Реферат: Психология управления коллективом - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Психология управления коллективом

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 628 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Психология управления коллективом Содержание I. Общение . 1. Понятие и ф ункции общения. 2. Виды межличностного о бщения. 3. Характеристика стратегии межличностного взаимодействия. II. Лидер. 1. Формальные группы. 2. Неформальные группы. III. Конфликт. 1. Понятие конфликта. 2. Виды конфликта. 3. Структура и динамика кон фликта. 4. Причины конфликта. 5. Функции конфликта. IV. Стиль руководства коллективом. V. Методы изучения взаи моотношений в группе. 1. Социометрия. 2. Cоциограмма. Литература Управление ор ганизацией - созданной людьми сис темой (группа людей , деят ельность которых сознательно координируется для достижения об щей цели или целей ) - представляет собой сл ожную работу , также это особый вид деятель ности , превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу . Руководс т во - отдельные менедже ры - должны признавать , что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами . Иначе говоря , рук оводство достигает целей организации через др угих людей. Источниками нравственно-психологических болез ней трудового коллектива , негативного пов едения являются мысли и чувства работников . Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивном настроении . Поэтому важное значение и меет высокая психологическая компетентность руководящих кадров. Во-первых , нужны знания для самооценивания и самосовершенствования личности. Во-вторых , следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми. В-третьих , необходима психолого-педагогическая компетентность , связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных. В-четвертых , нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива , так как руководитель должен точно оценивать межли чностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их. Способность умело строить деловые отношен ия , регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодност и менеджеров. I. Общение Общение является одним из важнейших п онятий в психологии . Вне общ ения невоз можно понять и проанализировать процесс лично стного становления отдельного человека , нельзя проследить закономерности всего общественного развития. Общение чрезвычайно разнообразно по своим формам и видам . Можно говорить о прям ом и косвенном обще нии , непосредственном и опосредованном . При этом под непосредст венным общением понимается естественный контакт лицом к лицу при помощи вербальных ( речевых ) и невербальных средств (жесты , мимика , пантомимика ). Непосредственное общение является исторически первой формой общения людей друг с другом , на его основе и на более поздних этапах развития цивили зации возникают различные виды опосредованного общения . Опосредованное общение может рассматри ваться как неполный психологический контакт п ри помощи письменн ы х или техничес ких устройств , затрудняющих или отделяющих во времени получение обратной связи между у частниками общения. Далее , различают меж личностное и массовое общение . Межличностное связано с непосредств енными контактами людей в группах или пар ах , пост оянных по составу участников . Оно подразумевает известную психологическую близ ость партнеров : знание индивидуальных особенносте й друг друга , наличие сопережива ния , понимания , совместного опыта деятельности. Массовое общение - это множественные , непос редст венные контакты незнакомых людей , а также коммуникация , опосредован ная различными видами массовой информации . К важным , вида м массового общения следует отнести так же искусство как эстетическое общение . Эстетиче ское общение , с одной стороны , разворачива е тся как своеобразное массовое об щение (театральный спекта кль , литературные вечера и так далее ), с другой стороны , искусс тво са мо часто представляет собой особое художественное мо делирование общения людей и является как бы заменителем некоторых друг их е г о форм. Необходимо также отметить возможность выд еления межперсонального и ролевого общения . В первом случае , участника м и общения являются конкретные личности , обладающие уникальными индивидуальными качествами , которые раскрываются другому по ходу общени я и организации совместных действий . В случае ролевой ко ммуникации ее участники могут быть рассмотрен ы как носители определенных социальных ролей (учитель - ученик , покупатель - продавец ). Выполня емая в данный момент роль фиксирует то место , которое зани м ает человек в системе общественных , социальных отношений . В ролевом общении человек лишается определ енной спонтанности своего поведения , так как те или иные его шаги и действия диктуются исполняемой ролью. В общении люди проявляют , раскрывают д ля себя и др угих свои психологические качества . Но эти качества не только п роявляются через общение , в нем они возник ают и формируются . Общаясь с другими людьм и , человек усваивает общечеловеческий опыт , ис торически сложившиеся социальные нормы , ценности , знания и спо с обы деятельности , формируется как личность и индивидуальность . Общение выступает важнейшим фактором психичес кого развития человека . В самом общем вид е можно определить общение как универсальную реальность , в которой зарождаются и сущес твуют в течение вс е й жизни пс ихические процессы и поведение человека. 1. Общение и его функции По своему з начению общение многофункционально . Можно выделит ь пять важнейших функций общения. Прежде всего , общение выполняет в колл ективной человеческой деятельности связующую ро ль . Эта функция может быть условно названа прагмат ической . В этой функции общение выступает как важнейшее условие объе динения людей в процессе любой совместной деятельности . О т ом , какие разрушительные последствия для деят ельности людей имеет невыполнен и е этого условия , повествуется в знаменитом би блейском сюжете о строительстве Вавилонской б ашни . Второй по порядку может быть названа формирующая ф ункция общения . Здесь общение , как это уже отмечалось выше , выступает как важнейшее условие формирования и из менения психичес кого облика человека . Известно , что на опр еделенных стадиях детского развития поведение , деятельность и отношение ребенка к миру и самому себе опосредованно его общением со взрослым . Как отмечал Д . Б . Эльконин : Ребенок - это всегда два че л о века - Он и взрослый . В ходе развития в нешние опосредованные общением формы взаимодейст вия ребенка и взрослого трансф ормируются во внутренние психические функции и процессы , а также в самостоятельную произвольную вне шнюю деятельность ребенка. В качестве третьей может быть н азвана так называемая подтверж дающая функция общения . Иначе говоря , в процессе общения с другими лю дьми человек получает возможность познать , ут вердить и к ак бы подтвердить себя . Желая утвердиться в своем существовании и в своей ценн ости , человек ищет точку опоры в другом человеке . Еще У . Джеймс отмечал , что для человека не существует б олее чудовищного наказания , чем быть предоста вленным в общест ве самому себе и остават ься абсолютно не замеченным . В о многих пс ихотерапевтических с и стемах это состо яние человека фиксируется в понятии неподтве рждение . Причем , в отличии от отрица ния , к оторое может быть выражено словами “ Ты н е прав ” или “ Ты плохой” предполагает из вестную долю подтверждения (пусть и с нега тивной оценкой ), неподтве р ждение означ ает ”Тебя здесь нет ” , “ Ты не существуешь ”. Четвертая функция общения состоит в организации и поддержании межлич ностных отношений . Восприятие дру гих людей и поддержание с ними различных отношений (от интимно- личностных до сугубо деловых ) дл я любого человека неизменно сопряжено с оцениванием людей и установлением определенны х эмоциональных отношений либо позитивных , ли бо негативных по своему знаку . Эмоциональное отношение к другому человеку практически всегда может быть выражено в тер м ина х симпатии - антипатии , нравится - не н равится . Эмоциональные межличностные отношения - н е единственный вид социальной связи , доступны й соврем енно му человеку , однако они пронизыв ают всю систему взаимоотн ош ений между людьми , часто накладывают сво й отпечаток и на деловые , и даж е на ролевые отн ошения . Наконец , может быть названа и пятая функция общения - внутриличностна я . В данном случае общение человека с сами м собой (через внутреннюю или внешнюю речь , построенную по типу д иалога ) может рассматри ваться как универс альный способ мышления человека . Л . С . Выго тский отмечал в свя зи с этим , что “ ...ч еловек и наедине с самим собой сохраняет функцию общения ”. Мы рассмотрели виды , формы и функции общения . Можно отметить , что наибольшее в нимание в социал ьной психологии традицион но уделяется межличностному , непосредственному об ще нию , которое на настоящий момент наиболее глубоко изучено по сравнению с другими видами . 2. Виды межли чностного общения В соответст вии с установившейся традицией , в отечествен ной социальной психологии выделяют три различных по своей ориентации типа межличн остного общения императив , манипуляцию и диал ог. Императивное общение - это авторитар ная , дире ктивная форма в оздействия на партнера по общению с целью достижения контроля н ад его поведени ем и внутрен ними установками , принуждения к определен ным действиям или решениям . В дан ном случае партнер по общению рассматривается как объект воздействия , выступает пассивной , страдательной стороной . Особенность императива в том , что к о нечная цель общен ия - принуждение партнера не завуалирована . В качестве средств оказания влияния исполь зуются приказ , указания , предписания и требова ния. Можно назвать целую группу социальных деятельностей , в которых использование императи вного вида общен ия вполне оправдано и с целевой и с этической точек зрения . К ним , несомненно , относятся военные уста вные отношения , отношения начальник-подчиненный в сложных и экстремальных условиях , работа при чрезвычайных обстоятельствах . Неуместно и даже не этично п р именение императ ива в интимно- личностных отношениях , супружеских и детско-родительских контактах , а также всей системе воспитательных , педагогических отнош ений. Манипуляция - эт о распространенная форма межличностного общения , предполагающая воздействие на партнера по общению с целью достижения своих ск рытых намерений. Как и импе рати в , манипулятивное общение предполагает объектное восприятие партнера п о общению , которой используется манипулятором для достижения своих целей . Роднит их и то , что при манипул ятивном общении также ставится цель добиться контроля над поведением и мыслями другого человека . Коре нное от личие состоит в том , что партнер не инф орми руется об истинных целях общени я : они либо просто скрываются от него , либо подменяются другими. В отн ошении манипуляции также м о жн о сказать , что есть обла сти человеческого взаимодействия , где она вполне уме стн а , и где она категорически недопустима . Сферой разрешенной манипуляции , несом нен но , является бизнес и деловые отношения вообще . Символом т акого типа отношений давн о стал а концепция общения Д . Кар неги и его многочисленных последователей . Широко распространен манипулятивный стиль воздействия на партнеров по общению и в области пропаганды. Вместе с тем известно , что владен ие средствами манип улятивного воздействия на других людей в деловой сфере , как пр авило , заканчивается для человека широким пер еносом таких навыков в остальные области своих взаимоотношений . Сильнее всего страдают от манипуляции отношения , построенные на лю бви , дружбе и в з аимной привязаннос ти . Разрушение таких связей и замена их другими при использовании манипулятивных средс тв общения неизбежны. В мани пулятивном процессе партнер по общению воспринимается не как целостная уник альная лич ность , а как носитель определенных , нужных манипулятору свойств и качест в . Та к , неважно , насколько добр этот челове к , важно , что его доброту можно использова ть , и так далее . Од нако человек , выбравший в качестве основного именно этот тип отношения к другим , в результате сам ча сто станови т ся жертвой собственных манипуляций . Самим себя он тоже начинает воспринимать фрагментарно , переходит на стереот ипные формы поведения , руководствуется ложными мотивами и целями , теряя нить собственной жизни . Как отмечает Э . Шостром , один из крупнейших крит и ков карнегианской школы общения , манипулятора характеризует лживо сть и примитивность чувств , апатия и скука к жизни , контроль за собой и своей жизнью , цинизм и недоверие к себе и другим. Сравнение императивной и манипулятивной ф орм общения , позволяет выяви ть их глуб окое внутреннее сход ство . Объединив их вместе , их можно охарактеризовать как различные виды монологического общения . Человек , рассматрива я другого как объект своего воздействия , п о сути дела общается сам с собой , со своими целями и задача ми , н е видя истинного собеседника , и гно рируя его. В качестве реальной альтернат ивы та кому типу отношений между людьми может быть рассмотрено диалогическое общен ие , позволяющее перейти от эг оцентрической , фиксированной на себе установки к установке на собесед ника , реального партнера по обобщению . Диалог - это равнопра вное субъектное общение , и меющее целью взаимн ое познание , самопознание и са моразвитие парт неров по общению . Диалог строиться на принципиально других началах , чем монологическое общение . Он в оз можен л ишь в случае соблюдения сле дующих непреложных правил взаимоотношений . 1. Психологический настрой на актуальное состояние собеседника и собственное актуальное психологическое состояние . В данном случае речь идет об общении по принципу здесь и се йчас , с учетом тех чувст в , желаний и физического состояния , которые па ртнеры испытывают в дан ный момент. 2. Безоценочное восприятие личности партнера , априорное доверие к его намерениям. 3. Восприятие партнера как равного , имеющ его право на собственное мнение и с обственное решение. 4. Содержанием общения долж ны являться н е п рописные истины и догмы , а проблемы и нерешенные вопросы (проблематизация содержани я общения ). 5. Персонификация общения - разговор от св оего имени , без ссылки на мнения и авт оритет ы , презентация своих истинных чувст в и желаний. Несом нен но , реализация такого типа общен ия требует и соответствующей жизненной ситуац ии , и внутренней готовности партнеров. 3. Характеристика стратегий межличностного взаимодействия В различных исследовани ях выявлено несколько важнейших видов социальных мотивов (то есть , мотиво в , с которыми человек вступает во взаимоде йствие с другими людьми ): 1. Мотив максимизации общего выигрыша (ин аче мотив кооперации ). 2. Мотив максимизации собственного выигрыша (иначе, индивидуализм ). 3. Мотив максимизации относительного выигрыш а ( конкуренция ). 4. Мотив максимизации выигрыша другого ( альтруизм ). 5. Мотив минимизации выигрыша другого ( агрессия ). 6. Мотив минимизации различий в выигрышах ( равенство ). В рамки этой схемы мо гут быть в общем виде отнесены все возможные побуждения , детерминирующие социальное взаимодействие людей . Естественно , что характер социальной мотивации участников взаимодействия определяет и средства общения , и результат взаимодейст вия , и отношения между партнерами по общению . Важны м является соотношение мотив ов общения , имеющихся у участников взаи модейс твия : если они совпадают или естественно в заимодополняют друг друга , можно прогнозировать большую успешность их контактов . Можно такж е выдели ть те моти в ы , которые с большой вероятностью будут приводить к “проигры шным” с точки зрения успеш ности обще ния стратегиям взаимодействия . К ним относитс я второй и пятый мотив , приводящие к и гнорированию интересов партнера по общению , ч то в свою очередь активизируе т вероятно , и защитные стратегии с его сторо ны. В целом можно выделить стратегии взаи модействия , исходя из особенностей мотивации , определяющей выбор стратегии . Представим себе взаимодействие как процесс , разво рачивающийся в следующей системе координат . По оси У расположены стратегии взаимодействия , ориенти рованные на достижение участниками собственных целей . По оси Х - стратегии , ориентированные на достижение целей партнера по общению. Рис . 1 Соответственно по каждой шкале может быть выделена точка минимума и точка макс имума (как крайние формы проявления той ил и иной ориентации ). А в соответствии с исходной социальной мотивацией уч астников общения , можно обозначить пять основных стр атегий их поведения в процессе взаимодействия : * точка П соответствует мотиву максимизации собственного выигрыша и стратегии поведения , получившей название “ пр отиводействие” . В данном случае индивид де монстрирует полную ориентацию на свои цели без учета целей партнеров по обще нию. * Точка И - стратегия “избегания” - соответствует мотиву минимизации выигрыша другого . Смысл стратегии избегания - в уходе от контакта , истинного взаимодействия , потеря собс твенных целей ради исключ ения выигрыша другого. * Точка У символизирует стратегию “уступчивости” , ориентированную на реализацию мотива альтруизма . В этом случае человек жертвует собственными целями ради достижения цели партнером. * Точка К - стратегия “компромисса” , позволяющая реализовать моти в минимизации различий в выигрышах . Суть д анной стратегии в неполном достижении целей партнерами ради условного равенства. * Наконец , точка С с и м волизирует стратегию “сотрудничества” , направленну ю на полное у довлетворение участниками взаимодействия своих социальных потребностей . Д анная стратегия позволяет реализовать один из двух мотивов социального поведения человека - мотива кооперации или мотива конкуренции. Последня я из названных стратегий может быть рассм отрена как наиболее продуктивная с то чки зрения эффективности взаи модействия и ка к наиболее успешная с точки зрения самоч увствия участников общения и их взаимоотношен ий . Вместе с тем , она очень трудна в реализации , так как требует от партнеров по общени ю значительных психологичес ких усилий по созданию позитивного климата , разрешению возникающих противоречащий в духе взаимопонимания , уважения к интересам другог о. II. Лидер В зарубежной теории управления Менеджмента трудовые коллект ивы , их части , подразде ления носят наз вание групп . Любое предприятие , организация со стоит из нескольких групп , Группа – это два или более лица , которые взаимодейству ют друг с другом таким образом , что ка ждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц . Группы бывают двух видов – формальные и неформальные. 1. Фор мальные группы Формальн ые группы или организации (коллективы ) создает руководство , когда производит разделение тру да по горизонтали (подразделения ) и по вер тикали (уровни управления ), для организации производственного или торгового процесса . Их первейшей функцией является выполнение конкр етных задач и достижение определенных целей. Существует три основных типа формальных групп . Группа руководителя (командная ) состоит из руководит еля и его непосредственных подчиненных , которые , в свою очередь , также могут быть руководителями . Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты . Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами. Рабочая (целевая ) группа состоит из лиц , вместе работающих над общим заданием. Третий тип группы – это комитет (комиссия , совет ) внутри организации , которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задани я . Его отличительной особенностью является гр упповое принятие реш ений и осуществление действий . Имеется 2 основных типа комитетов : специальный и постоянный . Первый представляет собой временную группу , сформированную для выполнения определенной цели . Второй – это постоянно действующая группа внутри организа ции , имеющая к онкретную цель . Их зачастую используют для предоставления организац иям консультаций по важным вопросам . Это с оветы директоров (правления форм ), ревизионные комиссии , группы планирования , комиссии по пер есмотру зарплаты. Эффективность деятельности формальны х групп зависит от размера и состава фор мальных групп , групповых норм , сплоченности лю дей , степени конфликтности , статуса и функцион альных ролей членов групп . Эффективная группа - та чей размер соответствует ее задачам , в составе которой находятся люди с н епохожими чертами характера , чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма , где здоров ый уровень конфликтности , хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют. Рис . 2. Механизм образования формальных и неформальных организаций. Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей . Это - место , где люди строят отношения и взаи модействуют . Поэтому в каждой формальной орга низа ции существует сложное переплетение н еформальных групп и организаций. 2. Нефо рмальная группа Неформа льная группа – это спонтанн о образовавшаяся группа людей , которые вступа ют в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей . Как и у формальны х организаций , эти цели являются причи ной существования неформальных организаций . Приче м , в крупной организации существует не одн а , а несколько неформальных организаций . Больш инство из них свободно объединены в своег о рода сеть. В неформальных организациях также и меются правила или нормы поведения , но неп исаные . Они подкрепляются системой поощрений и санкций . Различие в том , что формальная организация , ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуман ному плану . Неформальная же орган и зация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности , ее структура и тип возникают в результат е социального взаимодействия . Причины вступления людей в неформальные организации состоят в следующем. Первая – это удовл етворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной органи зации. Вторая причина – это помощь , которую получают работники от неформальных организаций , не ощу щая ее от непосредственных руководителей – менеджеров. Третья причина – взаим озащита работ ников от ря да факторов , в том числе вредных условий труда . Причем , защитная функция приобретает наиболее важное значение , когда начальству не доверяют. Четвертая причина – по требность людей в общении . Люди хотят знать , что вокруг их происходит . Однако во м ногих формальных организациях плохо поставлена информация . Более того , руководите ли подчас намеренно скрывают ее от работа ющих . Пятая причина – это взаимные симпатии людей . Они часто присоединяются к неформальным группам для того , чтобы быть ближе к тем , кому симпатизируют. Таким образом , люди вступают в группы , чтобы обрести принадлежность , помощь , защиту и общение. Характеристики неформальных организаций Процесс развития неформальных организаций и причины , по ко торым люди в них вступают , способствуют об разованию у этих организаций свойств , которые делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации . Ниже приводится краткое описание основных характерист ик неформальных организаций , которые имеют пр ямое отношение к управлению , так как ок а зывают сильное влияние на эффект ивность формальной организации. Социальный контроль . Неформальные организации устанавливают и укрепляют нормы - групповые эталоны приемлемо го и неприемлемого поведения . Чтобы укрепить соблюдение этих норм , группа может приме нять довольно жесткие санкции , а тех , кто их нарушает , может ждать отчуждение . Это - сильное и эффективное наказание , ког да человек зависит от неформальной организаци и в удовлетворении своих социальных потребнос тей. Социальный контроль , осуществляемый нефо рмальной организацией , может оказать влия ние и направить к достижению целей формал ьной организации . Он также может повлиять на мнение о руководителе и справедливости их решений. Сопротивление переменам . Люди могут использовать неформальную организацию для предполагающихся или ф актических перемен в их отделе или органи зации . В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен , которые могут нести в дальнейшем угрозу существования неформальной организации , либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовле творения социальных нужд . Иногда такие измене ния могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Сопротивление будет возникать всякий раз , когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему сущ ествован ию своей группы как таковой , их общему опыту , удовлетворению социальных нужд , общим интересам или положительным эмоциям . Руководств о может ослабить сопротивление , разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Неформальные лидеры . Н еформальные организации , как и формальные организации – имеют иерархию и лидеров . Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему офиц иальных полномочий и обычно действует в о тведенной ему конкретной функциональной области . Опора не ф ормального лидера - приз нание его группой . В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотно шения . Сфера влияния неформального лидера мож ет выходить за административные рамки формаль ной организации. Неформальный лидер имеет две основные функции : помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование , социальное взаимодействие . Иногда эти функции выполняют разные люди – 2 лидера . Неформальные организации создают ряд проб лем : снижение эффективности деятельности предприя тия , распростр анение ложных слухов и с опротивление прогрессивным переменам . В то же время , если групповые нормы превосходят о фициально установленные , неформальные организации несут некоторые потенциальные выгоды , а име нно : большую преданность предприятию , высокий дух к о ллективизма и более высокую производительность труда . Для того чтобы справляться с потенциа льными проблемами и овладевать выгодами нефор мальной организации , руководство должно признать эту организацию и работать с ней , при слушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы , учитывать эффективность ре шений неформальных организаций , разрешать неформа льным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предос тавления официальной информации. Известно много качеств , присущих хоро шему лидеру и все они очень разны е. * Дальновидность . Лидеру нужно уметь установить це ли организации и объяснить другим их смыс л . С расширением дела цели организации , а , следовательно , и задачи лидера усложняются , и , если ему не удастся постоянно держат ь коллег в курсе своих планов и определять возможность их воплощения , то отно шение к работе и моральный климат ухудшит ся , и в конце концов все хорошие начин ания сойдут на нет. * Рассудительность - качество , которое трудно определить или измерить , но котор ое , несомненно , присуще лишь хорошему лидеру. * Умение по достоинству оценить качества своих п одчиненных и сделать все , чтобы заставить их "выкладываться " на работе. * Энергич ность . Руководство истощает физич ески , умственно и душевно , не в последнюю оч ередь потому , что хороший лидер всецело находится во власти своих идей . Выносливость – залог успешного руководства . * Решител ьность . Поскольку лидер прокладыв ает новые пути в бизнесе и принимает на себя весь возможный риск , то именно он чаще , чем менедж ер , терпит не удачу в своих начинаниях . Поэтому важно уметь воспрянуть после поражения , "пробивать " идею , которую скептики уже давно похоронили , и не перестраховываться . Хотя решительность в той или иной мере присуща каждому человеку , на ее развитие влияе т общественный уклад и конкретная ситуац ия , например , в США неудачу рассматривают как часть учения (на уверенность в своих силах огромное влияние оказывают родственник и и друзья ). * Последовательность – это своеобразная "лакмусовая б умажка ", определяющая хорошего лидера . Умение руководить во многом зависит от предсказ уемости методов руководства , взглядов и манер ы принятия решения . Те , кому успех вскружи л голову , забывают об этом – и отноше ния лидера с коллегами отравлены его непо стоянством и непоследовате л ьностью , о собенно при высоких темпах роста организации . Наиболее острой становится эта проблема в случаях , когда полномочия руководителя деля тся между партнерами по 6изнесу. * Справед ливость . Строя отношения с лю дьми , мы по-разному истолковываем это поня тие . Следует подчеркнуть , что справедливос ть и последовательность взаимосвязаны : например , если лидер ожидает от подчиненных вклада в работу , который гарантирует им место в фирме , то гораздо важнее , что это пра вило применяется ко всем без исключения . С пра в едливость , с которой лидер под ходит к решению подобных вопросов , имеет о громное влияние на моральный климат в ком пании. * Безжало стность . При необходимости лидеру приходится действовать безжалостно . Цели орг анизации превыше всего , и решимость , с кот орой действует лидер , является хорошим п оказателем здоровья фирмы . Безжалостность – это не обязательно жестокость или бесчувствен ность . Моральные и этические принципы лидера составляют важную часть его влияния на организацию , и если большинство сотрудников счи т ает эти принципы разумными , всякие действия лидера они обычно воспринима ют в благоприятном свете. * Самопоз нание . Многие лидеры до такой степени эксцентричны и эгоистичны , что по этим качествам напоминают скорее политика или революционера , но это может п ог убить самые благие намерения лидера добиться доверия своих сотрудников . В облике лидер а чрезвычайно важны такие черты , как умени е понять причины того , что он делает , о ценить свои достоинства и недостатки , извлечь уроки равно из успехов и из неудач . Само п ознание и самоанализ – д алеко не одно и то же , а публичное "самокопание " обычно воспринимается как признак нерешительности . Почти всегда у лидера ес ть человек , которому он доверяет и совмест но с которым он решает все проблемы ; у владельца небольшой фирмы э то супруг (а ) или деловой партнер , в крупных компаниях роль такой "доверенной особы " игра ют консультанты по стратегическим вопросам. * Способн ости . Лидер должен уметь гово рить и слушать . Ему следует научиться уста навливать и поддерживать коэффициент полез ного действия сотрудников , а также опр еделить стиль принятия решений . Лидеру нужно знать , как поощрять людей и как при необходимости сделать им замечания . И , након ец – но не в последнюю очередь – он должен чувствовать , когда вмешиваться и когда лучше оста т ься в сторо не – одним словом , уметь передать другим часть своих полномочий. III. Социально-пси хологическая характеристика конфликта В психологическом плане конфликт может быть рассмотрен как столкновение нес овместимых , противоположно направленных тенде нций в сознании человека , в межличностных или межгрупповых отношениях , связанное с остр ыми негативными переживаниями . Отметим важнейшие моменты данного определе ния . Во-первых , под конфликтными подразумеваются те взаимодействия и отношения , в основе котор ы х лежат несовместимые интересы , потребности или ценности и их одновременное удовлетворение , существование невозможно. Во-вторых , можно выделить внутриличностный , межличностный и межгрупповой конфликт , в за висимости от того , в каком пространстве во зникли и развиваются объективные противореч ия . В-третьих , в психологическом плане конфликт сопровождается для его участников негативным и эмоциональными состояниями , осложняющими и без того непростую ситуацию объективного прот иворечия. Виды конфликта Существуют чет ыре основных т ипов конфликта : внутриличностный конфликт , межличн остный конфликт , конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт . Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов кон фликтов . Он может принимать различ ные формы . Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт , когда к одному чел овеку предъявляются противоречивые требования по поводу того , каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может воз никнуть в результате того , что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценно стями . Также конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку . Исс ледования показывают , что такой внутриличностный конфликт связ а н с низкой сте пенью удовлетворенности работой , малой уверенност ью в себе и организации , а также со стрессом. Межличностный конфликт . Этот тип конфликта самый распрос траненный . В организациях он проявляется по-ра зному . Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы , капитал или рабочую среду , время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявл яться и как столкновение личностей . Люди с различными чертами характера , взглядами и ценностями иногда просто не в состоян ии ладить друг с другом . Как правило , в згляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой . Чтобы быть принятым неформальной группой и , тем самым , удовлетво рить свои социальные потребности , человек дол жен соблюдат ь установленные группой нормы поведения и выработки . Поэтому , если ожид ания группы находятся в противоречии с ож иданиями отдельной личности , может возникнуть конфликт . Между отдельной личностью и группой м ожет возникнуть конфликт , если эта личность займет позицию , отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя : между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и п роцедуры организации . Руководитель м ожет быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры , которые могут оказать Межгрупповой конфликт 1. Конфликты могут возни кать во взаимоде йствии стабильно существующих микро-групп внутри данной группы . Такие группы , как правило , существуют в рам ках любо й малой социальной общности , их численность колеблется от двух до 6 - 8 человек , при этом чаще всего возникают мини-группы численностью в 3 че ловека . Более многочисленные подгруппы , как пр авило , не очень устойчивы . Мини-группы играют большую роль в жизни г руппы в целом . Их взаимоотношения влияют на общий климат группы , продуктивность деятельности . И менно внутри них происходит “обкат ка” норм и правил групповой жизни , и именно мини- группа , как правило , выступает инициатором изм енения этих правил . В принципе мож но говорить о том , что человек сам по себе очень редко действует в своей м алой группе . Как правило , он опирается на микро-группу , зависит от нее и ориентируе тся на нее как на эксперта при вырабо тке той или иной стратегии своего повелен ия . “Новичок” , по п адающий в новую социальную среду , как правило , прежде все го , встает перед задачей выбора мишени-группы , которая бы приняла его и одобрила ег о поведение . Руководитель в своей деятельност и также должен действовать с оглядкой на реакцию мини-групп , особенно т ех из них , которые занимают главенствующие поз иции. Иногда в группе мож но выделить “исто чник” межгрупповых конфликтов - одного человека или устойчивую пару , установивших конфликтные отношения с пре дставителя ми других микро-гр уппа . Вероятнее всего , в эти х конфли кт ных отношениях они будут поддержаны своим мин и-сообществом , и возникнет очаг внутр иг рупп ового конфли кта. 2. Конфликты могут возникать также вслед ствие ориентации определенных , п режде всего , в ысо костатусных , членов группы на внешнюю рефе ре нтную группу , противостоящую в своих целях или ценностях данной группе или ее руководителю . В данном случае человек я вляется как бы носителем противоречивой систе мы требований и норм , что может провоциров ать недовольство руководителя или других член ов гру п пы и разжигать внутригрупп овой конфли кт. 3. Возможно возникновение конфликтной ситуац ии во взаимодействии руководителя с определен ной неформальной группой , не согласной с з адачами или стилем управления , реализуемыми р уководителем . Интересно от метить , что конфли кты такого рода нечасто начинаются как гр упповые . На первых этапах обмена конфликтными действиями , участниками могут казаться руков одитель и отдельный член группы . Однако кр айне редко человек решается на конфликт в нутри группы своего постоянного членс тва , не будучи уверенным в поддержке со стороны референтной микро-группы . В результате любой межличностный конфликт в малой гру ппе , в том числе с руководителем , быстро становится групповы м. 4. Конфликт может возникнуть и вследстви е разрыва отношений внутри какой-либо по дгруппы . В случае если остальные члены гру ппы не подключаться к конфликту , он законч ится частичным переструктуированием неформальных связей в группе , так как члены распавшейс я группировки должны будут найти свое мес то в других сообщес т вах . В про тивном случае , произойдет значительное изменение груп пы в целом в отношен ии ее стату сной и лидерской иерархий. 5. Возможны нормативные групповые конфликты . Они связаны с феноменом группового давле ния большинства на меньшинство , не желающее пр инимать нормы и ценности большинства. 6. Типичными для групповой деятельности я вляются конфликты между лидерами. 7. Наконец , весьма распространены конфликты между неформальным лидером и руководителем группы. В социальной психологии при анализе к онфликтов п ринято обсуждать причины конфл иктов , их структуру , динамику развития и ф ункции. Структура и динамика конфликтов Психологическая структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейш их понятий : конфликтной ситуации и инцидента. Конфликтная ситуация - это объективная основа конфликта , фикс ирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон . По сути дела , это еще не сам конфликт , так к ак существующее объективное противоречие может определенное время не осознаваться участник а ми взаимодействия. Конфликтная ситуация имеет весьма определ енную структуру : Ка к видно из схемы , в объективной к онфликтной ситуации присутствуют объект конфликта - реальный или идеальный предмет , явл яющийся причиной спора и стороны конфликта или его участники , в качестве которых м огут выступать отдельные люди или группы людей . Для сторон характерно наличие у них вн е шней и внутренней позиции в конфликте . Внешняя позиция - эта та мот ивир овк а участия в конфликте , которая открыт о предъявляется сторонами своим оппонента м (т ак чаще всего называются участники конфликтно го взаимодействия ). Она может совпадать , а может и н е совпадать с внутренн ей позицией , представляющей собой набор тех истинных интересов , мотивов и ценностей , кот орые принуждают человека или группу включатьс я в конфликт . Отметим , что внутренняя пози ция зачастую скрыта не только от оппонент ов и наблюдателей, но и от самого субъекта , так как является неосознаваемой. В качестве примера такого несовпадения внутренней и внешней позиции можно привест и типичный конфликт подростка и взрослого , в котором за внешне агрессивной позицией ребенка , как правило , стоит пот ребность в признании , уважении , необходимость поддержа ния значимости своего “Я” , неосознаваемая им самим. Конфликт становится психологической реальнос тью для участников с момента возникновения инцидента . Инцидент - это ситуация взаимодействия , позволяющая осознать его участникам наличие объективн ого противоречия в их интересах и целях . То есть инцидент - это осознание конфликтно й ситуации . Он может протекать в различных формах . Прежде всего , различают скрытый и открытый инцидент . В своей первой форме инцид е нт разворачивается на уров не осознания участниками конфликтности происходя щего , но может никак не проявляться в их реальных отношениях и реакциях . Открытый инцидент разворачивается как серия конфликтных действий участников по отношению друг к другу. Динами ка конфликта , то есть законо мерности его развития находятся в полном соответствии с его структурой . Можно выделить 4 основных стадии развития конфликта : Таким образом , конфликт возникает с по явлением объективного противоречия в целях и интересах участников , становится для них психологической реальностью после осознания прот иворечия в реал ьном инциденте , проходит стадию конфликтных действий и приходит к о пределен ному разрешению. Две промежуточные стадии не являются обязательными . Так , конфликт может объективно возникнуть , но остаться неосознанным вплоть д о исчезновения самой конфликтной с итуации . Конфликт может найти разрешение на стади и осознания , не переходя к действия м . Одна ко в реальности большинство социально-психологиче ских конфликтов в той или иной форме проходят все основные ста дии . Обрати м ся к анализу стадии конфликтных дейст в и й. На стадии конфликтных действий п роисход и т дальнейшее развитие всех структур конфликта . Объект конфликта , как правило , расширяется за счет “втягивания " в конфликт близлежащих зон взаимоотношений (так , конфликт из дел овой сферы переход в личностную , об лас ть несовпадений мнений кажется его участникам гораздо шире , чем в начале ). Изменяются и стороны конфликта . В ча стности , они м еняют свой статус по отношению к оппонент у (попытки давить по служебной линии , чере з юристов , суд , общественность ) и привлекаю т на свою сторону сочувствующих , за счет чего межличностный конфликт очень часто превращается в межгрупповой. Характеристика исходов конфликта Исходы конфликта (формы его разре шения ) очень разнообразны . Можно говорить о двух основных путях снятия конфликт а : через снятие инцидента и через разрешени е объективной конфликтной ситуации. Снятие инцидента - это попытка притушить конфликт , либо переведя его на стадию о сознания (без конфликтных действий ), либо на стадию неосознаваемой конфликтной ситуации . Пер ечис лим основные способы : 1. Обеспечение выигрыша одной из сторон данном случае конфликт решается полностью , если проигравшая сторона приняла свое пора жение , что крайне редко встречается в повс едневной практике . Победа одной стороны - всегд а временное состояни е , сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. 2 . Снятие конфликта с помощью лжи , ко торое переводит Конфликт в неосознаваемую фор му и дает сторонам отсрочку в решении своих проблем. Бол ее кардинальные возможности для разре шения конфликта пред полаг ают пути разреш ения самой конфликтной ситуации : 1. Полное физическое или функциональное р азведение участ ников . В это м случае действит ельно исчезает сама почва для конфликта , н о конфл ик тные отношения между бывшими оппоне нтами могут сохраняться очень дол го , т ак как они не пол учили своего разрешения . Кроме того , такой путь редко удается реализовать в реальной практике . Например , в шквале он сопряжен для учителя с перех одом на новое место работы , сменой характе ра работы , а для ученика - с переходом в дру г ую школу , адаптацией в н овой группе. 2. Внутреннее переструктуирование образа сит уации . Смысл данн ой меры состоит в измене нии внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия , вследствие чего в их глазах бледнеет сам объект конфликта ил и приобретают личностную значимость отношения с оппонентом . Такая работа психол огически очень сложна , часто требует помощи со стороны специалиста - психолога , однако и менно этот путь может пр ивести к констру ктивному разрешению супружеских или семей ных к онфликтов. 3. Разрешение конфликта через конфронтацию к сотрудничеству . По своему содержанию близ ок к предыдущему , но касается , как правило , деловых конфликтов , не затрагивающих глубинн ые отношения людей , а относящихся к их социальным или материальным инте ресам . Та кие конфликты могут быть разрешены через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей , через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве . Большую роль в разрешении таких конфликтов играе т участие посредника - человека , владеющего специальными навыками ведения переговоров и разрешения споров. Причины конфлик та У всех конфликтов есть несколько причин . Основными причинами конфликта являют ся ограниченность ресурсов , которые нужно дел ить , взаи мозависимость заданий , различия в целях , различия в представлениях и ценнос тях , различия в манере поведения , в уровне образования , а также плохие. Распределение ресурсов . Руководство должно решить , как ра спределить материалы , людские ресурсы и финан сы межд у различными группами , чтобы на иболее эффективным образом достигнуть целей о рганизации . Не имеет значения , чего касается это решение - люди всегда хотят получать не меньше , а больше . Таким образом , необх одимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к разл и чным видам конфликта. Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует вез де , где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы . Поскольку все организации являю тся системами , состоящими из взаимозависимых элеме нтов , при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях . Возможность конфликта увеличивается по мере того , как организации становятся более специализированными и разбиваются н а подразделения . Так как специализированные подра зделения сами формулируют свои цели и мог ут уделять большее внимание их достижению , чем целям всей организации. Различия в представлениях и ценностях - весьма распространен ная причина конфликта . Представлени е о какой-то ситуации зависит от желания достиг нуть определенной цели . Вместо того чтобы оценить ситуацию , люди могут рассматривать то лько те взгляды , альтернативы и аспекты си туации , которые , по их мнению , благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в манере поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта . Ис следования показывают , что люди с чертами характера , которые делают их в высшей степ ени авторитарными , догматичными , безразличными к такому понятию как са моуважение , скорее вступают в конфликт . Другие исследования показали , что различия в жизненном опыте , ценностях , образовании , стаже , возрасте и социа льных характеристиках уменьшают степень взаимопо нимания и сотрудничества между представителями различных п о дразделений. Неудовлетворительные коммуникации являются как причиной , так и следствием конфликта . Плохая передача инф ормации может действовать как катализатор кон фликта , мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других . Другие распространенные проблемы передачи информации , вызывающие конфликт , - неоднозначные критерии качества , неспособность точно определи ть должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений , а также предъя вление взаимоисключающих требований к р а боте . Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинен ных точное описание должностных обязанностей. Функции конфлик та В повседневной жизни людей сложи лось достаточно жесткое и одноз начное отношение к конфликтам как негативным явле ния м . Поя вление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия от ношений , и все си лы заинтересованных сторон направляются на бы стрейшее его “замазывание” , часто без серьезн ого предварительного анал и за причин возникающих противоречий временное состояние , сохраняющееся до ближайшего серьезного инциден та . Кроме того , он совершенно неизбежен то в той , то в иной своей форме , и это связано как с объективной трудностью организации такого управления , которо е позволяло бы решать объективные конфли ктные ситуации , на стадии их возникновения , так и с субъективными причинами : в груп пе функционируют живые люди , для которых п очти естественно решать многие противоречия ч ерез конфликт. Однако наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместн ой деятельности , ухудшение или распад отношен ий , ухудшение самочувствия участников и др .), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу , т . к . является отражением объективны х процессов , происходящих в различных межличностных взаимодействиях . В целом , конст руктивная функция конфликта сводится к следую щему : - конфликт является важным источником ра звития личности , группы , межличностных отношений , позволяет им подняться на новую высоту , расширить и изменить сферу и способы взаимодействия ; - через открытую конфронтацию конфл и кт освобождает группу от подтачивающих ее фактор ов , снижает вероятность застоя и упа д ка г ру ппы ; - конфликт способствует развитию взаимопоним ания между участниками взаимодействия. IV . Стиль руководства коллективом Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной о рганизации различной деятельности . Хорошее настро ение работников , прежде всего , зависит от общения в коллек тиве , в частности , общ ения с руководителем . И эффект от этого общения будет выше , если руководитель в зависимости от условий работы , обстоятельств применяет определенный стиль руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера пов едения руко водителя по отношению к подчиненным , чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации . Степень , до которой управляющий делегирует свои полномоч ия , типы власти , используемые им , и забота о человеческих отношениях или о в ы полнении задачи - все отражает ст иль руководства. Исследование типов руководителей и эффект ивности руководства , проведенные психологами и социологами , позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства - это авторитарный или автократическ ий , демократиче ский и либеральный . Краткая характеристика этих стилей предст авлена в таблице 1. В чистом виде в жизни , как правило , стили не проявляются . Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно. Автократичный лидер в управл ении авторитар ен . Он “все знает сам” и не терпит возражений . Своим подчиненным он представляет лишь минимум информации . Он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерени ях . С подчиненными неприветлив , старается все делать сам , импульсивен , с клонен к поспешным решениям ; от одной крайности бросается к другой . Автократ способен менят ь направления и политику так же часто , как он открывает и закрывает двери в кабинеты своих подчиненных . Людей он считае т пешками , чванлив , груб , безжалостен . Он вы б р асывает сильных и оригинальных людей , которым не хватает подобострастия . Его окружает хор поддакивающих . В таких услов иях лучшим работником будет считаться тот , кто умеет отгадывать мысли босса . В это й атмосфере процветают сплетни , интриги и доносы . Некот о рые работники многим ему обязаны , он не только пугает и наказывает , но и награждает . Однако такая система самостоятельности не воспитывает , со всеми вопросами помощники , заместители и нача льники бегут к "главному ". Если в фирме президент– автократ , то он в с ех б удоражит , создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху . Никто тол ком не знает , что он сказал и как он будет реагировать на те или иные с обытия . Он непредсказуем. Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большин ства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управ ляющего к единовластию . Претензия автократа н а компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете , влияет на не эффективность работы . Автократ парализует ра боту аппарата , на который он оп и рается . Он не только теряет лучших работников , но и создает вокруг себя вр аждебную атмосферу , которая угрожает ему само му . Подчиненный зависит от него , но и о н во многом зависит от них . Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформ ировать . А , кро м е того , запуганные работники не только ненадежны , но и р аботают не с полной отдачей . Такой погонщи к может купить часы мускульной энергии , но купить уважение нельзя - это нужно зарабо тать. Таблица 1. Характеристика стилей руководства Параметры взаимоде йстви я Стили руководства руководителя с подчиненными Авторитарный (автократический ) Демократический Либеральный Прием ы принятия решений Единолично решает воп росы Перед принятием решения советуется с подчиненными Ждет указаний от руководс тва или решения совеща ний Способ доведения решения до исполнителей Приказывает , распо ряжается , командует Предлагает , просит Пр осит , упрашивает Р аспределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распреде ляет ответственность в соответствии с передан ным и полномочиями Снимает с себя всякую ответственность О тношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет , использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных р аботников , старается от них из бавится Подбирает деловых , грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает - все умеет Постоянно повышает свою к валификацию , учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчин енных Стиль общения Держит дистанцию , не общителен Дружес ки настроен , любит общение Боится общения , общается с подчиненными только по их инициативе Х арактер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения . Посто янный самоконтроль Мягок, покладист Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины , ос уществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отношение к моральному воздействию Считает наказание основным методом стимулирования , поощряет из бранных только по праздникам Использует различные виды стимулов постоянно Действует таким же образом Демократический стиль руково дства предполагает взаимодействия на уровне " взрослый " – "взрослый ". У руководителя и по дчиненного в этом случае возникает чувс тво доверия и взаимопонимания . Руководитель в едет себя в данном случае как один из членов группы ; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам , не опасаясь какой-либо мест и , либо одергивания . В зависимости от выполняемой задачи руководство группой мож ет передаваться от одного участника к дру гому . Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой . Большинство проблем , вста вших перед коллективом , обсуждается коллективно . Руководитель - д емократ старается чаще советоваться с подчиненными , не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику . За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчинен ных Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопро сам объясняется не тем , что сам он это го не понимает , а убеждением в том , что при обсуждении всегда могут возникнуть н юансы , позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения . Такой руководитель не с читает для себя зазорным сог л ашат ься на компромисс , либо вообще отказаться от принятого решения , если логика подчиненног о убедительна . Там , где автократ действовал бы приказом и давлением , демократ старается убедить , доказать целесообразность решения п роблемы и выгоды , которую могут п олучить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных , он старается использовать рефлексивные методы управления , а при осу ществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат , не дергая по мелоча м . Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных , у которых развива ется самостоятельность и тем самым способству ет восприятию достижения целей , стоящих перед коллективом , как своих собственных . Такая обстановка , создаваемая демократом , носит и во спитательный характ е р , и позволяет достигать цели с малыми издержками . В э том случае происходит положительный резонанс власти : авторитет мундира подкрепляется авторитет ом личным . Управление происходит без грубого нажима , опираясь на способности людей , ув ажая достоинства , опы т , возраст и пол. Либеральный стиль руководства характеризуется безинициатвностью , невмешательством в процесс тех или иных работ . Либерал предпринимает какие-нибудь дей ствия только по указаниям вышестоящего руково дства , стремиться уклониться от ответственно сти за решения . Обычно в такой рол и выступают люди недостаточно компетентные , н е уверенные в прочности своего служебного положения . Либералы непринципиальны , могут под влиянием разных людей и обстоятельств из менять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации , где руководите ль - либерал , часто важные вопросы решаются без его участия. Во взаимоотношениях с подчиненными либера л корректен и вежлив . Положительно реагирует на критику , не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести и укрепить ав торитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы , выплачивать незаслуженн ые премии , посылать в интересные командировки без видимой необходимости. Таким образом либерал старается поддержив ать свой авт оритет . Может за нерадивог о подчиненного сам выполнить работу , не лю бит увольнять плохих работников. Независимо от используемого стиля руковод ства , мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда , улучшения качества пр одукции. V. Методы из учения взаимоотношений в группе Социометрия Открытие неформальных групп позволил о сформировать в дальнейшем целую теорию “человеческих отношений” , в развитие которой внес свою лепту другой американский специалис т Джон Морено . Морено у вековечил себя , разработав методы измерения межличностных о тношений . Предварительно обследуемая группа подго тавливается , т.е . каждому индивидууму разъясняют порядок заполнения социометрической карточки . Т ермин “Социометрия” означает изменение межличнос тны х взаимоотношений в группе . Карто чка , выдаваемая каждому члену группы представ ляет из себя социоматрицу (таблица 2). Такая социоматрица позволяет выяснить отн ошение членов группы друг к другу , установ ить сплоченность группы , выявить лидера , устан овить социо метрический статус и эмоционал ьную экспансивность . Для этого используются р азличные математические формулы. Таблица 2. Пример социоматрицы для группы , численностью N членов № Кто выби рает Кого члены выбирают Сделанные в ыборы Всего п /п Фамилия испытуемого - ч лены 1 2 3 4 5 ... (+) (-) 1. А-ов + + - - ... 2 2 4 2. В-ин + + - - ... 2 2 4 3. Г-ев + + ... 2 0 2 4. П-ов + - ... 1 1 2 5. С-ов + - - + ... 2 2 4 6. ... . . . . . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... № ... . . . . . ... ... ... ... Полученные (+) 4 2 2 1 0 ... 9 выборы (-) 0 1 1 2 3 ... 7 Всего 4 3 3 3 3 ... 16 Примечание : + положи тельный отбор ; - отрицательный отбор. Социограмма Представляет интерес другой метод - социограмма , позволяющая графи чески на листе бумаги осуществить анализ взаимоотношений в группе с помощью специальных знаков . Рис . 3. Рис . 3. Символика социограммы Допустим в отделе , состоящим из пяти человек , при помощи социограммы проводятся исследования межличностных отношений . В этом случае каждому работнику отдела выда ет ся карточка с обозначениями всех работников этого подразделения . Рис . 4. Рис . 4. Карточка для проведения исследования в группе . Крестиком обозначен начальник. Получившим карточки задаются вопросы , нап ример : “С кем бы хотели сего дня пр овести вечер в ресторане ?". Свои ответы обс ледуемые делают графически , используя известную уже символику . Затем полученные карточки с ответами накладываются друг на друга и получается общая картина . Рис . 5. Рис . 5. Результа т получившийся при н аложении карточек с ответами на вопрос "С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане ?" На другой в опрос : “С кем бы вы хотели в дальнейше м продолжать совместную работу ?” получим , например , такой ответ . Рис . 6. Рис . 6. Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжить совместную работу ?" Таким образом , в результате , на первый взгляд , невинных вопросов уже можно сделать предварительные выводы о начальни ке этого отдела . Е сли этой группе будет задаваться 20-30 вопросов подобного характера - можно уяснить психологиче скую картину в группе. Литература Мескон М ., Алберт М ., Хедоури Ф.,“Основ ы менеджмента” , М ., 1994 г. Старобинский Э.Е ., “Как управ лять коллективом” , М ., 1995 г. Робинсон Д ., “Добейся от людей наилу чшего” , М ., 1994 г. Галькович Р.С ., Набоков В.И ., “Менеджмент и менеджер” , Пермь. “Социальная психология” , М ., 1994 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сисадмин принес к нам в холодильник свою бутылку кетчупа. На этикетке ручкой написано: «Помидоры.zip».
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Психология управления коллективом", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru