Менеджмент предприятия

Введение Данная работа представляет собой отчет о практик е по менеджменту на фирме « ИП Андронов С.А.» . Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрен ие практики руководства предприятием и разр а ботка предложений по ее совершенствованию. Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы: 1. О знакомление с предприятием . Здесь отражаются так ие особенн о сти, как: § о рганизационно-правовая форма; § в ид хозяйственной деятельности; § о сновные поставщики сырья и материалов и потребители пр о дукции, услуг; § о сновные конкуренты; § к адровой вопрос При этом пр иводятся необходимые цифровые данные, схемы и табл и цы, характеризующие вышеперечис ленные особенности изучаемого пре д приятия. 2 . Работа в плановом отделе . В данном раз деле рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, форм улируется миссия и осно в ные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней сре ды на де я тельность пред приятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон. В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и пров одится ее оценка путем сравнения результатов с целями. 3. Р абота в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). След ует кратко описать основные направления деятельности данной службы, пр ивести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предлож ения по с о вершенствова нию управления. 4. Р абота в отделе труда и заработной платы . Необходим о изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабоч ие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основн о го рабочего, си стему стимулирования труда. В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую и н формацию о специализации предпр иятия, технологическом процессе, сост о янии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений. Характеристика предприятия Общие сведения. Фирма «ИП Андронов С.А.» был а основана в 2002 году, и зареги стр и рован а администрацией Московского района города Нижний Новгоро д. Св и детельство № 6132. Организационно-правовая форма. Полное наименование общества: Частный предприниматель Андронов С.А., не имеющий юридическ ого образования . Сокращенное наименование общ е ства: «ИП Андронов С.А.» . Место нахождения фирмы (юри дический адрес): Российская Федер а ция г. Нижний Новгород, ул. Кожевенная, д.11. Фирма арендует торговые площади у частных лиц. Уставный капитал общества составляет 83902 (восемьде сят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предпри ятия иностранн о го к а питала нет. Ассортимент вырабатываемой продукции. Фирма продает межкомнатные двери и сопутствующи е товары (фурн и туру, пог анаж). Основные поставщики сырья и потребители продукции. Фирма не имеет возможности самой производить две ри, по этому она закупает их у предприятий: АО «Аристон», ЗАО «Захаровские двери», фа б рика « Нижегоро дские двери ». Потребителями являются частные лица, имеющие сре дний или низкий финансовый достаток. Основные конкуренты. Основными конкурентами яв ля ю тся : «МАК», «Мир две рей», Перечень профессиональных групп персонала компании . Общее количество работающ их на данной фирме на 1 июня 200 7 г. с о ставляла 3 4 человека. Основные руководители и сп ециалисты выполняют следу ю щие функциональные обязанности: 1. Ген еральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о наз нач е нии на ту или иную д олжность или освобождении от нее. Осуществляет о р ганиз а ционное руководство всем предприятием в целом. 2. Ком мерческий директор (1 чел.) непосредственно подчин яется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающи еся р а боты общества. Яв ляется начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплу атационное управление). 3. Инс пектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбор у и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических рабо тн и ков и служащих, орга низует учет личного состава. Подчиняется непосре д ственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом. 4. Главный бух галтер (1 чел.) непосредственно подчиняется ген е ральному директору и выпо лняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельнос ть осуществляет на основании требований норм а тивных документов правительства России. В преде лах утверждённых дол ж н остных об я занностей вз аимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общест венными организациями. 5. Бух галтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании норм ативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного б ухгалт е ра. На предпри ятии создан Совет директоров, в который входят генерал ь ный д ирек тор, коммерческий директор и главный бухгалтер. Структура предприятия. Фирма «ИП Андронов С.А.» име ет линейно-функциональную структ у ру управления (см. рис. 1). При данной структуре управления сохраняется преимущество лине й ной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функци о нальной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатко в. Во-первых, подобная структура препя т ствует введению и н новаций, и всякие измен ения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация по дсистем вызывает их излишнюю з а мкнутость, что препятствует функционированию орга низации как единой с и стемы. В-третьих, структура носит централизованный хара ктер, что вызывает перегрузку высшего рук о водства и требует спец иального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ог раниченные возможности по по д готовке руководителей высшего уровня. рис. 1. Структура «ИП Андро нов С.А . » Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть ра бота между людьми распределена не случайно, а закреплена за сп е циалистами, способными выполнит ь ее лучше всех с точки зрения организ а ции как единого целого. На предприятии имеют м есто элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристи ки: 1. Четкое разделение труда. 2. Иерархи чность уровней управления. 3. Наличие стройной системы правил и стандартов. 4. Дух форм альной обезличенности. 5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. Бюрокра тическая система имеет следующие отрицательные сво й ства : пре увеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обе спечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения. Работа в плановом отделе Процесс стратегического планирования обеспечив ает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых р уководством, которые ведут к разработке специф и ческих стратегий, предназначенн ых для того, чтобы помочь организации д о стичь своих целей. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре осно в ных вида управленческой д еятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутрен няя координация и организационное стратегическое предвидение. На рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования. Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования. При планировании первым и одним из самых существе нных решений является выбор целей организации. Основная общая цель орга низации — чётко выраженная причина её существования — обозначается к ак её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели. Миссия фирмы «ИП Андр онов С.А.» "Удовлетворение потребностей общества путём обе спечения потреб и телей межкомнатными дверьми , при профессиональном и ответственном о т ношении к работе сотрудников фирм ы ". Цели предприятия. Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе о б щей миссии организации и определ ённых ценностей и целей, на которые ориентир у ется высшее руководство. Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следую щими характеристиками: 1) Цели должны быть конкретными и измеримыми . 2) Цели должны устанавливаться во времени , то есть иметь срок исполнения: § п ять лет и больше — долгосрочная цель ; § о т одного до пяти лет — среднесрочная цель ; § д о одного года — краткосрочная цель . 3) Цель должна быть достижимой . Это необходимо для повыш е ния эффективности организации. 4) Множе ственные цели организации должны быть взаимно по д держивающими . То есть действия и решения, необходимые для достиж ения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случ ае, если высшее руководство правильно их сформулирует. Основной целью фирмы « ИП Андронов С.А.» является наращивание объемов про даж. Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосро ч ные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализац ии до 200 9 года на 25% будет осущ ествляться за счёт следующего: 1) З акупить необходимые образцы . 2) С на чала 200 8 г. проводить усилен ный прием на работу требу е мых рабочих и специалистов. 3) Прив лечь специалиста по маркетингу или организовать на пре д приятии отдел по маркетингу. 4) Разр аботать новый ассортимент продукции с учетом спроса п о требителей и др. факторов. В течение I квартала 200 8 г . выпустить и реализовать не менее четве р той части всего запланированного объема продукции . Ответственными за выполнение этих задач и исполн ителями являются следующие должностные лица предприятия: 1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому ра с полагает информацией об ассо ртименте дверей , необходим ых потребителю. 2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприя тии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное реш е ние пр и нимается генеральным директором, который подпи сывает приказ о приеме. 3 ) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с п оставщиками и потребителями, — ос у щест в ляет о тдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленн ой цели необходимо проведение других маркетинговых меропр и ятий, направленных на повышение спроса на продукцию фирмы . В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по марке тингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спр оса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркети н говых стратегий. Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации мо ж но использовать еще два пути — это повышение качества продукции и сн и жение цены. Но по качеству межко мнатных дверей «ИП Андроно в С.А.» в настоящее время является самым лучшим пре дприятием на рынке межко м натных дверей . А цену на продукцию фирма не снижает даже в случае пад е ния цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конку ренции, предпоч и тая изм енить ассорт и мент прод укции. Оценка и анализ внешней среды. Анализ вн ешней среды представляет собой процесс, посредст вом кот о рого контролир уются внешние по отношению к организации факторы, чтобы опр е делить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды выделяют в четырех областях : 1. Э кономические факторы: 1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а всле д за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на дерево , то ув е личиться себестоимость дверей . Следовательно, в условиях и нфляции пок у патели дан ной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее кол и чество две рей . 2) Предприятие платит различные налоги в органы го сударственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с н ачисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чег о у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного в озмо ж ностей для расшир ения производства, инноваций и нововведений. 2. П олитические факторы: 1) Деятельность " ИП Андронов С.А» непосредственно зависит от но р мативных документов м естных органов, властей региона и федерального правител ь ства. Например, оперативный, бухг алтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответс твии с законодательством РФ. 2) Со стороны органов власти предприятию оказывает ся помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким проценто м кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конк урсы, кот о рые могут обе спечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок. 3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар. 3. Р ыночные факторы. 1) На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конк у ренты не составляют сильной конкуренции. 2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достато ч ный портфель заказов и гарантированный доход. 3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населен ия) не оказывает влияние на спрос двери . 4) Влияния изменения доходов населения оказывает н езначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спро са на проду к цию фирмы . 4. Ф акторы конкуренции. Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. П редпри я тие ограничива ется лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм . Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на двери снижаются, то предпри ятие меняет не цены, а ассортимент выпуск а емой продукции. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. После анализа внешней среды руководству необход имо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользова ться внешними возмо ж но стями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнит ь проблемы, связанные с внешними опасностями. 1. Мар кетинг. Как таковой службы маркетинга на фирм е нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба об еспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной прод укции. Однако для увеличения спроса на двери , и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкуре н тов и разработка на их основе стр атегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется. 2. Фин ансы. Можно сказ ать о следующих недостатках в работе «ИП Андронов С.А.» : § н аличие краткосрочных кредитов банка; § р ост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз; § у величение краткосрочной кредиторской задолженности в 2,4 р а за. Положител ьно можно оценить отсутствие у предприятия в течение и с следуемого периода долгосрочны х кредитов банка и прочих долгосрочных займов. Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуем о го периода, о днако и в 2006 , и в 2007 гг. б ыло обеспечено собственными об о ро т ными сре дствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно сделать вывод, что кре диторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формир о вания запасов. 3. Кад ры. На предприятии проводятся работы по повышению квалификаци и р а бочих, по освоению с межных профессий. Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полн ом объеме достижения поставленных целей. 4. Ими дж предприятия. Репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной пр о дукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказ ов и пост а вок нео б ходимого объема продукци и в нужное место и в нужное время. Выбор стратегии предприятия. После того как руководство сопоставит внешние уг розы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определи ть стратегию, кот о рой и будет следовать. Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из к о торых может выбрать орган изация. К основным четырём альтернативам о т носятся ограниченный рост, рост, сокращение, а такж е сочетание этих трёх стратегий. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая макс и мально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определён ным и однозначным. При этом определяют п о ложение отрасли, положение фирмы и ассортимент проду кции. Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определ яется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонска я матрица. Матрица Бостонской консультативной группы . Упрощённая методика определения положения организа ции и её изделий по отношению к возмо ж ностям отрасли была разработана Бостонской консультати вной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной де ятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению порт фелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненны м циклом тов а ра и струк турой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми расп о лагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых н аибольшая доля рынка) будут обл а дать значительными дене ж ными поступлениями благодаря экономии за счёт больших м асштабов производства. А товары, реализация которых идёт быс т рыми темпами, будут потреблять б ольше денежных средств (чтобы выде р жать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на э тапе зрел о сти, где темп ы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила след у ющую схему (рис. 3 ). Доля на рынке высокая низкая Темп роста высокий товар ы "Звёзды" + + + А товары "С вопросом" + С низкий товары "Денежные коровы" + + + В товары "Собаки" + Рис. 3 . Матрица Бостонской консультативной группы. Условные обозначения: + + + крупные де нежные поступления + небольшие денежные поступления крупные денежные затра ты небольшие денежные затраты Портфель «ИП Андронов С.А.» включает следующие бизнес единицы: ь Прод укция вида А: двери кампании «Маэстро»; ь Прод укция вида В: двери кампании АО «Аристон» ; ь Прод укция вида С: двери кампании ЗАО «Захаровские двер и», АО «АМК» . После анал иза портфеля инвестиций предприятия было определено м е сто каждой услуги в матрице БКГ (р ис. 4): 1. П родукция вида А относится к "звёздам" : занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу выс о кой конкурентоспособности, н о требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превр ащаю т ся в "денежную кор ову". Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение ц е ны, рекламу, использовать интенс ивный метод его распределения. Основная цель стратегии: п оддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции. 2. П родукция вида В ( "денежные коровы" ) занимает лидиру ю щее положение в относительно зре лой отрасли. Сбыт на данную услугу ст а билен и, следовательно, она не требует значительных затра т. "Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуетс я для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукци и - «звёзд» и продукции "с воп росом". Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодич е ские ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта. 3. П родукция вида С относится к категории товаров "с вопр о сом" , которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отра с ли. Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока н еясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё вн и мание направить на пов ышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Од нако без должных вложений в развитие конкурент о способности этой услуги она може т эволюционировать к "собакам". Основная цель стратегии: п родолжить финансовые затраты на пр о движение услуги на рынке, активизировать поиск новых кан алов сбыта, улучшить к а чественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка. 4. По ртфель фабрики не содержит продукции -"собак" , которая требует серьёзных фин ансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по ко нкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рын ке, им не удалось завоевать своего покупателя. При наличи и таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет д е инвестирование, скромное сущест вование или уход с рынка. При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли испол ь зуются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так ка к матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её п о мощью (рис. 4 ). Итак, фирма имеет порядочно е количество конкурентов, но все же з а нимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильн ым внутренним потенц и а лом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы пр и бегнуть к страт е гии вертикальной интеграции. Поэ тому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным пре дставляется применение стратегии дифференц и ации. Исходя из анализа портфеля продукции фирмы очевидно, что для д о стижения поставленной цели целесообразным будет провед ение стратегии дифф е ре нциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расшир ения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при исп ол ь зовании существующ их технологий. При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям. Конкурентная позиция фирмы слабая сильная Темпы роста рынка высокие II 1. Стратегия концентрации в базовой отрасли. 2. Покупка др угой фирмы той же о т расли для усиления конкурентных пр е им уществ. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация. 5. Закрытие ф ирмы, банкротство, если другие меры не помогли. I 1. Продолжение концентрации выбранной отрасли. 2. Вертикальная интеграция. 3. Диверсификация в смежные отрасли. н изкие III 1. Пересмотр стратегии концентр а ции в баз овой отрасли. 2. Слияние с конкурирующей фирмой 3. Вертикальная интеграция 4. Диверсификация 5. Стратегия "сбора урожая". 6. Ликвидация. IV 1. Диверсифи кация концентрического и г о р изонтального роста. 2. Диверсификация в новую отрасль. 3. Совместны е предприятия в новых отра с ля х. 4. Вертикальная интеграция. 5. Продолжен ие стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых к онкурентов. Рис. 4 . Матрица Томпсона - Стрикленда . Оценка стратегического плана. Стратегическое планирование — это процесс, который должен пост о янно поддерживаться, стимулиров аться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем с равнения результатов работы с целями. Пр о цесс оценки используется в качестве механизма обратн ой связи для корре к тиро вки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться систем но и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования след ует ответить на пять вопросов. 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями орган из а ции? Стратегия, выбранная для фи рмы является совместимой с его возмо ж ностями. Предприятие имеет необх одим ы е образцы товара , а также собир а ется з а купать новое и увеличивать объем торговых площадей. Специал исты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расшире нием ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрическо й диве р сификации и увел ичить объем продаж продукц ии. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться бо лее успешно. 2 . Обладает ли организаци я достаточными ресурсами для реализации стратегии? Для реализации выбранной страте гии фирма обладает доста точными финансовыми ресурсами, но имеет 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и воз можности? При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято посл е изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечи т повышение объемов реализации продукции фирмы . 5. Является ли эта стратегия лучшим способом прим енения ресурсов предприятия? Выбранная стратегия является лучшим способом пр именения ресурсов фирмы , по скольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщат ельного анализа было выявлено, что стратегия дифференци а ции явл я ется оптимальной для достижения поставленной цели. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл т огда, когда оно ре а лизу ется. Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и до л госрочных программ, полит ики, тактики, процедур и правил, а также разр а ботки бюджета. Подобно тому, как руководство вы рабатывает краткосрочные цели, с о гласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткоср очные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии на зываются тактикой . Такт ику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти в сегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднег о звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отр е зок времени, поэтому тактическ ие результаты быстрее проявляются. Страт е гический план разбивается по годам. Поскольку эко номическая ситуация п о стоянно меняется, то примен я ется эластичное (адаптивное) планирование, которое п одразумевает ежегодную коррекцию планов. Тактический план на первый квартал 200 8 года : 1. Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное . 2. Договор иться с поставщиками о закупке необходимого оборудов а ния (цена, количество, условия пос тавок, сроки и т. д.). 3. Выделит ь средства, необходимые для осуществления второго пун к та. После составления долгосрочных и тактических пла нов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в пр оцессе реализ а ции явля ется выработка политики. Политика представляет собой общее р у ководство для действий и принятия решений, которое об легчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период вр емени. Цель фирмы непосредственн о связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предпр иятие осуществляет политику выпуска выс о кокач е ственных суровых тканей за счет высокой организации произв одства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех по драздел е ний. Например, начальник прядильного производства проводит исследов а тельские работы по снижению обры вности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабр ика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень ва жно в наше время при нестабильной экономической ситу а ции в стране. Для руководства управленческими действиями одной политики нед о статочно. В этом случае руков одство разрабатывает процедуры . Когда ситу а ция при принятии решения часто повторяется, руководитель пр именяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизирова нные указ а ния. Процедур а описывает действия, которые следует предпринять в ко н кретной ситуации. Так, при неиспр авности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начал ь нику ткацкого производства, к оторый сам установит причину неполадки и даст соответствующие указани я своим подчиненным. Когда руководство хочет огранич ить действия сотрудников, чтобы г а рантировать выполнение конкретных действий конкретными с пособами, оно с о ставл яет правила. Правила точ но определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуац ии. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовател ьность нескольких связанных между с о бой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска суровых тк а ней огран ичен пограничным объемом производства, больше которого фабр и ка выпустить не может. Поэтому п равилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количес тва продукции, которое может произв е сти. Организация хозяйственных связей Работая с п окупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются б азисные условия поставки продукции. Если фирма берет на себя транспортировку товара, то изменение тар ифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимост ь услуг по доставке. Например, покупатель решил пр иобрести у фирмы определенно е кол и чество продукции. Т огда продавец просит предоставить информацию о нал и чии продукции на складе. Имея эти данные, продавец мож ет обсудить с фирмой объем постав ки. Если необходимое количество продукции находится на складе, т о обговаривают время и условия поставки. Если нужного колич е ства товара на данный момент на скл аде нет, то фирма может принять заказ на покупку необх о димого объема продукции у поставщика. Работа в отделе труда и заработной платы. Разделение труда должно быть рациональным, то ест ь должно спосо б ствоват ь приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполн е нию опр е делённых видов работ, что привод ит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей м ожет привести к монотонн о сти труда, а, следовательно, к снижению производительности. Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы кажды й рабо тник , независимо от вы полняемых им операций, был полностью з а гружен в течение всего рабочего дня. При правильной организации рабочего места облег чается выполнение « рабочи х приёмов » , а также планиро вание работы. Особое значение имеет обеспечение в процессе раб оты соответству ю щих условий труда, обеспечение санитарно-гигиеническ их, психофизиолог и ческ их, эстетических и социальных условий, так как всё это оказывает вли я ние на здоровье и работосп особность человека в процессе труда. На фирме применяют такие фо рмы оплаты труда, как: § и ндивидуальная сдельная оплата труда, то есть количество труда измеряет ся числом единиц проданной продукции; § с дельно-премиальная оплата труда; § п овременная оплата труда: количество труда определяется отр а ботанным временем. Заработна я плата служащих всех категорий (кроме Совета директоров) — ру ководителей организуется по повр еменно-премиальной системе и с о стоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окла дам) и пер е менной (преми и, доплаты, над бавки). Заработная плата участников Совета директоров рассчитывается как прои зведение средней оплаты труда по фабрике на определенный коэффиц и ент. За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы л и шают премий. К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подар ки (день рождения, свадьба и др.). Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимал ьных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в разм е ре 15 минимальных оплат труда). Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвиден ие хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на во з никшую с и туацию). Примером предситуационной деятельности начальника можно назвать разра бо тку плана работы на месяц . Начальник производства в течение данн о го перио да обеспечивает выполнение планового задания. Пример ситуационной деятельности : начальнику докладывают о н е хватке дверей на складе . Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает у казания по ее устранению. При этом соблюдается принцип единон а чалия, то есть подчиненные начал ьника строго ему подчиняются, и обяза н ности каждого из них строго очерчены. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен коорди нировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои реш е ния в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс п обуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или ц елей организации. Существуют разли ч ные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимули рование, убе ж дение. Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество разли ч ных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять о с новных категорий: 1. Физи ологические потребности являются необходимыми д ля в ы живания. Они включ ают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребн о сти. 2. Потр ебности в безопасности и уверенности в будущем вк л ю чают потребности в за щите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологиче ские потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Соци альные потребности или потребности в причастнос ти. 4. Потр ебности в уважении. 5. Потр ебности самовыражения . Физиологи ческие потребности и потребности в безопасности являются потребностям и низшего уровня, социальные потребности, потребности в в ы раж е нии и самовыражении – высшего уровня. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным опред еляющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потре бность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потре б ностей может доминировать, де ятельность человека стимулируется не только ею. Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть и ндивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если рук о водитель хочет эффект ивно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивиду альные потребности. Для работников «ИП Андронов С.А.» наиболее актуальными являются физиологические потребност и и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономическо го спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильн ости гарантий на будущее. При этом соц и альные потребности не утрачивают своей важности, поскол ьку на фирме действует спло тившийся коллектив, задачей которого является не только собственное бл агополучие, но и достижение поставленных целей. Потребн о сти в уважении и самовыражении т акже влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в пр и знании своих достижен ий. Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регу лярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике пол и тики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая тво р ческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собран и ях. Начальник в своей работе использует разные способы мотивирования: 1) за на рушение дисциплины, санита рии и пожарной защиты дел а ют выговор, за прогулы лишают премии; 2) осущ ествляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение; 3) пров одит материальное стимулирование работников в случае эффективной рабо ты прядильного производства и выполнения плана. Заключение Всесторонний анализ деятельности фирмы «ИП Андронов С.А.» за 2005 - 2007 гг. показал высо кий рост реализации межкомнатных дверей и с о путств у ющих товаров. Несмотря на большое количество конкурентов, фирм а занимает на рынке сильные позиции . Предприятие поставило своей целью на 200 8 г. увеличение объемов р е ализации. При этом анализ внешней среды показал, что преп ятствовать д о стижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тар ифных ставок. Анализ внутренних сторон фирмы выявил такие недостатки, как: о т сутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кр едиторской задолженн о сти за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности — п о чти в 7 раз; недостаток рабо чей силы, и как следствие, неполное использов а ние « прои з водственных » мощностей. Однако можно отметить следующие положительные моменты в де я тельности фирмы : § о тсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов; § р ост к 200 8 г. суммы финансовых р есурсов, находящихся в ра с поряжении предприятия; § в озможность расширения ассортимента продукции в соотве т ствии с потребностями потребителей; § п родажа высококачественной продукции по доступны м ценам. На основе и зучения сильных и слабых сторон фирмы , анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответств ии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расш ирения ассортимента и поя в ления ново й продукции в базовой отрасли при использовании существующих возмо ж ностей , то есть стратегия дифференциации. Оценка с тратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим сп особом применения ресурсов фабрики. Работа в отделе снабжения и сбыта показала, что данная служба в св о ей деятельности руководству ется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необ ходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и п о купателями сур о вых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять сис теме стимулирования сбыта. Для более эффективной работы фирмы нео б ходимо создать отдел маркетинга, который бы взял н а себя часть деятельн о с ти службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию конкурентов, а также осуществлял марк е тинговую деятельность по продвижению товара и разработке с тратегий и планов маркетинга. Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разд е ление труда является эффе ктивным и рациональным. Основные условия о р ганиз а ции труда и условия работы в производственных цехах соблюда ются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом я вляе т ся отсутствие на ф абрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции пользуют ся ранее рассчитанными данными по производительн о сти оборудов а ния, нормам обслуживания и норма м выработки. Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При это м также выплачиваются различные премии, доплаты, единовреме н ные поощрения и денежные пособия . Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение фирмы как устойчивое. Фирме необходимо привлекать как м ожно меньше зае м ных сре дств и по возможности увеличивать собственные. Методичное следование описанным этапам процесса организации управлен ия с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить макс и мальное в ы полне ние ц ели, поставленной фирмой «ИП Андронов С.А.» .