Стратегические направления развития конкурентоспособности фирмы

Стратегические н аправления развития конкурентоспособности фирмы СО ДЕРЖАНИЕ 1. ВВЕДЕНИЕ 2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ I. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ II. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ МОБИЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 5. СОДЕРЖАНИЕ В ВЕДЕНИЕ Все более очевидным станов ится то , что главной характерной чертой но вых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу , проведение фундаментальных исследований, диверсификацию опе раций, инновац ионную деяте льность , максимальное использован ие творческой активности персонала . Децентрализац ия , сокращение уровней в аппарате управления , продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате у правления. Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности , как отмечается во многих исследованиях , остается концентрация производства , что повлияет на сокращение тенд енции к образованию гигантских промышленных о бъединений. Наряду с к онцентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами , как развитие производства новых ви дов продукции и стимулирование становления но вых потребностей . С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытн ы е разработки, рекламу и марк етинг. Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий , которые предпринимают про изводственные и технические лидеры высоко раз витых государств для того , чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”. Э то прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции , безостановочной разработке и быстром у освоению новых образцов изделий и однов ременному наращиванию производительности труда , п овышению гибкости производства , эффективно с ти , снижению всех видов издержек и затрат . Особое место занимает обеспечение с табильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен н а новые виды продукции . Курс берется на повышение производственной , творческой отдачи и акти в ности персонала при ориента ции на удельное сокращение численности произв одственных и управленческих работников . Все э то практически означает выпуск как можно большего количества новых , пользующихся повышеным спр j с ом изделий , цены на которые будут ниже , че м у конкурентов , а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше . На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая , п о их мнению , позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повы ш ения уровня конкурентоспособности . Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических , и организационно - управленческих мероприятий . Их реали зация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать созд ание производственных систем нового поколения , которые будут работать в режиме так на зываемого ново введенческого конвейера . Суть этого подхо да заключается в том , чтобы нацелить п редприятия , во-первых , на постоянное внедре ние в производство новых , более совершенных изделий ; во-вторых , на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукци и ; в-третьих , на повышение качественных и п отребительских характеристик при сни ж ении цен на выпускаемые изделия. По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства . Счи тается , что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию , но и снижение издержек во всех звеньях производ ственно - сбытовой цепочки при постоянном внед рении в серийное производство новых изделий , расширении номенклатуры выпускаемой проду к ции и изменении ассортимента , что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе. Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи , многие компании собираютс я сосредоточить усилия на трех г лавны х направлениях : комплексной автоматизации произво дственных процессов ; совершенствование форм и методов управления , включая организацию производс тва и развитие технологической базы ; развитии кадрового потенциала при одновременном повыш ении квалификаци и , активности и лоял ьности каждого работника . Именно такая конкур енция ресурсов считается наиболее перспективной для того , чтобы создать адаптивные произв одственные системы нового поколения. Процесс модификации организационных структ ур управления , конкре тных форм и мето дов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивает ся по ряду конкретных направлений . В качес тве основных из них можно назвать следующ ие. Во-первых , осуществление децентрализации пр оизводственных и с бытовых операций . С этой целью в рамках крупнейших кампаний у же созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения , полностью отвечающие з а прибыли и убытки . На эти отделения в озлагается вся полнота ответственности за орг анизацию производственн о - сбытовой деят ельности . В относительно небольшом органе кор поративного управления концентрируется решение т олько стратегических вопросов развития , связанных с крупными инвестициями . Каждое отделение полностью финансирует св ою деятельность , вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Во-вторых , нововведенческая экспансия , поиск новых рынков и диверсификация операций . Э то направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм , ориентированных на производство и сам остоятельное продвижение на рынках новых изде лий и технологий и действующих на принцип ах “рискового финансирования” . “Широко распростра ненной практикой крупных кампаний с т ановится создание в наиболее перспективны х областях небольших предприятий , нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке 1 ”. Эти предпреятия могут создаваться как самостоятельными , так и по соглашению с другими компаниями , как бы на “кооп еративных” началах . В указанных ассоциациях м огут принимать участие сотни фирм. В-третьих дебюрократизация , постоянное повы шение творческой и производственной отдачи пе рсонала . Для этого принимаются самые разнообр азные меры , включая распределен ие акций среди персонала и образование предприятий , находящихся в коллективной собственности их р аботников . ____________________________________________ 1. Джексон Грейсон младший , Карла О ’ Делл - “Американск ий менеджмент на пороге XXI века ”М.,Экон омика 1991 ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ I Подходы к формиро ванию направлений развития Концепция ст ратегического управления представля ет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации , касающейся трех таких жизненно важных , кл ючевых сфер организации , как выработка и осуществление стратегии развития и повед ения во внешней сфере , выработка и осущест вление стратегии в отношении создаваемого орг анизацией продукта и , наконец , выработка и реализация стратегии в отношении персонала о р ганизации. Определение стратегии для фирмы принц ипиально зависит от конкретной ситуации , в которой находится фирма . Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки , в которые вписываютс я стратегии. Как было сказано выше , в само м общем виде стратегия это генеральное на правление действия организации , следование которо му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели . Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации . Для б олее низког о уровня в иерархии стратегия верхнего ур овня превращается в цель , хотя для более высокого уровня она является средством . П ри определении стратегии фирмы руководство ст алкивается с тремя основными вопросами , связа нными с положением фирмы на рын к е : - какой бизнес прекратить ; - какой бизнес продолжить ; - в какой бизнес перейти ; Это значит , что стратегия концентрирует внимание и связана с тем : - что организация делает и чего не делает ; - что более важно и что менее в ажно в осуществляемой орга низацией деятел ьности. Существуют три основные области выраб отки стратегии фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства . Данный тип стратегий связан с тем , что кампани я добивается самых низких издержек про изводства и реализации своей продукции . В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добить ся завоевания большей доли рынка . Фирмы , р еализующие такой тип стратегии , должны иметь хорошую организацию производства и снабжения , хор о шую технологическую и инжене рно-конструкторскую базу , а также хорошую сист ему распределения продукции , т.е ., чтобы добиват ься наименьших издержек , на высоком уровне должно осуществляться все то , что связано с себестоимостью продукции . Маркетинг же пр и дан н ой стратегии не должен быть высоко развит. Вторая область выработки стратегии св язана со специализацией в производстве продук ции . В этом случае фирма должна осуществля ть высокоспециализированное производство и марк етинг для того , чтобы становитьс я лиде ром в производстве своей продукции . Это пр иводит к тому , что потребители выбирают д анную марку , даже если цена и достаточно высокая . Фирмы реализующие этот тип страт егии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР , имеют прекрасных дизайнеров , пре к расную систему обеспечения высокого качества продукции , а также развитую сист ему маркетинга. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента р ынка и концентрации усилий фирмы на выбра нном рыночном сегменте . В этом случа е фирма не стремиться работать на всем рынке , а работает на его четко определе нном сегменте , досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции . В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специа л изации в производстве про дукта . Возможно и совмещение этих двух под ходов . Однако совершенно обязательным для про ведения стратегии третьего вида является то , что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного се гмента рынка , т .е ., должна в своих намерениях исходить не из потребностей р ынка вообще , а из потребностей вполне опре деленных или даже конкретных клиентов. Находясь в конкурентном окружении , фир мы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы , за частую далеко выходящих за пределы традиционной к онкуренции продуктом . Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается . Более того , именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосроч н ого выживания фирмы . Обратимся к конк ретным примерам . Долгое время считалось , что суперкорпор ация “Дженерал моторс” не может быть низв ергнута никакими силами , разве что только мощью государства . “Считалось , что “Дженерал м оторс” настолько мощна , что ей не ст рашна никакая конкуренция . Экономическая мощь компании позволяла ей назначать цены на л егковые автомобили , дизели , грузовики , холодильники и прочие предлагаемые ею товары и бы ть уверенной , что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить , отка з а вшись от её услуг 2 ” . И вот теперь “Дженерал мотор с” оказалась на грани _____________________________________________ 2. О.С . Виханский - “Стратегическое управление” - Издательство Московского Университета 1995 катастрофы . И американское государство пы тается спасти её от полного краха . Основно й причиной такой метаморфозы состоит в то м , что продукция фирмы уступила в конкурен тной борьбе товарам японских автомобильных фи рм. А теперь считаю возможным и ц елесообразным привести пример финансовой деятель ности крупного российского коммерческого банка “Российский кредит”. В стратегии развития растущего коммерч еского банка “Российский кредит” большое знач ение придается расширению сети филиалов ба нка . За период с марта 1993 г . сеть филиалов банка возросла до тридцати одного . Основная часть филиалов располагается в Москве . Однако банк имеет 12 филиалов в друг их регионах России , а именно в Подмосковье Воронеже , Орле , Братске , Новосибирске , Сургуте и Магадане . Филиалы открыли 9201 счет организациям и 17060 счетов физическим лицам . В соответствии с политикой банка работу с населением ведут только филиалы. В основном банки стремятся открывать филиалы в тех регионах , где “крутятся” большие деньги и где можно найти крупных клиентов , т.е ., они выходят на хорош ие в финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов. Отличительной же особенностью подхода банка “Российский кредит” к созданию регио нальной сети филиалов является то , что ф илиалы открываются в зависимости от п отребности ведущих региональных клиентов банка или же его акционеров , являющихся в осн овном крупными промышленными структурами . При этом банк не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов но и отда е т руководство этими филиал ами руководителям предприятий , к обслуживанию которых привязывалось создание этого филиала . Таким образом банк создает не только про чную унию с ведущими региональными клиентами , но и со связанными с ними поставщика ми , потребителя м и и другими деловы ми партнерами. В соответствии со стратегией регионал ьного развития банка “Российский кредит” фили алы обладают широкими правами в проведении своей работы . В частности , они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования , хотя в то же время их деятельн ость по привлечению депозитов и межбанковских кредитов должна быть четко скоординирована с политикой банка в этой области. II Основные моменты мобилизации ресур сов Наряду со стратегическими изменениями и созданием в орган изации необходимого климата важной задачей , приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии , является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее че ловеческого потенциала для осуществления стратег ии. Существует два очень важных момент а в вопросе стратегии использования человечес кого потенциала . Во-первых , важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность , преданность членов организации тому делу , кот орое ведет организация , в частности делу о существления с т ратегии , реализуемой о рганизацией . Развить чувство приверженности доста точно сложно . На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все , чтобы у членов организации выработалось ка к можно более устойчивое восприятии стратегии организац и и как своего личного дела . Во-вторых , успех осуществления стратегии во многом зависит от того , насколько чл енам организации присуще стремление к достиже нию на своем рабочем месте наилучших резу льтатов . Умение хорошо работать и стремление работать лучше яв л яются теми характеристиками людей , которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и , в частности , должны быть предметом ос обого внимания на стадии выполнения стратегии . “Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того , что меха низм и спользования ресурсного потенциала организации п риводится в соответствие с осуществляемой стр атегией для того , чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленн ость деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачам и реализации стратегии.” 3 До функциональных подразделений , осуществля ющих руководство движение ресурсов внутри орг анизации , должны быть доведены новые задачи . Но не только . Важно устранить сопротивление с их стороны , возникающее в связи с проведением измене ния , и убедить их в необходимости эффективного участия в осу ществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и из менений. Основой деятельности по мобилизации рес урсов является распределение ресурсов организаци и по отдель ным составляющим стратегии . Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществл ения стратегии является их ____________________________________________ 3. О.С . Виханский - “Стратегическое управление” - Издательст во Московского Университета 1995 правильное распределение во времени . Так как внешняя среда динамична тому , что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии , даже если он а была очен ь хорошо разработана . Поэто му для того , чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнен ия , руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение , при котором всегда в нужный м омент имелись бы необх одимые денежные средства. Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств , которые фиксируют то , на какие цели могут осуществляться затраты , и то , куда деньги не следует вкладывать . Дал ее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средст вах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций , опр еделены приоритеты в распределении денежных с редств . Приоритеты устанавливаются таким о б разом , чтобы финансирование в наи большей мере способствовало осуществлению страте гии. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оц енку и удержание источников поступления кап итала . Руководство не только должно зн ать о тех источниках , которые оно может использовать для получения денег , о возможн остях и ограничениях на из использование , о стоимости капитала , но и делать все возможное для того , чтобы сохранять эти ис точники и об р етать новые , если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом используемым для распределения ресурсов , является составление и исполнение бюджета , который может касаться не только денежных средств , но и запасо в , капитальных средств , продаж и т.д. Выполнение всегда является самой сложн ой стадией в любом процессе . Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководст ву организации , которая определяет две суперз адачи для предприятия : проведение стратегических изменений и мобилиза цию потенциала о рганизации на осуществление стратегии. Фирма , бросающая вызов рыночному окруже нию , должна быть достаточно сильной , но не занимающей позиции лидера . Основная стратеги ческая цель роста такого рода фирм - захва т дополнительных частей рынка з а счет отвоёвывания их у других фирм . При пе реходе к реализации данной цели фирма дол жна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка . Возможны два выбора : - атака на лидера ; - атака на более слабого и мелкого конкурента ; “Атаку на лидера фирма может начин ать только в том случае , если у нее имеются явные конкурентные преимущества , а у лидера недостатки , которые фирма может и спользовать в конкурентной борьбе . При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атак у . Для этог о пользуются широким спектром завуалированных мер.” 4 При анализе способов и мер я б ы выделил 5 подходов. Первый подход состоит в том , что к онтора предпринимает открытый прямой удар по лидеру . В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на си лу” . Фирма предпринимает атаку не в направлен ии слабых сторон лидера , а в направлении сильных , чтобы сокрушить его там , где он считается сильным и он лидирует . В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществ а ми . При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера . В данном с лучае атака идет по тем направлениям , на которых у лидера имеются слабости . Обычно такими направлениями является , либо регион , в котором лидер не обладает сильными п озициями , либо потребность которую не по крывает продукт лидера. Третий подход характеризуется тем , что фирма предпринимает атаку по всем направ лениям . В этом случае лидеру приходится за щищать и свои передовые позиции и тылы , и фланги . Данный тип атаки для успеш ного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы , так как пре дполагает ее продвижение на все рынки , где присутствует лидер , по всем видам продукц ии , выпускаемой лидером. Четвертый подход - это обходная атака . В этом случае фирма не напа дает на лидера непосредственно , а создает новый рынок на который выманивает лидера , облад ая преимуществами на этом рынке , побеждает его . Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта , или открытие новых географическ и х рынков . Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых т ехнологий производства продукта. Пятым подходом к проведению конкурентн ой борьбы в отношении лидера является “па ртизанская война” . Характерна для фирм неболь шого размера , н о имеющих в себе по тенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой . Атак а происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке. Обратимся к методам через которые в основном реализуются вышепривед енные по дходы : ______________________________________________ 4. О.С . Виханский “Стратегическое Управление” Издательство Московского Университета. - установление более низких цен на продукцию , чем цены на продукцию атакуемого ; - выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей ; - улучшение обслуживания клиентов , в ос обенности системы транспортировки и доставки товаров ; - улучшение и расширение системы сбыта и распр еделения ; - усиление и улучшение рекламы и си стем продвижения продукта. На данном же этапе формирования рыноч ных отношений в России хорошо заметно исч езновение и банкротство “случайных” компаний , которые не имея достаточных сведений о с труктуре рынка на к отором они пыталис ь организовать деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами . Вви ду того , что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо о т метить , что развитие без учета интересов этих структ ур , мягко говоря , затруднено . Стратегия конкуренции фирм , знающих сво е место на рынке , сконцентрирована на захв ате тех мест на рынке , которые не вызы вают интереса , либо же слабо интересуют бол ьшинство фирм . Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах ры нка , фирма должна иметь очень четкую специ ализацию , очень внимательно изучать свой учас ток на рынке , развиваться только в предела х четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильног о и влиятельного руководителя . Все это позволяет вести усп ешную коммерческую деятельность в сложных усл овиях нестабильного российского рынка. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основой любой организации и её главным богатством являются люди . Про движение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фак тором . Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер соз дания конкурентных преимуществ . Хорошая организац ия стремится максимально эффективн о своих работников , создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на ра боте и интенсивного развития их потенциала . Это является одной из сторон взаимодействи я человека и организации. Подавляющее большинство людей почти вс ю свою сознательную жизнь проводят в организациях . Начиная с яслей и кончая домом для престарелых , человек сознательно ил и бессознательно , добровольно или по принужде нию , заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации , живет по е ё законам , взаимодейству е т с други ми членами организации , отдавая что-то организ ации , но получая от нее что-то взамен . Стратегическое управление принято обеспечивать к ак эффективное взаимодействие организации с в нешней средой , так и обоюдополезное взаимодей ствие человека с органи з ацией. Вступая во взаимодействие с организаци ей , человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия , касающимися того , чем он должен жертвовать ради интересов организации , что , когда и в каких объёмах он д олжен делать в организации , в каких у словиях функционировать в организации , с кем и сколько времени взаимодействовать , что будет давать ему организация и т.п . От этого и ряда других факторов зависи т удовлетворённость человека с организацией , его отношение к организации , его вклад в деятельно с ть организации. Стратегическое управление исходит из т ого , что человек составляет основу организаци и , её сущность и её основное богатство . И от того , в какой мере она сможет задействовать его потенциал , существенно зав исит её успех в конкурентной борьбе . Люди ведут себя по-разному , у них различны е способности , различное отношение к своему делу , к организации , к своим обязанностям , люди имеют различные потребности , их мотивы к деятельности могут существенно отличаться . Наконец люди по-разному воспринима ю т окружающих их людей и самих себ я в этом окружении . Всё это говорит о том , что управление человеком в организац ии исключительно сложное , но в то же в ремя исключительно ответственное дело. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Л ИТЕРАТУРЫ 1. О.С. Виханский . “Стратегич еское управление” , Издательство Моск овского Университета. 2. Джексон Грейсон младший , Карла О’ Дел л . “Американский менеджмент на поро ге XXI века” М ., Экономика 1993. 3. Котлер Филипп . Основы маркетинга . М . : Прогресс , 1993. 4. Кунц Г ., О’ Доннел С . Управление : сис темный и ситуационный анализ управленческих функций . М . : Прогресс , 1992.