Реферат: Организационная культура корпорации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организационная культура корпорации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 878 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Глава № 1. Теоретическая часть. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУлЬТУРА Введение. Скрытая гармония лучше явной. Гераклит Организация — это сложный организм, основой жизненного потен¬циала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен¬но предопределяет успех функционирования и выживания органи¬зации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура . На мой взгляд сюда следовало бы, как пишет автор другой книги («Теория организации» авт. Миллер), добавить, что организационная культура является основой имиджа организации, её авторитета во внешней среды и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности. От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукту. От организационной культуры зависит спрос на продукцию и вообще организационная культура влияет на всю деятельность организации в целом, в плоть до, вопроса о существовании фирмы. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со сторо¬ны руководства. Менеджмент не только соответствует организацион¬ной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры . Для этого менеджеры должны уметь анализировать орга¬низационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Рассмотрим термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы "Timex Corp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана. Если вы окажетесь в любом из 10000 ресторанов "McDonald's", независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в "McDonald's", отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании. Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Р. Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании "McDonald's", символизирующей стабильность и гармоничность. 1 . Концепция организационной культуры 1.1. Понятие и структура организационной культуры. В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Большинство авторов, с ними я согласен, сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположении (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому раз¬ные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах . В одном из учебников автор высказывается об организационной культуре, таким образом: организационная культура – это набор правил и процедур организации, это законы и нормы в организации, особые сложившиеся традиции, отношение работников к организации, сложившиеся определённым образом на протяжении некоторого, длительного времени и соблюдающиеся в обязательном порядке, как один из важнейшей деятельности фирмы . Этот термин высказанный автором на мой взгляд звучит наиболее лучше, потому что он краткий и понятный, чем термины высказанные другими авторами. Они говорят по смыслу также, но в замысловатой форме, другими словами и в более сложно формулировки. Другой автор сформулировал понятие организационной культуры, таким образом, Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта . Вот, например автор одной книги собрав многие термины из разных книг предлагает всеобщему вниманию следующую трактовку понятия: Организационная культура — это набор наибо¬лее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за¬дающих людям ориентиры их поведения и действий, эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения . Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в боль¬шинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых пред¬положений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видени¬ем окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформули¬ровать это видение применительно к организации . Ценности (или ценностные ориентации), которых может придер¬живаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ори¬ентируют индивида в том, какое поведение следует считать допусти¬мым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять кли¬ента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкрет¬ной ситуации. И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные; предназначенные для всех документы, в кото¬рых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказы¬вают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Рис. 1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры. Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скоро всего, далека от успеха. На основе множества терменалогий понятий организационной культуры, я сделал свой вывод в отношении этого уникального и важного фактора в организации, организа¬ция формирует собственный облик, в основе которого лежит специ¬фическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, свои ценности, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации пред¬ставлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную ор¬ганизацию от всех других. Внешнее окружение Вход Потребности Ожидания Информация РесурсыКоммуникация и язык общенияВыход Продукт Услуги Подготовленные кадры и Информация для общественности Выживание, рост и развитие Решение проблемы и принятии решений Здание, рабочее место, условия работы Контроль и отчётностьРаспоряжение и принципыПредставление себя на работе и дисциплина З/п, стимулирование Оборудование и инструменты Стиль руководства Ценности и этика Политика и процедуры Стандарты и нормы Миссия Цели Стратегия Структура и технология Правила и положения Роли и отношения по работе Кадровая политика Организационная культура Рис. 1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры . Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организацион¬ную культуру по трем уровням (рис. 2). Видимы, но часто Изучение организационной культуры начинается с поверхности не интересуются ...а затем затрагивает более глубокие ценности Требуют более глубокого познания и знакомства … и скрытые предложения Применяются под сознательно и Бездоказательно Рис. 2. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну) . Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектурpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать. вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носи i сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе . Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помочь им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль туру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные . Субъективная организационная культура исходит и » разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие ! языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и реше¬ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создам различие между схожими на вид организационными культурами Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянии для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъ¬ективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями. Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые при¬нимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику органи¬зации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отра¬жают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работ¬ники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально . Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торго¬вый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизон¬тальная субкультура. Любая группа в организации может создать суб¬культуру, однако большей частью субкультуры определяются депар¬таментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных резуль¬татов. Организационная культура позволяет отличать одну организа¬цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для чле¬нов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим ме¬ханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников . Организация не имеет единую организационную структуру. Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. Если в организации не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика. Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды : а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения . В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций. Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и сла¬бую культуру Сильная культура характеризуется главными (стержневы¬ми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются . Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают сте¬пень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной рота¬цией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые ор¬ганизации со стабильным кадровым составом характеризуются силь¬ной культурой: главные ценности организации должны постоянно под¬держиваться. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной иници¬ативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфлик¬тов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая пер-спективами развития производства продукции, фокусируется на эф¬фективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты . Организации всегда будут добиваться стабильности и эффектив¬ности деятельности, если культура организации адекватна применяе¬мой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) техноло¬гические процессы обеспечивают стабильность и эффективность ор¬ганизации, когда культура организации акцентирует внимание на цен¬трализации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) инди¬видуальную инициативу . Нерегулярные (нерутинные) технологии эф¬фективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Сильная культура определяет последовательность поведения ра¬ботников. Работники четко знают, какому поведению они должны сле¬довать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность де¬ятельности в организации формируются с помощью высокой форма¬лизации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная куль¬тура может быть более эффективной, чем любой формальный струк¬турный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше ме¬неджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в под¬сознании работника, принимающего культуру организации. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на не¬обходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Цель подбора работников — выявить и принять в организацию лю¬дей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы . Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка ча¬сто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией . Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организаци¬онная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Органи¬зация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в органи¬зации, каковы принятые в ней правила и традиции . В некоторых случа¬ях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работ¬ники организации изучали ее культуру. Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориента¬ции и программам обучения культура передается работникам и дру¬гими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и язык. Информация содержит описание событий, связанных с образова¬нием организации; ключевых решений, которые определяют страте¬гию организации в будущем; высшего звена управления. Она позво¬ляет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение те¬кущей практической деятельности организации. Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средст¬вом для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, ко¬торые передаются работникам. Важна и степень равноправия в ор¬ганизации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы по¬ведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми . Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о сво¬ем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаме¬натель, который объединяет членов организации на основе признан¬ной культуры или субкультуры. Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. Если в организации не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика. Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения . В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций. Организационная культура выполняет целый ряд функций: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств . Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, неслучайно сотрудники компании "Disney" воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты. Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации. 1.2. Содержание организационной культуры. Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе шести характеристик [5] : 1)сознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза¬висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм); 2)коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон¬ного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 3)внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур); 4)что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5)осознание времени, отношение к нему и его использование степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно хроническое или полихроническое использование времени); 6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статус власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации ции отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); •ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются; •вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; вли¬яние религии и морали); •процесс развития работника и научение (бездумное или осо¬знанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); •трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель [13] отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 3). Содержание культуры Проявление культуры Интерпретация культуры (Коммуникации, доводы и поведение) Рис. 3. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате) . Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое фи¬зическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают аде¬кватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимае¬мые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работни¬ками, помогает им понять и интерпретировать культуру организа¬ции, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так. две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция -к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организации будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же . Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всем организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в боль¬шей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором дру¬гих, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно на¬блюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения) . Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организаци¬онной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках домини¬рующей культуры организации; (3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувству¬ют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворе¬ния. В определенном смысле, организационные контркультуры явля¬ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа¬ции. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связан¬ных со значительными изменениями в природе, конструкции и Ха¬рактере организации. Наглядными примерами таких групп являлась всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю¬щиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контроль¬ного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюд-жетных организаций . Другой автор, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: •личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; •степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; •направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения; •согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют; •управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; •контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; •идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; •система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; •конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; •модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно оставить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Рассмотрим, как уже перечисленные характеристики и их комбинации могут создать особый тип организации. Типы организаций: Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить. В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами. Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы. Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа. Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости. Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки . Как работники воспринимают десять слагающих организационной культуры высказанные С. П. Робинсоном? Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п. Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим . Несмотря на то, что понятия "организационная культура" и "удовлетворенность работой" взаимосвязаны, следует иметь в виду, что "организационная культура" - термин описательный, в то время как "удовлетворенность работой" является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым. Характеристика организационной культуры охватывает: •индивидуальную автономность - степень ответственности, неза¬висимости и возможностей выражения инициативы в организации; •структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих пра¬вил, прямого руководства и контроля; •направление — степень формирования целей и перспектив дея¬тельности организации; •интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления ско¬ординированной деятельности; •управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; •поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; •стимулирование - степень зависимости вознаграждения от ре¬зультатов труда; •идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом; •управление конфликтами - степень разрушаемости конфликтов; •управление рисками - степень, до которой работники поощря¬ются в инновациях и принятии на себя риска. Эти характеристики включают как структурные, так и поведенче¬ские измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параме¬тров и свойств. 2. Развитие организационной культуры 2.1. Формирование организационной культуры. Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказы¬вает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказы¬вается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решает две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: ^то должно быть сделано организацией и как это должно быть сделало. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл. 1). Таблица 1. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну) ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ •МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии •ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям •СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности •КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы •КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ • ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций •ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах •ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации •ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе •НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательно поведения •ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса Процесс внешней адаптации и выживания связан с поисков и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособле¬нием к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в- установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники уча¬ствуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-тре¬тьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 4) . НИЗКАЯ 1.Отношения автократии Корпоративный тип культуры2 Отношения «доктор-пациент». Консультативный тип культуры 3.Отношения автономии «партизанский» тип культуры4.Отношения демократии Предпринимательский тип культуры Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей Высокая Типовые примеры: 1.Традиционно управляемая корпорация с централизованной культурой. 2.Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения). 3.Кооперативы, творческие союзы, клубы. 4.Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой пирамиды». Рис. 4. Тип культуры как отношение власти в группе/организации (по Р. Акоффу). В любой организации ее работники склонны участвовать в следу¬ющих процессах : •выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга¬низации; •разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль¬татов; •находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некото¬рые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудни¬ков и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и под¬держанием эффективных отношений по работе между членами ор¬ганизации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации ор¬ганизации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией . Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или за¬стойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные измене¬ния в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен¬него окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только созда¬ется . Таблица 2с Таблица 2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры . . Административная культураОрганизационные переменныеПредпринимательская культура ИзвнеСистема контроляИзнутри Собственник процессаОтношения собственностиСобственник имущества Ждет моментаОтношение к возможностямВедет поиск Рационально-логическоеПреимущественное решение проблемИнтуитивное ЦентрализацияДелегирование полномочийДецентрализация ИерархическаяОрганизационная структураСетевая «Взрослый» — «ребенок»Отношения субординации«Взрослый» — «взрослый» На организациюОрганизационный фокусНа человека Снижение стоимостиПроизводственная стратегияДифференциация производства ПроизводительностьГлавные целиЭффективность СистемныйПодход к управлениюСитуационный ИнтеграцииРабота проектируется с позицийАвтономии По правиламВыполнение работыТворческое МодификацияПроводимые измененияРадикальные Делать дело правильноОсновополагающий курс действийДелать правильное дело Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением : •деловая среда в целом и в отрасли в частности; •образцы национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потре¬бителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой техноло¬гии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно . В существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Г. Форд ("Ford Motor Company"), Т. Ватсон (IBM), Э. Хувер (FBI), У. Дисней ("Disney Co.") и Д. Пакард ("Hewlett-Packard"), К. Мацусита (MEI (Panasonic)), являются яркими примерами личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур ставших известными во всем мире фирм. 2.2 Поддержание организационной культуры. Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами : •«толщина» культуры; •степень разделяемости культуры членами организации; •ясность приоритетов культуры. «Толщина» организационной культуры определяется количест¬вом важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль¬шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга¬низации. Сильная культура не только создает преимущества для организа¬ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 5). Основными группами методов являются следующие : Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль- туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида¬ется от них. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры¬вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу¬ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде¬ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про¬изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен¬ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно усилит данный аспект культуры в компании. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организа¬ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра¬ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менед¬жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп-ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По¬стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помо¬гает поддерживать определенные аспекты организационной куль¬туры. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы¬вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед¬жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис¬тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле¬гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак¬тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе¬нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады. Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен¬ности, лежавшие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере¬монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро¬приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ¬альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни¬ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об¬ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, об¬рядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 3) . Таблица 3. Типы организационных обрядов. Тип обрядаПример (обряд по поводу...)Возможные последствия Обряд продвижения...завершения базового обучения, переподготов¬ки и т.п. (торжественное вручение дипломов)Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизи¬рует различия в выполня-емых ролях Обряд ухода...увольнения или понижения в должности, работе(объявление на доске)Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемо¬го поведения Обряд усиления... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения Обряд обновления...развития социальных отношений и повышения их эффективности (объяв¬ление на заседании о делегировании полномочий)Изменение стиля работы и руководства Обряд разрешения конфликта...достижения договорен¬ности, компромисса, вве¬дения конфликта в закон¬ные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце пере-говоров)Открытие начала перего¬воров, снижение напря-женности в коллективе Обряд единения...признания существую¬щего положения удовле-творительным (праздно¬вание коллективом юби¬леев на рабочем месте)Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом . Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы. Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры: •отбор персонала; •деятельность высшего руководящего звена; •методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы . Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным. Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Так, например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании «Procter & Gamble», в которой применяется многоступенчатая система интервью. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений? М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех "больных" организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат . Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций. «ПАРАНОИДАЛЬНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ. Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать как "как-нибудь, да выкрутимся", для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту. «ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ Для организаций такого типа характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой . Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и как следствие отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии . В отличие от "параноидальных" "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых действует организация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно. Для того чтобы лучше понять «принудительные» организации, нужно принять во внимание, что они стремятся находиться вне зависимости от обстоятельств или от чьей-либо милости. Для этого необходимо полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию. В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу своей организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно утратив основную идею и цель своей деятельности. «ДРАМАТИЧЕСКИЕ» ОРГАНИЗАЦИИ Как следует из названия, обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращен в драматические представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия . Оно для него - сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; "Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин". Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство. «ДЕПРЕССИВНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ «Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное - как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением . Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: "Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся» . Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они, прежде всего, заинтересованы в сохранении статус-кво. В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «депрессивные» организации (выдерживается привычное для всех направление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее. «ШИЗОИДНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ «Шизоидные» организации в значительной степени зависят от своих руководителей. "Шизоидные" руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в "депрессивных" организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия. Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития, предприятия минимальны . С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте. Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход - сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей». По поводу такой психопатологической классификации организаций можно сказать то же самое, что и о любой другой: много обобщений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде . К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским исследователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения, но все же автор считает, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности. Как же обстоит дело с успешными руководителями, которых исследовал Беннис? Что они предпринимают, чтобы не приближаться к уже описанным опасным категориям? Их тактики поведения оказываются совершенно обычными и содержат общеизвестные положения. В процессе интервьюирования руководители подчеркивали, прежде всего, свои сильные стороны, слабые упоминались скорее вскользь. Однако не наблюдалось никакой самовлюбленности или мании величия. Можно сделать вывод, что руководители реально оценивают себя и уверены в своих действиях. В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам. Решающим по своим последствиям оказалось открытие, что позитивное самовосприятие и уверенность в себе в конце концов приводят к оптимизму окружающих. По большому счету, это и есть задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих. Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет: •принимайте людей такими, какие они есть; •всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки; •нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой; •нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение, оказывается, по заслугам. В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы. Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет. По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это - совершенно нежелательные и нервирующие осложнения. Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света. Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им). Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией . Так, например, процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года - тестируются интеллект, умение работать в команде и т.п. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой. Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника . Итак, социализация проходит несколько ступеней. Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную фирму. На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. На стадии «метаморфозы» происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью. Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней. Как сотрудники познают организационную культуру? Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них - •истории и легенды, •ритуалы, •символы могущества компании, •язык и •символический менеджмент. Истории и легенды. В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т. Ватсону . В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону. По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: «...независимо от того, какую работу, ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки...» Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе . Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия. Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется. Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново). Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность. Легенды типа "Босс тоже человек" и "Простой сотрудник становится членом высшего руководства" отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается. Легенды типа "Увольнение" и "Реакция шефа на ошибки" отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь, как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами. В легендах типа "Последствия катастрофы" выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях. В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий). Ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: "Какие поставленные цели наиболее существенны?" "Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?" . Одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы "Магу Кау" является проведение ежегодных встреч-награждений. Типичный образец встреч-награждений соединяет в себе черты, свойственные пышному зрелищу "Miss America" и цирковому представлению. Все приглашенные на праздник одеты в очаровательные вечерние туалеты, придающие мероприятию особый шик . Главный повод проведения таких мероприятий - награждение консультантов фирмы всевозможными "кричащими" подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и даже шикарные автомобили, в зависимости от объема продаж компании. Данное шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирующего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере торговли. Кроме того, ритуалы компании усиливают решительность и поднимают дух основательницы компании госпожи М. Кэй, который помог ей преодолеть тяжелые испытания и добиться успеха и благосостояния. Одновременно ее решительность и дух показывают сотрудникам компании, что только ценой огромного труда можно добиться успеха . В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию. Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации. Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах . На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя. В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются "убить" время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации. Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок. Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято . Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения. В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности. Символы могущества компании. Штаб-квартира компании "Tandem Computer" не похожа на типичные офисы фирм. Прилегающая к ней территория оборудована беговыми дорожками, баскетбольными площадками, огромным бассейном и классами для занятия йогой, шикарная танцплощадка завершает ансамбль комплекса. Все это сооружено только для того, чтобы сотрудники компании могли полноценно отдыхать. Такая неформальная обстановка дает всем ее членам ощущение равенства и открытости. Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество . Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом. Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении б месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов : •"Каким образом ведется разговор?"; •"Какие понятия регулярно употребляются?"; •"Какие повторяющиеся фразы используются?"; •"О чем не говорится вслух?"; •"В каких ситуациях проводятся обобщения?"; •"Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?". В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой. В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры. Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен. В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам . 2.3. Изменение организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренными выше методами поддерживания культуры . Это: •изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджера; •изменения стиля управления кризисом или конфликтом; •перепроекирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; •изменение критерия стимулирования; •смена акцентов в кадровой политике; •смена организационной символики и обрядности. Рис. 5. Методы поддержания организационной культуры. (1)То, чему менеджеры уделяют внимание (2)Реакция руководства на организационные кризиса (3)Моделирование ролей, обучение (4)критерии наград и статусов (5)Критерии подбора и продвижения (6)Организационная «символика» и «обрядность» Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неиз¬бежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэ¬тому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно . Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 6) . В случае первого сочетания про¬исходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом слу¬чае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответст¬вующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меня¬ют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Значительное Изменение культуры Нет совсем Нет совсем Изменение поведения Значительное Рис. 6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате). Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем на учения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней. Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в куль туре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависи¬мости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профес¬сиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженнос¬ти и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меня¬ют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получае¬мую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения под¬строиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развива¬ет внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способнос¬ти делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением из¬менениям культуры. Это становится явно заметным, когда измене¬ния начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмече¬но, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогич¬ная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в орга-низациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропор¬циональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их ради¬кальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следо¬вать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими . В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствую¬щих образцов поведения . В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств пре¬имущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуа¬ция, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную си¬туацию, «ловить момент» . Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры . При этом возможны два следующих подхода : •добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 7); •включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 7). В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. В случаи поддерживания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранятся от влияния «чужой» культуры. Рис 7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате). Важно определение факта изменения культуры. Когда происхо¬дят изменения в поведении в организации, то определить это неслож¬но, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, про¬изошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организа¬ции лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяс¬нить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свиде¬тельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда суще¬ствующая в организации культура не способствует изменению пове¬дения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие : •повышение организационной эффективности и морали; •основательное изменение миссии организации; •усиление международной конкуренции; •значительные технологические изменения; •важные изменения на рынке; •поглощения, слияния, совместные предприятия; •быстрый рост организации; •переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управле¬нию; •вступление во внешнеэкономическую деятельность. Изменение культуры, в лучшую сторону, влечёт за собой повышение эффективности работоспособности организации и наиболее рациональное и эффективное повышение стремления к достижению общей цели организации. Показатели эффективности организации, параметры достижения желаемого результата организации, работоспособность работников, уровень конфликтов в организации показывают, как произошла реакция работников к изменениям организационной культуры. Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых бесед с работниками организации, также, таки образом, подготовить их к изменениям в организации и узнать, как работники к этим изменениям отнесутся и таким образом внести корректировки к изменениям культуры. Изменение культуры вообще процесс очень важный и сложный, особенно для больших организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Культура организации может ока¬заться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регули-рования, стремительные экономические перемены и новые техноло¬гии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организа¬ции требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привержен¬ность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководст¬ва, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее фор¬мальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д . На возможность изменения культуры влияют следующие факто¬ры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненно¬го цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря глав¬ных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. Смена руководства. Поскольку высшее руководство является глав¬ным фактором в формировании культуры организации, замена ее глав¬ных руководителей способствует введению новых ценностей. Но но¬вое руководство само по себе не является гарантией того, что работ¬ники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обла¬дать авторитетом. Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру органи¬зации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелос¬ти к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные из¬менения организационной культуры будут необходимы . Культура ор¬ганизации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: •предыдущий успех организации не отвечает современным усло¬виям; •работники не удовлетворены общим состоянием дел в органи¬зации; •образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Другая возможность изменения культуры появляется, когда орга¬низация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходи¬мы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других по¬добных мер, которые драматизируют настроения работников и сви¬детельствуют о том, что организация переживает кризис . Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой органи¬зации. Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организа¬ции и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценнос¬ти, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подверже¬на изменениям, чем сильная. Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем силь¬нее сопротивление изменению доминирующей культуры. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: •анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) куль¬турой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изме¬нении; •разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководите¬лям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых куль¬турных ценностей. Процесс изменения культуры в организации мо¬жет занять длительное время. 3. Влияние культуры на организационную эффективность Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу¬ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст¬вом которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной органи¬зации. 3.1. Подходы к измерению влияния культуры Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга¬низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци¬онного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (ин¬дивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен¬ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преиму¬щественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме¬нения на практике и в основном используется в исследовательской работе . Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов [13]: • кооперация между индивидами и частями организации; •принятие решений; •контроль; •коммуникации; •посвященность организации; •восприятие организационной среды; •оправдание своего поведения. При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функци¬онирования организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя устано¬вить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действи¬тельно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя кон¬куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило¬софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи¬зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процес принятия решений становится более эффективным. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей¬ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, админи¬стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формаль¬ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения : •сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; • работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что ра¬ботники достаточно привержены организации, знают, как действо¬вать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организа¬ции клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ¬лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Вто¬рое — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры влияет также на содержание коммуника¬ции. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации . Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатки в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. Культура помогает людям в организации действовать осмыслен но, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будем наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию . Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. По¬скольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой. Модель Питерса — Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман [3] обна¬ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организацион¬ной культуры, приведших эти компании к успеху : • вера в действия; • связь с потребителем; • поощрение автономии и предприимчивости; •рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; • знание того, чем управляешь; • не заниматься тем, чего не знаешь; • простая структура и немногочисленный штат управления; • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по¬требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен¬ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их органи¬зационной культуры. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви¬дам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддержива¬ется через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах». Производительность зависит от человека. Данная ценность про¬возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворен¬ность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив¬шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действу¬ющих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уров¬ней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Со¬гласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируют¬ся на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний раз¬решается следующим образом. Высокая организованность в них до¬стигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценнос¬ти компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обес¬печивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вме¬шательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает воз¬можной гибкую структуру административного контроля. Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме¬риканского социолога Т. Парсонса . Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ-ций в аббревиатуре дали название модели — AGIL : •адаптация; •достижение целей; •интеграция; •легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве¬тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться вы¬полнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в еди¬ное целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организа¬циями . Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструмента¬ми выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организа¬ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на органи¬зацию в направлении успеха. Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури¬рующие ценности и организационная эффективность», объясняю¬щей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассмат¬ривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому исполь¬зовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения: •интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказу¬емость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведе¬ния, адаптация и изменения); •внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отража¬ет преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность ра¬ботников), либо к укреплению положения организации как це¬лого во внешней среде; •средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результа¬ты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.). На рис. 9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности . (1) Дифференциация (гибкость) Развитие ПРО- ЦЕС- СЫ (2) Ре- акция(2) Реакция на внешнее на внут-воздействие реннее взаим- одей-Механизм ствие Стру- ктура (1) Интеграция (контроль) (1)– «первое измерение»: дифференциация/интеграция (2)– «второе измерение»: внутренний/внешний фокус (3)– «третье измерение»: средства – инструменты/результаты-показатели - средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой деятельности - показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке - направленность управленческой деятельности на данном участке Рис. 9. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину-Рорбаху). квадрант 1 - - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обяза¬тельств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников; квадрант 2 -- подход «открытой системы», отражающий состоя¬ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч¬шения конкурентной позиции для всей организации через концент¬рацию на развитии гибкости и способности к приобретению необхо¬димых ресурсов; квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности; квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со¬стояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распре¬деление информации и укрепление стабильности и порядка. Данная общая модель описывает ценности культуры организа¬ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру¬гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рор-баха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эф¬фективности организации. Модель выявляет недостатки во всех че¬тырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации. 3.2. Соответствие культуры принятой стратегии Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций : •важность каждой задачи для успеха данной стратегии; •совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить. Г. Шварц и С. Дэвис [14] предложили построить матрицу, поло жив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 10). При этом подходе осу¬ществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с ис¬пользованием для этого управленческого опыта и интуиции . Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры . Важ- большая ность задачи средняя для успеха стратегии небольшая высокаясредняянизкая Совместимость между стратегией и культурой Рис 10. Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису). Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: •игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 4) . Так, при переходе от механистической к орга¬нической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении пробле¬мы; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значитель¬ных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; •изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую¬щую культуру. Табл. 4. Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру. СтратегияЧто желательно было бы иметьБарьеры организационной культурыВозможные альтернативные решения Компания АДиверсификация по продукту и рынку•дивизиональная структура•Приверженность централизации •Единоначалие •Функционализм •Иерархичность •Создание центров прибыли •Чёткое стратегическое планирование •Измерение эффективности Компания ВКонцентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка• Отлаженная система стимулирования •Приспособление информационной системы•Распределительная власть •Индивидуалистическая ориентация •Отношения важнее работы•Закрепление за работниками определённых сегментов рынка Компания СРазвитие новых рынков•Матричная структура•Множество центров власти •Функциональная ориентация•Назначение координаторов программ •Создание комитетов по планированию Большая вовлечённость высшего руководства Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может ис¬пользоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень. 3.3. Управление организационной культурой Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может уп¬равлять культурой двумя способами (рис. 11) . Первый представля¬ет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушев¬ляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это пред¬полагает наличие очевидных и искренних личных обязательств ли¬дера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с другого конца органи¬зации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры долж¬ны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается опре¬деленных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми» . Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявле¬ния, выступления и личный пример, свидетельствующие о последо¬вательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям реко¬мендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании . Рис. 11. Основы управления организационной культурой. Второй способ требует понимания значения культуры в повсе¬дневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введе¬ние шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование ат¬рибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уро¬вень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждоднев¬ные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует раз¬витию культуры и ее усилению. Очевидно, что управление организационной культурой не явля¬ется простым делом. Ценностные ориентации должны быть не толь¬ко заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях . Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху . Управление культурой является достаточно длительным процес¬сом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей . Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведе¬нии членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстракт¬ному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организа¬ции, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рас¬сматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повы¬сить эффективность управления культурой в организации . •Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невос¬принимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориента¬ ции могут требовать длительных и трудных изменений в систе¬ме и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье». •Скептически относитесь к предложениям, призывающим к бы¬ строй трансплантации или трансформации культур. •Старайтесь понять значимость важных организационных сим¬ волов (название компании, логотип, лозунги). •Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в куль туре организации. •Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. •Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менед¬жера требуется понимание того, каких идеалов он должен при¬держиваться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. 4. Имидж фирмы. Имидж организации также входит в понятие организационная культура и формирует её. Имидж является не только внешней категорией организационной культурой, отражающей такие аспекты организационной культуры, как качество работы сотрудников фирмы, офис организации, название фирмы, качество продукции и услуг предоставляемые предприятием, дух и этикет организации и т. д., но внутренней категорией, что мы и видим из перечисленного выше. Хотя многие высказываются, что имидж организации это как бы внешний аспект, он не касается к внутренней среде организации, не формирует организационную культуру, имидж строит мнение об фирме её клиентам и партнёрам, я такими высказываниями не согласен. Имидж организации, он оказывает влияние на мнение и представления об организации в целом, своим покупателям и своим партнёра, но и формируется на основе организационной культуре, влияет на организационную культуру и складывается на основе организационной культуры, другими словами, это и есть одна из разновидностей организационной культуры, направленный на составление представления на внешние окружение фирмы, так и на внутреннее, своим сотрудникам. От высокого уровня имиджа организации, строится высокое мнение в глазах сотрудников об организации и тем самым влияет на деятельность организации и производительность труда работников, она является социально-психологическим фактором для работников организации. Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа . Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые, прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание. Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме. Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя . В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников. Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность. Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться . Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело. Как лучше назвать фирму. Итак, вы создали фирму. По идее, ваша продукция должна бы пользоваться спросом. И все-таки она не идет. В чем дело? Тому может быть много причин... Одна из них - название фирмы. Многие отечественные предприниматели не придают ему особого значения. В ходу широкий ассортимент длинных, бесцветных, неуклюжих, трудно произносимых и нелепых названий . За рубежом же учредители фирм объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название. Существует ряд принципов, следуя которым можно удачно подобрать название фирмы: •желательно, чтобы название фирмы ассоциировалось с характером ее деятельности. Например, турагентство "Меридиан", фирма "Росшина" (продажа и ремонт шин), АОЗТ "Адрес" (операции с недвижимостью); * название должно быть кратким, благозвучным и эстетичным; •следует проявлять осторожность при использовании аббревиатур (они не всегда благозвучны); •при всем многообразии имен, персонажей греческой мифологии, истории, названий растений и видов, животных зачастую в одном городе имеются несколько "Светлан", "Бригантин", "Фрегатов"; •подход к использованию иностранных слов должен быть очень взвешенным. Эти слова следует применять, если в русском языке нет их эквивалентов либо для совместных предприятий или инофирм; •старайтесь без серьезной причины не переименовывать фирму. К названию привыкают, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты; •удачно подобранное название способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы фирмы, товарного знака и др. Эти же принципы относятся и к названию продукции. Оформление офиса фирмы. К оформлению офиса фирмы следует отнестись очень серьезно. Если не имеется возможности пригласить дизайнера, то этим должны заняться лица, знающие основные принципы оформления, изучившие специальную литературу, сообразующие собственные знания и вкус с финансовыми возможностями фирмы и, главное, профилем, по которому специализируется фирма . Здесь также можно дать несколько рекомендаций: •главное условие, как интерьера офиса, так и внешнего вида работающих в нем - чистота и аккуратность (в том числе и мест общего пользования); •каждый служащий должен иметь собственное рабочее место; •отсутствие хорошего вкуса отнюдь не компенсируется дороговизной. Можно истратить много денег на роскошные аксессуары и не достичь нужного эффекта; •мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не повергать посетителей в шок своей роскошью. Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, который создает профессиональный имидж фирмы, являются люди, умеющие так организовать свое общение с клиентами и партнерами, что оно становится радостным и притягательным. Кроме того, следует помнить, что каким бы хорошим ни было первое впечатление от фирмы, оно может измениться в худшую сторону по мере более глубокого знакомства со стилем и деловыми показателями ее работы. То, что первое впечатление может быть обманчивым, знают все, и это - распространенное явление. Имидж нужно постоянно подкреплять существом дела и мастерством работы с людьми. Особенно сильным бывает разочарование клиента или партнера, когда внешний блеск оказывается всего-навсего бутафорией, маскирующей деловую несостоятельность, лицемерие и обман. Прочность связей и отношений создается и проверяется временем. Попробуйте определить для себя, что именно привлекает и располагает вас к общению с теми фирмами, к которым вы испытываете чувства уважения и симпатии, уверенности в их профессиональной надежности. Скорее всего, это будут их умение дорожить собственным достоинством, престижем фирмы и ее интересами, доброжелательность и уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие "организационная культура фирмы". 5. Модели организационной культуры. Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не полу¬чили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетво¬ренности работников японских фирм. Однако при попытках перене¬сти этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддержи¬вается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы пред¬определить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сра¬щивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Куль¬туры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные . Аналогич¬но тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия: •национальная культура — всемирная культура; •культура одной группы — культура другой группы; •культура индивида — национальная культура. Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре. 5.1. Системный подход Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помо¬гает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном слу¬чае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие эле¬менты [5] . Система семьи — это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей . В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необ¬ходимые им для выполнения в будущем различных ролей в органи¬зации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.) Система образования — это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и цен¬ностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот. Экономическая система — это способ, с помощью которого об¬щество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы . Политическая система — это то, что преимущественно исполь¬зуется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии. Религиозная система — это внематериальные, духовные средст¬ва обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на кото¬рые ориентируются функционирующие в этом обществе организа¬ции . Система социализации — это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе. Система здоровья — это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов. Система отдыха — это пути социализации людей и использова¬ния своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значи¬тельное внимание занятию людьми спортом, культивируются раз¬личные виды активного отдыха, В ряде культур имеет место акценти¬рование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д . Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры (рис. 12), которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе . Рис. 12. Системный подход к изучению национального в организационной культуре. 5.2. Модель Хофстида Большой популярностью пользуется подход к изучению нацио¬нального в организационной культуре, разработанный Г. Хофсти-дом и основанный на пяти переменных [8] : •дистанция власти; •индивидуализм; •мужественность; •стремление избежать неопределенности; •долгосрочность ориентации. Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, по¬нимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низ¬кая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот. Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или сте¬пенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свобод¬ных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответ¬ственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских общест¬вах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответ ственность, если они попадут в беду . За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалист¬ских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе. Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относят¬ся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отли¬чаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддер-жание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидар¬ность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины от¬лична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных ». Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структури-рованными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию про¬являть большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степе¬нью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непри¬вычное» вызывает познавательное любопытство. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориента¬ция характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достиже¬нии целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств. Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих перемен¬ных по десяти странам, показаны в табл. 5 . Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и дей¬ствуют в точности в соответствии с полученными баллами. Таблица 5. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофстиду) СтранаДВидмнинДО США40 (Н)91 (В)62 (В)46 (Н)29 (Н) Германия35 (Н)67 (В)66 (В)65 (С)31 (С) Япония54 (С)46 (С)95 (В)92 (В)80 (В) Франция68 (В)71 (В)43 (С)86 (В)30 (С) Голландия38 (Н)80 (В)14(Н)53 (С)44 (В) Гонконг68 (В)25 (Н)57 (В)29 (Н)96 (Н) Индонезия78 (В)14 (Н)46 (С)48 (Н)25 (Н) Зап. Африка77 (В)20 (Н)46 (С)54 (С)16 (Н) Россия (оценка)95 (В)50 (С)40 (Н)90 (В)10 (Н) Китай80 (В)20 (Н)50 (С)60 (С)118(В) Переменные культуры: ДВ — дистанция власти ИД — индивидуализм МН — мужественность ИН — стремление избегать неопределенности ДО — долгосрочность ориентации Степени проявления: В — высокая; С — средняя; Н — низкая Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной пере-менной культуры. 5.3. Модель Дэйн и Дистефано Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории . Антрополога¬ми установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: • отношение человека к природе; •ориентацию во времени; •веру о природе человека; •ориентацию на деятельность; •отношения между людьми; •ориентацию в пространстве. Вариации указанных переменных приводятся в табл. 6 . Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и в.ариациями их состояния в рамках орга¬низационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хоро¬шими или теми и другими . В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие харак¬теристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур (табл. 7) . Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит ос¬новой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям . Другие ориентации («нейтральное» и «хоро¬шее») в отношении природы человека будут воспроизводить соот¬ветственно более гибкие системы контроля. Таблица 6. Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Дистефано). Вариации к изменении переменных Отношение человека к природеПодчинение природеГармония с природойГосподство над природой Ориентация во времениЖить прошлымЖить настоящимЖить будущим Вера о природе человекаЧеловека нельзя изменитьЧеловека можно изменить Человек изначально «плохой»Человек изначально «нейтральный»Человек изначально Ориентация на деятельностьОт работы важно получать удовлетворениеВ работе важен ее процессВ работе важен ее результат Отношения между людьмиНа основе иерархических связейНа основе групповых связейНа основе индивидуальных Ориентация в пространствеКак частичка обществаСмесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системеКак отдельное частное лицо Таблица 7. Характеристики «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разных организационных культурах ХарактеристикиВариации характеристик Система контроляЖесткая, основанная на подозрительностиУмеренная, основанная на опытеГибкая, основанная Стиль управленияАвтократический, прямое руководствоУмеренный, консультативное руководствоДемократический, участие в управлении Организационный климат Противостояние, заключение контракта/ согласияКомпромисс, уступкиСотрудничество, неформальные связи 5.4. Модель Оучи Широко известная сегодня организация типа «Z» (см. вводную главу), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (япон¬ской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: •обязательства организации по отношению к своим членам; •оценка выполнения работы; •планирование карьеры; •система контроля; •принятие решений; •уровень ответственности; •интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 8 . Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении . Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, разли¬чает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американ¬ских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний. Таблица 10.8. Модель организации типа «Z» У. Оучи «Культурные» переменные Характеристики в японских компаниях Характеристики в американских компаниях типа «Z» Характеристики в типичных американских компаниях Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое Карьера Широкоспециапи-зированная Умеренноспециали-зированная Узкоспециализиро-ванная Механизм Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный Принятие Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное Групповая Индивидуальная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные изме¬рители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют раз¬личия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей. Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций. Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа¬ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич¬ная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно фор¬мальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлага¬ется в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан¬ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе. Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо¬вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для амери¬канской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуаль¬ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур¬ные ценности (групповое решение и индивидуальная ответствен¬ность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу-чаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традици¬онно последнее слово в решении за менеджером . Американская ин¬дивидуальность при этом не страдает. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла¬гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлече¬ниям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично амери¬канский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации. Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон¬ских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США . В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода време¬ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения. Выводы. Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: по¬верхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили¬вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри¬бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формиро¬вание, поддержание и изменение. Формирование культуры происхо¬дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш¬ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу¬ры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле¬нов организации, способами реагирования на критические ситуа¬ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ри¬туалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию орга¬низационной культуры. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддер¬жанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания измене¬ний в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры. Изучение влияния культуры на организационную эффектив-ность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из сущест¬вующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана -ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной сис¬темы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делает¬ся попытка изменить культуру в соответствии с выбранной страте¬гией; стратегия подстраивается под существующую культуру. Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решают¬ся два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать»лучшее из разных национальных культур в рамках одной дело¬вой организации в целях повышения ее эффективности? При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные на¬циональной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные националь¬ной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с опреде¬ленными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих со¬стояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализа¬ции жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления. Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синер¬гии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глоба¬лизации бизнеса. Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса. Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма "Apple" за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление "Apple" проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры. Глава 2. Практическая часть. Введение. Продолжительность учебной практики по специальности «менеджмент организации» составила четыре недели и проходила в отделе маркетинга и менеджмента, в том числе и во многих других отделов, в фирме ОАО «Нефти – транспортная компания (Oil Transport company) New Oil». В результате прохождение практики осуществлялось знакомство с работой следующих отделов: служба маркетинга и менеджмента, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, отдела кадров, отдела контроллинга, одела экономической службы и в отделе по управлению региональными отделениями. В течение учебной и производственной практики я выполнил задачи, поставленные программой учебной практики для студентов 2 и 3 курса специальности “Менеджмент”. В ходе бесед с руководителем практики от фирмы, а также с другими сотрудниками работающих в данной фирме, я получил информацию о работе различных отделов, которая помогла мне при выполнении задания на практику. В результате прохождения практики я закрепил знания, полученные в процессе обучения в университете, наблюдал работу менеджеров по подготовке и осуществлению договоров. Раздел 1. Компания «New Oil» занимается продажей, добычей нефтепродуктов и транспортными перевозками. «New Oil» - в дальнейшем, именуемая «фирма», была образованна в 1993 году в России и ведёт свою деятельность не только в России, но и заграницей, на международный ранок она начала выходить с 1997 года, когда в России начинался кризис. Кризис на внутреннем рынке существенно не отразился на деятельность компании, потому, что уже к моменту возникновения кризиса фирма имела на международном рынке свои большие приоритеты, что позволило ей преодолеть кризис на внутреннем рынке, когда ей пришлось направлять свои зарубежные ресурсы на преодоления кризиса на внутреннем рынке. К началу возникновения организации её основатель, Глазистов Валерий Викторович, с начала, долгое время проходил обучение, за границей, обучаясь различным экономическим специальностям, в том числе и по специальности «менеджмент организации», обучение проходило не только в университетах и курсах по экономическим специальностям, но и на практике различных Западных организаций, в том числе и в компании «MEI» («Panasonic»), где в то время ещё руководителем корпорации был её основатель, признанный лучшим предпринимателем XX века, Коносуке Мацусита, в институтах, которые были созданы компанией (Мацуситой) для обучения своих сотрудников и студентов. В результате был получен очень глубокий уровень знаний, для создания очень успешного бизнеса. Многие принципы и философии компании были взяты из принципов и философии компании Panasonic. Компания с начала начинала свою деятельность с транспортного бизнеса, транспортные перевозки по России и странам СНГ, как грузовые, так и пассажирские (автобусы, трамваи, троллейбусы и поезда), потом были скуплены некоторые мелкие авиакомпании, что позволило фирме заниматься и авиаперевозками. В процессе своей деятельности фирма завоёвывала высокие позиции, по с равнению с конкурентами, на рынке. Это ей позволило стремительно расширять деятельность фирмы для стабильного поддержания деятельности организации и её стремительному росту и заниматься не только транспортным бизнесом, но и в 1996 г. знакомство с нефтяным процессом и в дальнейшем создание нефтяного бизнеса. Это добыча и переработка нефтяных продуктов и дальнейшее процесс продажи их через сеть розничных и оптовых точек. Но приоритет у компании остаётся транспортная деятельность. Компания занимается различными разработками и исследованиями в разных областях науки для поддержания и развития Российской науки и вклада в развитие всей цивилизации. Это компании позволяет также укрепить свои финансовые ресурсы, так, как это тоже приносит большую прибыль. Фирма имеет свои институты для обучения своего персонала и знакомства его с компанией и организационной культурой. Главный офис компании находится в городе Набережных-Челнов в республике Татарстан, в России, где я и проходил практику. Фирма имеет достаточно прочные позиции на рынке, на внутреннем и внешнем, так, как высшее руководство фирмы достаточно образованно и компетентно в своей деятельности, а также в своих вопросах и тем самым ведёт и разрабатывает дальновидную стратегию деятельности компании, что помогает ей вести успешную политику в менеджменте корпорации. Высшее руководство организации уделяет достаточно большое внимание внутренней и внешней среде, потому что от внешней и внутренней среды зависит успех и деятельность компании. Внешняя и внутренняя среда взаимосвязаны друг с другом и непосредственно влияют друг на друга. Внутренняя среда зависит от внешней, не только от внешней среды, но от этого фактора значительно зависит внутреннее положение предприятия, внутренняя среда влияет на внешнею среду, от работников организации зависит положение фирмы на внешнем уровне, внутренняя среда формирует внешнию среду. В связи с положительными ключевыми факторами положения делового окружения фирмы, т. е. внешней среды предприятия, фирма располагает для себя возможностью нормализованного стабильного развития, что влечёт за сбой множество разрешённых проблем в сфере её деятельности, в том числе и в социально – психологической сфере управления и развития менеджмента. Но, в ходе прохождения практики в фирме, мне стало известно, что у компании, стоят, как и у всех крупных компаний, различные проблемы, которые необходимо решать, в том числе есть такая проблема, как политическая проблема, со стороны государственных органов РФ, это государственный «комитет по монополистической политики». Как, мне стало известно, в дальнейшем, в ходе прохождения практики, руководство фирмы разрабатывает стратегию, которая поможет вывести фирму из стоящих передней проблем, которые характерны, для всех компаний, подняв политику фирмы и стратегические, зависящие от балансовой состоятельности фирмы возможности, что повлечёт за собой появление наиболее высших перспектив, стоящих перед фирмой, открывающих большие возможности для достижения конечных результатов высшего развития фирмы. Управление предприятием. Фирма имеет дивизиональную структуру и состоит из следующих отделов: Организационная структура ОАО «New Oil» предусматривает мобильность, возможность подключения отдельных подразделений и сотрудников к реализации программ, создание временных коллективов, творческих бригад, способствующих повышению производительности, эффективности и ответственности работников за конечный результат.В основу организационной структуры ОАО «New Oil» положены принципы дивизиональной структуры, обеспечивающие в необходимых случаях возможность переходить на программно-целевую структуру управления. Дивизиональная структура вполне эффективна, для крупных компаний. Для крупных компаний такая структура в полнее эффективная и отвечает всем требованиям компаний и наиболее подходящая. Структура предприятия в целом складывается из структуры подразделений управления и обслуживания и производственных подразделений, осуществляющих изготовление и распределение товара. Производство состоит из заводов перерабатывающих нефть и изготовляющих ГСМ и подразделения материально-технического снабжения. Все подразделения предприятия должны строить свои взаимоотношения с производством в соответствии со своими обязанностями. Подбором, установкой и ротацией кадров занимается отдел кадров. Подготовка специалистов высшей квалификации (целевая аспирантура) проводится на базе Российских престижных и высоко специализированных вузов. Подготовка молодых специалистов с учетом специфики проводимых разработок проводится на базе Казанского университета. Если сотрудники относящиеся к подразделениям, которые находятся зарубежьем, то подготовка и образование производится в университете в какой стране находится это подразделение. Проводится повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов. Компания выбрала дивизиональную организационную культуру, потому что она наиболее подходящая в нынешних условиях и респектабельная для компании. Дивизиональная форма рассматривается, как соединение организационных звеньев, обслуживающих определённый рынок и управляемых централизованно. Её логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Дивизиональная структура, даёт возможность компании концентрироваться на каждом продукте и на каждом рынке, уделять каждому ранку глубокое внимание и постоянно анализировать его. Структура компании даёт возможность давать менеджерам подразделений и региональным руководителям самостоятельность, что достаточно положительно сказывается на эффективности организации. Самостоятельность менеджеров помогает сотрудникам вникать в деятельность фирмы, в её проблем и быть заинтересованными в выполнении задач и достижении целей организации. У высшего руководства компании, как и у других предприятий, не хватает времени и возможности рассматривать проблемы и решать задачи стоящих перед их компаний, как даёт такую возможность дивизиоанльная структура, концентрироваться на каждом продукте и регионе и одна их главных составляющих, это самостоятельность сотрудников. Но самостоятельность компания строго контролирует и компания выбирает такую стратегию менеджмента, которая заинтересовывает менеджеров подразделений в использовании самостоятельности как можно наиболее эффективно и быть заинтересованными в эффективном развитии компании и всеми возможными путями достигать высочайших результатов в деятельности фирмы. Менеджменту компании удаётся контролировать деятельность каждого работника. В случаи отклонения от норм и правил корпорации и преувеличения самостоятельностью данной корпорацией менеджеру, компания принимает меры к этому менеджеру и ограничивает его самостоятельность пока не нормализуется ситуация и не разрешаться проблемы. Предприятие по началу имело линейно-функциональную структуру. С расширением организации руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя всё более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчинённых Структурная реорганизация на основе продукта, стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает де¬легирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и ин¬женерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. Структурное деление по продукту создаёт условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое исполь¬зование индивидуальных способностей и специальных знаний пер¬сонала. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Дивизиональная структура позволяет компании быть ближе к покупателям и получать возможность изучать их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Благодаря этому происходит приближение предприятий к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Когда линейно-функциональная структура престала отвечать своим требованиям, то фирма начала переходить на продуктовую структуру, а потом на смешанную продуктовую и дивизиональную структуру, которая в скорее превратилась в чистую дивизиональную структуру. Все отделы фирма взаимосвязаны друг с другом. Функции отделов: 1) а) Отдел Маркетинга - региональный: занимается реализацией продукции, рекламными акциями распространяющих информацию о продукции фирмы, анализирует рынок. Работает только по региону. Разрабатывает транспортные маршруты по транспортным перевозкам. И занимается поставками нефтепродуктов. Затем вся информация предоставляется главному отделу маркетинга. б) Главный отдел маркетинга – получает информацию от регионального отдела. Анализирует полученную информацию. Разрабатывает маркетинговую стратегию компании. Помогает региональным отделам. Предоставляет всю разработанную стратегию и информацию в отдел Контроллинга и Президенту компании. 2) Отдел з/п и труда и отдел кадров: из выделенных средств расплачивается с работниками предприятия по заработной плате. Занимается также стимулированием труда, проводит с работниками аттестационную деятельность, каждый год, проводит проверку персонала и повышает уровень знаний работников, отправляя их на прохождения учебной практики, выделяя при этом им денежные средства. Направляют сотрудников в отпуск, санатории и в дома отдыха. Занимается стимулированием и мотивацией работников. Отдел кадров выполняет функции отдела кадров: выбирать из аудитории населения наиболее классифицированных и способных работников. Занимается обучением персонала, Разрабатывает социально-психологическую сферу управления. И другие методы управления и воздействия на работников организации, действует совместно с Президентом компании и Отделом контроллинга. Вся информация доходит до Совета директоров компании, и совместно разрабатываются политика по отношению к персоналу. Так же разрабатывает стратегию менеджмента компании. Работает совместно с Президентом компании и Советом директоров. 3) а) Финансовый и экономический отдел – региональный: Занимается всеми экономическими вопросами, связанные с региональными и подразделенчискими задачами. Планирует потребность и расход финансовых денежных средств в календарном разрезе, обеспечивает кредитами. Планирует деятельность, разрабатывает бюджеты, планирует затраты и т.д. Экономическое обслуживание производства и деятельность предприятия в целом. Вся информацию поступает в главный финансовый и экономический отдел. Выполняет все требования предъявляемые техническим отделом. б) Главный фин. и эконом. отдел: Занимается теми же вопросами, только с предоставленной региональными отделами информацией. Анализирует её, на основе предоставленной информации выбирает нужную политику компании. Потом обработанная информация предается Вице-президенту компании. 4) Отдел НИОКР: Занимается различными исследованиями и разработкой потенциально значимых технологий для компании. Так же занимается различными разработками и исследованиями в различных областях науки. Предаёт информацию в Технический и производственный отдел, в финансовый отдел, предоставляется выполненный отчёт о выполненной работе Вице-президенту компании. 5) Технический отдел и производственный отдел: Занимается техническим обслуживанием технических и производственных подразделений, обеспечивает всем необходимым оборудованием. Занимается амортизацией всего оборудования предприятия и снабжение всем необходимым для функционирования оборудования и ремонта оборудования. Все экономические вопросы посылаются в финансовый отдел. Отчёт о выполненной работе посылается Вице-президенту компании. Региональный отдел решает вопросы на уровне регионов, а главный отдел собирает всю информацию воедино посылает её в главный финансовый отдел и обеспечивает помощь и поддержку региональным отделам. Потом составляется отчёт и предоставляется Вице-президенту компании. 6) Отдел бухгалтерии: обеспечивает учёт движения материальных, финансовых, включая заработную плату, ресурсов и ведёт учёт имущества, обеспечивает отчётность компании. Главный отдел бухгалтерии занимается сбором и анализом информацией предоставляемые региональным отделам бухгалтерии и составление отчётности и учёта всего предприятия. Информация предоставляется президенту компании. 7) Юридический отдел: Защищает интересы компании в судах, в том числе и на международных судах. Решает все юридические дела и дела связанные с законом. Занимается консультацией во всех юридических делай высшего руководства и руководства среднего звена. 8) Отдел коммуникаций: Собирает и анализирует все проблемы связанные с коммуникационным процессам в организации, между отделами и отдельными людьми. Анализирует и составляет обратную связь между отправителем и получателем информации. Фирма старается уделить этому особое тщательное внимание, по сколько, от коммуникаций сильно зависит эффективная деятельность организации. Как считаю, исследователи организации примерно 90 % коммуникации влияют на деятельность организации. Вся обработанная информация предаётся не посредственно высшему руководству компании, в том числе Совету директоров. 9) Отдел политики и по международным делам: Отдел занимается сбором и анализом информации связанной с международной политикой и ситуацией в мире, для того чтобы знать международную ситуацию и на основе этого делать выводы и строить свою политику. Этот отдел был создан, потому что компания ведёт свою деятельность за границей и ей необходимо знать, какая международная обстановка. 10) Вице-президент – Собирает всю информацию со всех отделов, анализирует, занимается руководством на основе высшего руководителя, работает совместно с президентом компании, состоит в Совете директоров корпорации. Всю информацию собранную с отделов организации передаёт президенту компании. Вице-президент состоит в составе отдела контроллинга. 11) Президент компании и отдел контроллинга: – Президент является руководителем всей компании, возглавляет Совет директоров. Работает совместно с отделом контроллинга. Вместе анализируют, обрабатывают полученную информацию, делают выводы, разрабатывают дальнейшее развитие компании, стратегию и политику компании. Отдел контроллинга полностью подчиняется президенту компании, не имеет, какой либо самостоятельности, выступает как помощником президенту компании и помогает в руководстве компанией. Состоит из нескольких человек некоторые из них руководители отделов. Все члены отдела контроллинга состоят в совете директоров компании. 12) Совет директоров: В компании совет директоров состоит из сотрудников организации. В это случаи сотрудники самой компании учувствуют в самом последнем этапе принятия решения в компании. Таким образом, сотрудники организации ещё в большей степени заинтересованы в эффективной деятельности организации и больше вникают в проблемы, задачи и цели организации и занимаются их реализацией и решением. Это служит большой мотивацией, для работников и стимулированием их работы, в социально-психологической точки зрения. И быть в центре главных событий, в значимой для всех и не только для сотрудников, компании. Это то же действует на мотивацию работников. Такая стратегия высшего руководства позволяет повышать организационную культуру и имидж компании, потому что работники, которые учувствуют в принятии главных решений, они знакомы близко со всеми проблемами работников в организации. Это позволяет рассмотреть и быстро решить проблемы стоящие перед организацией. Сотрудники, которые учувствуют в принятии решений не посредственно общаются и работают с работниками, что позволяет выявить все проблемы, которые есть у работников и учитывая их мнение. Таким образом, Совет директоров состоит из не традиционного, как обычно в других корпораций, состава. Это ещё раз доказывает, что компания не такая как все и она выбирает свой путь развития на благо цивилизации в целом. В Совете директоров учувствуют те, владеет значительным пакетом акций, а остальные идут на биржу с целью их продажи и получения, таким образом, инвестиций. Каждый отдел формирует и разрабатывает организационную культуру компании. А высшим звеном руководства контролируется, разрабатывается и анализируется этот процесс. Ключевую и главную роль в формировании организационной культуре в компании выступает высшее руководство компании. Учетная политика и отчётность фирмы ОАО «NEW OIL». Учетная политика ОАО «New Oil» построена так, чтобы было полное документальное отражение всех операций фирмы и разработана исходя из специфики предприятия, имеющейся технической базы удовлетворяющих целям фирмы и квалификации персонала. Основными нормативными документами, регулирующими вопросы учетной политики являются: 1.Федеральный закон от 21.11.96.г. №129-Ф3 “О бухгалтерском учете”. 2.Гражданский кодекс РФ. Части 1и 2. 3.Налоговый кодекс РФ. Части 1 и 2. 4.Утвержденные Минфином РФ и действующие на момент принятия учетной политики положения по бухгалтерскому учету. 5.Приказ Минфина РФ от 31.10.00.г. № 94 “Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению”. 6. Приказ Минфина РФ от 22.07.03.г. №67н “О формах бухгалтерской отчетности организаций”. Основные правила и требования, на которых строится учетная политика. 1.Неизменность и последовательность применения учетной политики от одного отчетного периода к другому. 2.Полнота отражения в бухгалтерском учете всех фактов хозяйственной деятельности. 3. Своевременность отражения фактов хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете и отчетности. Все факты хозяйственной деятельности организации отражаются в том отчетном периоде, в котором они имели место, независимо от времени поступления или выплаты денежных средств, связанных с этими фактами. 4.Большая готовность к признанию в бухгалтерском учете расходов и обязательств, чем возможных доходов и активов. 5.Отражение, в бухгалтерском учете фактов хозяйственной деятельности исходя из экономического содержания фактов и условий хозяйствования. 6.Строгое разделение расходов, связанных с текущей деятельностью, и капитальных затрат. 7.Тождество данных аналитического учета оборотам и остаткам по счетам синтетического учета на последний календарный день каждого месяца. 8.Рациональное ведение бухгалтерского учета исходя из условий хозяйственной деятельности организации. 9.Соблюдение имущественной обособленности предприятия. 10.Разделение хозяйственной деятельности на отчетные периоды. Основные элементы учетной политики для целей бухгалтерского учета. 1.Амортизация основных средств и нематериальных активов осуществляется линейным способом. Объекты основных средств стоимостью не более 10000руб. списываются на себестоимость продукции в момент ввода в эксплуатацию. 2.Материально-производственные запасы принимаются к учету в сумме фактических затрат на их приобретение. Отпуск МПЗ в производство производится по средней себестоимости. 3.Учет затрат на производство осуществляется раздельно по видам деятельности, по облагаемым и необлагаемым НДС работам. Учет затрат осуществляется позаказным методом. Общехозяйственные расходы списываются на производственные заказы пропорционально затратам на оплату труда работников основного производства. Незавершенное производство оценивается по фактической производственной себестоимости. 4.Учет готовой продукции на складе осуществляется по учетным ценам. Учет отклонений стоимости продукции по учетным ценам от фактической производственной себестоимости осуществляется на счете 40 “Выпуск продукции”. 5.Учет товаров, приобретенных для перепродажи, осуществляется по продажным ценам. 6.На предприятии создается резерв по сомнительным долгам. Сумма резерва определяется по результатам проведенной в конце отчетного периода инвентаризации дебиторской задолженности и определяется в соответствии с нормами, предусмотренными 25 главой НК. 7.При определении выручки от реализации продукции используется метод начислений “по отгрузке”. 8.Расходы на продажу списываются ежемесячно на счета учета продаж. Бухгалтерия осуществляет учет денежных средств, учет материалов и МБП, учет товаров и готовой продукции, взаимораcчеты с подотчетными лицами, учет ОС и НМА, капитальных вложений, расчеты с кредиторами/дебиторами, покупателями и заказчиками, поставщиками/подрядчиками, учет производственных затрат, калькуляция фактической себестоимости. Формируются журнал хозяйственных операций, Главная книга, баланс, бухгалтерская отчетность, производится консолидация данных. Структура бухгалтерского аппарата. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется сведениями в документированном или ином виде. Документы являются основным носителем информации на предприятии. Документы можно классифицировать по разным принципам. Прежде всего, их можно разделить на две группы: систематизированные и несистематизированные документы (деловая переписка). Систематизированные документы в свою очередь делятся на типовые унифицированные (документы, используемые на всех промышленных предприятиях) и индивидуальные (документы, имеющиеся только на рассматриваемом предприятии). С точки зрения источника формирования документы делятся на внешние и внутренние. Внешние документы разрабатываются вне данного предприятия и характеризуют его производственно-хозяйственные взаимоотношения с другими предприятиями и организациями: (счета-платежные требования, рекламации). Внутренние документы составляются на предприятии и отражают внутризаводские операции (платежные ведомости на выплату заработной платы, требования цехов на отпуск материалов в производство). Внутренние документы, создаваемые и циркулирующие внутри предприятия, могут быть подвергнуты изменениям как по форме и содержанию, так и по маршрутам их движения. Документы, отражающие процессы функционирования подразделений предприятия, различны по своему назначению и разделяются на: конструкторско-технологические, учетно-отчетные, плановые, нормативные, административно-организационные и пр. Группировка документов по назначению позволяет выявить общую закономерность движения документов любого подразделения в зависимости от выполняемых им функций. С другой стороны, документы могут быть сгруппированы по принципу принадлежности к функциональным задачам управления. Например, технологическая подготовка производства, контроль качества продукции, технико-экономическое планирование и т.д. По способу использования документы делятся на разовые и накопительные. Примерами разовых документов являются счета, платежные требования, накладные, кассовые ордера, авансовые отчеты, приемные и сдаточные акты и т.д. Накопительные документы применяются для многократной записи данных о ряде однородных операций, выполняемых постепенно в течение некоторого периода времени. Большое значение при изучении производственной информации имеет периодичность составления и обработки документов на предприятии. По периодичности разработки документы разделены на текущие, ежемесячные, ежедневные, еженедельные, полумесячные, месячные, квартальные, полугодовые, годовые. В зависимости от способа получения документы разделяются на первичные и производственные. Для построения технологических процессов обработки информации важное значение имеет анализ форм первичных документов. Это объясняется значительным количеством форм первичных документов, действующих на предприятии, массовостью их поступления, использованием первичных документов для составления сводных документов. По количеству отражаемых хозяйственных операций документы подразделяются на однострочные, многострочные. К однострочным относятся документы, в которые записывают хозяйственную операцию; в многострочный документ записывают несколько операций. По способу охвата хозяйственных операций документы подразделяются на разовые и накопительные. Разовые документы применяют для оформления одной или нескольких хозяйственных операций, информацию о которых записывают одновременно. Накопительные документы содержат информацию об однородных периодически повторяющихся хозяйственных операциях за определенный промежуток времени (смену, сутки, неделю). По полноте информации документы делятся на документы с обязательным минимумом единичных данных и документы с частью обязательных единичных данных. Кроме рассмотренных классификации, принята группировка документов по степени их использования для образования других документов. Проведенное исследование документов на предприятии показывает, что около половины как внутренних, так и поступающих извне документов являются конечными и служат основанием для принятия решения или отправления во внешние организации. Около четверти внутренних и поступающих извне документов относятся к группе документов, используемых для образования только одной формы документа. По степени участия в технологических процессах управления различают следующие виды производственных документов: -основные: производственные документы, содержащие сведения о фактическом или запланированном состоянии предметов труда, средств труда и работниках предприятия; -вспомогательные: документы, в которых фиксируются сведения об основных производственных документах; -нормативно-технические: документы, содержащие экономические или технические показатели, нормы, справочные сведения, используемые для проектирования и расчетов в течении длительного времени при составлении основных производственных документов (тарифные сетки, стандарты, нормы). В системе документооборота основные документы делятся на: -первичные: документы, содержащие исходную информацию для реализации данной функциональной задачи управления; -промежуточные: документы, составляемые на основе обработки сведений первичных документов предприятия (объединения) и являются исходными для составления директивных документов (сводки, рапорты, отчеты, ведомости и т.п.); -директивные: документы, содержащие указания о достижении поставленных целей (планы, протоколы, задания, решения и т.п.); -результатные: документы, содержащие сведения о достижении целей, установленных директивными документами (акты внедрения, отчеты, справки и т.п.). Бухгалтерия использует стандартный типовой план счетов. Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется по мемориально-ордерной форме, с частичным применением журналов-ордеров, автоматизированной обработкой учетной информации отдельных участков. Основные направления совершенствования бухгалтерского учета. Процесс реформирования отечественной системы бухгалтерского учета отстает от общего процесса экономических реформ в России. В целях изменения такого положения дел разработана Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. В целях приведения национальной системы бухгалтерского учета в соответствие с требованиями рыночной экономики и международными стандартами финансовой отчетности реформа будет проводиться по следующим основным направлениям: •совершенствование нормативного правового регулирования; •формирование нормативной базы; •методическое обеспечение (инструкции, комментарии); •кадровое обеспечение (формирование бухгалтерской профессии, подготовка и повышение квалификации специалистов бухгалтерского учета); •международное сотрудничество (вступление и активная работа в международных организациях; взаимодействие с национальными организациями, ответственными за разработку стандартов бухгалтерского учета и регулирование соответствующей деятельности). Цель нормативного регулирования бухгалтерского учета будет состоять в обеспечении доступа всем заинтересованным пользователям к информации, представляющей объективную картину финансового положения и результатов деятельности хозяйствующих субъектов. Ключевым элементом реформирования бухгалтерского учета и финансовой отчетности в соответствии с международными стандартами является разработка новых и уточнение ранее утвержденных положений по бухгалтерскому учету, внедрение их в практику. Предполагается создание ряда авторитетных и представительных профессиональных объединений, формирование системы профессиональной аттестации бухгалтеров и аудиторов, присоединение к деятельности соответствующих профессиональных международных организаций (Международной федерации бухгалтеров и др.), разработка и широкое общественное признание норм профессиональной этики, организация общественного контроля за профессиональной деятельностью и др. Философия и принципы компании. Философия и принципы компании, руководство считает очень важной составляющей в организации, руководство высказывается по этому поводу таким образом: «Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывёт» (Народная мудрость). Высшее руководство корпорации имеет на этот счёт следующие мнение, что никакая организация не может успешно выживать в конкуренции ной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, на правлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели. Каждая организация создаётся с какой-то целью, для достижения какой либо цели и организация должна показывать и высказывать свои цели и не только своим сотрудникам, но и своим клиентам и партнёрам. Работники входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идёт речь в организации, о целевом начале в поведении компании и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления. Целевое начало в деятельности компании задаётся в первую очередь тем, что её деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Миссия в фирме понимается в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего включает в себя описание ориентиров сферы деятельности, философия организации, возможного имиджа организации. От сформулированной миссии и целей в компании зависит становление организационной культуры в фирме. Таким образом, миссия компании, это также является составляющей в организационной культуре. Руководство компании понимает, что поставленные цели, должны быть достжимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми, как в отличие от многих Российских компаний, где руководители ставят цели, просто ради того, что должны написать, хотя бы какие ни будь цели и задачи, ради обязанности и цели сформулированы не правильно и не адекватно. Миссия в компании строились на основе религиозной организации, где все работающие в ней работники, в некоторых религиозных организациях, имеются и руководители, менеджеры др. работают, очень упорно и эффективно, не покладая рук, строя здания и выполняя другие работы, когда все работники работают не получая заработную плату, работают с явным энтузиазмом, они не имеют экономического стимулирования, такая ситуация достойно изучению. И руководство кампании изучало такое поведение работников, работающие в религиозных организациях. После изучение руководство приняло в своей компании совсем иную стратегию. Если каким-либо образом корпорации в глазах её сотрудников можно придать авторитет, сходный с авторитетом религиозной организации, люди будут чувствовать большее удовлетворение и трудится более продуктивно – так высказывалось в то время руководство компании. Руководство пришло к выводу, что там люди работают из религиозных побуждениях, а не из-за коммерческой цели. Значит в компании должны быть такие принципы, которые будут строить из организации как религиозную организацию, у которой есть высшие цели и миссии, которые будут служить во благо обществу, всей цивилизации, что корпорация должна существовать ради бога и божественных целей, компания должна служить только для конечных благородных целей во благо обществу и миру всему. У корпорации не должны быть только коммерческие цели, главные для неё цели должны быть религиозного характера и не только религиозного, просто цели наивысшего характера. И донести эти цели до каждого сотрудника и воспитать его так, что бы он трудился не только для самоблага, но и для своих коллег и общества. После такого вывода были приняты особые ценности и цели в корпорации. Вывод был очевиден главная мотивация не в денежном выражении, а в социально-психологической сфере, главная мудрая духовная мотивация компании, чтобы копания была не просто предметом достижения богатства и зарабатыванием много денег, как это принято считать в большинстве случаев, что компания выполняет, свои коммерческие задачи, для того чтобы достичь определённые потребности человека, в основном в денежном смысле. Не зря компания занимается огромными пожертвованиями, в том числе основные пожертвования выделяются церкви. В компании ОАО «Нефти – транспортная компания (Oil Transport company) “New Oil” были приняты такие ценности, которые назывались миссией компании (2000 г.): 1)Служение обществу: обеспечить производство высоко качественных товаров и услуг в соответствии с деятельностью компании по разумным ценам, расширение рынка, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всём мире. 2)Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений. 3)Коллективный труд на общее благо: объединять способности и решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости. Постоянно снижать свои, ценны на предоставляемые услуги и товары в соответствии с возможностями компании, для достижения расположения и благополучия наших клиентов. 4)Постоянное самосовершенствовании: постоянно стремится к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем, чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания. 5)Вежливость и смиренность: всегда бать скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок. В 2003 г. сюда были добавлены ещё три пункта: 1) Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно минующимися условиями, с тем, чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях. 2) Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за всё полученные благодеяния и доброту, с тем, чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью. 3) Справедливость: Работать для того, чтобы помогать другим, делать добро и делать большие пожертвования церкви и бедным. Такая философия не должна содержать противоречия между служением обществу и стремлением к прибыли, по крайне мере применительно к условиям конкурентного рынка. Нужно не только удовлетворять экономические и скажем так духовные потребности работников, но и помогать решать личные и рабочие проблемы, например, хорошей мотивацией послужит помощь работнику в разрешении в семейных проблемах, например, дать работнику деньги на дорогостоящую операцию родственнику и т.д. и давать работнику хороший отпуск. Что и выполняется компанией. Компания всегда стремится придерживаться этих принципов и воспитывать такой организационной культуре своих сотрудников. Руководство компании приняло такое правило, это было взято из опыта компании “Panasonic”, где каждый день перед работой зачитываются принципы компании, потом только начинается работа. А в компании “New Oil” принципы компании зачитываются один раз в месяц. Как работает, такая система Японского менеджмента рассмотрим в другом разделе. Такое правило было принято пол года назад, т. е. 01.05.05 г. Раздел 2. Маркетинговая политика предприятия. Фирма «New Oil» сотрудничает со многими отечественными и заграничными поставщиками основные из них: Автомобильные компании: «ОАО КАМАЗ», «ОАО ЗИЛ», «ОАО МАЗ», «ОАО ГАЗ», «ОАО Вольво», «ОАО Митсубиси», «ОАО Волжские моторы», «ОАО УАЗ», «ОАО Таюта», «ОАО KIA» и др., «ОАО Татнефть», «ООО АЗС-Снаб», «ООО Инвестпром», «ООО 76-ойл-Амур», «ОАО АрхангельскАвтотранс», «ООО АРП», и компания также сотрудничает с множествами других нефтяными компаниями. Работает в месте с компаниями занимающимися транспортными перевозками таких как: ООО Авиакомпания "Волга-Днепр", «ОАО РЖД», «ООО Грузовозофф», «ООО Доставка», «ООО Мегатранс», «АООТ Трансконтейнер», «ОАО УПАТО-1», «ООО Автотрейдинг –У» и с частными предпринимателями занимающиеся транспортными услугами. Поставщики поставляют высококачественное оборудование, предоставляют различные услуги, поставляют запчасти и комплектующие материалы для оборудования, занимаются поставками топлива. Компания также сотрудничает с поставщиками в различных сферах. Готовая продукция компании (ГМС) направляется в резервуар, который находится на нефтеперерабатывающем заводе, потом продукция доставляется в резервуары в регионы, где находится сбытовая точка, а оттуда на места сбыта продукции, т. е. на АЗС и магазинов. Фирма строит особую сбытовую политику, сбыт продукции осуществляется не только непосредственно в магазины и АЗС, но и продажа продукции осуществляется через дилеров, это фирмы, которые являются дилерами фирмы «New Oil», продают продукцию фирмы по оптовым ценам и имеют с этого определённый процент. Им предоставлена абсолютная свобода действий в своей деятельности. Это позволяет компании сокращать расходы на рекламную компанию, они её проводят самостоятельно и за свои средства, и позволяет компании сократить расходы на доставку своей продукции клиентам, так как у сбытовиков доставка осуществляется за свой счёт. В транспортной деятельности компания стремится больше искать партнёров по транспортным перевозкам, не смотря на то, что они являются её конкурентами. Такую, политику компания ведет, потому что появление конкурентов на рынке неизбежно и поэтому сотрудничеством компания может достигнуть большего, лучше взаимовыгодно сотрудничать, чем конкурировать. У компании часто бывает, что для перевозок своего транспорта не хватает, поэтому компания прибегает к помощи своих партнёров, перевозит грузы с помощью их транспорта. Это позволяет не терять клиентов, повысить качество работы и обслуживания клиентов и уменьшить затраты на перевозку. И компания позволяет не терять имидж своей репутации. Всегда каждый обратившийся клиент будет обслужен, в наличии всегда будет транспорт для перевозки. Таким образом, компания выступает как бы посредником между клиентом и поставщиком, т. е. в деятельность компании входит и функция диспетчера по транспортным перевозкам. У фирмы имеются достаточно большое количество конкурентов в области транспортного бизнеса и нефтяного за рубежом и на отечественном рынке. Компания тщательно их анализирует, изучает и очень внимательно следит за их действием. И на основе собранной и анализируемой информации и с расчётом имеющихся ресурсов и возможностей у фирмы строится дальнейшая политика действий, в том числе и по отношению к конкурентам. Компания взвесив все аспекты ситуации и анализируемой обстановке на рынках стремится к лидерству на рынке поглощая своих ключевых конкурентов. Постоянно стабилизируя своё положение на рынке, компания стремится к выполнению своей цели быть лидером в своей деятельности по отношению к конкурентам. Таким образом, в некоторых регионах сложилась такая ситуация, что фирма является не полным, но монополистом в регионе, но компания хотя и является монополистом в каком-либо регионе она не ведёт себя как монополист, в отличие от многих других компаний, которые являются монополиями в своей деятельности, потому что это противоречии её миссии и нормам компании. Но, в принципе думать пока о монополизме ещё рано и не уместно, как считает руководство компании, потому что монополизированных регионов очень мало и их практически нет, а где есть, то эти регионы очень мало прибыльные и там практически мало, где можно развернутся, они мало доходны и в них очень мало клиентов. Ключевые конкуренты компании на рынке находятся давно и ведут своё успешное развитие. И пока компания успешно с ними конкурирует и сотрудничает во многих областях. Потребителями компании, как простые клиенты, так и представители малого, среднего и большого бизнеса и транснациональные корпорации. Так же услугами и товарами компании пользуется и государство. Для постоянных клиентов разработаны особые расценки и действует система скидок, это позволяет удержать клиента и улучшить отношение клиента к компании. Для наилучшего продвижения товара и услуг компании на рынок и стабилизации спроса, а затем увеличения его, фирма выбирает особую политическую стратегию и проводит следующие мероприятия: •участие в различных межрегиональных мероприятий, в том числе и в рекламных; •Фирма имеет свой собственный сайт в интернете, на котором пот- ребители могут получить необходимую информацию и сделать свой заказ, там также можно разместить свои пожелания как потребителя и потребитель может написать, что его не устраивает в предоставляемых услуг и товаров компании, это очень помогает решить множество проблем и недочётов мешающие развитию фирмы в данной отрасли; •составление рекламных проспектов. Компания очень много уделяет финансовых ресурсов на рекламную деятельность; •Фирма занимается постоянным опросом клиентов, поставщиков и партнёров, что их не устраивает в деятельности компании, её товаре и в предоставляемых ею услуг. •Проводит политику по стимулированию и мотивации спроса и сбыта продукции и услуг. Отдел маркетинга выполняет колоссальный объём работы, является одним из самых важных отделом предприятия и выполняет одни из самых важных функций на предприятии. Отдел маркетинга является самый многочисленным отделом на предприятии. Экономика и организация предприятия. Цель функционирования предприятия. Целью производственной деятельности предприятия является полное удовлетворение потребностей потребителя, создать максимальный удовлетворяющий работников уровень заработной платы, добиться, чтобы заработная плата была на много выше, чем на других предприятиях и в целом по России. В области достижения основной цели является: •Максимально повысить качество обслуживания клиентов и качество своей продукции. Минимизировать издержки производства. Добиваться максимизации прибыли. Повысить производительность труда. Создание высококачественного, отражающего все аспекты образования в Ульяновской области в первую очередь, и в России в целом, журнала, помогающего населению узнать, куда лучше поступать, рассказать, где какие имеются перспективы и проблемы образования, а также донести до потребителя точную информацию, как и куда можно устроится на работу после окончания учебного процесса. •Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой. Целью у фирмы также стоят производственные ресурсы и эффективность их использования. Состав и структура основных фондов. К основным фондам относятся: офисное здание фирмы «New Oil», компьютеры и программное обеспечение, оборудование, комплектующие, транспорт, все материальные средства. Оборотные средства фирмы формируются из денежных средств, полученных от реализации изготавливаемой на предприятии продукции и услуг. Основные направления улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В улучшении финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно выделить два направления: •Улучшение материально-технической базы; •Улучшение работы и функционирования в целом организационной структуры предприятия. •Разработка новых стратегий по улучшению экономической базы компании, повышение производительности труда, минимизация издержек и увеличение прибыли и уставного капитала, снижение себестоимости продукции и услуг предоставляемые компанией. •Максимальное задействие всех производственных мощностей предприятия, улучшение рабочего места. •Разработка новых принципов по ведению бухгалтерской отчётности и анализа хозяйственной деятельности предприятия. •Выработка эффективного менеджмента качества продукции и услуг. •Постоянный анализ и проверка финансово-хозяйственной деятельности компании и его отчётности. Мотивация и стимулирование труда. С целью поднятия престижа профильных профессий предприятия проводится ежегодный конкурс. Работникам, признанным «лучший» выплачивается единовременное денежное вознаграждение. Выплачиваются премии за хорошую работу. Для повышения производительности труда обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Менеджеры фирмы понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, нет предела для совершенствования. Для стимулирования труда, повышения качества и своевременности выполнения работы предусмотрена ежемесячная премия в размере 40% от должностного оклада работника. Руководство компании уделяет очень большое значение мотивации и стимулированию труда работников в организации. Также большое внимание уделяется организационной культуре и социально-психологической сфере управления. Организационная культура и социально-психологическое управление играют ключевую роль в мотивации сотрудников. Культуру формирует социально-психологическая сфера управление предприятием. На предприятии имеется классифицированный психолог, который помогает воспитать у работников корпоративное чувство, чувство принадлежности к компании, чувство патриотизма к компании, чтобы работники отстаивали и защищали интересы компании. На предприятии культура распределяется на несколько культур, которым отдельно, каждой культуре уделяется внимание. Это позволяет лучше контролировать, управлять и улучшать корпоративную культуру на предприятии. Распределение культур: 1) Производственная культура, большое внимание относится также производственной культуре, которая действует на производственный площадях предприятия. Она предполагает чистоту и порядок на производственных площадях и на складах. 2) Культура руководства. Стиль, правила, нормы, методы, и виды, руководства компанией и руководства подразделениями предприятия. 3) Культура внешнего вида. Включает в себя оформление офисов фирмы, особое уделяется внимание оформление штаб-квартиры компании. Содержит внешний вид корпорации, чистоту и порядок вида офисов, вид здания, двора и т. д. Порядок внешнего вида сотрудников на предприятии. 4) Культура этикета. Порядок и правила поведения, общения и соблюдение норм и правил на рабочем месте. 5) Культура работы и рабочего места. Предполагает правило и методы ведения работы на рабочем месте, законы, нормы процедур работы на предприятии. Правила вида рабочего места каждого работника. Соблюдение законов компании и правил должностных инструкций каждого работника компании. 6) Культура философии и миссии компании. Содержит в себе философию, принципы, цели и задачи и миссию компании, и соблюдение их всеми сотрудниками компании и воспитание их в чувстве работников. 7) Культура коммуникаций. Предполагает стиль коммуникаций, правила и процедуры передачи и обмена информации. Содержит виды коммуникаций способ их передачи и распределения информации. Содержит культуру невербальных коммуникаций – стиль, способы и виды передачи невербальных коммуникаций. На предприятии сложилась своя культура коммуникаций, которой она постоянно пользуется. 8) Культура обслуживания. Культура обслуживание клиентов и поставщиков компании, содержит инструкции поведения работника по обслуживанию, работы с клиентами, соблюдения правил поставленных руководством предприятия по обслуживанию клиентов – вежливое обращение, индивидуальный подход к каждому клиенту, удовлетворение всех запросов и пожеланий в соответствии с возможностями компании. Организационная культура компании уже сформировалась и компании очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют компании, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы. Три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры: •отбор персонала; •деятельность высшего руководящего звена; •методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). •Методы и способы воспитание сотрудников к организационной культуре компании. Корпоративная культура проявляется также в том, что особо выделившиеся сотрудники и не только из руководительского звена, предоставляются корпоративные автомобили, часто оплачиваются транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей, к последнему имеют доступ все сотрудники организации, абсолютно любой профессии – это называется в компании «социальной сферой» Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество. Социальная сфера компании. Каждый год во время отпуска каждый сотрудник может воспользоваться предоставляемыми услугами компании, провести свой отпуск в санатории или в домах отдыхах, в том числе можно отправится в специальный дом отдыха ил в санаторий, который расположен на Чёрном море. Такая услуга предоставляется работникам компании бесплатно. Компания очень сильно озабочена здоровьем своих подчинённых. Компания предоставляет возможность сотрудникам посещать оздоровительные комплексы в течении всего года, это тоже для сотрудников бесплатно, Например, можно записаться в бассейн, в тренажёрный зал. Оплачиваются медицинские услуги, у компании есть своя больница, к которой сотрудники имеют, право лечится. Подразделения, которые находятся в других странах, также могут воспользоваться всеми бесплатными услугами предоставляемые компанией. Компания тщательно следит за каждым сотрудником и старается всячески помогать ему во всех проблемах, поэтому каждый сотрудник может обратиться за любой помощью к руководству компании. К примеру, сотруднику организации нужны финансовые ресурсы на операцию родственнику, в предоставлении квартиры сотрудникам организации в лизинг и т. д. В социальную сферу компании входит «наука производству»: Одним из важнейших факторов при сокращении издержек производства в компании стало совершенствование техники, технологий и оборудования. Вот почему, несмотря на отсутствие налоговых льгот в этой сфере, объемы выполняемых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ год от года возрастают. В 2002-м было освоено 187 млн. рублей, а на 2003-й планируется финансирование в объеме 216 млн. рублей. Основной объем научных исследований при этом выполняется учеными отраслевых институтов компании — «NewНИПИoil». Показателем эффективности вложений в науку считается количество внедренных в производство законченных разработок. И практически все из запланированных на 2002 год 109 таких новшеств успешно воплощены в действующие приборы, аппараты, технологии. Область их применения охватывает практически все направления деятельности компании. Основные ориентиры на этом пути теперь поставлены благодаря разработанному в минувшем году «Положению об экспертизе, формировании и внедрении мероприятий плана по повышению нефтеотдачи пластов и применению передовых технологий и оборудования ОАО «New Oil». План 2003 года формировался с учетом работы в условиях жесткой экономии финансов на всех направлениях деятельности компании, однако он включает в себя уже 115 мероприятий. Важным подспорьем в продвижении достижений науки в производство стала деятельность целой армии изобретателей и рационализаторов. С новациями, получившими патенты в этой области, выступили в минувшем году 4200 человек, внедривших на своих рабочих местах 3600 рационализаторских предложений, изобретений и полезных моделей с экономическим эффектом в 195 млн. рублей. Для продвижения передовых разработок на внешнем рынке «New Oil» активно участвует в международных выставках. В минувшем году наши стенды были представлены на 17-ти крупнейших экспозициях, в том числе на двух зарубежных — в Тегеране и Багдаде. Отдых и лечение. Отрытое акционерное общество "New Oil" уделяют большое внимание отдыху и оздоровлению работников и членов их семей. Особое место отводится оздоровлению детей. В соответствии с программой оздоровления детей в ОАО " New Oil " в этом летнем сезоне в 12 оздоровительных лагерях оздоровлено 6055 детей. В этом году после реконструкции введены 2 оздоровительных лагеря: "Факел" НГДУ "Заинскнефть" на 390 мест и "Юбилейный" НГДУ "Иркеннефть" на 270 мест. В отраслевом смотре-конкурсе детских оздоровительных учреждений предприятий и организаций нефтегазового комплекса России коллектив детского санаторно-оздоровительного лагеря "Космос" признан победителем и награжден Почетной грамотой Российского Совета профсоюза, а коллективы детских о/л "Юность", "Солнечный" и "Юбилейный" за хорошую работу по организации отдыха детей награждены Дипломом Российского Совета профсоюза. На балансе структурных подразделений и дочерних предприятий имеются 15 санаториев-профилакториев. Самым любимым и пользующимся спросом на путевки является санаторий-профилакторий "Ромашкино", который после реконструкции в заезд готов принять 248 человек. За 2003 год в санаториях-профилакториях структурных подразделений отдохнули и укрепили здоровье 6360 работников акционерного общества и членов их семей. В санаториях-курортах РТ и РФ оздоровилось 3060 работников ОАО "NO". При трех санаториях-профилакториях "Азнакаевский", "Ландыш", "Космос" функционировали детские санаторно-оздоровительные лагеря круглогодичного действия, где без отрыва от учебного процесса оздоравливались как дети работников компании, так и других предприятий юго-востока республики. В соответствии с Договором коллективного добровольного медицинского страхования работников, заключенным ОАО «New Oil» и Страховой компанией "Чулпан", страховщик обеспечивает организацию и оплату медицинских и иных услуг по 3 разделам программ, такие, как "Амбулаторно-поликлиническая помощь по цеховому принципу", "Комплексная медицинская реабилитация и лечение в клиниках РТ и РФ", "Стационарная помощь". За 2003г. по программе "Комплексная медицинская реабилитация и лечение в клиниках РТ и РФ" в различных здравницах РФ укрепили свое здоровье 2236 работников нашей компании. Согласно Положению "Об организации санаторно-курортного лечения и отдыха работников и членов их семей за счет средств ОАО «New Oil» было оздоровлено более 1000 работников и детей. На эти цели было выделено 6,9 млн. руб. Также 10 млн. руб. было выделено на организацию оздоровления неработающих пенсионеров, и 1,6 млн. руб. для оздоровления заслуженных ветеранов ВОВ и труда. Жильё. В 2003 году построено и введено по всем источникам финансирования 39,881 тыс. м2 жилья (в 2002 г. - 39,5 тыс. м2). Объем средств, выделенных на приобретение квартир и (или) строительство индивидуального жилья в 2003 году, составил 50 млн. руб. В городах и поселках нефтяного региона продолжались и ведутся работы по строительству и реконструкции школ-интернатов, лечебно-оздоровительных комплексов, спортивных сооружений, объектов общественного питания, по обустройству дорог и улиц. Так, на благоустройство территорий СМС г. Альметьевска в 2003 году было выделено 60 млн. руб. Физкультура и спорт. Как уже отмечалось акционерным обществом ОАО "New Oil" проводится большая работа по организации досуга и оздоровлению персонала через приобщение к физкультуре и спорту. Так, например, на проведение ХVI Спартакиады ОАО " New Oil" по 16-ти видам спорта на юго-востоке республики компания выделила 6 млн. рублей. На юго-востоке страны силами предприятий ОАО " New Oil" реконструировано, построено и взято на обслуживание 46 хоккейных коробок. Ежегодно выделяются средства для приобретения хоккейной формы командам подростковых клубов, а также на содержание тренеров и штатных единиц, обслуживающих эти корты. Вне работы работники структурных подразделений и дочерних предприятий общества отдыхают и укрепляют здоровье в спортивных комплексах, где предлагаются к услугам бассейны, сауны, тренажерные залы, залы для игровых видов спорта, залы для игры в бильярд и теннис, а в зимнее время года и хоккейные корты. Сборная команда по волейболу среди мужских команд стала победительницей чемпионата Минэнерго РФ. Построен плавательный бассейн в ДОЛ "Солнечный" НГДУ "Елховнефть". Отремонтировано здание ДЮСШ по хоккею в г. Альметьевске с новыми раздевалками, с тренажерным залом, здравпунктом. Построен и введен в эксплуатацию ледовый дворец спорта в г. Бугульма. Выполнение коллективного договора. Администрация и профсоюзный комитет ОАО «New Oil» выполнили все обязательства, закрепленные в коллективном договоре 2003 года. В течение 2003 года фактическая среднемесячная заработная плата по ОАО «New Oil» была увеличена на 15%, по рабочим на 20%. По всем пунктам коллективного договора выдержан или превышен уровень 2002 года. Так если затраты по оказанию социальных льгот (VI раздел кол. договора) составили в 2001 году 214 млн. руб., в 2002 году 238 млн. руб., то в 2003 году ожидается 250 млн. руб. Рост связан с увеличением выплат социального характера, самую весомую долю которого составляет материальная помощь на лечение (к отпуску) 120 млн. руб. Все работники ОАО «New Oil» охвачены договором добровольного страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Оздоровление работников проводится согласно: "Программе добровольного медицинского страхования (ДМС) работников ОАО «New Oil», "Положению об организации санаторно-курортного лечения и отдыха работников акционерного общества и членов их семей за счёт средств подразделений ОАО «New Oil», благодаря которым работники имеют возможность получить бесплатную медицинскую помощь и путевку санаторно-курортного лечения. Расходы по данной программе второй год составляют 238 млн. руб. В соответствии с коллективным договором ОАО «New Oil» заботится и о своих пенсионерах. В 2003 году ежеквартальная материальная помощь пенсионерам, как и в прошлом году, составит 69 млн. руб. Кроме того, значительные средства компания выделяет на программу негосударственного пенсионного обеспечения работников через Негосударственный пенсионный фонд. Расходы по данной программе ожидаются 123 млн. рублей. Коллективный договор ОАО «New Oil» значительно расширяет социальные льготы и гарантии своим работникам по сравнению с Трудовым Кодексом Российской Федерации. Кроме вышеуказанных пунктов можно выделить следующие, наиболее весомые статьи расходов в 2003 году: •Обеспечение бригад ПРС, КРС, буровиков и прочих работников одноразовым питанием, 50% стоимости которого компенсирует компания 24,5 млн. руб. •Материальная помощь в случае смерти близкого родственника, а также в случае смерти работников и пенсионеров 9,5 млн. руб. •Материальная помощь работникам и пенсионерам, достигшим юбилейного возраста 10,5 млн. руб. •Выделение беспроцентной ссуды молодым семьям на приобретение мебели 20 млн. руб. Материальная помощь работникам и пенсионерам также оказывалась через благотворительный фонд "Милосердие". Было выделено более 22 млн. руб., которые были направлены на материальную помощь ко Дню победы (2,5 млн. руб.), на День инвалидов (1 млн. руб.), ко дню Пожилых людей (5,5 млн. руб.) и другие разовые выплаты работникам и пенсионерам, связанные с улучшением здоровья и материальными нуждами. Администрация и профсоюзный комитет ОАО "New Oil" постоянно контролировали выполнение коллективного договора. НАЦИОНАЛЬНЫЙ НЕГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕНСИОННЫЙ ФОНД. Регистрационный № 064957 от 7 апреля 1997 года, государственная лицензия №288 от 22 июля 1997 года. Национальный негосударственный пенсионный фонд - некоммерческая организация, исключительным видом деятельности которой является негосударственное пенсионное обеспечение. УЧРЕДИТЕЛИ ФОНДА: •ОАО «New Oil» •Акционерный банк "Девон-Кредит" •Банк "ЗЕНИТ" •ЗАО "Инвестиционно-финансовая компания "Солид"" •ОАО "Зента" Национальный негосударственный пенсионный фонд аккумулирует пенсионные взносы в пользу работников более чем 30 предприятий Республики Татарстан. Среди вкладчиков фонда крупнейшая компания ОАО «New Oil», инвестиционные, страховые компании, банки. Национальный негосударственный пенсионный фонд размещает пенсионные резервы через управляющую компанию Банк " ЗЕНИТ". Банк имеет статус Уполномоченного банка Правительства РФ является членом Ассоциации российских банков, а также членом НАУФОР. Национальный негосударственный пенсионный фонд имеет филиал в г. Альметьевске, центре нефтедобывающей промышленности Республики Татарстан (лицензия 17 от 16 февраля 1998 года комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку при кабинете министров Республики Татарстан). Национальный негосударственный пенсионный фонд ведет строгий учет пенсионных обязательств. В фонде имеется информационно-вычислительный центр, созданный на базе современной высокоэффективной техники и специально разработанных программных продуктов. Финансовое положение фонда позволяет неукоснительно выполнять принятые обязательства по выплате участникам негосударственной пенсии в полном объеме и в строго определенные сроки. Источником формирования негосударственной пенсии являются средства предприятия -вкладчика фонда, которые включаются в себестоимость продукции (работ, услуг) в пределах 1% объема реализуемой продукции, прибыль предприятия, собственные средства участников фонда, а также доход от их инвестирования. Фонд гарантирует норму доходности не ниже средневзвешенной процентной ставки по срочным вкладам физических лиц Сбербанка РФ за отчетный финансовый год, а также равенство прав всех участников фонда, независимо от суммы пенсионных взносов. Национальный негосударственный пенсионный фонд расположен по адресу: 111020, Москва, ул.Авиамоторная, 19. Телефон/факс (095) 361-32-80; 361-69-31. Филиал Национального негосударственного пенсионного фонда расположен по адресу: 423400,Альметьевск, ул. Заслонова, 20 Телефон/факс (8553) 25-82-13. Все эти мероприятия способствуют благоприятному формированию и росту организационной культуре. Благодаря этим и другим мероприятиям компании, сотрудники высоко ценят культуру предприятия, уважают деятельность компании направленные во благо своим подчинённым и это всё способствует мотивацией и стимулированием, которые, в свою очередь выражается в высокой производительной отдачей со стороны работников организации. В компании имеются свои традиции, ритуалы, правила, нормы и принципы, которые вовлечены во внимание руководством и принимаются соответствующие решения по реализации высокого потенциала их возможностей, что они могут предложить компании. Высоко отличившихся работников награждают перед аудиториями, выдаются грамоты и подарки и вывешиваются их портреты на почётную доску. Руководство компании постоянно старается, как можно чаще проводить формальные и неформальные встречи с подчинёнными, как можно больше напрямую общаться с работниками, это входит в сложившиеся правило и процедуру в компании. Таким образом, напрямую выявляются все недостатки и проблемы в компании, которые потом разрешаются. Предприятие каждый месяц издаёт корпоративную газету, в которой излагается вся информация о деятельности организации за месяц. В газете рассказываются все проблемы стоящие перед предприятием, решённые и не решенные, о достижениях, о будущих перспективах и ожидаемых не удач. Также имеется информация о внутренней ситуации в компании, о проблемах управления, рассказывается о проблемах у работников компании, как руководство пытается решить эти проблемы и в какой степени зависит успех решения всех проблем организации и достижения целей и задач компании, работников и что они должны сделать для решения этих вопросов. Также работники могут размещать свои статьи и писать о своих просьбах и проблемах руководству. В каждом подразделении компании и имеется работник, который собирает информацию для газеты и общается с работниками отдела, для размещения информации предложенной работником отдела. Таки образом, руководство компании заинтересовывает работников в деятельности компании и в его участии каждого сотрудника. Вовлекает работников организации в эпицентр деятельности и развития копании, что позволяет помочь заинтересовать работников в успешном развитии компании и в максимизации труда проявляемые работниками. К тому же это способствует коммуникации между руководителями и подчинёнными в организации. Большое внимание уделяется методам руководства. Особое внимание уделяется социально-психологическому методу руководства. Именно этот метод, как считает руководство компании, играет ключевую роль в менеджменте организации, именно этот метод наиболее эффективный в руководстве организации и помогает руководить подчинёнными в особо эффективной форме. Принцип руководства компанией, в том числе и методы руководства, которые входят в сложившихся методам и виду руководства, которые в ходит в культуру руководства компании. ВНЕШНЯЯ ЭКОНОМИКА. Высокий профессионализм специалистов компании доказывает их востребованность в различных частях света. Как правило, их ждут там, где не справляются даже высококлассные инженеры. Творческий подход к делу, глубокие теоретические знания и проверенные практикой навыки составляют неповторимый почерк сотрудников, который проявляется при выполнении любого контракта. Например, в минувшем году в присущем им стиле был выполнен в тяжелейших условиях работы на шельфе договор с СП «Вьетсовпетро» по поставке оборудования и осуществлению локального крепления скважин. Полученная валютная выручка составила около $250 тыс. Также очень интересен исполненный в 2002 году контракт на проведение геофизических исследований с использованием сейсмолокации бокового обзора на месторождениях Ахваз и Рамшир в Иране; стоимость работ — $808 тыс. В силу действия вошли и контракты по освоению и внедрению компании ОАО «NEW OIL» в транспортный рынок в Африке и его развитие. Успешно развивается сотрудничество с Республикой Ирак по программе «Нефть в обмен на продовольствие». В начале 2005 года были подписаны и находятся на различных стадиях реализации несколько контрактов с зарубежными партнерами по транспортным перевозкам в Азии и развитию транспортного рынка в Авганестане. В частности, продолжается работа по демеркаптанизации продуктов нефтепереработки и сжиженных газов с институтом нефти Ирана. Стоимость предстоящих работ оценена в $740 тыс. Это — первый контракт по продаже технологии с правом тиражирования. После успешного испытания пилотной установки предполагается подписание более крупного контракта на поставку оборудования и монтаж промышленной установки. Также в минувшем году был подписан контракт на первое испытание технологии микробиологического воздействия на пласт в Исламской Республике Иран на сумму примерно в $1 млн. В этой же республике было подписано сотрудничество с компаниями, которым требуются транспортные перевозки. Специалистами «NEW OIL» выигран ряд тендеров в Республике Ирак и Иордании, подписано несколько контрактов на поставку нефтепродуктов собственным транспортом в США на общую сумму $2,828 млн. Начинается продвижение и в Китайскую Народную Республику, где не только в нефтяной промышленности подписаны контракты, но и по развитию транспортного бизнеса в Китае, по договору с Sichuan Petroleum Administration намечается внедрить технологию локального крепления скважин; сумма сделки — $242 тыс. Аналогичная работа начата и в Иране, ее стоимость оценивается в $524 тыс. Но самым важным и масштабным представляется все же крупнейший проект «NEW OIL» за рубежом — бурение 45-ти скважин в Республике Ирак. Договор прошел процедуру одобрения в Совете Безопасности ООН. Являясь субподрядчиком, «NEW OIL» предоставляет оборудование и специалистов. Компания направила в Ирак одну буровую установку и 26 работников; к сегодняшнему дню пробурено более 500 метров на первой скважине. В 2003 году продолжаются работы по внедрению локального крепления скважин в Иране, Ираке, Китае. Намечается подписание лицензионного соглашения на передачу прав на эту технологию для стран Северной и Южной Америки, Европы и Африки. Также ожидается подписание контракта на проведение исследований методом сейсмолокации бокового обзора на месторождении Монд (Иран). Акционерный рынок акций. В январе 1996 года производственное объединение "New Oil" было преобразовано в открытое акционерное общество. В соответствии с приватизационным планом 10% акций было закреплено за Республикой Татарстан, 71,34% переданы трудовому коллективу и высшему менеджерскому составу компании, остальная часть была реализована инвестиционным фондам и предприятиям-смежникам. "New Oil" - пионер среди российских транспортных компаний в деле продвижения акций на мировые рынки капитала. Вехой в истории компании стал выпуск "New Oil" - одной из первых в России - в 1996 году АДР первого уровня и проведение успешного размещения акций на международных фондовых рынках. Выход в декабре 1996 года на Лондонскую фондовую биржу и интерес, проявленный инвесторами к программе АДР "New Oil", дал мощный импульс росту стоимости акций "New Oil" и одновременно обозначил старт нового этапа. Достигнутый успех отразился и на росте капитализации компании, увеличившейся в течение 1997 года более чем в 3 раза: стоимость акций выросла с $45 в январе 1997 года до $145 в декабре. В течение 1997 года был полностью выполнен комплекс мероприятий по подготовке к осуществлению программы АДР более высокого уровня. "New Oil" приложила максимум усилий для превращения в открытую для инвесторов и эффективно работающую компанию, что позволило бы ее акциям стать высоколиквидным и мощным инструментом привлечения инвестиций. 26 января 1998 г. обыкновенные акции “New Oil” были включены в котировальный лист первого уровня РТС, а 9 февраля 1998 года в соответствии с Правилами листинга и делистинга в список ценных бумаг, допущенных к торговле в РТС, вошли также привилегированные акции ОАО "New Oil". В марте 1998 года "New Oil" стала единственной транспортной компанией и компанией российского топливно-энергетического комплекса, получившей листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, и начала регулярные торги акциями в форме АДР второго уровня. Ни одна компания России, кроме "New Oil", не представлена сразу на двух самых престижных мировых фондовых площадках - в Нью-Йорке и Лондоне. 23 августа 1999 г. начались торги на Московской межбанковской валютной бирже (ММВБ) обыкновенными и привилегированными акциями ОАО "New Oil". Этому предшествовала тщательная экспертиза деятельности компании и включение ее акций в котировальный лист ММВБ первого уровня. С этого момента ОАО "New Oil" получила право участвовать в программе Правительства РФ по реструктуризации долгов по государственным ценным бумагам (ГКО). С участием ОАО "New Oil" создан ряд компаний, ставших активными участниками российского фондового рынка. Так, регистратор "Акционерный капитал" вошел в "двадцатку" лучших компаний России, занимающихся ведением реестра акционерных обществ. Созданная компанией «New Oil» инвестиционно-финансовая компания "Солид" стала маркет-мейкером международного уровня, общепризнанной в России крупной инвестиционной компанией. Впервые в Республике Татарстан созданы институты коллективного инвестирования: коммандитное товарищество «New Oil», Солид и компания" и паевой фонд, благодаря чему любой житель региона может участвовать в операциях на фондовом рынке. Создание Депозитарной компании и заключение депозитарно-клирингового союза с независимым регистратором "Акционерный капитал" позволило расширить спектр услуг акционерам, трудовому коллективу. С ноября 2000 года начались торги акциями компании «New Oil» на бирже NEWEX, учрежденной совместно Берлинской и Венской фондовыми биржами. По мнению представителей биржи, только 4 российские компании, прошедшие процедуру листинга NEWEX, вошли в своеобразный “элитный клуб” российских эмитентов, акции которых в центре внимания инвесторов, а деятельность соответствует международным стандартам. Биржа призвана обеспечить иностранным инвесторам максимальный доступ к фондовым рынкам стран Центральной и Восточной Европы, привлекать дополнительные инвестиционные ресурсы для модернизации производства. В целях улучшения структуры активов компания реализует пакеты акций предприятий, не связанных с нефтехимическим производством (ОАО "АТЗ", ОАО "Алнас" и др.). В течение 2002 года компания последовательно осуществляла выход из капитала непрофильных предприятий, среди которых сельскохозяйственные общества. В рамках президентской программы развития нефтегазового и нефтехимического комплекса Республики Татарстан в 1999-2003 гг. "New Oil" приобрела часть пакета акций ОАО "Нижнекамскшина". Политика по поддержке малого предпринимательства. В настоящее время ОАО «New Oil» выступает с инициативой взаимовыгодного сотрудничества с заинтересованными сторонами по вопросу поддержки развития малого и среднего бизнеса в Республике Татарстан и в России. Основными формами такого сотрудничества является создание новых перспективных производств товаров и сервисных услуг на базе высвобождающихся мощностей ОАО «New Oil». В результате совершенствования организации управления и внедрения новых технологий в Компании высвободилось более 85 тыс. кв. метров производственных и складских помещений, станочное оборудование в различных районах страны, в компании освободилась значительного количества транспортных единиц и компания хочет продать транспортные единицы в лизинг. На их основе компания видит возможным создание новых производств товаров и сервисных услуг как реальную перспективу для развития малого и среднего бизнеса в регионе и готова предоставить их заинтересованным сторонам путем передачи в аренду транспорта, оборудования и производственных площадей или продажи. Условия оказания поддержки развитию новых форм бизнеса предполагают возможность приоритетного размещения корпоративных заказов. Кроме того, для реализации наиболее эффективных проектов компания готова оказать содействие в предоставлении заемных средств. На сегодняшний день в регионе существуют все необходимые условия для развития малого и среднего бизнеса: развита сеть банковских услуг, эффективные схемы приобретения имущества предлагают лизинговые компании, предоставляются соответствующие консалтинговые услуги. Идея предпринимателя - недостающее звено на этом фоне. Свежие продуманные идеи по развитию новых производств на основе высвобождаемых мощностей Компании и с использованием существующих возможностей - реальная перспектива для инициативных и ответственных предпринимателей. Предлагаемая ОАО «New Oil» форма сотрудничества с малым и средним бизнесом Республики Татарстан и страны в целом направлена на поддержку отечественного предпринимательства, развитие инновационной деятельности, а также на поддержание баланса рабочих мест, и, соответственно, социально-экономической стабильности в регионе. Цели и задачи проекта Цели проекта 1.Реализация или передача в аренду высвобождаемого имущества oНедвижимость oОборудование oТехника oТранспортные средства oОбъекты интеллектуальной собственности (НМА) •Социальная миссия oНовые рабочие места oУвеличение налоговых поступлений oСоциальные программы Задачи обеспечения проекта 1.Организационное сопровождение oФинансирование на возвратной основе ("Фонд развития предпринимательства") oФормирование корпоративных заказов oСтимулирование (предоставление льгот) •Консалтинг oРазработка бизнес-планов oФормирование бюджетов oВедение бухгалтерского учета oСодействие сбыту продукции Руководители проекта: Владимир Павлович Лавущенко - заместитель генерального директора «ОАО New Oil» по экономике Виктор Исакович Городний - заместитель генерального директора ОАО «New Oil» - начальник управления собственности Куратор проекта: Сергей Владимирович Сергеев - начальник отдела научной организации труда НИС ОАО «New Oil» Консультант: Наталья Евгеньевна Дорпекова - корпоративный консультант ОАО «New Oil» Работа Совета директоров компании ОАО «New Oil» регулируется и контролируется специальными различными правилами и уставами акционерного собрания компании, а также регламентом по корпоративному управлению Совета директоров ОАО «New Oil» и положением о комитете по корпоративному управлению Совета директоров Компании ОАО “New Oil”. Для повышения качества работы Совета директоров и для развития и усовершенствования системы корпоративного управления в Обществе – регулирование взаимоотношений м/у акционерами, советом директоров и менеджментом общества другие взаимодействия, в компании создан Комитет по корпоративному управлению. ПОЛОЖЕНИЕ О КОМИТЕТЕ ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ОАО «NEW OIL». Утверждено решением Совета директоров ОАО «New Oil» от “29” апреля 2004 г. протокол № 4. 1.Общие положения 1.1.Настоящее Положение о Комитете по корпоративному управлению Совета директоров ОАО «New Oil» (далее “Положение”) является основным документом, регламентирующим деятельность Комитета по корпоративному управлению (далее “Комитет”) и определяющим вопросы его компетенции, состав и порядок формирования и деятельности, права и обязанности его членов. 1.2.Комитет является органом Совета директоров, создаваемым для предварительного рассмотрения вопросов, отнесенных Уставом общества и Положением о Совете директоров к компетенции Совета директоров. Комитет не является органом Общества, а его решения носят рекомендательный характер и подлежат рассмотрению и одобрению Советом директоров. 1.3.В своей деятельности Комитет руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, Кодексом корпоративного управления Общества, Положением о Совете директоров и настоящим Положением. 2.Цели и задачи Комитета 2.1Основной целью создания Комитета является повышение качества работы Совета директоров посредством предварительного рассмотрения и подготовки рекомендаций Совету директоров по вопросам своей компетенции. 2.2. Основной задачей Комитета является развитие и совершенствование системы корпоративного управления в Обществе (регулирование взаимоотношений между акционерами, советом директоров и менеджментом общества, а также взаимодействия с дочерними структурами общества, другими заинтересованными лицами). 3. Компетенция Комитета 3.1. К компетенции Комитета относятся следующие вопросы: 3.1.1. Мониторинг соблюдения Обществом требований законодательства об акционерных обществах, нормативных актов регулирующих органов, требований бирж, норм и стандартов практики корпоративного управления, принятых Обществом, и выработка рекомендаций по устранению нарушений в сфере корпоративного управления. 3.1.2. Выработка рекомендаций по внедрению положений одобренного Правительством РФ Кодекса корпоративного поведения и Кодекса корпоративного управления Общества в деятельность Общества. 3.1.3. Выработка рекомендаций по всем вопросам, связанным с созывом, подготовкой и проведением годовых и внеочередных общих собраний акционеров. 3.1.4. Выработка рекомендаций по внесению изменений в Устав и иные внутренние документы Общества, утверждение которых относится к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров, а также предварительное рассмотрение и выработка рекомендаций по проектам внутренних документов, направленных на организацию и совершенствование корпоративного управления в Обществе. 3.1.5. Подготовка рекомендаций и предварительное рассмотрение материалов по проведению корпоративных преобразований в Обществе, затрагивающих интересы акционеров (реструктуризация, реорганизация в виде слияния, поглощения, присоединения, выделения, разделения, преобразования). 3.1.6. Предварительное рассмотрение и выработка рекомендаций по вопросам участия Общества в других организациях (в том числе согласование учредительных документов и кандидатур, выдвигаемых Обществом в органы управления вновь создаваемых организаций), изменение доли участия (количества акций, размера паев, долей), обременения акций, долей и прекращения участия Общества в других организациях. 3.1.7. Предварительное рассмотрение и выработка рекомендаций по определению позиции Общества (представителей Общества) по вопросам повесток дня общих собраний акционеров (участников) и заседаний советов директоров дочерних и зависимых обществ (далее «ДЗО»). 3.1.8. Выработка рекомендаций и согласование кандидатур, выдвигаемых Обществом для избрания на должность единоличного исполнительного органа, в иные органы управления, органы контроля, а также кандидатуры аудитора организаций любых организационно-правовых форм, в которых участвует Общество. 3.1.9. Выработка рекомендаций по вопросам о совмещении Председателем Правления и членами Правления должностей в органах управления других обществ. 3.1.10. Выработка правил и процедур оценки конфликтов интересов в деятельности членов совета директоров и исполнительных органов Общества, его зависимых и дочерних обществ. 3.1.11. Содействие в предотвращении корпоративных конфликтов (выработка рекомендаций по мерам, направленным на разрешение корпоративных конфликтов), и, при необходимости, участие в их разрешении. 3.1.12. Мониторинг передовой зарубежной и российской практики корпоративного управления и информирование о ней членов Совета директоров, Генерального директора, других должностных лиц Общества, осуществляющих функции управления. 3.1.13. Выработка рекомендаций по установлению правил корпоративной этики для членов органов управления Общества. 3.2. Выработка рекомендаций и их внедрение с п.3.1.1 по п.3.1.13 проводится после предварительного согласования с Правлением Общества 3.3. Для осуществления своих функций Комитет вправе: -получать от должностных лиц, структурных подразделений Общества, его дочерних и зависимых обществ (ДЗО) необходимую для выполнения стоящих перед Комитетом задач информацию (материалы) об Обществе и ДЗО в письменной и устной форме; -приглашать на свои заседания для обсуждения вопросов, входящих в компетенцию Комитета, должностных лиц Общества, руководителей структурных подразделений Общества, представителей внешнего аудитора, внешних консультантов (экспертов) и иных лиц. 4. Состав и порядок формирования Комитета 4.1. Состав Комитета определяется решением Совета директоров и должен состоять из шести членов. 4.2. Членами Комитета могут быть члены Совета директоров Общества, относящиеся как к независимым членам Совета директоров, так и те члены Совета, являющиеся исполнительными директорами. В целях настоящего Положения, понятие «независимый член совета директоров» толкуется в соответствии с п.3 ст.83 ФЗ "Об акционерных обществах" и Кодексом корпоративного поведения. Членами Комитета также могут быть лица, не являющиеся членами Совета директоров Общества, должностными лицами Общества или его сотрудниками. 4.3. Члены Комитета назначаются Советом директоров. При назначении членов Комитета должны учитываться их образование, профессиональная подготовка, опыт работы в сфере деятельности Комитета, навыки обращения с финансово-хозяйственной документацией и иные специальные знания, необходимые для осуществления членами Комитета своих функций. 4.4. В состав Комитета входит лицо, ответственное за регулирование корпоративных взаимоотношений с инвесторами и акционерами, в компетенцию которого входит внедрение принципов корпоративного управления и урегулирования корпоративных взаимоотношений. В состав Комитета входят и иные работники Общества, в компетенцию которых входят вопросы, связанные с обеспечением соблюдения требований законодательства, регулирующих корпоративных отношения, а также норм, принятых Обществом в качестве своих принципов корпоративного управления. 4.5. Организует работу Комитета его Председатель, который избирается Советом директоров Общества. Председателем Комитета не может быть Председатель Совета директоров. Председатель Комитета может входить в другие комитеты Совета директоров, но не может быть Председателем другого Комитета. 4.6.Председатель Комитета созывает заседания Комитета, председательствует на них, организует ведение протокола заседаний, отчитывается перед Советом директоров за деятельность Комитета. 4.7.В случае временного отсутствия Председателя Комитета его функции исполняет заместитель Председателя Комитета. 4.8. В случае необходимости заседание Комитета проводится в присутствии Генерального директора Общества, членов Совета директоров Общества, членов Правления Общества, членов Ревизионной комиссии Общества, аудитора Общества, других должностных лиц и работников Общества. 4.9. Подготовку заседаний Комитета осуществляет Секретарь Комитета. Секретарь осуществляет функции по организационному и информационному обеспечению работы Комитета, обеспечивает скоординированную и оперативную работу членов Комитета с Советом директоров Общества, с должностными лицами Общества. 4.10. Полномочия членов Комитета прекращаются с даты избрания Совета директоров Общества в новом составе. Полномочия любого члена (всех членов) Комитета могут быть прекращены досрочно решением Совета директоров Общества. Изменения в составе Комитета могут быть произведены Советом директоров Общества в любое время. 4.11.