Контрольная: Формы власти и сравнения различных методов влияния - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Формы власти и сравнения различных методов влияния

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 397 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение 3 1. Формы власти 4 1.1. Власть основанная на принуждении 5 1.2.Власть основанная на вознаграждении 6 1.3.Законная власть 7 1.4. Власть примера 9 1.5. Власть эксперта 10 2. Влияние 14 2.1.Влияние путем убеждения 15 2.2.Влияние через участие трудящихся в управлении 19 Заключение 20 Список использованной литературы 21 Введение Для того чтобы рук оводить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу влас ти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, в ы должны иметь возможность держать под своим контролем что – либо, имею щее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от вас и зас тавит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что – то» есть у нас у всех. По определению Маслоу, основные потребности следующие: физиологи ческие потребности, потребность в защищенности, социальные потребност и, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Все фор мы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные по т ребно сти или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность буде т или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнит еля. Как мы уже говор или, люди строят предположения относительно того, что может прои зойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздейст вие его или ее поведения на состояние его или ее по требностей. А руководитель также представляе т эффект своего влияния на поведе ние будущего исполнителя. В результате руководитель и испол нитель ус ваивают схожую ил и несхожую манеру поведения на будущее. 1. Формы власти Влас ть – это возможность влиять на поведение других. Власть может принимать разнообразные формы. Френ ч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную класси фикацию основ власти . Согласно их классификации, имеется пять осно вных форм в ласти: 1. Власть, основ анная на принуждении. Исполнитель верит, что в лияющий имеет возможно сть наказывать таким образом, который помешает удов летворе нию какой-то насущной пот ребности, или вообще может сделать какие-то неприятности. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияю щий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или д оставить удовольствие. 3. Экспертная власть. Исполнитель вер ит, что влияющий обладает специаль ными знан иями, которые позволят удовлетворить потребность. 4. Эталонная власть (власть пр имера). Характеристики или свойства влияю ще го настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5. Законная власть. Исполните ль верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и чт о его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют при казания влияющего, так как традиция учит, что подчинени е приведет к удовле творению потребностей ис полнителя. Поэтому законную власть очень часто на зывают традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогд а, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, ч то он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархи и. Все руководители пользуются законной вл астью, потому что им делегированы полномочия управ лять другими людьми. Эти основы власти являются инстру ментом, с помощью которого руководитель мо жет заставить подчиненных выполнять работу, направ ленную на достижение целей организации. Они также явля ются средствами, ко торые могут быть использ ованы неформальным лидером, чтобы помешать дос тижению целей организации. 1. 1. Власть основанная на принуждении. ( Влияние через страх. ) Власть посредством принуждения, влияние через стра х — так представляют себе власть люди, крити кующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но е сли бы физическая боль была единственным ме ханизмом страха и принуждения, власть, основ анная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймока Легри. Жестокость часто служит посре дником страха, но никогда не является целью. К огда у человека замирает сердце от стра ха э то происходит потому, что на прямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности. Методика принуждения, как правило, сопутствует влас ти во всех случаях, ко гда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что дру гой способен отобрать это у него. Яркий пример этого " что-то" — собственная жизнь или жизнь любимого че ловека. Но есть множество примеров, имеющих ме нее экстремальные свойств а. Многие люди испытывают ост рейшее беспокойство по поводу того, что они мог ут лишиться защищен ности, любви или уважения. П оэтому даже в тех ситуа циях, когда насилие не присутствует, страх яв ляется расп ространенной причиной того, почему люди — сознате льно или бессознательно — разрешают на себя влия ть. В книге "Брокеры власти" Дэйвид Кипнис гово ри т: "Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим людям. Э т о дает таким личн остям средства наносить физические увечья, запугивать, или отказывать в любви другим". 1.2. Власть ос нованная на вознаграждении. ( Влияние через полож ительное подкрепление) Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффектив ных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаг раждении, оказывает влияние через положительное п одкреплени е подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не со противляется этому влиянию, потому что он или она в об мен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения во знаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удов летворит активную потребность, и что он или она спо собны сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все — личности и их потребности имеют уни кальный характер, по стольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, м ожет не пока заться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуаци и. Чтобы влиять на повед ение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Друг ими словами, исполнителю должно предоставлят ься такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на вл ияние. Эта воображаемая адекватность является глав ным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабы ми с торонами власти, основанной на принуждении. Дж он П . Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства об язанности, периодически оказывая им личные о должения. Коттер утверждает, что "некоторые люди обладаю т большой способностью делать лич ные одолжения, которые отнимают у них ма ло времени или усилий, но другими лицами ценятся очень в ысоко" . 1.3. Законная влас ть. (Влияние через традиции). Если оглянуться на историю, традиция окажется са мым рас пространенным инструментом влияния . Руководитель поль зуется традицией, чтобы удовлетворить потребность и спол нителя в защищенности и принадлежности . Однако этот метод станет действенным тольк о при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководит ель способен удовлетворить эти потребности . Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение на чальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что "система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным стор онникам тепло и защищенность" . В т ечение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть началь ства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные долж ности. Н апример, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то при каз офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены, приз навать авторитеты, другие все еще выполняют то, что — правиль но или неправильно — велит им их начальство, только пот ому, что "он ведь началь ник, не так ли?"30. Возможн о, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, тр адиционный авторитет которых вы впитали с м олоком матери. Тр адиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрят ь и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но б ыло бы чрезвычайно неудобно и заняло бы мног о времени, не говоря уж о затратах, если бы рук оводство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить при каз. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо з ависит от готовности подчиненных по тра диции признавать авторитет — з аконную власть руководства. Традиция также про должает оставаться распространенной и официальной фо рмой влияния руководителя, потому что в прот ивоположность страху она предлагает позитивное вознагражде ние — удо влетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получают взамен ощуще ние принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и ос ознание себя как личности могут удовле творить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответст вующую потребность. Интересное, тонкое воздействие традиции на н екоторых людей заключается в том, что она мож ет исключить или значительно упростить принятие решений. В сис теме, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хо рошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи ру ководителя этой системы. Вместо того чтобы з ащищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же отве том, как и Тевье в спектакле "Скрипач на крыше", — "по традиции". Традиция — привлекательный инструмент как для орг анизации, так и для руково дителя. Она облада ет огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реаги рует не на человека, а на должность. Это обстоятельс тво повышает стабильность, так как организа ция не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предос тавление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше вс его под чиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способ ность организации использовать традицию с целью добиться покорности с воих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влия ния с помощью традиции. 1.4. Власть примера. ( Влияние с помощью харизмы). Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способно с тей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется от ождествлением исполнителя с лидером или вле чением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уваже нии. В противоположность безличному "должно стному" влиянию традиции хариз матическое влияние целиком личное. Даже невзирая на то что исполнитель и лидер никогд а не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может в ообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот нек оторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен эне ргией. Создается впечатление, что эти личност и излучают энергию и заряжают ею окружающи х их людей; 2) внушител ьная внешность. Харизматический лидер не обя зательно красив, но привлекателен, обладае т хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независи мость характера. В своем стремлении к благопо лучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; 4) хорошие р иторические способности. У них есть умение го ворить и способность к межличностному обще нию; 5) восприят ие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им во схищение, нисколько не впадая в надменность или себя любие; 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и вла деющими ситуацией . Хо роший пример харизматической личности — Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему мил лионов людей. И менно благодаря харизматизму его личности люди ощущают гораз до более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером. Други е примеры для сравнения — Арнольд Палмер и Джек Ник- лаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восх ищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть . Такие харизматические личности часто учас твуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматиче ской личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Эт о м ожет быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Кот тер отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководит елю". Надлер, Хэкман и Л оулер считают, что "уважаемому и обожаемому линей ному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим нача льником". 1.5. Власть эксперта. ( Влияние через разумную веру). Влияние через разум ную ве ру осуществляется следующи м образом. Исполнитель представляет, что влияющий облада ет особым экспертным знанием в отношении данного про екта или проблем. Исполнитель принимает на веру цен ность знаний руководител я. В этом случае вли яние считается разумным потому , что решение испо лнителя подчиниться является сознательным и лог ичным. Джон П. Котт ер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обы чно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они я вны, тем большей вл а ст и добивается руководитель Уб едительным примером влияния через разумную веру являются отношен ия, ко торые складываются у большинства людей со свои м лечащим врачом. Докто ра время от времени используют такой инструм ент, как страх, но они не могут принудить па ци ента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что вери м, что врачи обладают знаниями и способность ю излечивать и предотвращать болез ни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знае м наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Сл едовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика. Лич ность может использовать экспертную власть в организации, когда он или о на имеют информацию или идеи, которые, по пред ставлению других, помогут органи зации или п одразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Дру гие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих л ич ных целей. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, ско рее всего, будет следовать рекомендациям это го человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутст вует приписываемая ему компетен ция . Отм ечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при груп повом принятии решений. Обсуждая этот вопрос , Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель "может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и а льтернативных реше ний поставленной им проб лемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же п ервоначально и придумал" . Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных за дачах подчиненные могут обладать более конкрет ной для данной задачи компетен цией, чем их ру ководитель". Таким образом, если вы как руководитель позво ляете подчиненным считать вас "экспертом", они могут не п оделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет п ринято менее эффективное решение. Воз растающая сложность технологии ускор ила использ ование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сего дня руководители не спо соб ны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они зан имаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходим ую для планирования и контроля. Поэтому они д олжны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действите льно обеспечивает точной информацией самым эффективным об разом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. В ысшее руководство крупной организации иног да стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях оно должно доверять, по крайней мере на к ороткое время, информа ции, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблю даемая готовность признать влияние технологии и масшт аба и есть главная причина того, что штат спец иалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты мог ут оказывать действенное влияние в организа ции, даже если они не обладают формальными линейными пол номочиями. Если когда-то специалист оказался прав, лине йный руководитель потом, как правило, будет п рислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномоч ия, чтобы передать реше ния специалистов ост альным членам организации. Поступая, таким образом, линей ный руководитель хочет удовле творить его или ее собственные потребности. При нимая на веру (разумную) м нение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случ ае ему потребовалось бы для тщательной прове рки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может исп ользовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей б лагодаря вознаграждению за выпол нение более сложных задач. Полный отка з принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководит ель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоки х потребностей. Возможно, вы сами окажетесь под сильным влия нием разумной веры на первых порах вашей рабо ты в должности руководителя. Вы, в ероятно, примете на веру мно гое из того, что вам скажут опытные подчиненные. Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее ус тойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматиче ские личности. Она и дей ствует медленнее. Если специалист окажется не прав, тот руководитель больше не будет разумно следовать его сов ету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном – единственном выступлении, то ф ормирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авто ритет у линейных руководителей, чтобы их мнени е принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера сла бее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых слу чаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководител ь — подчиненный. По скольку руководителю нуж ны информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненн ого может оказаться больше власти, чем в похож ей ситуации у руководителя. 2. Влияние Возможность передачи полномочий в соответств ующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы ча сто отмечали, в последнее десятилетие среда, в кото рой функционируют ор ганизации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образо вания людей повысился. Некоторы е более мелкие орг анизации и под ра зделения в крупных организациях, особенно в н ауко емких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительн ая техника, электроника и химия, почти целико м укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют вы сшее образование. Этот более высокий образов ательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и испол нителями. С годами соци альные и финансовые р азличия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на при нуждении, вознаграждении, традиции, харизме и ли даже компетенции. По мере того как способности исполнителя подошли вп лотную к способностям руководителя, стала во зрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Дв е формы влияния, кото рые могут побудить испо лнителя к активному сотрудничеству, — это убежде ние и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководи телями организации, совершенствуя с вои навыки в этих двух видах влияния. 2.1. Влияние путем убеждения. Чтобы оказывать влияние на другого, челове ку нет необх о димости б ыть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или им еть выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждени е основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит ли шь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему . Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполни телю, что надо делать, он или он а «продает» исполнителю то, чт о нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обла дает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможно сть руководителя действовать. Другими слова ми, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет ре организовать отдел сбыта, было бы разумно, ес ли бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта спо собны так противостоять изменениям, что это существенн о повлияет на выпуск про дукции. Таким образо м, даже при условии, что руководитель может обладать полно мочиями для внедрения новой организационной структур ы без совещания с подчи ненными, все же правил ьнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Акт ивно добиваясь согласия, руководитель оказы вает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в ува жении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает п отребность в знаниях и авто ритете, сила влия ния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руко водитель признал компетентность исполнителя, а исп олнитель ощущает, что к нему или к ней переход ит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознан ия потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потре бность, какой бы она ни была. Что бы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциям и. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и др угим в зависимости от расположенности слуша теля. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между про давцом и покупателем. Страховой агент, наприм ер, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потреб нос ть потенциального клиента в защищенности. Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди зани маются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так яв но, как при продаже страховых полисов. Это осо бенно верно для организаций, в частности, когда у чело века нет формальной власти над другим или когда он не мо жет предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убежд ения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргум ентация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед со бой руководитель, не должна противоречить си стеме ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нр авились его подчиненным. Многие аргументы и попытки ""продать" что-то поте рпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга. Сильные и слабые стороны влияния пут ем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния — медленное воздействие и неоп ределенность. Чтобы убе дить кого-либо в чем-л ибо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принужден ии, традиции или харизме. Не имеет значения, ск олько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверен ным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отлич ие от других форм влия ние путем убеждения им еет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждени я, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все снача ла, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего использование убеждения не означает о тказа от других имеющихся инструментов влия ния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознагр аждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руко водителю. Если исполнитель знает, что руководитель имее т возможность принудить его, но старается изб егать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в ува жении. Если убеждение не помогает, руководи т ель, имеющий другие средства влияния, может п рибе гнуть к ним. А когда убежде ние достигает цели , возможность руководителя влиять через разумную или слепую в еру возрастает. Фактическ и, как часто и бывает в о взаимоотношениях линейно го и штабного персонала, постоянный успех ме тода убеждения может дать человеку спо собность влиять через разумную в еру. Самое большое преимущество в использовании убежде ния в ор ганизациях за ключается в том, что выполн ение работы человеком, на которого влияют, не нужн о будет проверять, и он, по всей вероятности, п остарается выполнить больше, чем минимальные требования, по тому что он считает, что эти действия помогут удовле творить его личные п отребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но п о минимуму. Иногда, ка жется, что методика прин уждения эффективна, не связанные с ней проблемы м огут возникнуть несколькими неделями или ме сяцами позже, на стадии выполнения. Однак о преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды . В некоторых случаях , принуждение может оказаться более эффе ктивным, чем убеждение в достижении целей ор ганизации П ример 1. сравнивает и оценивает различные методы влияни я. Пример 1. Сравнение различных ме тодов влияния Метод На что влияет Плюсы Минусы Методы , используемые при личном общении Использование Поведение в пределах Быстрот а ; не требует Если просьба за пределами власти , основанной зоны , которую друг ой затрат ресурсов зо ны , то не действует ; на обязанности считает законной в с вете если она заходит слиш ком своих обязанностей далеко , ее могут посчитать незаконной Использование Отношения и поведение Быстро та ; не требует Если просьба за пределами власти , основанной в пределах зон ы затрат ресурсов зо ны , то не действует ; на предполагаемой предполагаемой если она за ходит слишком компетенции компетенции далеко , ее могут посчитать незаконной Использование Отношения и поведение , Быстрота ; не требует Ограничен влиянием , власти , основ анной не противоре чащие затрат ограниченных не против оречащим на отождеств лении идеалам , лежа щим ресурсов идеалам , которые лежа т с руководите лем в основе отождествления в основе отожд ествления Использование Широкое разнообразие Быстрота ; может быть Повторяющееся влияние власти , основ анной видов поведе ния , действ енным в тех поощряет дру гого человека на представл ении которое може т быть случаях , когда другие на приобретении власти о зависимост и управляемым методы не действуют над влияющим Использование Широкое разнообразие Быстрота ; может быть Предрасполагает власти , основ анной видов поведе ния , действ енным в тех к ответному удару ; на принуж дении которое може т быть случаях , когда другие очень рискованно и на представлении легко управляемым методы не действуют о зависимост и Использование Широкий диапазон Может про изводить Может требовать убеждения отношений и видов внутреннюю мотивацию , много времени ; поведения которая не требует нужен слушатель управления ; не требует власти или расходо вания ограниченных ресурсов Сочетание Зависит от точности Может быть б олее Более дорогостоящий различных ме тодов сочетания действенн ым и менее подход , чем какой - то один р искованным , метод чем использование какого - то одного метода Косвенные методы Манипулирование Широкий диапазон Может дат ь результат , Может потребовать окружением д ругого отношений и видов когда не срабатывают много времени ; слож ен человека , исп ользуя поведения прямые методы для испол ьзования ; один или все прямые р искованный , если часто методы используется Изменение си л , кото- Широкий спектр Имеет Часто требует проявления рые воздействуют на отношений и видов непрекращающееся значительной власти индивидуума — правил поведения влияние , для достижения цели формальной и нефор- на непрерывной основе а не одноразовый мальной орга низации , эф фект ; может иметь технологии , и меющихся сильное воздействие ресурсов , об ъявленных целей органи зации Источник : J . P . Kotter , " Power , Dependence and Effective Management ", Harvard Business Review , July — August 1977, р . 133 2.2. Влияние через участие ( привлечение) трудя щихся в управлении Влияние через участие идет даже дальше, чем убежден и е в признании власти и способностей исполнителя. Руководи тель не делает никаких усилий, что бы навязать исполните лю свою волю или даже м нение. Вместо того чтобы убеж дать исполнителя принять сф ормулированную руководите лем цель, руковод итель просто направляет его усилия и способствует свободном обмену информацией. Экспертная власть, как руководителя, так и ис полнителя может быть объединена в единую поз ицию, в которую оба будут искр енне верить. Влияние имеет успех потом у, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правила работают усерднее в сего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимо сть, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко водител я, как и на исполнителя. Учас тие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению. П оэтому этот подход нужно использовать тольк о в тех случаях, когда такие потребности являю тся активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно по ложиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали. В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в ч астности, обнаружено, что, когда рабочим разр ешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их ра боте, они меньше сопротивлялись этим переменам, набл юдалась более высокая производительность тр уда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не р азрешалось участвовать в этом . В результате авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие, как Дуглас Ма кГрегор и Рэысис Лайкерт, стали ярыми сторонн иками участия трудящихся в управлении. Заключение Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и уча стие в управлении являются инструментами, которые руководитель исполь зует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже то т редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власт ь: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе – предпочтительно вдохновенной, - направленной на достижение целей орган изации. Чтобы добиться этого необходимо выполнить несколько условий : · потребность, к которой ап еллируют, должна быть активной и сильной; · человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или н еудовлетворения – в той или иной степени – какой – то потребности; · человек, на которого влияют, должен с читать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к у довлетворению или неудовлетворению потребности; · человек, на которого влияют, должен в ерить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руков одителя. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит т у потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворения ил и неудовлетворения и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой – нибудь из этих компонен тов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. Список использов анной литературы 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг л. – М.: Дело, 2004. – 720с. 2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И.Кабуш кин – 4-е изд. – Мн.: Новое издание, 2001. – 336с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сцуко, кот, если ты ещё раз ко мне подкрадёшься и понюхаешь мою пятку, когда я буду в темноте за компьютером в наушниках смотреть фильм ужасов, я убью тебя нахрен!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по менеджменту "Формы власти и сравнения различных методов влияния", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru