( гостиницы, мотели, кемпинги, пансионаты, туристск ие комплексы, сфера услуг, предпри я ти я общественного питания, социальная инфраструктура района); · кадровые ресурсы ( обеспеченность к валифицированными кадрами, специалистами в области туризма, обслужива ющим персоналом соответств у ющего ур овня, возможность расширения рабочих мест в период туристского сезона, в озможность подготовки кадров и повышения их квалификации ). Необходимо, чтобы тури зм планировался государственными властями, а также местной администра цией и туристскими организациями на комплексной и последовательной ос нове. Государство играет исключительно важную роль в создании благопри ятного имиджа страны, необходимого для продвижения национального тури стского продукта на международный туристский рынок. В области информационно-рекламного обеспечения развития индустрии тур изма меры государственной политики могут включать: · создание информаци онного банка рекламы туристских продуктов по крупным туристским зонам, городам и национальным паркам; · создание единой ту ристско-информационной национальной сети и обеспечение ее интеграции с аналогичными международными сетями; Статистика туризма нуж дается в серьезном совершенствовании. Созд а ние надежной информационно-аналитической базы необходимо в к ачестве о с новы для отработки адекват ных рыночной экономике инструментов госуда р ственного регулирования развития инфраструктуры туризма. Туризм должен составлять часть комплексного плана развития страны нар яду с другими приоритетными секторами экономики. Необходимо решение пр облем туризма в общем контексте проблем социально-экономического ра з вития страны по ряду причин: · во-первых, несмотря н а относительно высокие экономические показ а тели, туристские предприятия являются неотъемлемой частью хо зяйственной и с о циальной системы рег иона и страны в целом: состояние кредитно-денежной системы, уровень разв ития смежных отраслей, сферы услуг в целом, социал ь но-экономические характеристики , налоговое , валютное законодательство ок а зывают заметное воздействие на развитие экономики туризма; · во-вторых, развитие т уристской индустрии требует концентрации значительных финансовых сре дств, и во многих случаях , предпола гает, в связи с этим, наличие большого количества участников, как на стади и формирования инвестиционного портфеля, строительства , реконструкции, так и на стадии функционир ования предприятия; · в-третьих, как показы вает практика, наиболее высокие результаты в плане окупаемости вложенн ого капитала достигаются при возможности фо р мирования конкурентоспособного целостного туристского прод укта, что пре д полагает наличие развит ой сопутствующей инфраструктуры, и специализацию на всех стадиях произ водства и реализации туристских услуг. Разрабатываемые в ряде стран государственные программы стимулир о вания въездного туризма предусматривают льготы в налогообложен ии, упр о щение погранично-таможенного режима, создание благоприятных условий для инвестирования, увеличение бюджетных ассигнований на развитие инфр а структ у ры, рекламу на зарубежн ых рынках, подготовку кадров. Список литературы 1. Аза р В. Структурная перестройка туристского рынка России. // Туризм: практика , проблемы, перспективы. №3, 1997 2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учеб. по общей теории менеджмента. – М.: РМАТ, 1997. С. 120-121. 3. Балабанов И. Т. Основы финансового мене джмента. Как управлять капит а лом. – М.: Фин ансы и статистика, 1996. С. 384-390. 4. Браймер Р. А. Основы управления в индуст рии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995. С. 382. 5. Быков А.Т. Стратегия развития кур ортно-туристского комплекса. – СПб., 1998. С.48-67. 6. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Уче бник. – М.: Триада Лтд., 1996. С. 384-400. 7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М .: Юнити, 1994. С. 685-698. 8. Глухов В. А. Основы менеджмента: Учебно- справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 1995. С. 325-362. 9. Гончарова А.С. Экономическая стр атегия деятельности туристической фи р мы . – СПб., 1997. С.421-450. 10. Грейсон Дж. Младший, О’ Делл К. Амер иканский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. С.320-341.. 11. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджме нт / Пер. с англ. – М.: Информ.– издат. дом «Филинъ», 1996. С. 280-298.. 12. Гуляев В.Г. Организация туристко й деятельности. – М., 1996. С.120-143. 13. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. – Мин ск, 1998. С.201-215. 14. Евсеев А.Д. Организационно-экономичес кие аспекты развития досуговых услуг для молодежи на региональном уров не. – М., 1998. С.26-52. 15. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы ст ратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информ.-внедрен, центр «Мар кетинг», 1998. С.195-199. 16. Зайцева Е.В. Экономическое разви тие и финансирование туризма. – М., 1997. С. 32-47. 17. Зорин И. В. Менеджмент персонала. Пл анирование карьеры в туризме: Учебник. – М.: РМАТ, 1997.С. 232-241. 18. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человечески е ресурсы управления. – М.: Д е ло, 1993. С.304-326. 19. Ильина Е. Н. Туризм – путешествия. Созд ание туристской фирмы. Аген т ский бизнес: У чеб. для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 1998. С. 170-195. 20. Ильина Е.Н. Менеджмент транспортных ус луг: Учебник. – М.: РМАТ. 1997. С.173-179. 21. Исмаев Д.К. Основы стратегии и пла нирования маркетинга в иностранном туризме. – М., 1994. С.123-132. 22. Квартальнов В. А. Туризм: теория и пр актика: Избранные труды: В 5-ти т. – М.: Финансы и статистика, 1998. Т. 1: Гуманитарн ые проблемы развития т у ризма: история и со временность- 192 с.; Т. 2: Социальный туризм. С. 256; Т. 3: Новые цели туризма: экономик а и управление. – С.384; Т. 4: Иностранный туризм. – С.312; Т. 5: Методика профессион ального обучения и подготовка специалистов по туризму в России. – С. 248. 23. Кибанов А.Я. Управление персонал ом организации. – М., 1997. С.145-152. 24. Киселевич Т.И. Внутренний аудит в орган изациях санитарно-курортной сферы. – М. 1998. С.62-69. 25. Ковалев С.Н. Экономические механизмы р азвития въездного туризма в крупном городе. – СПб., 1998. С.45-56. 26. Козырев В. М. Туристская рента: Мето д. рекомендации. – М.: Финансы и статистика. 1998. С. 78-85. 27. Козырев В.М. Основы современной эконом ики: Учеб. для вузов. – М.: Ф и нансы и статист ика, 1998. С. 368-380. 28. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: У чеб. пособие – М.:ДеКа, 1996. С. 299-320. 29. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимс тво и туризм. – М., 1998. С.145-180. 30. Кохно П. А. и др. Менеджмент. – М.: Фина нсы и статистика. 1993. С. 224-236. 31. Менеджмент гостиничного и ресторанно го обслуживания / Сост. Ю. Н. Б о рисова, Н. И. Га ранин, Ю. В. Забаев, А. И. М.: РМАТ, 1997. С. 73-82. 32. Менеджмент туризма: Учеб. для сту дентов / Авт. сост. И. В. Зорин. – М.: РМАТ, 1998. С. 230-245. 33. Немоляева М. Создана система сертифик ации туристских услуг. // Туризм: практика, проблемы, перспективы. №2, 1997 34. Пелих А. Бизнес-план или как организова ть собственный бизнес. – М., 1996. С.12-20. 35. Попова Р.Ю. Государственное регулиров ание становления и развития сферы туризма в России. – М., 1998. С.30-45. 36. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Междунаро дный туристический бизнес. – М., 1997. С.21-36. 37. Расторгуева И.В. Управление развитием туризма на муниципальном уровне. – М., 1998. С.45-48. 38. Тихомирова О.В. Статистическая оценка и анализ развития международного туризма. – М., 1997. С.2-65. 39. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство. – М., 1999. С.16-79. 40. Чеботарь М.Ю. Туристический бизнес. – М., 1997. С.84-92. 41. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристич еский бизнес. – М., 1998. С.45-63. 42. Яковенко Г.В. Формирование экономи ческого механизма развития внутре н него рынка курортно-туристических услуг. – СПб., 1997. С.5-17.