Члены Комитета могут сложить с себя свои полномочия путем направления заявления об этом Председателю Совета директоров Общества с одновременным уведомлением Председателя Комитета. 4.12.В случае, если число членов Комитета становится менее установленного количества, Совет директоров Общества доизбирает членов Комитета в необходимом количестве. 5. Права и обязанности членов Комитета 5.1. Члены Комитета имеют право: - участвовать в заседаниях Комитета, а также присутствовать на заседаниях Совета директоров при рассмотрении вопросов, предусмотренных п.3.1. настоящего Положения; - запрашивать у Совета директоров, Правления, Генерального директора, Ревизионной комиссии и аудитора Общества информацию и документы, касающиеся вопросов компетенции Комитета, в порядке, установленном в Обществе; - давать пояснения и комментарии по рассматриваемым Комитетом вопросам; - вносить вопросы в повестку дня заседания Комитета. 5.2. Член Комитета должен воздерживаться от действий, которые приведут или потенциально способны привести к возникновению конфликта между его личными интересами и интересами Общества, а в случае возникновения такого конфликта – раскрывать информацию о нем Комитету и Совету директоров Общества. 5.3. Член Комитета должен воздерживаться от голосования по вопросам, в принятии решений по которым у него имеется личная заинтересованность. При этом член Комитета должен незамедлительно раскрывать Комитету через Председателя Комитета либо Секретаря Комитета сам факт такой заинтересованности и основания ее возникновения. 5.4. Не допускается личная заинтересованность члена Комитета в привлечении того или иного специалиста (организации) для оказания юридических и консультационных услуг по вопросам, входящих в компетенцию Комитета. 5.5.Члены Комитета при осуществлении своих обязанностей должны учитывать интересы других групп – работников, контрагентов Общества, государства и муниципальных образований, на территории которых находится Общество или его обособленные структурные подразделения. 6.Заключительные положения 6.1.Расходы, связанные с осуществлением Комитетом возложенных функций, а так же с подготовкой и проведением заседаний Комитета, могут осуществляться за счет средств Общества в соответствии с утвержденной Советом директоров сметой затрат и включаются в бюджет Общества. 6.2.Изменения и дополнения в настоящее Положение вносятся по решению Совета директоров. 6.3.В случае изменения законодательства, нормативных актов Российской Федерации или Устава Общества, при которых отдельные статьи настоящего Положения вступают с ними в противоречие, эти статьи утрачивают силу, и настоящее Положение применяется в части, не противоречащей вышеуказанным документам. РЕГЛАМЕНТ Комитета по корпоративному управлению Совета директоров ОАО «NEW OIL» УТВЕРЖДЕНО решением Комитета по корпоративному управлению Совета директоров ОАО «New Oil» от " 29 " сентября 2004 г. (Протокол № 2). 1. Общие положения 1.1. Настоящий Регламент Комитета по корпоративному управлению Совета директоров ОАО «New Oil» (далее - Общество) подготовлен на основании утвержденного Советом директоров Общества Положения о Комитете по корпоратив¬ному управлению Совета директоров Общества (далее - «Положение», «Комитет») и определяет процедурные вопросы проведения заседаний Комитета, принятия решений Комитетом, порядок ведения протоколов заседаний Комитета, хранения документов Комитетом, а также иные вопросы деятельности Комитета. 2. Права, обязанности и ответственность Председателя Комитета 2.1. Председатель Комитета избирается Советом директоров Общества. 2.2. Председатель Комитета: 2.2.1.осуществляет общую организацию деятельности Комитета; 2.2.2.созывает плановые и внеочередные заседания Комитета, в частности, обеспечивает оповещение членов Комитета о ближайшем заседании Комитета в порядке, предусмотренном настоящим Регламентом, определяет повестку дня и форму проведения заседаний (очное или заочным голосованием), если форма заседания не установлена ранее решением Комитета или планом работы Комитета, курирует процесс проведения заседаний Комитета в форме заочного голосования; 3. исполняет функции председательствующего на заседаниях Комитета: •в соответствии с информацией секретаря Комитета определяет кворум на заседании или его отсутствие, в том числе для принятия решения Комитета по соответствующему вопросу; •указывает на возможность изменения последовательности рассмотрения вопросов повестки дня заседания, при необходимости инициирует обсуждение возможности изменения последовательности рассмотрения вопросов плановой повестки дня; •принимает меры по переносу заседания в случае отсутствия кворума и организует информирование отсутствующих о принятом решении; •представляет членам Комитета приглашенных лиц, а также обеспечивает участие приглашенных лиц, вызванных на заседание по отдельным вопросам повестки дня, в рамках работы Комитета по данным вопросам, либо дает соответствующее поручение секретарю Комитета; •обеспечивает соблюдение порядка работы в ходе заседания, предусмотренного настоящим Регламентом, предоставляет слово докладчикам, выступающим и желающим подать реплику, а также при необходимости открывает свободную дискуссию по соответствующему вопросу; •осуществляет учет предложений членов Комитета по соответствующему проекту (проектам) решения (решений) Комитета; •ставит на голосование в порядке поступления проекты решений, предложенные членами Комитета на заседании и/или в процессе его подготовки; организует проведение голосования по поставленному проекту решения Комитета; •объявляет на заседании Комитета, проводимом в очной форме, о принятом решении Комитета (по итогам голосования) либо письменно информирует всех членов Комитета о принятом Комитетом решении по итогам проведения заседания заочным голосованием; •организует составление протокола заседания Комитета; •контролирует деятельность секретаря Комитета; •подписывает протокол заседания Комитета в качестве председательствующего. 2.2.4.осуществляет контроль за реализацией плана работы Комитета; 2.2.5.встречается с членами органов управления Общества и дочерних и зависимых обществ (ДЗО), иными лицами для обсуждения вопросов, относящихся к компетенции Комитета; 2.2.6.представляет Комитет в отношениях с Советом директоров, исполнительными органами Общества и ДЗО, иными органами, организациями и лицами; 2.2.7.отчитывается перед Советом директоров Общества за деятельность Комитета; 2.2.8.организует от имени Комитета контроль за исполнением решений Комитета, в частности, ставит на контроль исполнение решений Комитета и снимает с контроля выполненные решения Комитета; 2.2.9.контролирует официальную переписку Комитета, подписывает письма, запросы информации и иные документы от имени Комитета; 2.2.10.с учетом мнения Комитета официально комментирует и толкует ранее принятые решения Комитета, а также излагает точку зрения Комитета по вопросам, которые рассматривались на заседаниях Комитета, но не реализовались в соответствующих решениях Комитета; 2.2.11.осуществляет контроль за неукоснительным соблюдением требований Положения о Комитете, а также других документов, регламентирующих деятельность Комитета членами Комитета, секретарем Комитета, а также иными лицами и органами; 2.2.12.принимает меры к учету мнения каждого члена Комитета относительно редакции протокола соответствующего заседания Комитета; 2.2.13. реализует иные функции, вытекающие из предусмотренных Положением о Комитете полномочий Комитета. 2.3. При отсутствии Председателя Комитета на заседаниях Комитета и в период между заседаниями, или в случае невозможности им исполнять свои функции, его обязанности исполняет Заместитель Председателя Комитета. Заместитель Председателя Комитета избирается простым большинством голосов членов Комитета. 3. Права, обязанности и ответственность Секретаря Комитета 3.1.Секретарь Комитета по представлению Председателя Комитета избирается Комитетом простым большинством голосов из числа штатных сотрудников Общества сроком на 1 (один) год. Секретарь Комитета не является членом Комитета. По решению Комитета полномочия Секретаря Комитета могут быть прекращены досрочно. При отсутствии Секретаря на заседании функции Секретаря, по решению Комитета, могут быть переданы одному из членов Комитета только на данное заседание. 3.2.Секретарь Комитета: 3.2.1. осуществляет организационное, информационное и документарное обеспечение деятельности Комитета как в связи с подготовкой и проведением заседаний Комитета, так и в период между заседаниями, в том числе: •по поручению Председателя Комитета или по собственной инициативе письменно информирует всех членов Комитета о предстоящих внеочередных и плановых заседаниях Комитета в порядке, установленном настоящим Регламентом; •направляет членам Комитета соответствующие документы, материалы и проекты документов и материалов, необходимые для проведения заседания Комитета; •осуществляет учет адресованной Комитету и\или его членам корреспонденции (в том числе запросов, требований, ходатайств) и организационно обеспечивает подготовку соответствующих ответов, разъяснений, а также реакции Комитета на поступающую корреспонденцию в иной форме; направляет членам Комитета корреспонденцию, поступившую в их адрес и при необходимости 3.2.2. 3.2.3 3.2.4. оказывает содействие членам Комитета в подготовке ответов на письма, запросы, ходатайства и т.п.; •организует на заседаниях Комитета фиксацию выступлений (ведение протокола или стенограммы); оказывает всемерное техническое и организационное содействие членам Комитета, ответственным за подготовку соответствующего вопроса на плановом и внеочередном заседании Комитета; •обеспечивает распечатку, тиражирование, перевод и направление соответствующим лицам документов, материалов, в том числе редактирование проектов документов и материалов Комитета; •обеспечивает явку приглашенных лиц на заседание Комитета, а также осуществляет контроль за соответствием фактического участия в заседании Комитета приглашенного лица рассматриваемому пункту повестки дня; •в порядке взаимодействия с административно-управленческим аппаратом Общества обеспечивает подготовку к проведению очередных заседаний Комитета в очной форме (помещение, материалы, беспрепятственный доступ в соответствующие помещения членов Комитета и приглашенных лиц, обеспечение вновь поступившими материалами, секретарские услуги и т.п.). обеспечивает составление и рассылку бюллетеней для голосования членам Комитета в случае проведения заседаний Комитета в форме заочного голосования, а также их обобщение и обработку в соответствии с Регламентом; организационно обеспечивает проведение голосования на заседании Комитета; организационно и технически обеспечивает составление протокола заседания Комитета, в срок до 3 (трех) рабочих дней после проведения заседания; 3.2.5.организует взаимодействие с аппаратом исполнительного органа Общества, архивирование и хранение всех документов и материалов, относящихся к деятельности Комитета; 3.2.6.ведет журнал официальной переписки (входящей и исходящей документации) и в случае соответствующего распоряжения Председателя Комитета - журнал телефонограмм и факсимильных сообщений; 3.2.7.под руководством Председателя Комитета осуществляет контроль за соблюдением требований Положения о Комитете, а также других документов, регламентирующих деятельность Комитета; 3.2.8.выполняет соответствующие поручения Председателя Комитета; 3.2.9.реализует иные функции в соответствии с действующим законодательством, Положением о Комитете и внутренними документами Общества. 4. Заседания Комитета 4.1. Общие положения 4.1.1.Заседания Комитета проводятся на регулярной основе, не реже чем один раз в месяц, по плану, утвержденному Комитетом, а также по мере необходимости по требованию лиц, указанных в пункте 4.3.1 настоящего Регламента. Решение о созыве очередного заседания Комитета, дате, времени и месте проведения заседания и вопросах повестки дня, а также решение о перечне лиц, принимающих участие в заседании, принимает Председатель Комитета. 4.1.2.Уведомление о проведении заседаний Комитета, вместе с повесткой дня должно быть оформлено Секретарем Комитета и направлено лицам, принимающим участие в заседании, не позднее, чем за 10 (десять) рабочих дней до даты проведения заседания Комитета, как очередного, так и внеочередного. Пояснительная записка и соответствующие материалы по вопросам повестки дня направляются лицам, принимающим участие в заседании, не позднее, чем за 7 (семь) рабочих дня до даты проведения заседания, как очередного, так и внеочередного. 4.1.3.Подготовка заседания Комитета осуществляется под руководством Председателя Комитета Секретарем Комитета. 4.1.4.Особенности созыва внеочередного заседания Комитета установлены статьей 4.3 настоящего Регламента. 4.2. Подготовка заседаний Комитета 4.2.1.Проект повестки дня заседания Комитета формируется Секретарем и утверждается Председателем Комитета. 4.2.2.Вопрос в проект повестки дня может быть включен по инициативе лиц, указанных в пункте 4.3.1 настоящего Регламента. Инициатор должен представить Секретарю, не позднее, чем за 14 (четырнадцать) календарных дней до даты заседания Комитета, на имя Председателя Комитета предложение о включении вопроса в повестку дня и пояснительную записку с обоснованием необходимости рассмотрения вопроса на заседании Комитета и иные сопроводительные материалы, в случае их наличия. 4.2.3.Контроль за сроком представления предложений по включению вопросов в повестку дня Комитета (включая пояснительную записку и сопроводительные материалы) осуществляется Секретарем Комитета. Секретарь информирует Председателя Комитета обо всех нарушениях сроков предоставления ему предложений по включению вопросов в повестку дня Комитета (включая пояснительную записку и сопроводительные материалы) для принятия решения Председателем Комитета об утверждении проекта повестки дня Комитета. 4.2.4.Вопросы, подготовленные с нарушением сроков рассылки членам Комитета повестки дня заседания Комитета, пояснительной записки и сопроводительных материалов, с нарушением стандартов (форматов) пояснительной записки и проекта решения Комитета, могут не рассматриваться по решению Комитета. 4.2.5.Включение в повестку дня заседания Комитета дополнительных вопросов может быть осуществлено на заседании Комитета по решению Комитета, принятому простым большинством голосов членов Комитета, участвующих в заседании. 4.3. Внеочередное заседание Комитета 4.3.1.Внеочередное заседание Комитета проводится по решению Председателя Комитета, по требованию любого члена Комитета, по требованию Совета директоров, исполнительных органов Общества, ревизионной комиссии и аудитора Общества. 4.3.2.Лица, имеющие в соответствии с пунктом 4.3.1 настоящего Регламента право требовать созыва внеочередного заседания Комитета, направляют Секретарю Комитета требование о созыве Комитета не позднее, чем за 14 (четырнадцать) календарных дней до предполагаемой даты проведения внеочередного заседания Комитета. 4.3.3.В течение 4 (четырех) рабочих дней с даты предъявления требования о созыве внеочередного заседания Председатель Комитета принимает решение о проведении внеочередного заседания Комитета, назначении даты заседания или даты проведения заочного голосования, либо об отказе в созыве внеочередного заседания Комитета. Мотивированное решение об отказе в созыве внеочередного заседания Комитета направляется лицу или органу Общества, требующему созыва такого заседания, в течение 3 (трех) рабочих дней с момента принятия Председателем решения об отказе в созыве заседания. 4.3.4.Решение Председателя Комитета об отказе в созыве внеочередного заседания Комитета может быть принято только в следующих случаях: 4.3.4.1.вопросы, предложенные для включения в повестку дня заседания Комитета, не отнесены Положением о Комитете к его компетенции; 4.3.4.2.в требовании о созыве внеочередного заседания Комитета представлены неполные сведения о причинах такого требования; 4.3.4.3.вопрос повестки дня, содержащийся в требовании о созыве внеочередного заседания Комитета, уже включен в повестку ближайшего очередного заседания, созываемого в соответствии с решением Председателя Комитета, принятым до получения вышеуказанного требования; 4.3.4.4.не соблюден установленный пунктами 4.3.1 и 4.3.2 настоящего Регламента порядок предъявления требований о созыве заседания. 4.3.5. В случае обращения Совета директоров с требованием о созыве внеочередного заседания Комитета Председатель Комитета обязан созвать внеочередное заседание в разумный срок, достаточный для подготовки к внеочередному заседанию Комитета. 4.4. Порядок проведения заседаний Комитета 4.4.1.Заседание Комитета является правомочным (имеет кворум), если в нем приняли участие не менее половины от общего числа членов Комитета. Наличие кворума определяет Председатель Комитета при открытии заседания. При отсутствии кворума для проведения заседания Комитета должно быть проведено повторное заседание Комитета в течение 7 (семи) рабочих дней с той же повесткой дня. 4.4.2.Заседания Комитета могут проводиться в форме совместного присутствия членов Комитета и/или в форме заочного голосования. 4.4.3.Член Комитета, не имеющий возможности участвовать на заседании путем личного присутствия, может принимать участие в заседании Комитета по телефону или с использованием системы телеконференции. При этом голос такого члена Комитета будет учитываться при определении наличия кворума и результатов голосования только при оформлении им письменного мнения в соответствии с требованиями, установленными статьей 4.5 настоящего Регламента. 4.4.4.На заседаниях Комитета могут присутствовать по приглашению Председателя Комитета председатель и/или члены Совета директоров и исполнительных органов Общества; члены ревизионной комиссии и аудитор Общества; работники Общества; представители других организаций, связанных с Обществом; специалисты (консультанты) по рассматриваемым Комитетом вопросам; иные лица. Приглашенные лица не имеют права голоса по вопросам повестки дня заседания Комитета. 4.5. Заседание Комитета в форме заочного голосования 4.5.1.Решение о проведении заседаний Комитета в форме заочного голосования принимает Председатель Комитета. 4.5.2.После принятия Председателем решения о проведении заочного голосования Секретарь Комитета направляет всем членам Комитета уведомление о проведении заочного голосования с указанием перечня вопросов, выносимых на заочное голосование с приложением всех необходимых материалов и проекта решения, а также бюллетеней для голосования по форме, утвержденной Комитетом. 4.5.3.После получения уведомления члены Комитета в срок, предусмотренный в решении о проведении заочного голосования (но не более трех рабочих дней), заполняют бюллетени для голосования и направляют их оригиналы Секретарю Комитета за своей подписью. При необходимости для проведения заочного голосования члены Комитета имеют право направить заполненные бюллетени в адрес Секретаря Комитета по факсу и в этом случае обязаны передать Секретарю Комитета оригинал бюллетеня не позднее 5 (пяти) рабочих дней со дня проведения соответствующего заседания Комитета. Бюллетени для голосования считаются направленными надлежащим образом, если они вручены Секретарю Комитета или направлены почтовым отправлением с уведомлением о вручении в адрес Общества или отправлены факсимильным сообщением. Датой представления бюллетеней для голосования является дата уведомления о вручении, либо дата получения факсимильного сообщения, либо дата вручения листов голосования Секретарю Комитета. 4.5.4.Принявшими участие в голосовании считаются члены Комитета, направившие свои листы голосования в срок и в порядке, предусмотренном пунктом 4.5.3 настоящего Регламента. 4.5.5.Бюллетень для голосования может быть признан недействительным: -при проставлении каких-либо знаков в более чем одной графе возможных вариантов голосования; - при отсутствии подписи голосующего члена Комитета; - в иных случаях, когда по полученному бюллетеню для голосования невозможно однозначно определить волеизъявление члена Комитета. В этом случае голос проголосовавшего таким образом члена Комитета не учитывается. 4.6.Порядок принятия решений Комитетом 4.6.1.Каждый член Комитета обладает одним голосом. Передача права голоса членом Комитета иным лицам, в том числе другим членам Комитета, не допускается. 4.6.2.Решения Комитета на очном заседании принимаются путем открытого голосования. 4.6.3.В случае равенства голосов при голосовании по вопросу повестки дня голос Председателя Комитета является решающим. 4.7.Протокол заседания Комитета 4.7.1.Не позднее 3 (трех) рабочих дней после проведения заседания Комитета в форме совместного присутствия членов Комитета или заочного голосования Секретарь Комитета составляет протокол проведенного заседания. 4.7.2.Протокол заседания Комитета подписывается Председателем Комитета, который несет ответственность за правильность составления протокола. Копии протокола и подготовленных материалов и рекомендаций предоставляются Секретарем Комитета членам Комитета в течение 1 (одного) рабочего дня с момента получения требования члена Комитета о предоставлении копии протокола заседания Комитета. 4.7.3.В протоколе заседания Комитета указываются: •дата, место и время проведения заседания (или дата проведения заочного голосования); •список членов Комитета, принявших участие в рассмотрении вопросов повестки дня Комитета (в какой форме), а также список иных лиц, присутствовавших на заседании Комитета; •повестка дня; •предложения членов Комитета по вопросам повестки дня; •вопросы, поставленные на голосование, и итоги голосования по ним; •принятые решения. 4.8. Рекомендации Комитета 4.8.1. На основании принятых Комитетом решений по итогам заседания Комитета может быть подготовлена Рекомендация Комитета. Рекомендация отражает мнение Комитета в целом. Если мнения членов Комитета не совпадают, то особые мнения должны быть указаны в Рекомендации. 4.8.2. Рекомендация представляется Совету директоров Общества, на котором рассматривается соответствующий вопрос, либо, в случае необходимости, на рассмотрение ближайшего по времени проведения заседания Совета директоров. 4.8.3. Рекомендация подписывается Председателем Комитета. К Рекомендации могут прилагаться материалы, рассмотренные на заседании Комитета. Председатель Комитета несет ответственность за своевременное и полное доведение Рекомендации до сведения Совета директоров. 5.Контроль за исполнением решений Комитета 5.1.Секретарь Комитета обеспечивает доведение принятых решений и соответствующих им поручений до сведения исполнителей и организует сбор информации о ходе выполнения принятых Комитетом решений. 5.2.В целях осуществления контроля за исполнением решений Комитета Секретарь Комитета организует проведение анализа и подготовку отчетов о ходе и результатах исполнения решений Комитета. Секретарь Комитета доводит до сведения Председателя и других членов Комитета информацию об исполнении решений. 5.3.Комитет на заседаниях по представлению Председателя рассматривает отчеты об исполнении решений Комитета. 6. Хранение и использование документов Комитета 6.1.Протоколы заседаний Комитета и Рекомендации Комитета должны быть доступны для ознакомления любому члену Совета директоров, членам Комитета, Генеральному директору, членам Ревизионной комиссии и внешнему аудитору Общества. 6.2.В результате деятельности Комитета формируется досье (архивы) Комитета. 6.3.Досье (архивы) Комитета включает: •протоколы заседаний Комитета; •приложения к протоколам заседания Комитета; •иные информационные материалы к заседаниям Комитета; •журнал официальной переписки Комитета; •картотеки хода реализации решений Комитета или их элементы; •бюллетени для голосования; •другие материалы и документы. 6.4.Документы, включенные в досье Комитета, подлежат хранению в соответствии с порядком хранения документов, установленным в Обществе, в помещении Общества (по месту расположения исполнительного органа Общества) вместе с досье (архивами) Совета директоров Общества. Хранение осуществляется за счет Общества. 6.5.Систематизацию и архивирование документов и материалов Комитета осуществляет Секретарь Комитета под руководством Председателя Комитета. Секретарь Комитета составляет (ведет) опись всех документов и материалов досье Комитета на бумажных и электронных носителях. 6.6.Члены Комитета, имеют неограниченный доступ к материалам и документам досье Комитета, а также описи документов и материалов досье с правом снятия копий. 6.7.Сотрудники административно-управленческого аппарата Общества, имеющие доступ к документам Комитета, несут ответственность за разглашение информации, имеющей конфиденциальный характер. Конфиденциальность информации определяется Комитетом и фиксируется в протоколе соответствующего заседания. 6.8.В случаях, не предусмотренных настоящим Регламентом, доступ к информации по обсуждаемым Комитетом вопросам может быть представлен только по разрешению Комитета, Председателя Комитета или лица, его замещающего. Выявленная проблема в организационной культуре компании «NEW OIL». Несмотря на высокий потенциал корпоративной культуры компании ОАО «NEW OIL», была выявлена проблема в культуре предприятия. Благодаря высокому духу руководства компании и создания и развития такого духа в сотрудниках компании, организация имеет очень высокий уровень организационной культуры и высокий, благодаря этому и многим другим факторам, в том числе уровню знаний и опыта сотрудников, уровень деятельности и результаты компании. Но предприятие не собирается на этом останавливаться, оно собирается достигать, ещё высший точки развития, ибо ещё мало чего достигнуто и получено и компания находится далеко не на высокой точке достигнутого. У компании чуть ли не каждый день возникает множество различных проблем охватывающих различные структуры предприятия и содержащие разный характер содержания проблемы. Проблемы существуют и в коммуникациях, в менеджменте, в маркетинговой политике и существуют вопросы, касающиеся всей экономической деятельности компании. Для решения проблем, возникающие в компании, руководство и все сотрудники прибегают к различным формам и методам решения проблемы и пользуются всё новыми и новыми инструментами для решения проблемы. Потому, что в современное время проблема, как и весь мир, постоянно видоизменяется и обретает новый характер содержания и для решения этой проблемы необходимо постоянно манятся, усовершенствоваться и обладать нужной информацией, быстро приспосабливаться в изменчивой среде, быстро и оперативно, принимать решения и использовать весь имеющийся потенциал в себе и во внешнем окружении, для решения проблемы. Выявленная проблема в компании проявляется в следующем: Руководство приняло метод Японского менеджмента, в частности из опыта японской компании работающей в электрической промышленности «MEI» (“Panasonic”). В компании “MEI” требовали от руководства, что бы принципы в компании зачитывались каждое утро перед рабочим днём. Многие отказывались это делать, считая данную церемонию формальной или претенциозной. Руководитель компании «New Oil», так же принял решение ввести такое же правило, только зачитывать принципы не каждый день, а раз в месяц. Так же как и в компании Коносуке Мацусита многие это восприняли скептически и негативно, что плохо может отразиться на организационной культуре, вообще на миссии и философии компании в целом, плохо. Не которые работники зная, что например, какой ни будь опытный, профессиональный менеджер, который имеет авторитет у сотрудников, к которому работники прислушиваются, отвергает этот ритуал поставленный его руководством, то работники могут воспринять негативно философию компании в целом. Таким образом, в компании могут даже вопреки их сознанию, то есть под сознательно, складываться негативное отношение к руководству компании. Из этого можно сделать вывод, что может быть нарушено взаимоотношение подчинённого к руководству организации и нарушено доверие к нему. Нарушается социальное отношение между руководством и работниками, к чему руководство компании всегда стремилась, и долгие годы строила высокие социальные отношения направленность к работнику. Естественно от этой проблеме будет страдать вся деятельность компании. Такая проблема, как инфекция, распространяется быстро и эффективно, заражая всех и всё на своём пути, Могут быстро создаваться различные негативные слухи в адрес руководства, «клевета», не правильные выводы по отношению к руководству организации. Эти все мероприятия могут подрывать авторитет сложившийся упорным путём и долгими годами, руководства. Понимая эту сложившиеся ситуацию, руководство различными путями пытается разрешить данный конфликт между подчинёнными и руководством компании. Принимая этот ритуал в компании, пользуясь опытом компании Матцуситы – основателя и руководителя компании “MEI”, руководство не учло одного момента, что действующий ритуал в компании “Panasonic”, не был встречен жёсткой критикой со стороны работников, потому что у японцев совсем другая культура, но, не смотря даже на их конфуцианское наследие, более восприимчивым к такого рода идеалам, даже японцы, не которые, отнеслись к такого рода ритуалу с подозрением и негативом, даже к принципам компании было такое отношение. У компании «New Oil», проблема в отношении к принципам компании тоже существует. Поэтому возникает проблема в формулировки миссии компании. Вывод. Практика, пройденная на 3-ем курсе в крупной российской нефти транспортная компании ОАО «NEW OIL», помогла мне закрепить теоретические знания, полученные в университете, практика позволила мне проявить личностные качества, инициативу, выявить недостатки знаний по работе менеджеров при заключению договоров, ведению деловых переговоров. Прохождение практики после второго курса способствовало раннему формированию представлений о работе менеджеров, будущей профессии. За счет проведения ознакомительной работ после первого курса, появилась возможность продлить срок практики по окончании второго курса, что, несомненно, позволило получить более расширенные практические знания на третьем курсе. Компания в целом ведёт успешную деятельность, имеет довольно крепкие позиции на рынке, расширяет свой рынок посредством расширения зарубежного рынка и увеличения ассортимента предоставляемых услуг и продукции компании. Но, руководство компании говорить о том, что всё хорошо и компания ведёт довольно успешную деятельность, и что нет проблем, а возникающие проблемы, это всё, так, себе, бизнес есть бизнес, всё решимо и разрешимо, как многие выражаются, в том числе и внутри компании, руководство категорически не любит и преследует внутри компании тех, кто, так выражается. Потому, что проблемы есть, их нужно решать, не медленно, далеко не всё достигнуто и сделано в деятельности компании, стоять на месте нельзя, нужно постоянно двигаться, развиваться и усовершенствоваться, компания не так хороша и не так в ней хорошо, как казалось на первый взгляд, просто компания имеет далеко не наивысшую точку в своей деятельности и нужно работать. Но в отличии от российских компаний, компания «New Oil», после компании «ТАТНЕФТЬ», социально ориентированной, с высокой степенью корпоративной социальной отчётностью. Работающей не только на прибыль и богатства, а на благо и благополучия народа и своей страны. Имеющая, высокий корпоративный потенциал, высокий имидж, культуру и авторитет среди окружающих и среди сотрудников компании и высокие показатели в экономической деятельности предприятия. Одна из первых российских компаний, которая имеет такой высокий уровень менеджмента и стратегическое развитие, и стратегическую деятельность компании в целом. Компания «New Oil» одна их лидирующая транспортная компания в России. В нефтяном бизнесе, компания имеет далеко не высокую позицию на рынке, даже наоборот, потому что компания основном ориентированна на транспортный бизнес. Но в нефтяной области, своей деятельности, компания, конечно же, не собирается останавливаться на достигнутом, как и вообще во всей своей деятельности и будет развивать в дальнейшем этот вид своей отрасли. Представления о компании ОАО “NEW OIL” и народ – понятия не разделимые. Решая огромное число социальных задач для своих сотрудников, страны и республики Татарстана, компания «New Oil» является примером капитализма «с человеческим лицом». Оказывается, как высказываются многие в персе, в условиях России заботиться не только о росте и прибыли и приобретению новых технологий, но и о трудовом коллективе, о старых и малых, т. е. пенсионеров и о молодых, что и показывает высокий уровень развитого менеджмента, в полнее с западными и с развитыми восточными (Японский менеджмент) взглядами, принципами и методами. Для других российских компаний менеджмент в принципе не заботит их и люди, работающие в организациях далеко не квалифицированны и не компетентны в своих делах. Их интересует только прибыль и самообогащение. Но это ошибочно. Это и отличает компанию «New Oil» от других российских компаний, и не только российских, но и по международным меркам, в том числе и стандартам, компания имеет лидирующие позиции, в том числе и по уровню и развитию менеджменту в организации. Приложение 1. В моём опросе участвовало 30 из 6000 с лишним сотрудников компании ОАО “NEW OIL”. Анкета по исследованию корпоративной культуры компании ОАО Oil Transport company «New Oil». Уважаемые коллеги! В настоящее время специалистами департамента управления корпоративного управления и персонала проводится исследование по изучению корпоративной культуры и социально – организационных аспектов деятельности сотрудников ОАО «New Oil». Просим вас ответить на вопросы предлагаемой Анкеты. Ваши ответы помогут разработать конструктивные предложения для руководства компании «New Oil» по улучшению условий труда сотрудником и улучшению организационной культуры компании. Предлагаемая анкета заполняется анонимно (все результаты будут использованы в обобщённом виде). Пожалуйста, внимательно прочитайте все утверждения Анкеты и отметьте ответы, которые более всего соответствуют Вашей позиции к ним. Каждое утверждение оценивается по шкале, выражающей категоричность Вашего мнения. Шкала ответов имеет следующие значения: -3 абсолютно не согласен-2 не согласен-1 скорее не согласен, чем согласен0 затрудняюсь ответить1 скорее согласен, чем не согласен2 согласен3 абсолютно согласен да Компания, в которой Вы работаете ОАО «New Oil» Подразделение, в котором Вы работаете: в опросе участвовали и руководители и простые работники. Вы являетесь руководителем (в Вашем подчинении работают сотрудники)_______да/нет__________(да/нет) Ваш возраст? До 20 лет ОТ 20 до 30 летv От 30 до 40 летv От 40 до 50 летv Более 50 лет Как давно Вы работаете в компании? До 1 года От 1 года до 3 летv От 3 до 5 лет v Более 5 летv (Помечайте галочкой). УтвержденияВаш вариант ответов -3-2-10123 1. На сегодняшний день я удовлетворён своей работой.v 2. У меня есть необходимые возможности для повышения профессиональной квалификации.v 3. Мой непосредственный руководитель поощряет творческий подход и самостоятельность подчинённых в принятии решений и в работе в целом.v 4. Я понимаю, как оцениваются и оплачиваются результаты моей работы.v 5. При текущем объёме работы у меня всегда остаётся время для решения личных вопросов во внерабочее время.v 6. Моё рабочее место удобно организованно и отвечает требованиям, необходимым для эффективной работы. v 7. Я чётко знаю и могу перечислить ценности, традиции и правила поведения, принятые в компании.v 8. У меня есть возможности для карьерного роста в компании.v 9. Мой непосредственный руководитель замечает и отмечает мои профессиональные достижения.v 10. Планы моего профессионального и карьерного роста в ближайшие 2-3 года тесно связанны с работой в компании.v 11. Я хорошо знаком с организационной культурой компании, воспринимаю и понимаю её хорошо и стараюсь выполнять все требования к соблюдению и повышению культуры в компании.v 12. Мне нравится выбранная миссия компании, и я готов её исполнять.v 13. Я хорошо отношусь к ритуалам, которые существуют в организации, и выполняю их.v 14. Я доволен работой своих руководителей.v 15. Я работаю с полной отдачей, выполняя свои обязанности.v 16. Мой непосредственный руководитель ставит передо мной чёткие задачи и обозначает приоритет в их решении.v 17. При решении общих задач сотрудники разных подразделений компании работают как единая команда.v 18. Я считаю себя ответственным за успехи и неудачи подразделения, где я работаю.v 19. По результатам оценки моей работы руководитель формирует план моего дальнейшего обучения и развития карьеры.v 20. Мне нравится коллектив компании и как он организован. v 21. Я имею возможность участвовать в процессе принятия решений. v 22. У меня возникает мало конфликтов на рабочем месте.v 23. Уровень моей зарплаты стимулирует меня на достижение высоких результатов в деятельности компании.v 24. Мне нравится, как мой непосредственный руководитель меня стимулирует и мотивирует к работе и достижению высокой деятельности компании. v 25. Мне нравится, как мой руководитель относится ко всем подчинённым.v 26. Мне нравится социальная политика компании, и я готов ей формировать и улучшать в месте с компанией. v 27. Я всегда обладаю необходимой информацией для решения поставленных задач.V 28. Система назначенных сотрудников компании на основе должности для меня «прозрачна» и понятна. v 29. Я испытываю гордость за свою работу в компании и за компанию в целом.v 30. Мой непосредственный руководитель старается, прислушивается к моим предложениям и обсуждает их со мной.v 31. Я регулярно получаю конструктивную обратную связь от руководителя и других моих сотрудников. v 32. Предлагаемый компанией набор компенсаций я считаю достаточным для обеспечения собственного социального благополучия своей семье.V 33. Даже из предложений из другой компании я останусь работать в компании, где я сейчас работаю.v 34. У нас культивируется разнообразные формы и методы информационной работы (деловые контакты, собрания и т. д.).v 35. В компании существует эффективная система обучения персонала.V 36. При оценке результатов собственной работы для меня является важным не только мнение непосредственного руководителя, но и мнение коллег. V 37. Существующая система материального и психологического стимулирования не вызывает нарекание с моей стороны и со стороны сотрудников.V 38. Я знаю, куда и к кому я могу обратиться, чтобы получить информацию о происходящих организационных и кадровых изменениях компании.V 39. Я достаточно получаю информацию о деятельности компании и о её результатах. V 40. При назначении на вышестоящие должности главными критериями являются профессионализм и облученность сотрудников.V 41. В компании принимаются своевременные и эффективные решения.V 42. Разумная инициатива у нас замечается и поощряется.V 43. Вежливость, корректность и доброжелательность являются правилами в нашем взаимодействии с коллегами.V 44. Направленность на выполнение задачи и достижения результатов у нас всячески поощряется.V 45. Я чётко знаю и могу перечислить мои обязанности в настоящей должности.V Здесь Вы можете выразить особое мнение и дополнительно раскрыть любые из проблем, которые не были затронуты в опросе, но являются важными для Вас и Вашего подразделения: Если мне предложат работать в другой компании и там будут условия лучше и зарплата лучше, чем в нынешней компании, где я работаю, то я может быть перейду на другое место, но мне будет сделать это трудно. Обратная связь в компании работает эффективно и постоянно улучшается, но тем не менее возникают барьеры в передачи и восприятии информации. В связи с большой деятельностью компании, объёмом и разнообразностью рынка возникает не большая проблема в процессе внешней адаптации компании связанной с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В компании нужно больше квалифицированных сотрудников, но таких которые нужны на данный момент компании, в России практически нет. Повысить уровень з\п. Участить систему коммуникаций общения подчинённого и руководителя. По чаще проводить изменения в культуре организации и чаще проводить к улучшению организационную культуру компании. В компании принято часто устраивать корпоративные сборы и вечеринки, но я думаю надо ещё чаще проводить корпоративные сборы и общения, где можно высказать своё мнение о работе своих руководителей. 96 баллов. Самый высокий балл – 135 баллов. Средний балл – 90 баллов. Минимальный балл – 45 баллов. Минимальный низкий балл - -45 баллов. Средний низкий балл - -90 баллов. Самый низкий балл - -135 баллов. 90-135 – высокий результат. Культура компании имеет очень высокие показатели, культура предприятия успешно развивается и усовершенствуется. Есть не которые проблемы, но они легко решаемы и руководству необходимо срочно обратить на них внимание. 45-90 – средний. Культура организации в целом не плохая, но в ней много не до работок, культуру организации не обходимо улучшать, нужно срочно решать проблемы, либо культура организации начнёт идти или уже идёт к деградации. 0-45 – плохой результат. Культура предприятия имеет очень низкую степень, сотрудники компании не знают, что творится в компании, не могут ответить на многие вопросы, руководство компании не уделяет сотрудникам ни какого внимания и формированию и развитию культуры в организации. Деятельность компании не предусматривает созданию организационной культуры в организации. Ниже 0 – очень плохой результат, культура предприятия очень плохая или её вообще нет. Примечание: Максимальный балл (135) или результат близко к такому баллу, любой компании сложно достичь такого результата. Очень многие компании не могут достичь такого высокого результата. Приложение 2. В моём опросе участвовало 30 из 6000 с лишним сотрудников компании ОАО “NEW OIL”. Тест. «Организационная культура». Вам будет предложено 10 вопросов и к каждому вопросу по три варианта ответа, один вариант из всех ответов правильный. Выберите, пожалуйста, один правильный вариант из трёх, которые наиболее подходят к организационной культуре компании, и отметьте их в листе ответов. Просим быть искренне. 1.Корпоративная культура компании отличается от других отечественных компаний? а) Культура компании действительно имеет высокий потенциал, но и у других компаниях такая же культура, имеющая высокий потенциал. б) Да, без всякого сомнения, культура компании намного отличается от других организаций и намного профессиональней и она не обычная для отечественных компаний. в) Компания обладает низкой или средней организационной культурой и нет в ней ничего необычного. 2.Насколько вам нравится миссия компании. а) Мне нравится миссия компании и я доволен, что я работаю в такой компании, где есть такая благородная миссия, направленная на общество. б) Миссия компании имеет слишком высокие цели, компания не должна иметь такую миссию, создаётся впечатление, что компания какая-то религиозная секта и таким образом, манипулирует людьми. в) Миссия компании в принципе не плохая, но в ней нужны доработки и дополнения. 3. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, и они чётко выполняются всеми сотрудниками. а) Правила не достаточно эффективны и плохо сформулированы. б) Я с ними полностью согласен и их стараются выполнять все работники. в) Правила и инструкции чётко сформулированы и понятны, но их никто не соблюдает или частично не соблюдает. 4. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения. а) Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения, но это только пустые слова и никто не стремится достичь этой цели, всем всё равно. б) Все сотрудники стремятся к внедрению нового в организации, но это делается не с полной отдачей. в) Каждый работник как можно лучше старается к изменению в организации. 5. Рвение и инициатива у нас поощряются. а) Рвение и инициатива в компании поощряются, и руководство всячески этому способствует и помогает достичь сотрудникам высоких результатов в своей работе, мотивируя работников к проявлению инициативности и самостоятельности в решении задач. б) Рвение и инициатива в компании приветствуется, но для этого ничего не предпринимается со стороны руководства и руководство не стимулирует работников в проявлении инициативности работником в решении задач. в) Руководство всячески старается способствовать этому, но уделяется не достаточно внимание этому вопросу. 6. В нашей организации, хорошая атмосфера среди сотрудников в общении и в работе, нет никаких конфликтных ситуаций м/у работниками. а) Коллектив у нас действительно дружный и благоприятная атмосфера для успешной работы. б) Коллектив у нас дружный, но бывают конфликтные ситуации, но они стараются разрешиться и атмосфера в компании, не до конца благоприятна, потому что трудно и практически не возможно достичь полностью благоприятной атмосферы в коллективе. в) Коллектив в компании плохой, плохо организован, много возникают конфликтных ситуаций, и руководство не обращает на все проблемы связанные с этим вопросом. 7. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль? а) Пропагандирует, но плохо и недостаточно в полной мере. б) Да пропагандирует, достаточно эффективно и успешно. в) Нет, не пропагандирует. 8. Всегда ли поддерживаются в компании сложившиеся хорошие традиции? а) Нет, очень редко, в компании вообще этому выделяют мало внимания и времени, больше акцент делается на решение проблем связанные с функционированием компании. б) Компания уделяет очень большое внимание и времени для решения таких задач менеджмента, способствует как можно эффективному поддержанию и соблюдению сложившихся традиций в компании и разработки новых традиций и правил, руководство разрабатывает различные мероприятия и ритуалы для сохранения и расширения традиций компании. в) Руководство считает, что этому вопросу нет нужды уделять внимание, что в компании есть проблемы гораздо большей степени важности. 9. Интересно ли вам участвовать в корпоративных мероприятиях? а) Мероприятия, проводимые в компании не интересные и не правильно проводимые. б) Да, конечно, в проводимых мероприятиях нужно учувствовать обязательно, иначе руководство применит к работнику наказание. в) Проводимые мероприятия в компании помогают повышать культуру компании и воспитанию работников культуре. 10. Внешний вид компании? а) Внешний вид компании помогает создать мнение, что у компании высокая степень культуры и система менеджмента в компании ориентирован на высокий результат. б) Внешний вид компании имеет ни чего необычного и ни чем не отличается от других западных и отечественных компаний. в) Внешний вид в компании вызывает негатив и плохое впечатлении о компании и о системе менеджмента компании. В целом ответы на вопросы теста положительные, значит, работник компании в целом удовлетворён организационной культурой компании. Это влияет на хорошую деятельность компании. Все ответы и требования сотрудников рассматриваются руководством и обязательным образом учитываются. Большинство сотрудников компании удовлетворены своей работой в компании. Руководство даёт возможность все своим сотрудникам повысить свою профессиональную квалификацию и возможность карьерного роста. Все довольны з\п, но выражают мнения о повышении оплаты труда. Руководство всячески старается создать такое рабочее место для своих рабочих, чтобы они были довольны и им, было удобно работать на своём рабочем месте, чтобы у работников оставалось достаточное время для личной жизни. Каждый сотрудник компании ознакомлён и может перечислить ценности, традиции и правила компании, свои должностные обязанности и миссию компании. Руководство старается воспитать в своих сотрудниках, чтобы они понимали и знали, что их цели всегда совпадают с целями компании и всех сотрудников и для их достижения необходимо работать в месте в команде. Руководство в компании всегда старается заметить и отметить профессиональные достижения своих подчинённых и принять соответствующие меры по этому вопросу. Работники хорошо знакомы с организационной культурой компании, воспринимают и понимают её хорошо и стараются выполнять все требования к соблюдению и повышению культуры в компании. В целом сотрудники компании хорошо относятся к ритуалам, которые возникли и сформировались в компании, хорошо относятся к работе своих руководителей, довольны политикой своего руководства по отношению к менеджменту, а также высказывают своё мнение по улучшению этой политики и о не до-чётах. Руководители чётко ставят перед подчинёнными задачи и цели, которые надо выполнить, потому что от этого зависит эффективность выполняемых заданий. В компании принято при решении разных проблем и задач возникшие в организации и касающихся подразделений, разные подразделения компании работают в месте, командой. Компания старается убрать возникающие конфликты между подразделениями, как их называют во многих компаниях «войны м\у подразделениями», для этого проводятся соответствующие меры и корпоративные сборы. Компания старается воспитать в каждом сотрудники ответственность за выполнение каждого задания, отвечать и быть ответственным за успехи и неудачи подразделения, где он работает, воспитывает чувство долга и «патриотизм» перед компанией. Высшее руководство компании даёт своим руководителям, менеджерам, чёткое задание формировать план обучения и карьерного роста для сотрудников. Таким образом, было принято такое решение, когда например какой ни будь сотрудник выходит на пенсию, то его место сразу заменят другой сотрудник из компании и таким образом, идёт продвижение кадров вверх и этому уделяется большое внимание. Компания старается формировать дружный коллектив и коллективные группы, уделяя внимание формальным и особенно неформальным группам. В отличии от других российских компаний, компания ОАО «New Oil» приняло Японскую стратегию, не уничтожать и не стремится к уничтожению неформальных групп, а на оборот помогать им в функционировании, на оборот делать всё для того чтобы они существовали и даже руководство само создаёт в некоторых случаях неформальные группы. Например, компания создало рабочий профсоюз в компании и сотрудничает с ним, а не воюет, как это принято на западе и в российских компания. Компания принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы и не только в заработной плате, но и других вопросах касающихся всех сфер. Компания намеренно финансирует профсоюз и помогает ему во всём. Профсоюз компании являются союзом рабочих, и разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Профсоюз постоянно следит за правильным соблюдением всех согласованных норм сотрудниками и руководством компании. Профсоюз требует от каждого сотрудника выполнение всех правил, норм и процедур требуемые компанией, что бы каждый работник правильно и тщательно выполнял свои должностные обязанности. Профсоюз этого требует не только от простых работников, но и от руководства компании. Профсоюз компании - это часть стратегического менеджмента компании, это обычная составляющая часть компании, это ещё одно оружие в лице руководства компании для осуществления эффективного менеджмента в компании. Профсоюз отдаёт себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому он сотрудничает с менеджментом. Обычно от профсоюзов в других компаниях утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда. Руководство компании такую стратегию отклоняет. Руководство компании и профсоюза всегда работают в месте, все вопросы касающегося персонала решаются также вместе. Профсоюз компании состоит из рабочих компании, и присутствуют некоторые сотрудники из руководящего звена компании. Это помогает слаженней работать между профсоюзом и компании. Высшее руководство компании не понимает, как можно осуществляет эффективное руководство без профсоюзов и поэтому всё ближе и тщательней работает с профсоюзом. Таким образом, работники могут участвовать в решении задач. Руководство компании старается решать все возникшие конфликты м\у работниками и особенно м\у работником и подчинённым и подталкивает своих сотрудников, чтобы они сами старались не создавать конфликтных ситуаций и разрешать самим возникшие конфликты, соблюдая все нормы и правила, для решения разных конфликтов. Работники компании удовлетворены как их стимулирует и мотивирует руководство, экономическими методами управления, организационно-распределительными методами, а также социально-психологическими методами управления. Особенно работникам нравится социальная политика организации, которая поднимает корпоративный дух и гордость работников перед компанией и это их мотивирует к эффективной работе. Компания большое внимание уделяет системе коммуникации. От коммуникации зависит эффективная деятельность компании. Работники компании пока довольны коммуникациям в организации, но предлагают другой вариант для улучшения системы коммуникации в компании. Предлагаемый набор компенсаций для обеспечения собственного социального благополучия в семье работники считают, что в компании намного выше, чем по всей России, но всё равно не в полной мере отвечает достаточностью для действительного высокого благополучия в семье. Компания старается всё чаще разнообразить формы и методы информационной работы для разнообразия, что помогает повысить производительность труда и для психологической разгрузки. В компании действует система передачи информации о происходящем в компании. Выпускаются журнал раз в месяц и газета, которая выходит один раз в неделю. В каждом подразделении и в производственных помещениях, а также в отделах сбыта продукции и услуг, для передачи клиентам, можно найти журнал и газету компании. В журнале и газете содержится информация о деятельности компании, обо всех событиях произошедших в компании и о новшествах. Это позволяет привлечь внимание работников в процесс деятельности компании и во все события происходящие в компании. Это позволяет повысить производительность труда, потому что работник начинает заинтересовываться о процессах происходящих в компании, о деятельности компании, о её успехах и не удачах и начинает ещё лучше трудиться. При назначении на вышестоящие должности главными критериями являются профессиональные качества и облученность сотрудников. В компании принято, это уже взято как за традицию, принимать решения своевременно и эффективно, привлекать к принятию решения как можно больше сотрудников компании. Разумная инициатива в компании замечается и поощряется. Особое внимание также уделяется вежливости, корректности и доброжелательности в работе с коллегами, клиентами и партнерами компании. Направленность на выполнение задач и достижения высоких результатов во всём в компании всячески поощряется и вознаграждается. Сотрудники компании хорошо относятся к миссии компании и готовы её формировать в дальнейшем и добиваться её в месте, с компанией и работники довольны, тем, что они работают в компании, где есть такая миссия компании. Предприятие постоянно нацелено на нововведения, чего и требует от сотрудником руководство компании, работники сами готовы к нововведениям и стремятся к этому, хотя возникают на этом этапе проблемы и барьеры, в том числе возникают проблемы в том, что некоторые сотрудники сопротивляются нововведениям. Компания постоянно пропагандирует корпоративный стиль и сделанные различные вопросники для работников организации и действующие в компании подтверждают это. Компания уделяет очень большое внимание и времени вопросу о поддержании в компании сложившиеся хорошие традиции и их соблюдению, расширению традиций и ритуалов в компании. Компания в месте со своими сотрудниками компании формирует достойный внешний вид компании, повышающий имидж и культуру компании. Глава 3. Рекомендательная часть. Введение. В рекомендательной части курсовой работы описывается, как решаются проблемы компании ОАО «New Oil» на опыте других российских и зарубежных компаний, описываются примеры. В рекомендации описывается решение проблемы компании «NEW OIL» на основе опыта других компаний, рассказывается, как планируют решать эту проблему в нутрии компании. Так, как проблема компании «New Oil» касается миссии и принципов компаний, то в рекомендательной части рассказывается о миссии, как построена миссия в организациях, что в них содержится и как распространяется миссия в организациях, на основе примера российских и западных компаний. Такое описание миссии было сделано потому что, миссия является одной из важных элементов и неотъемлемой части организационной культуры. Так же описывается, что в ней должно содержаться, как она должна правильно формироваться и распространятся в организации (описывается не полностью, т. е. не на основе теории и теоретических содержаний, а упор сделан в большей степени на мнение руководящих звеньев компаний, публицистов и консультантов), а это, как уже отмечалось, является проблемой компании. Как компании приобщают новичков к корпоративной культуре, на опыте компаний. Активный рост компаний сопровождается увеличением численности сотрудников. Но даже опытнейший профессионал может оказаться бесполезным приобретением, если не разделит ценности, принципы и корпоративный дух нового работодателя. Как сделать из «призывника-новобранца» преданного защитника интересов компании? По данным исследования, проведенного британским сайтом www.reed.co.uk, более четверти сотрудников отказываются от новой работы в течение первой недели из-за отсутствия адаптационного курса. «Частой ошибкой многих компаний является погружение новых сотрудников в лавину информации, – полагает Марианна Сливницкая, исполнительный директор компании Begin Group. – В этом случае единственное, о чем думает человек уже в первый рабочий день – «Когда все это закончится?» Данные исследований свидетельствуют, что «массированная информационная атака» имеет очень низкую эффективность. Как считает Сливницкая, на первом этапе крайне важна эмоциональная адаптация и лишь затем – информационная. Именно поэтому сотрудника, приходящего в агентство Kelin, знакомят со всем офисом – рассказывают, кто, чем занимается и чем он может быть полезен новичку. «Я думаю, любому человеку приятно осознать, что его уже рассматривают как неотъемлемую часть нового коллектива, – полагает гендиректор агентства Олег Виноградов. – Личный контакт очень важен». «В первый день работы многие люди чувствуют себя неуверенно, поэтому следует создать ощущение того, что человека ждали в компании, – уверена Марианна Сливницкая. – Для этого надо подготовить рабочее место сотрудника: убрать со стола лишние вещи, создать почтовый адрес, поставить лотки для бумаг, набор с ручками и т. д. Стол, на котором лежит множество вещей, оставшихся от кого-то другого, отсутствие электронной почты и т. п. могут произвести очень негативное впечатление». Новые сотрудники в первый день сталкиваются с множеством вопросов, и большинство из них связаны с простыми бытовыми вещами. Где можно пообедать, где стоят чашки, какую цифру нужно набирать при звонках в город, где взять бумагу для принтера и т. д. В Begin Group существует специальный документ, подробно описывающий все эти аспекты: от «географии» офиса до порядка оформления документов о приеме на работу. Эти материалы размещены на внутреннем корпоративном сайте, наличие, которого также очень облегчает процесс адаптации. «Новичок должен понимать, что о нем заботятся, ему необходимо чувствовать себя комфортно, осознавать, что он нужен организации и сможет реализовать себя в ней», – говорят в компании. Один из посетителей форума на сайте британского Института по развитию персонала CIPD – сотрудник крупной компании – рассказывает о принятой в их организации процедуре знакомства с офисным зданием, которое отличается сложной структурой коридоров и помещений. «Новые сотрудники получают «карты местности» с указанным маршрутом, по которому им нужно проследовать, – рассказывает он. – Контрольные пункты – это «стратегически важные» объекты офиса, включая столовую, копировальный центр и аварийный выход. По ходу движения они могут обратиться к сотрудникам за дополнительной информацией. После этого новые работники должны вновь оказаться в офисе HR-менеджера и поделиться своими впечатлениями». Одновременно происходит их знакомство друг с другом. «Не менее важным является внимание к новым сотрудникам со стороны руководства, – рассказывает Марианна Сливницкая. – Так, генеральный директор даже в крупной компании может прислать новому работнику небольшое приветственное письмо или поздороваться лично. И, разумеется, в процессе адаптации должен быть максимально задействован непосредственный руководитель. Даже если ответственность за адаптационные процессы лежит на HR-отделе, для сотрудника крайне важно в первое время наладить контакт с руководителем». Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью компании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В течение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами. «Очень часто мы просим нового человека критически оценить наши продукты, – говорит исполнительный директор компании. – Это полезно как для него – он быстрее включается в деятельность компании, чувствует свою значимость, так и для нас – человек со свежим взглядом может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бывает очень сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме». Во многих компаниях в качестве своего рода «курса молодого бойца» практикуют «вводные тренинги». В консалтинговой компании «Имикор» все сотрудники разбиты на несколько групп в зависимости от опыта работы, навыков, занимаемой должности. Определяет новичков в ту или иную группу руководитель компании. С каждой из групп 2 – 3 раза в неделю проходит часовое занятие. Расписание и время занятий составляет внутренний тренер компании. По устоявшейся практике, занятия проводятся утром, с 9 до 10 часов. Форма может быть разной, в зависимости от тематики обсуждения – это и деловая игра с видеозаписью, и семинар или диалог – за круглым столом и чашкой кофе. Ведут сессии управляющие партнеры «Имикора» Нина Карелина и Павел Беленко. «На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, проводится отработка необходимых навыков, изучение теории, – говорит Беленко. – Но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются прямо и косвенно способы коммуникации – как с клиентами, так и внутри фирмы. Происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работника возникает обратная связь, как со своими коллегами, так и с руководством. Таким образом, решается сразу несколько задач – приобщение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, развитие профессиональных навыков». В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся раз в полтора месяца. К новичкам приходят руководители подразделений, управляющий компании и каждый рассказывает об особенностях работы. Начинается такой семинар всегда с выступления PR-директора, рассказывающего о структуре фирмы, о ключевых клиентах. Затем выступают представители ИТ-отдела, которые говорят о внутренних требованиях и правилах работы с различными ИТ-технологиями. Как это все организовано, как все завязано, к кому обратиться, если что-то нужно, кто может обучить работе со специальными программами. Затем в адаптационной программе участвуют служба безопасности и HR-отдел. «Все эти выступления дают новым сотрудникам понять, что приветствуется в компании, а что нет, – рассказывает HR-директор агентства и автор семинара Татьяна Петрякова. – В компании нет специальных документов, фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информацию новички получают на тренингах и семинарах». Кроме того, в Media Arts большое значение придают собственному порталу и ежемесячному бюллетеню. «В нем освещаются последние новости рынка, публикуются интервью с руководителями, сотрудниками. Даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязательно в профессиональном плане), сотрудники делятся впечатлениями о поездках, рассказывают, что с ними происходит», – отмечает PR-директор группы Анна Орлова. Ирина Кондратова, управляющий региональной сетью компании «Анкор», считает, что в их фирме вопрос о приобщении к корпоративной культуре «встает особо остро из-за разветвленности компании». Для его решения в «Анкоре» используется комплексный подход. Прежде всего, каждый новичок проходит вводный тренинг. На нем выступают представители руководства. Рассказывают о миссии, принципах и ценностях «Анкора», о ключевых целях и стратегии компании и т. п. Затем в зависимости от занимаемой позиции новые сотрудники проходят обучение по своей специализации. «Помимо внутреннего сайта, который работает и как «копилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий нам корпоративную газету, и регулярных корпоративных мероприятий мы активно пользуемся инструментом стажировок, которые регулярно организуются не только московским, но и региональными офисами, – рассказывает Ирина Кондратова. – Существуют ротации кадров как по направлению Москва-регион, так и регион-регион. Например, из Ростова-на-Дону в Волгоград, из Краснодара в Нижний Новгород. Открывая новые офисы, новые позиции, мы объявляем внутренний конкурс, и предпочтение всегда отдается внутренним кандидатам». Адаптация по-корейски. В Samsung знакомство с корпоративной культурой компании считают очень серьезным процессом. Обучение проходят не только новые сотрудники российского офиса, но также представители аффилированных с Samsung фирм и компаний-партнеров – например агентства Cheil Communications, которое разрабатывает рекламные акции Samsung. Новичкам рассказывают, как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем. «Мы также приглашаем представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)-разработках в мире и в России, – говорит Сергей Коновалов, HR-менеджер Samsung. – Мы обязательно посещаем «Галерею Samsung» на Тверской, где знакомим новых сотрудников с новейшими продуктами, многих из которых еще нет в продаже. Затем ведем сотрудников в корейский ресторан – это неотъемлемая часть нашего кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным». В России адаптационный курс рассчитан на три дня. В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех. «Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития, они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки), – рассказывает Коновалов. – А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival. В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек. Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building. То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками. В 2005 году на фестиваль ездили три менеджера от России. Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере. Субординация исчезает». Мила Трещева. «Новички в корпоративной культуре». www.ivr.ru Зарубежный опыт решения проблемы компании ОАО «NEW OIL». Как уже отмечалось, подобные принципы были в Японской компании «Panasonic», миссия этой компании были приняты в 1933 г. , в то время миссия компании были восприняты со скептицизмом, особенно на Западе. У экспертов и аналитиков были достаточные основания опасаться, что они яв¬ляются либо не слишком осмысленными упражнениями в красноре¬чии, либо используются для манипуляции человеческим сознанием. Хотя жители Азии с их конфуцианским наследием более восприим¬чивы к такого рода идеалам, даже японцы могли отнестись к ним с подозрением, и такие люди нашлись в Matsushita Electric. Когда К.М. (Коносуке Мацусита), глава компании, потребовал, чтобы его принципы бизнеса громко зачи¬тывались каждое утро всеми работниками на групповых собраниях, некоторые отказывались это делать, считая данную церемонию фор¬мальной или претенциозной. Но Мацусита не уступал. «Люди иногда находятся в плену слабых и уродливых сторон человеческой природы, — говорил он работникам. — Но если вы ставите перед собой большие цели и ежедневно размышляете о них, то постепенно вы станете более целеустремленными, а значит, и более счастливыми людьми». Вскоре первоначальное неприятие утренних собраний и зачитыва-емых на них принципов смягчилось, но полностью не исчезло. «Когда я начал работать в компании в 1937 г., — говорит Тошихоко Ямаши-та, — я ненавидел эти ежедневные ритуалы с чтением догматов веры, торжественными обещаниями и пением гимна компании». Но со вре¬менем Ямашита изменил свое мнение и о самих принципах, и о ежед¬невном ритуале. Он пришел к выводу, что благодаря публичному повторению «высокие идеи служения обществу, честности и коллек¬тивного труда постепенно стали более близкими сердцам людей». Тем, кто не знаком с организациями, применяющими мотивацию на основе ценностей, вероятно, трудно поверить в слова Ямашиты. Однако тому есть веские доказательства. Для многих работников MEI эти, на первый взгляд, банальные и слащаво-сентиментальные идеа¬лы, выраженные в семи принципах, в итоге превратились во вдох¬новляющие жизненные принципы. В сочетании с предприниматель¬ской деловой практикой, выработанной в предшествующие годы, миссией корпорации и твердым решением К.М. не выходить в своей деятельности за рамки отрасли по производству бытовой электро¬техники новые руководящие принципы способствовали выработке и стимулированию соответствующего поведения в фирме. Еще до произнесения речи Мацуситы в 1932 г. и провозглашения вышеназванных принципов в 1933 г. MEI располагала преданными и энергичными работниками, это очень важно для компаний и этому моменту в компании «New Oil» уделяют должное внимание. Расположение преданными сотрудниками в компании «Panasonic» способствовали и практика управ¬ления персоналом на основе патернализма (рабочая организация, со¬зданная в 1920 г., спонсировала сотни культурных, рекреационных и спортивных мероприятий), и необычная интенсивность коммуни¬каций (в 1927 г. было организовано издание журнала компании ), и убежденность и пример самого К.М. Однако в последующие годы спло¬ченная и воодушевленная рабочая сила стала еще более важным ис¬точником конкурентного преимущества (Тецуо Сакиая в своей книге, посвящённой компании «Honda», пишет: «До окончания Второй мировой войны… почти все ведущие японские корпорации находились под контролем крупных конгломератов, носящих название «дзайбацу». Хотя элиту этих корпораций отличал сильный корпоративный дух, рядовые рабочие получали низкую зарплату и не ощущали чувства единения с компанией» ), несмотря на значительно возросшие масштабы фирмы и свойственную организациям общую тенденцию к утрате с течением времени преданности со стороны пер¬сонала. Многие в MEI стали связывать свою деятельность со служени¬ем обществу и считать ее источником добра. Подобно людям в храмах Тенри, они выполняли свою работу с энергией и энтузиазмом. Подчас не имея таких технических и финансовых ресурсов, как у соперников, они, тем не менее, одерживали новые и новые победы. Активную поддержку вызвало конкретное содержание миссии и принципов, а не само их существование. Трудно представить себе подобную реакцию, если бы людей попросили вместо проявления чувств, соответствующих общим человеческим ценностям, ежеднев¬но вслух обещать работать так, чтобы добиться ежегодного 15%-ного роста доходов на акцию. На босса, спускающего сверху узкое финан-совое задание, смотрели бы лишь как на жадного и властолюбивого человека. Последующие события также подтвердили, что одних лишь при-зывов было бы недостаточно для преодоления естественного челове-ческого скептицизма. В 1980-е годы многие организации в США при¬няли подобные заявления о ценностных установках, но это не при¬вело к сплочению и воодушевлению их работников. Наоборот, люди отвергали подобные идеи как банальные, не вызывающие доверия или неприемлемые. И многие Западные компании так и не смогли справиться с такой проблемой, возникшей на основе менталитета и культуры человека, воспитывающая психологию и мораль людей. Вот эти и отличаются западные люди и от людей азиатского происхождения, культуру и ценности компании должны содержаться на основе культуры людей данного региона и их психологии и морали. Но также компании должны воспитывать своих сотрудников. Пример MEI показывает, что способность превратить риторику в реальность, основана не на обычном красноречии. Никто и никогда не считал Мацуситу великим оратором. Суть дела заключалась в ли-дерстве на основе примера, К.М. был авторитетом на основе реальных дел, для сотрудников и не только, для сотрудников компании. Поведение К.М. основывалось на его вере в провозглашенные им миссию и принципы. Его действия соответ-ствовали его целям и ценностям. Он создал структуры и системы, согласующиеся с руководящими идеями. Чистый результат оказался весомым: сплочение сил всех работников, общность, основанная на росте доверия и разрушившая барьеры подозрительности. Разумеется, провозглашенные идеалы не смогли полностью уничто¬жить все сомнения. Левое политическое крыло увидело в этом новое средство капиталистической эксплуатации. Правых беспокоило отсут¬ствие патриотической риторики. Запад усматривал в новой миссии Matsushita Electric неприемлемые черты культа. Тем не менее, новая мис¬сия и новые принципы, без сомнения, способствовали росту MEI. По мере того как США и большая часть Европы все глубже погру-жались в экономическую «черную дыру», энергичная организация Мацуситы продолжала расширяться. В 1932 г. было создано торговое отделение по экспорту электротехнических инструментов и сухих батарей. В 1935 г. открылись представительства в других странах. Расширяющаяся сбытовая сеть охватила Корею и Тайвань. Еще шесть представительств были открыты в 1936 г. Наконец, 25 декабря 1935 г. фирма была зарегистрирована в орга-низационно-правовой форме акционерного общества. При выпуске акций Мацусита предложил несколько планов их размещения среди работников. С целью развития у работников системы сбыта психо-логии участия в компании он составил текст брошюры, в которой изложил миссию и принципы MEI для всех ее агентов по сбыту. С точки зрения К.М., растущая сеть магазинов становилась ключе¬вым источником конкурентного преимущества, поэтому, он прово¬дил с ними тщательную работу. Так, в брошюре говорилось: «Если вы посмотрите на промышлен-ное предприятие, как на поставщика товаров, для сбытового агента и на сбытового агента, как на подразделение предприятия, то вы пой-мете, почему необходимы обоюдные усилий, я для помощи друг дру¬гу. Мы предложим вам консультации в области управления вашими подразделениями в той мере, в какой это позволят имеющиеся у нас знания. Мы хотели бы развивать тесные взаимосвязи и с их помо¬щью содействовать друг другу в духовном развитии, а также в поис¬ке и определении пути к истине в бизнесе, соответствующему наше¬му времени. Я убежден, что мы должны сотрудничать друг с другом ради достижения общего процветания и благосостояния. Я, в то же время, сознаю, что расширение масштабов бизнеса легко может при¬вести к ослаблению управления и распространению самоувереннос¬ти среди персонала. Мы должны предпринять все возможные меры, чтобы предотвратить подобные явления». Уже в середине 1930-х годов Мацусита понимал, что одна из вели-чайших опасностей для успешного предприятия кроется в его излиш-ней самоуверенности. Более того, он нашел возможное решение про-блемы — далеко идущую и гуманистическую по своему характеру цель. Если ваша миссия заключается в том, чтобы покончить с бед-ностью на земле, вам вряд ли позволительно самоуспокаиваться, гля-дя на собственные достижения. Характерное для MEI видение послужило решению целого ряда важных задач: оно вдохновило занятых, стимулировало их усердие, помогло людям избежать чрезмерного увлечения собственными ус-пехами. И, возможно, главное — оно дало лидеру вероятный ответ на вопрос о смысле его жизни. Поставленная им цель — создание организации, которая со вре-менем поможет миру избавиться от бедности и связанных с ней про-блем, которые он испытал в своей молодости, — могла стать делом всей его жизни. Это была миссия, способная придать смысл его су-ществованию и его прошлым страданиям. Это была судьба, способ-ная облегчить любое чувство вины, связанное с его успехами, судьба, о которой он мог бы мечтать. Это было призвание, способное вдох¬новить его как личность, как менеджера и как лидера. Через десять лет, прошедших после миссионерской речи Мацуситы в 1932 г., его фирма уже мало напоминала небольшое предприятие, которым она была когда-то, да и в нем самом трудно было узнать прежнего мелкого коммерсанта-предпринимателя. Мацусита все мень¬ше походил на среднего японского бизнесмена. В обществе, придаю¬щем большое значение «группе», отдельные личности не стремятся выделяться. Большинство высших руководителей, включая президен¬тов компаний, превращаются в невидимые части своей организа¬ции. Таро Нава, неоднократно встречавшийся с Мацуситой, так описывает эту ситуацию: «В Японии традиционно представление о том, что "молоток бьет по торчащему пальцу". Даже президенту компа¬нии не подобает слишком демонстрировать свой характер или инди¬видуальность. Это противоречит японской культуре». К.М. же продемонстрировал и свою индивидуальность, и свои убеждения. В результате он стал весьма заметной личностью в MEI. Некоторые работники считали его странным, сложным для понима-ния человеком. Но большинство находилось под впечатлением его достижений, его способности к тяжелому труду и его идеалов, при-чем в такой мере, что готовы были следовать за ним с необыкновен-ным энтузиазмом. Предпринимателям различного уровня, для того чтобы бизнес был успешным, ему необходимо деловая и духовная миссия культуры. Ставить перед собой только цель «делать деньги» — недостаточно сильная миссия. Большинство российских компаний ставят перед собой такие цели. И не только российские, но и зарубежные компании. Но, тем не менее, цивилизованный мир давно решил для себя эту проблему. За примерами успешных компаний, исповедующих принцип социальной ответственности, далеко ходить не нужно. Так, детским домам и приютам городов Харькова и Киева, а также маленьким пациентам клиник и брошенным всеми старикам, женщинам, сбежавшим от домашних побоев, хорошо знакома благотворительная помощь компании «Филип Моррис Украина» американской компании. Есть и другие успешные фирмы, к опыту которых стоит присмотреться. И отечественный бизнес может быть ничем не хуже. В миссии компании обязательно должны быть духовные принципы, но может возникнуть проблемы с их распространением на компанию, поэтому духовные принципы должны быть достаточно понятными и должны содержать в себе приемлемую информацию для людей. Одна из духовных миссий компании это социальная ответственность перед обществом. Можно спорить, является ли благотворительность неотъемлемой частью успешного бизнеса. Но сложно отрицать то, что любая компания — часть общества, а значит, в какой-то мере зависит от него и должна быть заинтересована в его процветании. Каким же образом она может помочь себе через совершенствование общества? Ответ первый — налогами, которые она платит в государственную казну. Но достаточно ли этого? Тут мнения предпринимателей разделяются. Одни считают, что существующая фискальная система и так отбирает даже ту часть доходов, которая должна бы идти на развитие бизнеса. Отсюда всевозможные уклонения и оптимизации, минимизирующие налоговые отчисления. Другие уверены, что рассчитывать только на государство, которое путем бюджетных перераспределений окажет помощь нуждающимся, сделав общество более благополучным и облегчив предпринимательство, тщетно. Тем более это нереально в развивающемся государстве, бюджетных средств которого явно недостаточно, да и, положа руку на сердце, используются эти средства далеко не лучшим образом. Поэтому ответ кажется очевидным — бизнес должен отдавать часть средств обществу через благотворительность. Естественно, адресную. Проблемы и трудности, с которыми сталкивается общество, не должны обходить стороной бизнес. Ведь долговременные перспективы будущего компании напрямую связаны с перспективами развития общества, в котором она работает. Этот же подход подтверждают и данные социологического исследования, проведенного Институтом гражданского общества в 29 странах мира (среди них не только США, Япония, но и, например, Россия и Казахстан). Было опрошено более 26 тыс. человек. Из них 29% считают, что роль крупных компаний в обществе заключается не столько в создании прибыли и рабочих мест, сколько в их участии в построении лучшего общества, 33% высказываются за фокусирование бизнеса исключительно на вопросах прибыли, налогов и создания рабочих мест, а 31% уверены в том, что современный бизнес должен сочетать в себе оба направления. То есть 60% опрошенных считают, что современный бизнес, а тем более крупный, должен вносить свою лепту в решение социальных задач общества. В Украине эта тенденция пока не так ярко выражена — здесь при опросе к первому варианту (бизнес должен поддерживать социальные проекты) были склонны лишь 16% из 1000 опрошенных, ко второму (бизнес только ради бизнеса) — 35% и к третьему (комбинация подходов) — 31%. Тем не менее, 47% респондентов в Украине уже сейчас ощущают необходимость в тесном контакте бизнеса и общества для совместного создания лучшего будущего. Акционеры, сотрудники, деловые партнеры и общество в целом ожидают от компаний большего, нежели только деловых успехов и выполнения требований закона. Характерно, что когда речь зашла о миссии такой известной компании, как «Филип Моррис Украина», ее директор по корпоративным вопросам Наталья Григорова сделала акцент на следующем: 1. Успех в бизнесе — «мы хотим быть наиболее успешной компанией». 2. Социальный аспект — «мы стремимся быть настолько социально ответственными, чтобы общество нас уважало». Так они распространяют эти цели в компании: «И это перспективно. Ведь компания, добившаяся уважения в обществе, может рассчитывать на то, что каждый отдельный его член при покупке товара или услуги отдаст предпочтение именно ей. По крайней мере, при прочих равных условиях. Бизнес, который строится всерьез и надолго, просто обязан с этим считаться». Социальная ответственность для различных компаний имеет свои индивидуальные особенности. Ведь их деятельность зачастую создает дополнительную нагрузку на экологию, прямо или косвенно влияет на здоровье человека. В нашем конкретном случае для компании — мирового производителя табачных изделий она в первую очередь связана со спецификой производимого товара. В мире много курящих. Понятно, что даже если все табачные компании прекратят производство сигарет, люди все равно будут курить. Социальная ответственность табачной компании заключается в информировании взрослого потребителя о риске, связанном с курением. Взрослый должен сам для себя принять решение, курить или нет. Последнее не имеет отношения к детям, которые, даже получив информацию о риске, не могут ее адекватно оценить и принять сознательное решение. Поэтому «Филип Моррис Украина» занимается программами предотвращения детского курения. Компания имеет четкую позицию: дети не должны курить и иметь доступ к сигаретам. Социальная ответственность — это и разработка новых продуктов, которые могут быть признаны органами здравоохранения менее вредными для здоровья. Второй аспект социальной ответственности никак не зависит от вида бизнеса, если только его организаторы придерживаются мнения, что невозможно жить в стране и быть в стороне от ее проблем. Если отдельные люди помогают ближним (будь то родители, родственники или просто люди, которым нельзя не помочь), то вполне естественно, что и компания, исповедующая философию человечности, делает то же. Только возможности у нее несколько больше. Дело не только в деньгах — не каждый наберется смелости пойти в детский приют или в клинику, где лечат церебральный паралич, — коллективно это сделать куда легче. Компания — это люди. Идеально, если они выражают желание помогать тем, кто нуждается в этом. Похоже, именно такая атмосфера царит в киевском офисе и на производственном предприятии «Филип Моррис Украина» (ФМУ). Там для себя вопрос благотворительности давно решили: «Наиболее незащищенные категории во всем мире — это дети и старики. Мы помогаем тем, кто сегодня голодает и не имеет медикаментов. Очень хотелось бы помогать искусству, культуре, спорту, но считаем, что в стране, где есть голодные люди, сначала нужно их накормить». Мало исповедовать добро — нужно его делать. Уже два года компания помогает детям, заболевшим лейкемией — страшный след чернобыльской катастрофы. «Мы пошли в Центр радиационной медицины, занимающийся лечением этих детей, — рассказывает Наталья Григорова. — Когда узнали, сколько их там лечится, почувствовали, какое это горе, поняли, что должны помочь. О размерах помощи сразу не думали. Неважно, сколько даешь, важно участие. Лучше, если можешь дать много. Тогда купили оборудование и медикаменты на 60 тыс. долл. Одновременно собирали добровольные пожертвования сотрудников во всех офисах, чтобы купить этим детям игрушки, книжки, телевизоры в каждый из восьми лечебных боксов. На следующий год обратились к руководству компании «Филип Моррис Интернешнл» и рассказали о нашем видении проблемы. Нам выделили 500 тыс. долл.». Такие средства позволили помочь четырем клиникам, занимающимся проблемами детского лейкоза. Они получили оборудование по очистке крови, а радиационный центр теперь имеет возможность производить пересадку костного мозга. Помогли спасти человеческие жизни. Ведь у государства нет и еще долго, не будет средств. А на поддержание только одного, такого ребенка требуется более 600 грн. в день (выделяется только 6). Но, пожалуй, самое главное — у руководства радиационного центра появилась возможность сказать о проблеме с экранов телевизоров, газетных полос, интернет-странички и попросить помощи. Чем не реальная возможность для компаний, уважающих себя и желающих снискать такое же уважение в обществе, откликнуться на просьбу о помощи? Парадокс в том, что от частных пожертвований лиц пришло больше, чем от компаний. Хотя, думается, и отечественный бизнес уже может себе это позволить. Ему нужно быть чуточку ближе к обществу, которое не ограничивается лишь трудовым коллективом. Вспомнить, что ценность помощи измеряется не суммой и частотой перечислений. Ведь стоило партнерам ФМУ увидеть горе детей Чернобыля, они тут же отозвались. И только выиграли от этого. Компания, как и человек, который отдает, получает больше, чем принимающая сторона. Надо лишь найти свою клинику, приют... Конечно, это не спонсорство над футбольной или баскетбольной командой, тут сердце сжимается. Однако пока это наша реальность. Следующее направление деятельности ФМУ — пенсионеры-инвалиды и старики, страдающие психическими расстройствами. Уже третий год те из них, кто проживает в Киеве и Харькове, получают пайки на зиму. Сотрудники гордятся, что их компания может и помогает конкретным людям, число которых превысило 16 тыс. Взяли шефство и над детьми, заболевшими церебральным параличом, находящимися в одном из центров реабилитации. Компания подарила детям специальное оборудование и игры. Подумали и об оперативности. Создали фонд быстрого реагирования на случай критических ситуаций или стихийных бедствий. Говорят же: хороша ложка к обеду. К примеру, всего два дня понадобилось, чтобы перечислить 15 тыс. долл. сразу же после трагедии в Скнилове. Таким же образом помогали шахтерам и их родственникам, пострадавшим в результате аварий. Отдельная тема — дети-сироты. Тут, похоже, непаханая целина. Один из детских приютов находится рядом с Харьковской табачной фабрикой. Там одновременно находится от 70 до 150 детей в возрасте от 2 до 17 лет. Их находят на вокзалах, под мостами, канализационными люками. Работники фабрики решили помочь этим детям от себя лично. Сейчас им собирают одежду, обувь, книги, продукты. И конечно же — игрушки под Новый год. Ведь дети, помимо социальной и психологической реабилитации, нуждаются в человеческом тепле. На праздники они хотят попасть домой и лишь, потом получить машинку. Наверное, лучший способ разбудить свою социальную ответственность — побыть с этими детьми. И лучшие струны человеческой души обязательно будут затронуты. Возродится желание помочь ближнему. Посильную помощь может оказать каждый. Ребенку, который не знает вкуса шоколада и сока, не так-то много нужно, чтобы оценить доброту. К тому же очевидно, что от такого общения компания выиграет не только в духовном смысле. Разве чувство сопричастности к чужим проблемам и гордость за родное предприятие, которое оказывает помощь, не создают по-настоящему дружные и работоспособные коллективы единомышленников? Разве не порождает собственную инициативу и желание поучаствовать лично? Пожалуйста, простой пример. В конце 2001 года детям-сиротам и детям-инвалидам из специализированных интернатов было предложено нарисовать новогодние открытки. А вскоре лучшие из них превратились в полноценные поздравительные открытки, которые приобретали сотрудники в офисах «Филип Моррис Украина» и таким способом делали свой благотворительный вклад. Инициативу снизу поддержала компания — собранные средства удвоились. На них были закуплены подарки для талантливых детей: карандаши, краски, мольберты... В этом году рисунки этих же детей украсили календарь. Люди опять покупают, осознавая, что одновременно создают детям праздник. Как раз тот случай, когда чисто моральный аспект дает реальные дивиденды — сплачивает, цементирует коллектив. А это помогает лучше работать и больше зарабатывать. Помогает быть человеком. Не зацикливаться на деньгах. Со временем доброе имя компаний и у нас в стране поможет отличать один бизнес от другого. Не следует удивляться, когда в один прекрасный момент выберут не вашу компанию, если она не оказалась партнером общества, достойным уважения. — Мы не преследуем цель привлечь к себе внимание, когда, к примеру, говорим о 500 тыс. долл., выделенных на чернобыльский проект, — говорит корпоративный директор «Филип Моррис Украина». — Мы хотим лишь показать, что это проблема, которую срочно необходимо решать. Важен положительный пример. Главное — найти себе детский дом, пенсионера, помочь им. Благотворительность — не прерогатива международных гигантов «Филип Моррис», «Проктер энд Гэмбл», «Кока-Кола»… А вот отечественным компаниям-крепышам следовало бы быть активнее. Они уже могут подставить свое плечо, ведь острых проблем в стране предостаточно. Кто-то возразит, что конкуренция не позволяет отвлечь финансовый ресурс. Да и государство норовит обложить благотворительные дела налогами. Современная практика корпоративного управления в США основывается на широком использовании идей и методов стратегического менеджмента, которые получили особое развитие в послевоенное время. Пионером этого направления считается Питер Дракер, которому сейчас восемьдесят с лишним лет и который живет в г. Клермонт, Калифорния, до сих пор занимается преподаванием, консультированием в разных компаний по вопросам стратегического менеджмента и консультированием реализации и распространение миссии в компаниях, по-прежнему много пишет и выступает. Дракер, который написал 22 книги и сотни журнальных статей по различным аспектам бизнеса и менеджмента, начал свою исследовательскую и консультативную работу по стратегическому менеджменту, принесшую ему известность, в компаниях «Gеnеrаl Мотors» и «Gеnеrаl Еlесtriс». Его стратегические идеи давно стали классическими и вошли во многие учебники и практические разработки по корпоративному менеджменту. Стратегия выступает как циклически повторяющаяся система долгосрочных управленческих решений компании, каждый цикл которой начинается с формирования миссии и заканчивается контролем и оценкой результатов деятельности. На основе информации, поступающей в подразделения управленческой системы по каналам обратной связи, осуществляются корректирующие воздействия на стратегию. По этой схеме миссия корпорации должна представлять собой баланс между стратегическими намерениями фирмы и ее стратегическими ресурсами (на практике такой баланс чаще всего является вынужденным компромиссом, так как потребности стратегического развития всегда превышают имеющиеся в наличии ресурсы). Основой для ее формулирования является информация, поступающая из обратной связи в результате измерения и оценки результатов прошлой деятельности, а также внешнего и внутреннего стратегического аудита. Крупные американские акционерные корпорации, как правило, имеют в своем составе развитую систему подразделений по стратегическому планированию. В некоторых случаях, в целях повышения эффективности и объективности, а также создания благоприятного общественного имиджа, даже крупные компании используют для стратегического планирования, как свои внутренние подразделения, так и внешних консультантов. Компании среднего, а особенно малого размера зачастую предпочитают пользоваться услугами консультантов, так как, несмотря на их дороговизну, в конечном счете, это оказывается дешевле содержания своего собственного постоянного отдела стратегического планирования. В общем контексте функционирования и развития корпорации формулирование миссии, по сути, равнозначно ответу на вопрос о смысле ее деятельности. Хорошая миссия отражает стратегические акценты и приоритетность в удовлетворении интересов различных сторон, так или иначе связанных с этой корпорацией. Хотя процедура разработки и содержание миссии не регулируются законом или правительством и миссии разных корпораций отличаются по стилю и форме представления, длине или степени детальности. На сегодняшний день среди американских специалистов существует определенный консенсус о структуре компонентов, определяющих содержание корпоративной миссии. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы еще П. Дракером около трех десятков лет назад. Стратегическая миссия компании отвечает на вопрос: «В чем заключается бизнес компании?» Короткий ответ на этот вопрос состоит в двух моментах: во-первых, что производит компания (какие потребности потребителей удовлетворяют производимые компанией продукты/услуги), во-вторых, кто ее целевые потребители. Иногда в рассмотрение миссии включают и третий компонент — применяемые управленческие технологии и функции (каким образом удовлетворяются нужды потребителей). В процессе конкурентной борьбы и стратегического развития компаниям приходится соизмерять свои желаемые стратегические цели с реальными возможностями. При этом существует два подхода к формированию стратегической миссии: широкий и узкий. Широкий подход в стремлении обеспечения максимального стратегического потенциала и гибкости определяет миссию в общих терминах и избегает жесткой привязки стратегии компании к какой-то ограниченной номенклатуре продукции/услуг, группе потребителей или управленческой технологии осуществления стратегии. Напротив, в стремлении усилить целевую направленность стратегии и наиболее эффективно использовать специализацию и имеющиеся стратегические ресурсы компании узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, ограниченных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Как широкий, так и узкий подходы имеют свои достоинства и недостатки. Применение, а лучше сказать, степень сочетания элементов того или другого зависят от качества стратегического анализа, квалификации и состава членов совета директоров, их взаимоотношений с «держателями ставок» и качества управленческой команды. Вопрос о том, иметь или не иметь стратегическую миссию корпорации и в какой степени она должна быть формализована и детализирована, может иметь разные ответы в зависимости от многих конкретных обстоятельств. Например, при прочих равных условиях необходимость формализации и детализации миссии усиливается с ростом экономического размера компании, при наличии стабильной политико-экономической и социально-культурной окружающей среды и рынков сбыта и др. Хорошо сформулированная стратегическая миссия способствует решению по меньшей мере трех проблем управления. Во-первых, она заставляет менеджмент систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон корпорации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать обоснованность своих стратегических решений и общую эффективность деятельности. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний и/или значительной степени специализации оперативных и управленческих подразделений хорошая миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции обособленных организационных единиц в единое целое, мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях. В-третьих, — и это особенно важно для акционерных корпораций — хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на внешних «держателей ставок», от которых в различных формах и степени зависит судьба компании, — клиентов, поставщиков, деловых партнеров и прежде всего — акционеров и инвесторов корпорации. Примеры миссий ряда американских компаний, иллюстрирующие наши рассуждения, даны в таблице. Из этих иллюстраций видно, что некоторые компании вообще не имеют формальной стратегической миссии: иногда используется стратегическое видение; иногда в одном и том же документе присутствуют как миссия, так и видение. В некоторых случаях предлагаются весьма сжатые формулировки стратегической миссии/видения, в то время как в других случаях они довольно подробны и структурированы. Нам хотелось бы особо подчеркнуть важное значение принципа открытости и прозрачности в корпоративном менеджменте. По американскому законодательству, к публичным корпорациям (их акции обращаются на биржах ценных бумаг) предъявляются чрезвычайно жесткие требования, связанные с обязательным предоставлением подробнейшей финансовой информации при регистрации, периодической поквартальной и годовой отчетности. Прозрачность и открытость корпоративного менеджмента также насаждаются традициями свободы слова и самовыражения, при которых деятельность корпораций широко обсуждается и контролируется механизмами народовластия и общественного мнения. В этих условиях в США стало нормой, что практически по любой публичной корпорации можно получить информацию: любая университетская или районная библиотека имеет множество справочников, книг и периодических изданий, позволяющих навести довольно полные справки по прошлому и текущему состоянию компании. Колоссальное развитие в последнее время сети электронных баз данных, включая многочисленные финансово-стратегические базы на СD-RОМ и Интернет, позволяет сделать это практически за считанные минуты, не выходя из офиса или даже дома. Наряду с технологическими средствами большое влияние в открытость и прозрачность вносят органы юстиции и решения судов — буквально в последние годы многие американские компании были наказаны многомиллионными и даже многомиллиардными судебными штрафами за сокрытие нарушений по сексуальным домогательствам, трудоустройству, нанесению ущерба здоровью вследствие курения табака и т. д. Под давлением этих обстоятельств корпорации вынуждены и стремятся к тому, чтобы быть законопослушными и этичными гражданами корпоративного сообщества. В связи с этим нам представляется небезинтересным обратить внимание читателей на страницу Интернет, посвященную корпорации «Сhеvron», одной из крупнейших нефтехимических компаний мира. На этой странице, помимо контактных адресов и телефонов (по которым, кстати, можно без труда дозвониться), можно познакомиться с составом работников штаб-квартиры компании, включая высшее руководство, совет директоров компании и членов его функциональных комитетов, или получить текущую (с задержкой в несколько минут по сравнению с реальным масштабом времени) котировку ее акций. Можно таким же порядком ознакомиться с последним годовым отчетом или другими формами корпоративно-финансовой отчетности. Если электронная форма пользователя не удовлетворяет, то при желании можно запросить официальные, красочно оформленные отчеты в виде брошюр. Можно сделать запрос, послать предложение и т. д. Желающие могут сами проверить это в Интернет по www.chevron.com. При всех преимуществах, связанных с разработкой и использованием в управлении стратегической миссии компании, этот процесс требует от организаций дополнительных ресурсов, квалификации персонала и настойчивости менеджмента. В настоящее время около 75% американских компаний используют методы стратегического менеджмента по сравнению с менее чем 49% в 1979 г.; около 60% всех организаций в Америке имеют формальные стратегические миссии, при этом высокоэффективные фирмы имеют более четкие определения миссии по сравнению с плохо работающими фирмами. Стратегический анализ Стратегические силы и тенденции во внешней среде корпорации: • политически; • правовые; • решения федерального правительства, администрации штата (области), муниципальных властей; • экономические, технологические, социально-культурные, международные возможности и конкуренция. Стратегические силы, интересы и тенденции среди «держателей ставок» корпорации: • акционеры, работники, менеджеры корпорации; • клиенты, потребители, поставщики; • профсоюзы, профессиональные ассоциации; • правительственные агентства; • местные власти, организации, население; • группы по интересам (экология, политическое лобби и др.). Возможности и угрозы для стратегического развития корпорации: • связанные с факторами внутреннего развития; • связанные с факторами международного развития. Управленческие функции собственной и конкурирующих компаний Менеджмент. Планирование, организация и организационное развитие, принятие и реализация решений, управление персоналом, мотивация, лидерство и организационная культура, информационные системы, корпоративная этика, управленческий контроль, совершенствование управления. Маркетинг. Уникальность и качество продуктов и услуг, ценообразование, продвижение выпускаемых товаров на рынке и реклама, география рынков, их исследование, рыночная сегментация, анализ конкурентного позиционирования, организация продаж, имидж и отношения с общественностью. Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа (НИОКР). Эффективность НИОКР, внедряемость ее результатов, организация работы инженерных служб, квалификация персонала, распределение ресурсов, взаимодействие с производственными и маркетинговыми подразделениями. Финансы. Финансовый анализ и рекомендации, эффективность бюджетного планирования и финансового контроля, анализ и рекомендации, связанные с использованием собственного и заемного капитала, с политикой выплаты дивидендов, отношения с инвесторами и акционерами, инвестиционная деятельность. Производство. Состояние производственных мощностей и оборудования, надежность поставщиков сырья и комплектующих, управление запасами, качество оперативного управления, конкурентоспособность используемых технологий, взаимодействие с НИОКР и инженерными подразделениями. Объявленные миссии компаний ИБМ Мы разрабатываем и производим наиболее передовые в нашей отрасли информационные технологии, включая компьютерные системы, программное обеспечение, сетевые системы, устройства для хранения информации и микроэлектронику. У нас две основополагающие миссии: мы стремимся лидировать в разработке и производстве наиболее передовых информационных технологий, удовлетворяющих спрос потребителей. Наши специалисты являются экспертами в своей области во всем мире, оказывают консультативные услуги при интеграции информационных систем, а также при разработке и техническом сопровождении управленческих решений. Макдональдс Мы стремимся, чтобы быть лучшими в мире среди предприятий, занимающихся быстрым ресторанным обслуживанием потребителей. Эту стратегическую задачу решаем, работая на следующих направлениях: способствуя развитию работников всех производственных и управленческих уровней, способствуя систематическому обновлению меню, внедряя прогрессивные новшества в производство, маркетинг, осваивая и распространяя передовой опыт, совершенствуя технологии и оперативное управление, создавая благоприятные возможности для собственного бизнеса и его роста, как в США, так и за рубежом. Компоненты миссии корпорации КомпонентСодержание Продукты или услуги, которые производит компанияКаковы продукты или услуги, производимые компанией? При этом часто компании достигают стратегических преимуществ, не просто продавая материальный продукт, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности самого материального продукта с нематериальными стратегическими преимуществами, такими, как обладание большой долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью, или же положительным потребительским имиджем. Например, хотя основной материальный продукт компании «Харлей-Дэвидсон» — мотоциклы, ее миссия гласит: мы осуществляем мечту через опыт езды на мотоцикле, предоставляя мотоциклистам и общей публике расширенный ассортимент мотоциклов и фирменных продуктов и услуг в отдельных сегментах рынка. Категории целевых потребителейКто является целевыми потребителями компании? Деятельность компании может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или массовое население. Целевые рынкиКакие географические регионы обслуживает компания? Это может быть местный регион, часть штата, несколько штатов, например в восточной части страны, вся страна, отдельные зарубежные страны или целые глобальные регионы, например Западная Европа или Юго-Восточная Азия. ТехнологияОриентируется ли компания на использование новейших или традиционных технологий? Приоритеты выживания, роста и прибыльностиНацелена ли компания на выживание/поддержание существующего уровня прибыльности или же на рост, высокую прибыльность и агрессивную конкуренцию? ФилософияКаковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании? Философия компании может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих, акционеров или клиентов; или, скажем, в том, где пролегает рубеж ее стратегии в «сером» допустимом пространстве между буквой закона и духом этических требований. Конкурентные преимуществаВ чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества компании по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении. Публичный имиджВ какой мере, наряду с преследованием целей прибыльности и эффективности, компания участвует в решении внеэкономических проблем, таких, как охрана природы или программы социального развития? Отношение к работникам, занятым в компанииРассматривает ли компания своих работников как достояние, имеющее свою собственную человеческую ценность, предоставляя возможности для образования, профессионального роста и саморазвития, или же просто относится к ним как заменимому экономическому ресурсу? Факторы, способствующие формализации и детальности в формулировании миссии корпорации ФакторПочему возникает необходимость большей формализации и детализации миссии под влиянием этого фактора? Стабильность внешней среды (политико-экономические условия, рынки, социально-культурные характеристикиВнешняя стабильность позволяет рутинизировать и повысить эффективность корпоративного менеджмента путем использования более формальной и детальной стратегической миссии. Диверсифицированная номенклатура продукции, многосегментные, географически рассредоточенные рынки сбытаВ этих уcловиях более структурированная и ясная формулировка миссии, которая позволит довести до сведения «держателей ставок», чем продукция/услуги компании и их потребительская ценность отличаются от конкурентов. Значительный экономический размер компанииРост численности персонала, ресурсов и опосредующих взаимосвязей приводят к организационной разрозненности, усложнению процессов управления и взаимодействия с внешней средой. Формальная миссия снижает управленческую неопределенность и интегрирует организационные подразделения. Массовый масштаб производимой продукции/услугМассовое или крупносерийное производство относительно стабильно и рассчитано на продолжительные жизненные циклы продукта. Это позволяет придать большую определенность и конкретность в представлении миссии. Наличие множества конкурентовВ этих условиях более структурированная и ясная формулировка миссии, которая позволит довести до сведения «держателей ставок», особенно внешних, чем продукция/услуги компании и их потребительская ценность отличаются от конкурентов. Высокая степень централизации принятия решений, авторитарный стиль руководстваЦентрализации и авторитарным методам более соответствует формализованная и детальная стратегическая миссия. Высокая потребность в координации отдельных структурных подразделений При высокой общей взаимозависимости структурных единиц компании существует повышенная потребность в интеграции и координации их деятельности. Четко структурированная стратегическая миссия частично берет на себя эту роль. Наличие опыта стратегического планированияСуществует возможность и необходимость использования более эффективных рутинизированных методов стратегического менеджмента. Отечественный опыт. Много у российских компаний, где имеется корпоративная миссия. Но в основном, как и корпоративное управление у российских компаний миссия и цели компаний не отражает действительных идей, для чего должна существовать и работать компания. Они имеют обычные цели, как и все компании, да ещё далеко не эффективные и отражающие цели, которые не отвечают требованиям компании и общества. Вообще у российских корпораций корпоративное управление далеко от формирования стратегического развития. У компаний низкий портфель компетентности собственников и менеджеров, которые способствует высокому уровню корпоративному управлению. И это лишь некоторые из проблем, которые сейчас упорно обсуждаются общественностью. Уровень корпоративного управления – это тема, больная не только для Ульяновска, но и для всей России и не только касающаяся крупных компаний. В настоящее время в России порядка 170 тыс. акционерных обществ. Публично оценивать уровень управления своей корпорацией готова лишь тысячная их часть. В рейтингах участвуют всего 120 компаний. Из них только 59 являются ведущими российскими эмитентами, чьи акции котируются на мировых биржах. Согласно экспертным оценкам, уровень корпоративного управления «выше среднего» имеют не более пяти российских компаний. Так, что до мировых стандартов ещё далеко. Украшением любого акционерного общества является, прежде всего, его дивидендная история. К сожалению, в России похвастаться такой историей не может практически ни одна компания. Слабая дивидендная политика – это российская национальная болезнь. Несмотря не на, что сдвиги в становлении и развития корпоративного управления есть в нашей стране, это проявляется в том, что российские акционерные общества не только признают Кодекс корпоративного управления, но и стараются ему следовать. Качество улучшается состав советов директоров в компаниях – прежде всего, за счёт включения в них независимых директоров. По сути, корпоративное управление имеет дело с тем, как устроена власть в компании, как построена структура организации, как распределяется иерархия власти и распределение полномочий в компаниях, одной из актуальных проблем в корпорации связана с тем, как построено делегирование полномочий в компании. В частности возникает проблема передачи власти наёмному менеджменту. Это позволяет порождать проблему, как достигнуть того, чтобы наёмный менеджмент отвечал эффективной деятельности в компании и всем необходимым требованиям. Что бы он следовал поставленным целям корпорации и распространял их на всю организацию и был согласен со способами достижения этих целей. Это всё влияет на эффективность компании. К сожалению, в России всё совсем наоборот, как должно быть. Часто наёмный менеджмент, которому предлагается высокий пост в компании, не отвечает мировым стандартам, действует только ради наживы и обогащения, это касается не только наёмного менеджмента. В Российских корпорациях имеется, так сказать, законного руководителя. Прямого основателя компании, который бы руководил компанией, как своей организацией, заботясь тем, самым о её состоянии. В России в конце 80-ых, в начале 90-ых г.г., был своего рода «бандитский захват» крупного имущества государства превратившего их в крупные корпорации, ради наживы, так, это, до, сих пор и идёт, в том числе и деление имущества и захват прямым и не прямым преступным путём, что естественно мешает развитию рыночных отношений в государстве. В корпорациях быстро меняются владельцы контрольного пакета акций. Это мешает руководителям компаний сосредоточится на компании и её проблемы и решить их. Здесь, получается так, что руководители компаний, зная, что компания всё равно, рано или поздно, будет не его и, к примеру, компания не перейдёт по наследству, то зачем, тогда заботится о ней, поэтому руководители компаний просто наживаются на компании, а потом покидают пост, продав, при этом контрольный пакет акций за очень круглую сумму. Всё это мешает развитию эффективных отношений между компании и бизнесом. Все эти темы – от стандартов корпоративного управления и его качественных характеристик до практических действий в конкретных ситуациях – актуальны для российского бизнеса. Поэтому их обсуждения давно перешёл из теоретической плоскости в практическую. Все вопросы, связанные с развитием корпораций и вообще рыночных отношений в России обсуждаются на международных конференциях, которая была не давно вторая международная конференция «Корпоративное управление: проблемы и практика» была в г. Ульяновске. Стоит обратить внимание и на государственное регулирование экономики страны, на законодательные законы. Государственное регулирование имеет много пробелов и не до чётов, законы часто плохо сформулированы и на много не обращено государственно внимания. Таким образом, в какой то мере государство тормозит высоко развитие рынка в России и всё это от недостаточности опыта и не компетентности государства во многих делах и вопросах. Несмотря на много проблем в Российском бизнесе и не развитости менеджмента, рынок развивается, и в нём имеются компании, которые стремятся к достижению очень высоких результатов в своей деятельности, к развитию менеджмента, стараются быть социально ориентированными и развивают управление своей организации. Обращают внимание на зарубежный опыт и черпают оттуда информацию, позволяющую улучшать положение российских компаний и быть цивилизованной и современной компанией отвечающей мировым стандартам по всем направлениям деятельности компании. И такие компании в России к счастью есть, с высоким уровнем обещающего потенциала у компании. Затянувшийся в российском обществе переход к новой модели хозяйствования содержит в себе реальные действия по изменению отношения к менеджменту. Сегодня менеджменту учат все, кто желает, и везде, где можно. Вообще, процесс ликвидации управленческой безграмотности в России происходит естественным и вялотекущим образом и у него есть серьезный недостаток - он, процесс, несистемен, а следовательно, неуправляем. Как и чем измерить эту несистемность? Как показать низкую результативность образовательных усилий в области управления? Как перевести потенциальную энергию российской управленческой науки, образования и практики в кинетическую энергию КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА? Как в исторически короткий срок повысить уровень отечественной управленческой культуры до мирового уровня? Ответить на подобные вопросы необходимо как можно быстрее, и сделать это можно по-разному, в том числе и путем организации постоянной мыслекоммуникации между менеджерами, учеными и всеми, кого эта тема волнует. Одной из форм такой коммуникации в г. Владивостоке являются дискуссии по различным проблемам менеджмента, проходящие ежемесячно на кафедре Менеджмента Филиала СПбГИЭА. Пространство управленческой подготовки и переподготовки в настоящее время представляет собой нечто вроде слоеного пирога. Процессы в каждом из слоев протекают практически изолированно друг от друга, они несинергичны и это фундаментальная причина неэффективности российского менеджмента. Руководитель одной из владивостокских компаний, обрадованный тем, что служба персонала приняла на работу выпускника РАФа с красным дипломом, спрашивает, как быстро тот впишется в рабочий режим предприятия, и хватается за голову, когда получает ответ «месяцев через 6-8»? Ситуация, когда краснодипломированные менеджеры при отсутствии соответствующего количества тренажеров и практик в учебных программах, вынуждены некоторое время нарабатывать опытным путем то, что недополучили в ВУЗЕ, сегодня стала нормой. В условиях локальных управленческих войн, в которых участвуют наши предприятия, время приобретения управленческого опыта сотрудниками очень дорого. Приватизация включила в управленческую деятельность большую группу российских предпринимателей, которым пришлось нарабатывать в «боевых» условиях управленческие навыки. Структурировать этот слой новых российских менеджеров можно следующим образом: Группа 1 – Собственники, которым удалось стать квалифицированными менеджерами; Группа 2 – Собственники, которые не смогли стать квалифицированными менеджерами и пока не осознали этого; Группа 3 – Собственники, которые не смогли стать квалифицированными менеджерами, но осознали это и пришли к пониманию рациональности найма профессиональных менеджеров. Процессы в этом слое наиболее динамичны, ибо существующий системный кризис хозяйствования они ощущают на себе постоянно. Менеджеры, подготовленные в технологии «Курс молодого бойца», как правило, на протяжении длительного времени так и остаются «молодыми бойцами» и лишь немногие из них станут в будущем профессионалами. Опыт международного сотрудничества в области менеджмента оформлялся на практике в форме Совместных предприятий (СП). Опыт СП позволил приобщить к мировому уровню многих руководителей, которые и после развала многих российских СП смогли адаптировать мировой уровень менеджмента к российской действительности. Управленческое образование, полученное за рубежом, способствовало повышению качества наших менеджеров. Но, во-первых, пока еще преждевременно говорить о наличии критической массы таких менеджеров, а, во-вторых, многие зарубежные управленческие технологии так и не смогли дать заметных положительных результатов в России. Обращаясь к мировому опыту мы, по обыкновению, отбросили в сторону опыт отечественный. Сегодня умирает, положительный опыт хозяйственных руководителей 70-80 гг. Среди них особое место занимают руководители предприятий ВПК, пожалуй, единственно конкурентной отрасли хозяйства, способной транслировать не только инженерные, но и управленческие технологии новому поколению российских менеджеров. Возникает вопрос что делать? Первое - назвать вещи своими именами. Надо признать, что одна из причин затянувшегося системного кризиса в России – неэффективный менеджмент. К не синергиичности слоев «управленческого пирога» следует добавить и неэффективность государственного управления и не освоенность технологий эффективного государственного управления в рыночной модели хозяйствования. Отсутствие системы подготовки и переподготовки государственных служащих нового качества, лишают государственный менеджмент главного –стратегической перспективы. Известно, что современный менеджмент вырос из НОТ (Научной Организации Труда). С учетом полного забвения технологий НОТ в России, к современному российскому менеджменту в большей степени подходит название «первобытный менеджмент». Основанием для такого утверждения является низкий уровень трудовой культуры и факт поголовного не признавания этого факта. Минуя стадию «первобытный менеджмент», мы ринулись осваивать маркетинг, представляющий собой новую концепцию управления. Маркетингоориентированые предприятия это принципиально иные, строящие свою деятельность на высокой трудовой и управленческой культуре предприятия. Мы же, не усвоив азов управления, начали осваивать материи гораздо более высокого порядка, чем те, с которыми привыкли иметь дело. Но в наибольшей степени низкое качество российского менеджмента проявляется в условиях глобального ускорения мирохозяйственных процессов. Смена управленческой парадигмы от модели «Мир предсказуем» к модели «Мир непредсказуем» предъявила новые требования к качеству не только менеджеров, но и всех сотрудников предприятия. Более высокий уровень менеджмента – стратегический менеджмент- требует от нас еще более высокого, чем раньше качества трудовой и управленческой культуры. Три качественных перехода, три ступени развития опорной деятельности в создании качественно нового сообщества - менеджмент- маркетинг – стратегический менеджмент - требуют логической последовательности и системности в своем освоении. Быть или не быть? Быть! Но для этого необходимо поместить себя в «зону смерти». Надо осознать, что путей к отступлению нет и что только путем концентрации воли и интеллектуальных способностей народа реально ликвидировать в короткие сроки культурное отставание общества и выйти на передовые рубежи мирового развития. Приведем пример. Вот, например как выглядит миссия акционерного общества «Парус»: ЧЕРЕЗ ПРОЦВЕТАНИЕ НАШИХ КЛИЕНТОВ - К ВОЗРОЖДЕНИЮ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ. Успех каждого нашего клиента - государственной структуры, предприятия, торговой или страховой компании - это новый шаг к возрождению российской экономики. Главный принцип работы компании «Прарус»: ВСЕ ВНИМАНИЕ - КЛИЕНТУ! Этой идее отвечает как структура корпорации, так и стиль её работы: •мы стремимся донести наши достижения до каждого клиента не только в столице, но и на местах: наша компания имеет 33 региональных отделений и более 220 дилерских представительств по всей России. И повсюду нашим клиентам обеспечен единый корпоративный стандарт качества информационных систем и их обслуживания; •система обслуживания клиентов нашей компании по праву занимает одно из ведущих мест в России. Качество этого обслуживания подтверждено победой на VII Международном конкурсе программного обеспечения в области финансов и бизнеса, проводимом Центром исследований экономических систем "Бизнес-Программы-Сервис"; •корпорация инвестирует в перспективные исследования и разработки более 20 % своего годового оборота; •наши информационные системы, предназначенные для решения самого широкого круга управленческих задач, отвечают всем современным стандартам, предъявляемым системам автоматизации. В соответствии со стандартами ISO 9000, по которым сегодня работает наша компания, более 30 % времени, затрачиваемой на разработку новой информационной системы мы тратим на её испытания и многочисленные тестирования; •легкость и быстрота внедрения наших программных продуктов, выгодно отличающие нас от других российских поставщиков ПП, является предметом постоянной усиленной работы специалистов "ПАРУСА". В принципе миссия компании « Парус» не плохие, но, тем не менее, это далеко не лучший вариант выбора для компании миссии. В миссии многое не хватает и на первый взгляд миссия кажется как бы обычной, ни чего не обычного нет. Поэтому работники этой компании не будут испытывать высокого чувства к компании и её работы. От этого принципа зависит и сила организационной культуры в компании, а от организационной культуры и всё остальное. Миссия компании должна быть наиболее расширенной и так сказать необычной, но быть в поле понимания для людей и чтобы она воспринималась людьми нормально. Миссия компании это как бы своего рода, должна быть религией для сотрудников компании, содержащая высокие моральные ценности, чтобы они были высоко восприняты душой человека и человек понимал, что действительно нужно следовать этим принципам и достигать их, что нужно стремится к наивысшему в жизни. И в конечном счёте духовная миссия и социальная политика компании позволяет повысить имидж организации в глазах клиентов и партнёров компании. Конечно, построение миссии для компании это очень не простой и сложный процесс, особенно распространение эти принципов по компании. Нельзя не признать: отечественному бизнесу, особенно небольшому, развиваться безумно сложно. Но, во-первых, когда-то же надо начинать. Во-вторых, речь идет не о денежных суммах, а скорее о теплоте души и велении сердца. Все начинается с малого. Специалисты говорят, что если вы начали заниматься воспитанием ребенка с полуторалетнего возраста, значит, безнадежно опоздали. То же самое относится к бизнесу, только темпы взросления значительно быстрее. В любом случае начинать все равно нужно. В г. Ульяновске в фирме «Пятёрочка» существуют гимн и миссия компании, которые торжественно поются каждый рабочий день перед началом работы. Такой ритуал также как и в компании «New Oil» воспринимают, некоторые достаточно тяжело и им не нравится этот ритуал. Но, что хорошо для фирмы «Пятёрочка», он гораздо меньше по сравнению с компанией «New Oil» и ей гораздо легче перескочить это барьер и справится с такой проблемой. Как решается такая проблема в организации «Пятёрочка»? Менеджеры фирмы ведут разъяснительные работы с сотрудниками организации, объясняют, для чего это делается, приводят ряд примеров на основе опыта зарубежных компаний, высказывают различные научные высказывания по этому поводу. Ну, а кто всё равно не соглашается с такими правилами, то их так сказать «насильно заставляют выполнять правило организации», применяют к ним административные наказания, вплоть до увольнения. Возникает вопрос, правильно ли увольнять сотрудника, если он не выполняет данный ритуал и холявно к нему относится? Конечно, не правильно, менеджмент организации не должен допускать такого метода применения наказания. Можно другие наказания применять, но не такое наказание. Организация воспитывать сотрудников, а не увольнять их. К тому же вдруг организация потеряет очень квалифицированного работника, может он отказывается принимать данное правило, но работник из него хороший и компания потеряет опытного хорошего работника и вдруг ещё хуже уволенный работник перейдёт к конкуренту. Компания может начать терять квалифицированный персонал, а это допускать нельзя. У российских компаний в основном имеют деловую миссию и организационную культуру. Но у компании «АНФИЛАДА» наблюдается духовная и деловая миссия такая как: научно-техническая, финансово-экономическая и социальная. Миссия компании звучит таким образом: Упорная и последовательная реализация миссии позволяет компании создавать новые современные технологии, добиваться финансовых успехов и обеспечивать достойное существование своим сотрудникам. Научно-техническая Конкурентоспособные технологии Мы создаем технологии будущего. Надежные, функциональные и эффективные, они обеспечивают нашим клиентам технологическое преимущество на рынке. Мы постоянно исследуем потребности абонентов "завтрашнего дня" и представляем на рынок промышленные, отработанные решения к тому моменту, когда они становятся востребованными. Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли воплотить в жизнь самые смелые проекты, а миллионы их абонентов получили качественные и современные услуги. Интегрированные технологии Мы считаем, что будущее - за интегрированными и конвергентными технологиями. Мы представляем на рынок комплексные интегрированные масштабируемые решения, превосходящие так называемые наборные по функциональности, надежности, стоимостным параметрам приобретения и содержания, а также обладающие мощным потенциалом развития. Мы доказали истинность такого подхода успехом наших технологий на рынке: много раз наши решения устанавливались вместо систем как отечественных, так и ведущих западных производителей. Финансово-экономическая Надежность и развитие нашей компании как поставщика Мы обеспечиваем надежность наших технологий тщательным подходом ко всем этапам их создания, начиная с проектирования и разработки и заканчивая тестированием каждого модуля под промышленной нагрузкой. Надежный поставщик - надежные технологии. Мы постоянно совершенствуем уже готовые коммерческие продукты, добавляя новые функции в соответствии с пожеланиями клиентов и конъюнктурой рынка. Те, кто выбрал наши системы, могут быть уверены, что технологии будут развиваться вместе с их бизнесом. Эффективность Мы добиваемся от наших технологий максимальной эффективности по соотношению цена/(функциональность + качество). Мы это делаем для наших клиентов, которые могут не просто вкладывать средства в новые технологии, а делать это эффективно. Предлагая комплексное и конвергентное решение, мы гарантируем сохранность инвестиций как при расширении спектра услуг и при освоении других стандартов связи, так и при переходе к следующим поколениям стандартов. Содействие прогрессу и процветанию Развивая отечественную телекоммуникационную отрасль, мы работаем в реальном секторе и этим способствуем подъему всей экономики. Мы вносим свой вклад в возрождение научно-технического потенциала нашей страны, на деле доказывая, что Россия способна не только продавать нефть, газ и металл, но и производить конкурентоспособные технологии. Мы хотим, чтобы наша страна стала красивой, богатой и обустроенной. Страной, которой гордятся ее граждане. Мы считаем, что для этого, прежде всего, нужно каждому обустроить свою жизнь. Если жизнь каждого будет обустроена - он будет нормально работать, производить пользующиеся спросом товары и услуги, тогда он будет сыт, здоров, хорошо одет, будет иметь крепкую семью, воспитывать детей. Если каждый перед своим домом вымоет улицу и посадит цветы, то вся улица будет чистой и красивой. Чтобы это стало реальностью, не нужно ждать, что это сделает кто-то другой. Просто нужно сделать самому. Социальная Создание рабочих мест Одна из наших задач - построение в рамках компании оазиса благополучия. Мы создаем новые высококвалифицированные рабочие места и предоставляем сотрудникам достойные условия для работы и развития. Этим мы даем им возможность работать в своей стране, профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне. Мы даем каждому сотруднику возможность трудиться на свое же благо и, вследствие корреляции интересов, на благо компании и на благо страны. Мы считаем, что упорный, конструктивный, созидательный труд приводит к процветанию, и для того, чтобы достичь успеха (финансового, политического, экономического), надо просто хорошо работать. Не заниматься спекуляцией, не возводить финансовые пирамиды, не обманывать, не воровать, а просто работать и созидать. Созидая, мы делаем мир вокруг нас лучше. Так мы понемногу меняем общество. Предоставление возможности для самореализации Мы даем каждому сотруднику возможность своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха. Самому научиться хорошо работать и зарабатывать. К нам можно попасть, опираясь только на свои силы. У нас не поможет "сильная рука" или "большой папа", у нас нет протекционизма и протежирования, здесь для всех равные условия. Да, от сотрудника компании требуется много знаний и умений, но в его же интересах, чтобы он развивал свой интеллект, повышал профессиональный уровень. Мы считаем, что только в этом случае можем ожидать от сотрудника адекватной отдачи и вознаграждать по заслугам. Содействие возрождению системы образования Мы содействуем развитию отечественного образования, возрождению интеллектуального потенциала нашей страны. Для этого совместно с ведущими вузами страны мы организуем специальные группы, в которых по уникальным программам готовят высококлассных специалистов для телекоммуникационной отрасли. Мы обеспечиваем работой преподавателей, платим отличникам именные стипендии, предлагаем интересную и высокооплачиваемую работу. Мы приглашаем студентов на практику и даем возможность еще на этапе учебы работать с высокими технологиями, участвовать в создании реальных, востребованных на рынке продуктов. Мы предоставляем возможность сотрудникам постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин. В данной компании мы наблюдаем отклонение задачи компании в духовную сторону, но для российских компаний этого недостаточно, потому что в принципах организации должны ещё присутствовать и психологический принцип миссии. Многие компании стараются развивать свои принципы и приближаться к мировому опыту (западному). Но, им нужно ещё много работать над этим, потому что многое не хватает в формулировки миссии и миссия сформулирована так, что существует в формулировки миссии отход от миссии копании и перечисляются деятельность компании какими методами она пользуется, какова деятельность компании, что достигнуто и т. д. (к примеру, какими стандартами качества пользуется компания), как во многих российских компаний присутствую такая формулировка в миссии компании: «мы должны и стремимся создать в дилерских сетях удобную и высоко эффективные условия сотрудничества, добиться, чтобы нашим дилерам было выгодно с нами работать и создать, высокий комфорт в дилерских сетях, для того чтобы было комфортно и уютно клиентам дилера, потому что клиент дилера, это и наш клиент», такая формулировка не должна присутствовать в миссии компания, потому что это не миссия, а задача, цель компании, такая формулировка должна присутствовать в другом разделе, где описывается деятельность компании, где описывается деятельность фирмы и как она работает. Получается так, что в формулировки миссии присутствует лишние слова. Это говорит о не компетентности руководящего звена в организации. Такое описание миссии плохо воспринимается сотрудниками фирмы и её клиентами. В компании «АНФИЛАДА» в принципе немного приближенная к миссии западных компаний. Она распространяется в организации путём раздачи листовок с формулировкой фирмы, где она работают и заучивается наизусть, чтобы работник организации мог её сформулировать клиенту и периодически сотрудники сдают руководящему звену, как они помнят миссию компании. Такая стратегия, конечно же, правильна и эффективна. Для выхода российских корпораций из кризиса необходимо обеспечить четкое понимание и видение руководителями будущего желаемого состояния корпорации: продукцию и услуги, которые корпорация планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, которые необходимы для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политику финансирования и управления капиталами и самое главное — убеждения и принципы коллектива корпорации (собственников, менеджеров, акционеров и инвесторов). Создание такого образа будущей корпорации гораздо важнее, нежели различные планы выхода из кризиса или скоротечные планы выживания. Накопленный богатый опыт корпоративного управления может сослужить хорошую школу для руководителей российских корпораций. Некоторые особенности реализации миссии в компании «Ивестпром» (текст из статьи Гребенникова Николая, руководителя компании и автора многих книг и статей, профессор экономических наук). «В своей компании я, как правило, устанавливаю такие же правила, как пишу в своих статьях. Я рад, что я занимаюсь научной работой, потому что она мне помогает заниматься исследованием в сфере экономики и руководить своей компанией». Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом. Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты – стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний – еще предстоит компенсировать. Для компаний, развивающих несколько независимых направлений бизнеса, гораздо сложнее обнаружить нешаблонный качественный аспект деятельности, присущий одновременно всем направлениям. Поэтому такой компании можно предложить сформулировать отдельную миссию по каждому направлению, а затем «по ходу» работать в направлении их интеграции. Либо попытаться временно использовать абстрактную миссию, не привязанную к конкретному виду бизнеса. Хотя последний вариант, скорее всего, принесет столь же абстрактные плоды. Миссия компании в качестве глобальной программы действий обладает определенной инерцией. Если компания начнет предпринимать действия, не соответствующие заявленной миссии, то этот дисбаланс постепенно отрицательно скажется на ее бизнесе. Когда в процессе реализации миссии понадобится провести срочные изменения в тексте самой миссии в связи с переменами в бизнесе компании, вызванными внутренними причинами или неожиданными воздействиями внешней рыночной среды, потребуется определенное время, прежде чем результаты изменения проявят себя в широких масштабах. Корабль, использующий силу течения и увлекаемый им, сначала должен будет погасить инерцию и вряд ли сможет быстро выйти из-под его влияния и резко изменить курс. Миссия компании характеризуется широкими масштабами применения и обязательностью исполнения. Если использовать в тексте миссии абстрактное описание заботы о благе клиентов, то они все с радостью примерят это благо на себя. Но не стоит забывать, что перечень конкретных действий и результатов, означающих «благо», может существенно отличаться с позиции клиента и с позиции компании. Кроме того, известен принцип Парето, согласно которому 20% важных клиентов приносят 80% прибыли, а 80% остальных клиентов приносят оставшиеся 20%. У. Шерден даже считает более точной другую пропорцию: 20% важных клиентов, 50% средних и 30% незначительных. Но при этом обслуживание на должном уровне 30% незначительных клиентов «съедает» половину прибыли, полученной от 20% важных клиентов. И вряд ли потребителей устроит откладывание действительно качественного обслуживания «здесь и сейчас» до прихода отдаленного будущего, когда реализация миссии значительно ближе подойдет к совершенству. Считается, что частые изменения миссии компании нежелательны. На мой взгляд, трудности, связанные с ее формулировкой, определяются следующим малозаметным нюансом – миссия любой организации, в том числе и миссия компании, на самом деле не придумывается, а осознается. Эзотерический подход предполагает существование миссии каждой организации, каждой компании независимо от осознанности этого факта сотрудниками. Процесс осознания миссии, как и любой процесс познания, идет постепенно, по мере накопления опыта деятельности. Поэтому текст миссии необходимо перерабатывать настолько часто, насколько часто появляются существенные изменения в ее понимании, независимо от времени предыдущего ее изменения. В конце концов, социум, зорко наблюдающий и контролирующий степень выполнения компанией своей миссии, может видеть, что миссия разработана не «для галочки» или под влиянием моды, а реально используется в качестве инструмента ведения бизнеса и отражает стремление компании более гибко учитывать запросы внешней среды. Трансляция миссии внутрь компании – далеко непростая тема, заслуживающая отдельного рассмотрения. Уже сейчас можно найти немало материалов на эту тему в различных информационных источниках. В данной статье отмечу только несколько моментов. Осознанное и добровольное приложение сил к реализации миссии – именно это наполняет миссию внутренней энергией сотрудников. Согласование миссий подразделений с миссией компании – лишь верхний «слой» проблемы. Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Но западные специалисты по менеджменту пришли к необходимости формирования миссии в основном потому, что после осуществления нормальной, эффективной организации дела понадобился способ получить (мобилизовать) дополнительные ресурсы для еще более успешного ведения бизнеса. На постсоветском пространстве сохранилась память о периоде, когда идеологические призывы использовались вместо нормальной организации работы, которая и в наше время далеко не везде реализована. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие подразделений, а для каждого сотрудника сбалансировать четыре очень важных компонента организации работ: ответственность, полномочия, обязанности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно). Если учесть существенные различия по оплате труда, принятой в западных и в большинстве постсоветских компаний, а также по другим условиям работы, то логично предположить, что по сравнению с миссией компании для сотрудников более приоритетными могут оказаться другие виды мотивации (например, наличие достойного уровня оплаты или влияние фактора справедливости, в основе которого лежит оценка соотношения вклада и отдачи). Использование идеи «строительства будущего города-сада» с акцентом только на энтузиазме выглядит в такой ситуации довольно проблематичным. Миссия компании обычно носит глобальный характер и отражает процессы, полная реализация которых предполагается в необозримом будущем. Поэтому размещение в тексте миссии заявления компании о стремлении стать лидером в своем сегменте рынка, с одной стороны, свидетельствует о ее высоких потенциальных возможностях и готовности приложить усилия в этом направлении. С другой – дает потребителю повод думать, что эта компания на данный момент не является лучшей и станет таковой еще не скоро. Следовательно, возникает смысл обратить внимание на продукцию ее ближайших сильных конкурентов. Подготовка к реализации заявлений миссии может потребовать разработки нового продукта, новой формы обслуживания клиентов, что, в свою очередь, повлечет создание новых или реорганизацию прежних служб маркетинга, исследовательских лабораторий, проведение соответствующих исследований. Могут понадобиться, например, дополнительные рекламные акции. Возможно, придется поменять название продукта и продвигать новый бренд. В отдельных случаях может возникнуть вопрос об изменении наименования компании. То есть подготовка к реализации миссий в религии и бизнесе сопровождается похожими процессами. Наличие в тексте миссии большого количества информации различной направленности ведет к ощущению приземленности, некоторой раздробленности. Следующий пример не является вариантом какой-либо миссии и используется только для демонстрации оттенков восприятия. В словах восточной мудрости (взятых в другом порядке для усиления эффекта сравнения) «время собирать камни, время разбрасывать камни» чувствуются глобальность, стабильность, покой, даже время как-то растягивается. Если адаптировать фразу к требованиям рынка, получим нечто вроде «мы вовремя собираем самые лучшие камни и разбрасываем их вам в наиболее удобное для вас время». Качество услуги, забота о клиенте, профессионализм и ответственность исполнителя – налицо, но глубина как-то потерялась, дыхание вечности куда-то исчезло, да и суеты прибавилось. Иногда в различных разъяснениях смысла термина «миссия» встречается ссылка на аналогию с дипломатической миссией, причем речь идет о достижении конкретных результатов – отправились туда-то, достигли того-то. В данном случае категория «процесс» подменяется категорией «объект» (группа людей, поставленная задача, факт перемещения). При подобном подходе происходит путаница миссии и целей, которые должны быть достигнуты в ходе ее реализации. На мой взгляд, любое дипломатическое представительство, в действительности, выполняет миссию, суть которой заключается в изменении и удержании взаимоотношений на качественно ином, чем прежде, уровне. Конкретные цели, достигаемые в ходе выполнения миссии, могут быть направлены на установление, улучшение, даже ухудшение или разрыв взаимоотношений на определенный период по некоторым тактическим или стратегическим соображениям. Но глубинная сущность действий представительства всегда будет ориентироваться на само наличие определенного уровня взаимоотношений. Когда в Индии возникло революционное движение, миссией которого стало стремление добиться независимости страны, бывшей в то время колонией, то сначала была выбрана военная стратегия, которая предусматривала применение террористических актов по отношению к властям. Но вскоре индийцы отказались от насилия и выбрали стратегию ненасилия, проповедуя свое стремление стать свободными и, при этом, не критикуя существующие власти. В результате Индия стала свободной практически без кровопролития. Из этого примера можно сделать вывод, что содержание миссии не зависит от стратегии ее реализации. Следовательно, в данном случае миссия отделена от стратегии и находится на другом логическом уровне. Еще один нюанс связан с использованием при оформлении текста миссии красочных преувеличений. В одном из приводимых в качестве удачного примера текстов миссии компании присутствует обещание сказочного обслуживания клиентов. Но преувеличение может означать трудности реализации миссии в полном объеме, а не фантастическую картину, которую нельзя реализовать «здесь и сейчас» хотя бы частично. Сказочность (сказка – то, что существует только в воображении) – это изначально невыполнимое условие (хотя факт выполнения компанией заказа после предшествующих длительных проволочек клиент может посчитать сказкой, наконец-то свершившимся чудом). Такая фраза может вызвать любопытство и сработать в плане первичного привлечения внимания потребителя, но посеяв при этом подсознательное недоверие и несерьезное отношение к обещаниям компании (мол, знаем мы эти сказочки!), или же сформировать чрезмерно завышенные ожидания клиента, неудовлетворение которых отрицательно повлияет на имидж компании. Слова с двойным смыслом в тексте миссии несут серьезную опасность и с эзотерической точки зрения, так как одновременно задают параллельную программу изменения компании в неблагоприятном для нее направлении, на что незаметно расходуется существенная часть энергопотенциала компании. В качестве вымышленного утрированного примера можно взять условную компанию, производящую мыло. Неоднозначность возможной формулировки видения компании – «мы хотим стать самой мыльной компанией в мире», выражения заботы о клиенте – «мы намылим каждого клиента» – очевидна. И второе значение – «мыльный» значит ненадежный, как мыльный пузырь, – программирует крах компании. Лозунг «наше мыло милее и мыльнее других мыл», пожалуй, не так уж безнадежен и после переработки может быть использован в качестве одного из элементов рекламы, но не в качестве миссии. Грустно то, что подобные промахи случаются чаще, чем можно было бы ожидать. С течением времени все больше компаний обзаводится собственной миссией, тексты миссий постепенно становятся все более похожими по смысловому содержанию. Например, идея миссии «Мы делаем мир чище» может принадлежать компании, производящей моющие средства, или же компании, занимающейся уборкой и утилизацией мусора. Если первая из них возьмет этот текст на вооружение, то второй надо позаботиться о другом тексте, выражающем ту же идею. И все труднее становится решать проблему выражения приблизительно одного и того же содержания миссии оригинально оформленными и запоминающимися фразами. Создание хороших лозунгов всегда было непростым делом, особенно, когда возникала необходимость сделать лозунг на достаточно узкую и почти стандартную тему, не повторяя, по возможности, предыдущих находок в этой области. К тому же и рост информационного воздействия на общество требует все большего разнообразия решений и специализации при обработке информации практически во всех сферах деятельности. Еще не так давно web-мастер мог делать все в процессе разработки web-сайта. В наши дни, в связи с развитием интернет-технологий, увеличением функциональности и ростом сложности корпоративных web-сайтов, отпочковались и сформировались целые букеты web-профессий: программисты (специализирующиеся по отдельным технологиям), дизайнеры (дизайнер, технический дизайнер) и др. Возможно, пришло также время рождения новой профессии, уже давно вызревающей в недрах консалтинговых компаний и рекламно-имиджевых фирм в рамках креативных технологий – специалист по интеллектуальному дизайну. Человек, способный кратко, изящно, выразительно сформулировать миссию, сжав текст «до размера мысли» и не утратив при этом глубины высказывания, содержательности и гармоничной связи конкретной компании с мировым сообществом, развитием цивилизации, скорее всего, будет востребован все чаще. Глубинной сущностью миссии современной компании является интеграция ее бизнеса в общество, прежде всего за счет создания продукта, потребительские свойства которого формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя, которые, в свою очередь, оказывают влияние на мировоззрение общества. Под продуктом здесь подразумеваются и материальный товар, и услуга, и отношения – то, что предлагает основной бизнес компании ее клиентам. В результате анализа примеров из очень различающихся (почти противоположных) систем знаний (например, бизнес и религия) и учитывая подмеченные особенности реализации миссии, можно сделать вывод, что общим для миссий материального и духовного плана является проведение качественных изменений в своем мире и получение новых возможностей для развития. Следовательно, и формулировки миссий должны строиться по аналогичным правилам, отражающим единство проявлений мировых законов. Поэтому текст миссии должен, по возможности, отражать переход количества продукции в качество масштаба распространения, преобразование технических характеристик товара в его качественную оценку потребителем, сплав прагматизма результатов с идеалами общества, синтез конкретных особенностей бизнеса с их абстрактным восприятием, одновременную фокусировку на все общество и на отдельных его представителей. В общих, глобальных формулировках должны просматриваться, ощущаться конкретные возможности компании, свойства продукции, которые создают ей конкурентные преимущества. Мнение компании ОАО «New Oil». Мнение сотрудников компании. Член совета директоров, Вице-президент компании Маганов Наиль Ульфатович: «Мы не намерены отменять существующий ритуал, касающийся миссии нашей компании. Организационная культура передается сотрудникам в различных формах и одна из таких форм, это ритуал. Поэтому мы намерены добиваться признания от наших сотрудников и выполнения этого ритуала. Этот ритуал для нас очень важен, это очень хорошая стратегия менеджмента, так мы, считаем, созданная в Японии. Через него мы сможем напоминать каждому сотруднику о миссии компании, чего мы должны стремится добиваться, не забывал ценности организации и постоянно напоминал себе о них. Таким образом, он будет постоянно помнить, к чему стремится его организация и он сам, как нужно себя вести. Работник будет знать, что он работает, не так просто, а на благо высший цели для всех, все цивилизации, что у него и у всех остальных очень высокая и благородная миссия в этой работе. И это всё будет стимулировать, и мотивировать его к работе. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: Какие поставленные цели наиболее существенны? Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес? Проблема конечно очень серьёзная и сложная у компании. Некоторые не хотят выполнять данную процедуру, принятую в компании. Мы будем взвешенно, очень осторожно и профессионально разрешать данную проблематичную ситуацию в дорогой нашей компании, пользуясь тем самым опытом других зарубежных компаний, потому что мы уверены, что российские компании с этим не сталкивались, в первую очередь, мы будем, пользоваться опытом компании «Panasonic», так, как они непосредственно сталкивались с этой проблемой. Мы намеренны навести наших коллег в Японии, в компании “MEI” и начать переговоры, поэтому вопросу, что бы они помогли нам с этим справится. Мы будем привлекать к этой проблеме и других специалистов в различных областях, в том, числе и в психологии, для решения этой проблемы. Если всё пройдёт благополучно и проблема разрешится, в чём мы в полнее уверенны, мы отступать не будем, так, как слишком много поставлено на карту, то мы будем распространять наш случай и опыт в институты, в другие компании и на всю общественность, для того, чтобы и в других российских компаниях были приняты такие же правила и не только для распространения в другие компании, но и для того, чтобы общественность просто знала, это будет сделано для развития менеджмента в России. Для решения проблемы наша компания не будет жалеть финансовых средств, сколько понадобится, столько и будет выделено для решения проблемы, но мы готовы вложить на это, достаточно много средств компании и свои ресурсы, материальные, и психические». Помощник начальника отдела контроллинга Кондрашкин Василий Васильевич: «Проблема конечно щекотливая у нашей компании, но я думаю всё решим, как и многие другие проблемы, которые возникали у нас, мы же их решили, вот и эту проблему решим. Конечно, оптимистически мы настраиваться не собираемся, но будем делать всё возможное. Пока ни чего определённого сказать, как мы собираемся решать проблему, у нас, поэтому поводу ещё будут собираться совещания. Но определённо сказать могу, что мы будем привлекать к нашей прорблемы отечественных и в главной степени зарубежных специалистов и пользоваться их опытом. Наверняка у зарубежных компаний и даже у отечественных компаний и я даже знаю, какие компании, сталкивались с такой проблемой и где имеется абсолютно такой же ритуал и где решались такие же проблемы». Член совета акционеров Гайзатуллин Радик Рауфович: «Такого рода ритуал, который был принят для распространения миссии внутри компании, честно говоря, не приемлем для нашей российской культуре и самосознания людей. У нас совсем другой характер, менталитет и воспитание людей. Поэтому тут возникает проблемная ситуация. Отсюда я думаю, что решить проблему будет не легко. Люди считают, данный ритуал абсурдом, глупость и смеются над ритуалом, воспринимают негативно принятый ритуал. Плохое восприятие ритуала происходит из незнания системы менеджмента, не образованности. Люди не понимают для чего это нужно, считают, что ритуал не чему не поможет и на первый взгляд это понятно, почему сразу возникает такое восприятие ритуала. Если спросить себя, как бы ты сам воспринял этот ритуал и что подумал бы об этом. Ответ простой точно, скорее всего, точно также. Но мы так не думаем, потому что мы знаем, для чего это нужно, зачем, к чему это приводит, что это полезно, эффективно и т. д. В общем, вывод сделать легко: нужно провести тщательные профессиональные, очень внимательные беседы с сотрудниками компании на высшем уровне. С чем я и собираюсь выступить на Совете руководителей». Это конечно потребует много затрат и я думаю, что надо с начало попробовать всё исправить своими способами и пока не обращаться за посторонней помощью, так, как это требует очень больших финансовых средств». Сотрудник компании, работающий на производстве Кузнецов Анатолий Александрович: «Мне как простому рабочему компании интересует, что творится в компании, потому что меня это тоже касается. Я считаю, что данный ритуал не зачем, что он не нужен и так всё понятно, зачем он нужен. Помним мы эти миссии компании, всё нам понятно и ясно. Это «загоны» руководства, глупость, я этого не понимаю. Но, я, к примеру, согласен исполнять этот ритуал, что прикажут, то и сделаю, а то ещё уволят». Сотрудник компании, работающий в сфере технического обслуживания Иванов Станислав Иванович: «Я думаю, что это не к чему, это глупо. Я вообще думаю, что в России построить эффективный менеджмент не возможно. Потому что у россиян менталитет такой. Русский народ надо только «пинать». Маслова Анастасия Сергеевна, уборщица, работающая в компании: «Знаете, меня это не касается, и мне всё равно. И я ни чего не думаю об этом». Водитель автотранспорта Наумов Вячеслав Александрович: «Организацией я доволен и испытываю чувство гордости за компанию и коллектив где я работаю. Я думаю, руководство выбирает всегда правильную стратегию развития компании. Насчёт ритуала, у меня плохого мнения нет. Работник исполняя этот ритуал будет постоянно напоминать себе о высших идеалов и ценностей, которые нужно добиваться каждому человеку в мире ,для этого он и должен жить на земле». Машинист поезда Домашенко Анатолий Станиславович: «Я считаю, если руководство компании считает это не обходимым и правильным решением, то тогда с ними я согласен, да и считаю, я что это хорошая идея, проводить такой ритуал. Я вообще доволен своим руководством компании и я, горжусь, что я работаю в этой компании, она мне нравится и мне нравится работать в ней. Она действительно стремится к высоким целям и высоким идеалам. Заботится о своих сотрудников, мне вот, например, не давно, руководство купило машину, когда, я их попросил об этом и бесплатно для меня, за хорошую работу, руководство меня решило наградить, разве это не добрый поступок, да, я после этого готов трудится в поте лица». Начальник кадрового отдела Казаков А. С. «Я затрудняюсь, что-либо сказать. Проблема действительно есть. Я считаю, что вполне можно поступить следующим образом, заучить всем сотрудникам принципы и философию компании и периодически сдавать экзамен на знание. Но, здесь тоже могут возникнуть различные определённые проблемы и эффективность восприятия, познания и напоминание сотрудникам миссии компании упадёт». Работница, работающая в отделе маркетинга Сидницова Екатерина Сергеевна: «Я отношусь к ритуалу очень хорошо. Я считаю, что для решения проблемы необходимо адекватный подход и создать организационно идейно-политическую атмосферу. Определённо нужно проявить индивидуальный подход к каждому подчинённому. Нужно проявить психологический подход. Если после попыток разрешить ситуацию ни чего не изменится, то после систематического анализа нужно сделать выбор или оставить всё на своих местах или же отменить эту процедуру и распространять напоминание философии компании другим путём, но уже определённо менее эффективным». Начальник бухгалтерского отдела Ахмедов Ахмед Ахмедович: «Наша компания отличается всем от других зарубежных и отечественных компаний и сотрудники работающий в ней тоже отличаются своим отношением к компании и к коллективу, у нас очень дружная коллективная атмосфера в организации и нам менеджерам компании не просто этого добиваться и сохранять этот потенциал в компании. Я как специалист, работающий на многих зарубежных компания, могу сказать, что компания имеет очень высокую организационную культуру. Каждый работник чувствует принадлежность к компании. Ритуал, безусловно, может служить хорошей мотивацией для подчинённых. Негативное восприятие встреченное у работников в связи с принятым ритуалом, встречается и в восприятии миссии компании. Такие своеобразные принципы компании некоторым не по вкусу. Встаёт вопрос как с эти со всем лучше разобраться? А может постепенно само всё уладиться, все привыкнут и все, будут относиться нормально, все свыкнутся с положением дел. Менеджмент должен использовать и эту стратегию в разрешении проблемы, но конечно и другие методы. Я считаю, что полностью решить проблему всё равно не получится, всё равно останутся такие люди, которые не воспримут новые правила, поэтому и надо использовать стратегию, которую я, уже сказал. Просто нужно будет, следит за ними, и преграждать им пути к распространению своего недовольства и негатива. Ритуал и миссия компании в любом случаи сыграют больше в положительную сторону, чем в отрицательную. Зная свой опыт, полученный за рубежом, я могу утверждать, что так оно и будет». Все мнения сотрудников компании, начиная от простого работника и заканчивая высшим руководством, будут собраны воедино и будут выноситься определённый решения по разрешению серьёзной возникшей проблемы. Уже точно известно, что будут использованы свои ресурсы и возможности, а также посторонний опыт, советы и всяческая помощь в решении проблемы, будут использована различная теория и практика. Список литературы. 1. О. С. Виханский А. И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г. 2. Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г. 3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Поведение в организации». М.: ИНФРА-М, 1999, с. 185-250 4. Toshihiko Yamashita. «Отдел корпоративной истории Matsushita Electric». Москва «Альпина», 2004 г. 5. Tetsuo Sakiya. «Honda Motor: The Men? The Management? The Machines». (Перевод с Японского, А. Ковелинский). М. «Буква», 1998 г. 6. Джон П. Коттер. «Менеджмент организации» М. «Альпина Бизнес Букс», 2004 г. 7. Рати О., Уэстбрук А. «Миссия в корпорации и их имидж». М. «Эксмо», 2004 г. 8. Непомнящий Н. Н. «Экономика». М. «Вече», 2005 г. 9. Белоусов Р. С. «Корпоративная культура». М. Рипол Классик», 2004 г. 10. Анатолий ЖУПЛЕВ. «Менеджмент». М. «Эксмо», 1998 г. 11. Владимир ШЕИН. «Инвестиционные промышленно-финансовые корпорации реконструкции и развития». М. «Экономист», 1996 г. 12. Николай Шпак. «Миссии компании». М. «Астрель», 2002 г. 13. Успенский Ф. И. «Организационная культура». М. «АСТ», 2002 г. 14. Ю. П. Павлов. «Микроэкономика и бизнес». Ульяновск. «Сибирский дом», 1995 г. 15. Верт Н. «Эффективный менеджмент». Москва «Прогресс», 1998 г. 16. Корелин А. П. «Экономика и менеджмент». Москва «Высшая школа», 2000 г. 17. Курков П. Т. «Корпоративная культура». Москва «Современник», 2002 г. 18. Шубинской Н. П. «Имидж в компании». Москва «Экономистъ», 2005 г. СОДЕРЖАНИЕ Глава 1. Теоретическая часть.1 Введение 1 1 Концепция организационной культуры3 1.1.Понятие и структура организационной культуры3 1.2.Содержание организационной культуры12 2. Развитие организационной культуры16 2.1.Формирование организационной культуры16 2.2.Поддержание организационной культуры20 2.3.Изменение организационной культуры35 3. Влияние культуры на организационную эффективность40 3.1.Подходы к измерению влияния культуры40 3.2.Соответствие культуры принятой стратегии46 3.3.Управление организационной культурой48 4. Имидж фирмы.51 5. Модели организационной культуры55 5.1Системный подход55 5.2 Модель Хофстида56 5.3 Модель Лэйн и Дистефано58 5.4 Модель Оучи60 Выводы62 Глава 2. Практическая часть.65 Введение65 Раздел 1.66 Управление предприятием67 Учётная политика и отчётность фирмы ОАО «NEW OIL»73 Основные направления совершенствования бухгалтерского учёта77 Философия и принципы компании78 Раздел 2.82 Маркетинговая политика предприятия82 Экономика и организация предприятия84 Основные направления улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия.85 Мотивация и стимулирование труда 85 Внешняя экономика95 Акционерный рынок акций96 Политика по поддержке малого предпринимательства98 Положение о комитете по корпоративному управлению совета директоров ОАО «New Oil»100 Регламент Комитета по корпоративному управлению Совета директоров ОАО «NEW OIL»106 Выявленная проблема в организационной культуре компании ОАО «NEW OIL»117 Вывод119 Приложение 1.121 Приложение 2.124 Глава 3. Рекомендательная часть.129 Введение129 Как компании приобщают новичков к корпоративной культуре, на опыте компаний129 Зарубежный опыт решение проблемы компании ОАО «New Oil»135 Отечественный опыт163 Мнение компании ОАО «NEW OIL»188 Список литературы194
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Дорогой! Посмотри, как меня классно одели в итальянском бутике!
- Не тебя одели, а меня раздели!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru