Развитие системы мотивации в организации

Содержание. Стр. Введение 2 1. Для чего нужно управление мотивацией персонала 2 2. Описание рассматриваемого предприятия 3 3. Сопоставительный анализ ситуации на предприятии 7 4. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника 8 5. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании 10 6. Практические предлож ения по улучшению системы мотивации 12 6.1. Типичные слу чаи неэффективной работы системы мотивации 12 6.2. Причины ошибок в проектировании системы управления мотивацией 1 4 6.3. Способы исправления ошибок при проектировании с истемы управления мотивацией 15 Этапы и принципы при проведении «пилотного» проектирования системы управления мотивацией 16 7. Заключение 1 8 Список используемой литературы 21 Введение Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющег ося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получен ие максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, ч то позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельно сти предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возр астающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношен ие стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация. Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного тр уда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творче ство в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность з а принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются д ва вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принужд ение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффек тивно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особ енно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для многих предприятий он являет ся определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач. Цель данной курсовой работы – разработка приложе ний по совершенствованию существующей системы мотивации в конкретной организации. На мой взгляд, р азработка сис темы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, сп ецифике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффек тивности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой в ознаграждения за труд. 1. Д ля чего нужно у правление мотивацией персонала Многие компании рано или поздно сталкиваются с нео бходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивационного стимулирования персона ла. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала в ообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение рабо тников и даже игнорировалась . Практика показывает, что такое пол ожение обычно возникает по следующим причинам: • Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулирова ны или не доведены до работников, которые могут не представлять и не пони мать, какие требования к ним предъявляет руководство компании. • Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, ч тобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В эт ом случае людей надо обучать. • Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работнико в, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой м отивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном исполь зовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулир ования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотива цию и лояльность работников. • В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопрот ивление. • В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персон ала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители н е получают адекватной информации о результатах деятельности своих под чиненных. • Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре ко мпании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, пр авила и нормы поведения людей в организации. • Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию толь ко в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарпла ты. Современное производство не может развиваться бе з эффективных мотивационных систем персонала, которые постоянно совер шенствуются под влиянием экономических и политических условий. Сегодн я на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособн ость и стимулы - невозможно. Поэтому многим предприятиям приходится само стоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организаци и и поощрения труда. 2. Описан ие рассматриваемого предприятия Объектом исследования был выбран Межрегиональном филиале сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ». Данное предприятие начал о свою деятельность в 2005 г. Межрегиональный филиал сотовой связи ОАО «Ура л связьинформ», далее именуемый (МРФСС), создан на ос новании решения Совета директоров ОАО «Уралсвязьинформ» (Общество). Место нахождения Филиала: г. Курган и Курганская область, г. Пермь и Пермс кая о б ласть, включая Коми- Пермяцкий автономный округ, г. Екатеринбург и Свердловская область, г. Тю мень и Тюменская область, г. Челябинск и Челябинская область, г. Ханты-Манс ийск и Ха н ты-Мансийский а втономный округ – Югра, г. Салехард и Ямало-Ненецкий автономный округ. Фактический адрес Филиала – 614002, Россия, г. Пермь, ул. Ленина, 68. Филиал осуществляет следующие виды деятельности Общества, установленн ые его Уставом: · предоставление услуг м естной, междугородной и международной телефонной связи с использовани ем таксофонов; · предоставление услуг сотовой п одвижной связи (стандарты GSM-900/1800 и другие в соответствие с лицензиями); · предоставление услуг передачи данных, в том числе услуг пакетной передачи да н ных (GPRS, EDGE и другие); · предоставление услуг беспровод ного радиодоступа; · предоставление услуг беспровод ного широкополосного доступа; · предоставление услуг телематич еских служб · торгово-закупочная и торгово-по средническая деятельность; · рекламная деятельность. · обеспечивает эксплуатацию техн ических средств связи в соответствии с существующими нормами и правила ми. Данное пред приятие в рамках Общества является молодым и динамично развивающимся. Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребно стям производства. Изменения происходят в основном в численности и стру ктуре производственного персонала. Основная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персоналу. Состав числен ности персонала предприятия по категориям представлен в табл. 1. Таблица 1 Численность персонала по категориям Периоды / Категория персонала 2005 г 2006 г 2007 г Весь персонал 210 297 424 Руководители 71 71 79 Служащие 23 31 76 ИТР 37 59 83 Тех. персонал 67 121 154 Не тех. персонал 12 15 32 Молодежь ох отно идет работать на предприятие, текучесть кадро в среди них отсутствует. Приоритеты при приеме на работу отдается молоды м специалистам . Это связано со специфик ой производства в сфере внедрения новых технологий. Состав по социально демографической численности персонала предприятия представлен в табл. 2. Таблица 2 Социально демографическая структура Периоды / Категория персонала 2005 г 2006 г 2007 г Весь персонал 210 297 424 До 20 лет 5 12 12 20 -30 100 149 215 30 - 45 89 111 161 45- 60 и старше 21 25 36 Из них: Мужчины 158 211 278 Женщины 52 86 146 На предпри ятии преобладает мужской труд, опять же это связано с обслуживанием совр еменного технологического оборудования. Старение кадров и то, что предп риятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных со трудников на ближайшую перспективу не предвидится. Только около 8,5 % работ ающих - люди предпенсионного и пенсионного возраста. На предприятии преобладает доля персонала имеющего средне – профессио нальное или высшее образование. Причем при приеме на работу предпочтени е отдается специалистам с высшим образованием, и удельная доля такого п ерсонала растет – это опять же связано с повышенными требованиями к обс луживанию современного высокотехнологичного оборудования Таблица 3 Профессионально – квалификационная структура Периоды / Образование 2005 г 2006 г 2007 г Весь персонал 210 297 424 среднее 71 71 79 Средне-профессиональное 23 31 76 Высшее 37 59 112 При всем при этом на предприятии присутствует естественная те кучесть кадров, но уровень ее пороговый и стабильный (таблицы 4,5). Таблица 4 Показатели движения персонала Показатель/Год 2005 г 2006 г 2007 г Среднесписочная численн ость, чел 210 297 424 Общий оборот персонала, чел. 2 2 5 10 4 1 4 2 Принято 210 87 127 Выбыло, в том числе: 1 5 1 7 1 5 в связи с уходом на пенсию 0 1 1 по собственному желанию 11 1 5 12 прочие 4 1 2 Коэффициент общего оборо та рабочей силы по приему 1 ,07 0,29 0,29 по выбытию 0,0 7 0, 06 0,0 4 Общий оборот 1, 14 0,3 5 0,3 3 Коэффициент текучести , % 5,24% 5,05% 2,83% Лишь неболь шая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективны ми причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу и т.д . Большинство сотрудников увольняется по собственному желанию из-за низ кой, по их мнению, заработной платы и отсутствию пер спектив карьерного роста, таб. 5 . Таблица 5 Причины увольнения по собственному желанию в 2006 г. Причина 17 Состояние здоровья 0 Отсутствие возможности для карьерного роста 7 Низкая заработная плата 10 Неудобный график работы 0 В МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ», разработ аны организационно-техническ и е мероприяти я по повышению эффективности работы на 2005-2010 годы. Одним и из пунктов мероприятий – это обеспечени е достаточно высокого уро в ня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и чл енов его семьи. В рамках реализации мероприятий на предприятии применяются несколько видов стимулирования и мотивации , которые представлен ы в таб.6 Таблица 6 Перече нь стимулирующих систем в организации Форма Стимулирования Зарабо тная плата (номинальная) Основное содержание, и сточник Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, ок ладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за сверхур очную работу и т.д.) заработную плату Заработная плата (реальная) Обесп ечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соо тветствии с установленным государством минимумом, введения компенсаци онных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугод овой бонус, связанный, как правило, с разм ером получаемой зарплаты Участие в акционерном капитале По купка акций предприятия и получение дивидендов, покупка акций по льготн ым ценам Планы дополнительных выплат Пода рки фирмы, субсидирование деловых расходов. Покрытие личных расходов, ко свенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогам и, и поэтому более привлекательные Стимулирование поведени я работни ка на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значк ов, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. Стипендиальные программы Выделе ние средств на образование (покрытие расходов на образование (первое выс шее) на стороне) Программы обучения персонала Пок рытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения Программы медицинского обслужива ния Выделение средств на эти цели Программы, связанные воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школь ного воспитания детей Страхование жизни Страхование жи зни работника за счет средств компании и членов его семьи. За счет дополн ительных средств, при несчастном случае выплачивается определенная су мма Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей Отчисление в пенсионный фонд Альт ернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспе чения на самом предприятии, так и по договору с каким либо фондом на сторо не. Помимо прив язки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деяте льности предприятия в целом, МРФСС ОАО «Ура л связьинформ», предоставляет своим работникам оздо ровительный отдых на базе «Ёлочка» и «Связист», услуги медицинского цен тра, в том числе стоматологического кабинета, проводит празднование Дня связиста. Новые усло вия, в которых находится компания (ужесточение конкуренции на рынке теле коммуникационных услуг), требуют наличие персонала нового качества, спо собного решать сложнейшие задачи. Почему же в целом на динамично развивающемся предприятии возникают дем отивационные настроения? Чем вызвано увеличение мотивации ухода сотру дников из компании? 3. Сопоставительный анализ ситуации на предприятии Анализ мате риального стимулирования в МРФСС выявил, что оплата труда сотрудников п редприятия зависит только от производительности и индивидуального вкл ада каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприя тии в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при у словии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенност ь в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из кот орых занимают должности ведущих специалистов. Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов ука зывают, что в целом они довольны своей работой и не с тали, бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия. Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует сильная о рганизационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры , имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие. Проведенный опрос показал, что система мотивации, функционирующая на пр едприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация на предприятии развито недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гара нтируются КЗоТом . Прежде всего, отсутствует формальный документ, кот орый затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материал ьного, так и нематериального. Анализ опросов также показал, что необходима тщательная проработка воп росов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприят ия и уровнем оплаты труда. Какой же должна быть материальная система стимулирования? Как сделать е е оптимальной не только для руководства компании, но и для работников? Ка к повысить производительность труда и качество продукции, результатив ность работы персонала? На основе проведенного исследования существующе й системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотиваци и персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новы х подходов и тенденции кадрового менеджмента. 4. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в орга низации с позиции сотрудника В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Х отя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и вре менных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их прим енении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который вы сокомотивирован. По оценке ведущих специалистов, около 50% людей меня ют и занимаются поисками нового мест а работы именно из-за снижения нематериальной мотивации . По оценкам хе дхантеров, среди топ-менеджеров таких от 15% до 40%. Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяю т для каждой из них типичные признаки. Удивление На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, раст ерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в пр оисходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотруд ник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери моти вации могут быть незаметными. По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если новый сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой, - эт о может быть проявлением настороженности и растерянности. Игнорирование Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управлени я. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Постоянное и гнорирование его идей уже ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признак и недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на э той стадии, может, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не п ропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнен ия каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие п редлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п. По мнению экспертов, сотрудни ки высокой квалификации, ведущие специалисты , топ-менеджеры очень часто оставляют компанию уже на эт ом этапе. Неосознанный саботаж У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководст ве или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах ру ководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинт ересуется его мнением, рекомендациями. Это выражается, например, в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от руководства служебной информации, попытках избегать встреч с началь ством. Без надежды В конце концов, сотрудник тер яет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании. На этом этапе падает эффективность работы сотрудников. Сотрудники, переживающие подобное, начи нают работать очень медленно, выполнять заказы в два-четыре раза дольше. Люди эмоциональные, экспрессивные могут начать демонстративно нарушат ь трудовую дисциплину. В этот момент недовольство сотрудника приобрета ет вполне оформленную, словесную форму. Человек делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощ утимый материальный вред бизнесу компании. Из-за демотивированности со трудников срываются контракты, падают продажи и т. п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. В таких компаниях преобладает персонал, находящийся на третьей-че тв ертой стадии потери мотивации . Забастовка Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Работн ик хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед сами м собой, но ему уже все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотр удник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обяза нности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых меропри ятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерн ая покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что челов ек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководст ву и компании уже невозможно. Добровольная каторга Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой мест а работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленн ость. Он ненавидит работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро и т. п. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сот рудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о постор онних по отношению к работе вещах. Чем вообще чревато развитие на предприятии демоти вационных настроений? Когда система мотивации неэффективна, уходят ценные сотрудники, а остав шиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов . 5. Ос новные причины в расхождении целей и методов упра вления мотивации в организации с позиции компани и Когда же н аступ и т этот момент , или он уже наступил ? Каковы предпос ылки необходимости внедрения новой системы мотив ации персонала , либо корректи ровки существующей ? Все основные признаки необходимости внедрения или корректировки систем ы мотиваци и на предприятии можно разбить на несколь ко : Изменение с тратегии компании, связанной с резким изменением численности персонал а. Появление новых амбициозных целей Одним из важнейших моментов, на которые надо обратить внимание, оценивая оптимальность системы оплаты - наличие взаимосвязи между элементами ма териального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компан ия. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в св оей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей к омпании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначит ь ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и к онечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты тр уда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращ ение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплат ы труда. Регулярное невыполнение оперативных планов Если оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника комп ании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на д остижение конкретных производственных результатов. В зависимости от р ешаемых бизнес – задач компании, разработанная система бонусов может с тимулировать рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное расп ределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Пр ичем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задач и. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и суще ственность вознаграждения для работника за достигнутый результат. Реальность выполнения поставленных задач (достижения результатов). Оце нка эффективности работы персонала будет невозможной либо некорректно й при выставлении изначально недостижимых или размыто сформулированны х целей. Очень важно, чтобы поставленная цель была понятна сотруднику, чт обы он понимал, каким образом можно ее достичь и, следовательно, получить стимулирующую выплату. Существенность вознаграждения за достижения. Верхний порог при опреде лении размера такой стимулирующей выплаты должен быть экономически це лесообразным, но не ниже порога чувствительности. Как правило, стремлени е к экономии на стимулирующих выплатах приводит к росту других видов про изводственных затрат, обусловленных потерей качества, затянутыми срок ами либо отсутствием положительных результатов при выполнении поставл енных задач. Выход в регионы, создание филиальной сети При развитии компании возникает еще одна проблема – как сохранить полн ую управляемость подразделениями, обеспечить контроль при удаленном д оступе отделений компани и . Здесь необходима такая система мотивации, которая бы стимулировала менеджмент удаленных подразделени й поддерживать оперативную обратную связь и быть самоконтролируемыми. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов по всей сети компаний и филиалов, и система материальных выплат должна быть неотделима от них и увязана с результатами деятельности. Модернизация производства и изменение норм труда Совершенствование технологии производства и переоборудование диктуе т необходимость в пересмотре норм труда, и многие руководители сталкива ются с проблемой в установке корректных норм, т.к. нередко производитель ность, описанная в паспорте, не достигается в действительности. Необходи мо решить вопрос, как замотивировать персонал на освоение оборудования в кратчайшие сроки и выйти на высокие показатели производительности. С одной стороны, нельзя устан овить повременную оплату, т.к. заявленная производительность может быть труднодостижима без желания рабочего, с другой стороны, неправильные сд ельные расценки на этапе освоения могут привести к потере качества прод укции, либо, даже к сбоям и поломке дорогостоящего оборудования. Высокие постоянные издержки и как следствие высокая себестоимость про дукции В ряде предприятий издержки на персонал составляют значительную часть себестоимости выпускаемой продукции. При этом системы оплаты непрозра чны, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек. Специфика производств соз дает дефицит на рынке труда высококвалифицированных работников, и мене джменту предприятий постоянно приходится искать пути повышения заинте ресованности работников в результатах труда, а также способы удержания квалифицированных специалистов на предприятии. Зачастую решение этих проблем приводит к неконтролируемому росту фонда оплаты труда: происхо дит повышение оплаты труда работникам, как с помощью увеличения гаранти рованного повременного заработка, так и дополнительным введением р азличных доплат и надбавок. Неудовлетворенность руководства компании уровнем производительност и труда, объемами и качеством предоставляемых услуг В основном такая проблема возникает на предприятиях с тарифно-окладным и системами, которые на сегодня безнадежно устарели. Они не обладают мот ивирующими свойствами, т.к. работник, зная, что ему гарантирована определ енная сумма за определенное время работы, не стремится повысить свою эфф ективность. Сотрудник не заинтересован в результатах работы, потому что , какими бы они не были, он получит одинаковое вознаграждение за свой труд . Каждый сотрудник отвечает только за свой участок работы, и все, что происходит за пределами, - не его забота. Если в организац ии есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которо й они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Е сли же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работ ать и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли б удут способствовать процветанию компании в целом. Высокие показатели по текучести персонала по прич ине Авторитарный стиль управления организацией хорош в чрезвычайных ситуациях: потоп, наводнение, кризис и т.п. Неудивительно, что люди из отделов уходят, причем достаточно неожиданно для руководств а (поскольку оно центровано на себе, подчиненные для них вторичны, поэтом у и сигналы недовольства, обязательно в том или ином виде предшествующие увольнению, ими не воспринимаются). Есть такая большая проблема, которая сейчас стоит у многих компаний - есть руководители, но руководители это одно, а сотрудн ики – это совсем другое, то есть это не компания сотрудников. 6. Практические предложения по улучшению системы мотивации По оценкам з ападных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективн ость своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мот ивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудник ов не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в комп ании. 6 .1. Типичные с лучаи неэффективной работы системы мотивации Типичные ситуации, при которых системы стимулиров ания не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основны х блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление н едостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробн ее каждую из этих групп. Выплата «премии-приза» Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российск ой экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожи данный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграж дений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивиро вать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для т ого чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко п онимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему р ассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование восприним ается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ож идаемого руководством. Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Ч асто встречающаяся ошибка - сотрудники не понимают, как действует систем а мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известн ы случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и и нтегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотрудн ику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система пре мирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей. Гарантированные премии Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для многих предприятий, унаследовав ших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные сред и сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том , сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с уч етом переменной части, а не оклад. Это означает, что суще ствующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо рез ультатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как не отъемлемую ча сть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять перемен ную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за в озможные провинности. По зако нодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием. Недостижимые бонусы Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демо тивировать пер сонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам о бязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый р езультат все равно не будет достигнут. Однако запланированные количест венные показатели могут стать настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники не ста нут даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпоч тут сконцен трироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать св ои цели и задачи, что приве дет к децентрализа ции и потере контроля над компанией. Одним из возможных р ешений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулиро вания, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодос тижимые цели. Если компания ставит сотрудникам недостижимые пл аны, это может свидетельствовать о следующем: - некомпетентность менеджмента; - руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если це ли не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовате ль но, нести дополнительные затраты; - попытка скорректировать завышенную самооцен ку сотрудников. Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Ч ем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится плати ть, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психоло гии. Можно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связы вают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджме нта, либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менедж ер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей. Премия за чужую работу Результаты работы сотрудников некоторых под разделений традиционно п ривязываются к консолидированным бизнес – показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показа тели деятельности других подразделений. В каждой компании перед руков одством стоит задача повышения объема прибыли . Для ее решения сотрудники соотв етствующего отдела могут поощряться бонусами, размер которых на прямую зависел от объема прибыли . Вместе с тем поощрение сотру дников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на прибыль , не предусматрива ется . Наприм ер , акции маркетологов давали финансовые результа ты, за которые фактически премировались бы менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников станут демотивированы: сотрудник и отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а с пециалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего в ознаграждения. 6 .2 . Причины ошибок в проектировани и системы управления мотивацией Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основны е причины, по которым на предприятии создаются «проб лем ные» системы стимулирования. Показатели стимулирова ния не увязаны с целями биз неса Несмотря на то что у разных подразделений могут быт ь разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями и миссией компании. На нашем предприятии, осуществлявшем комплексное предостав ление услуг, система стимулирования напрямую увязана с показателем при быльности отдельных подразделений. Это рано или поздно приведет к наруш ению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремятся максимально активно продавать свои услуги на внешнем рын ке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следует испол ьзовать систему поощрений, при которой премия, прежде всего ориентирована на выполнение установленн ых планов. Отсутствует количественная оценка показателей ре зул ьтативности работы сотрудников Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективна я оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект . Всегд а можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сг руппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что пр исваивается тот или иной балл. Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деят ельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описа ния порядка их присвоения. Отсутствие описания системы присвоения балл ов приве дет к разочарованию сотрудников , а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффектив ному труду, снизи т лояльность персонала в последующие периоды. Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляем ых показателей также таит в себе опасности. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия р ешений, - одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разр аботки способов мотивирования. Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятель ности проводятся подразделениями самостоятельно. Н а нашем предприяти и система стимулирования предполагает ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. Если п ри этом функц ии составления планов, их исполнения и подготовки о тчетных документов подразделени я готовят самосто ятельно . Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполняются на 100% и всем сотрудникам выплачива ется премия. Анализ деятельности подразделений подразумевает сравнени е содержания планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов и ли вовсе не существует, или в процессе реализации происходит периодичес кая корректировка в рамках одного периода. Очевидн о, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирован ия и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями . Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. На многих предприятиях премиальные выплаты сотру дникам всех подразделений входит премия «за выполнение плана». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могут лишь сотрудни ки генеральных подразделений. Персонал остальных подразделений не мож ет управлять данным показателем, однако каждый месяц или квартал получа ет свою часть премиального вознаграждения. Такой д исбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотива цией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет прив язана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?» Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на при мере компании, где деятельнос ть носит проектный характер. Если в компании руководители проектов прем ируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не за интересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении де нег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотруд ников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, приз ванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимул ировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника Как правило, попытки быстро исправить ошибки проек тирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. 6 .3. Способы исправления ошибок при проектировании системы управления мотивацией Для качестве нного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектиро вание системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руковод ители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимули рования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требую щий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной а пробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует тол ько после того, как руководители убедились, что пра вильно понимают причины , проб лемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения сис темы подразделения и группы пер сонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса. При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы: - платить за результат или за успех; - использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников; - управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать; - конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироват ься с учетом предложений ключевых конкурентов. 6 .4. Этапы и принципы при проведении «пилотного» проектирования системы управления мотивац ией Основные предложения, сделанные по результатам пр оведенного исследования, сводятся к следующему. После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого п роцесса предполагает наличие трех этапов. Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полно мочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ докуме нтов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расче тов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о сущес твующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций под разделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, крите рии эффективности). Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо») В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации со трудников подразделения. Для этого нужно: - определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания план ирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост п рибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.); - разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая м одель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые и м функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показа тели эффективности деятельности; - определить целевые показатели стимулирования; - создать соответствующие инструменты стимулирования; - определить перечень изменений в организационной деятельности подраз деления. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимо действия сотрудников и пе рераспределить ответственно сть. Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить в се неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулир ования. Для этого необх одимо выполнить следующие ш аги: - Пересчитать заработную плату сотрудников за истекш ий период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до к онкретных формул расчета премии; - Рассчитать зарплату сотрудн иков на будущий период с использованием запланированных показателей д еятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватнос ти системы и при необходимости скорректировать ее. - Закрепить новые механизмы ст имулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем тре бованиям трудовог о и налогового законодательства ; - Определить план перехода на н овую систему стимулирования. При « пилотном » внедрени и новой системы в одном из подразделений иногда используется бес ступенчатый переход, то есть единовр еменный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стиму лирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, ск орее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. По этому более предпочтительным является постепенный переход. При таком п ереходе в течение двух-трех месяцев про водится адаптация новой системы : выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципа ми и механизмами новой системы; - Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происх одит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ход е пилотного внедрения позволяет значительно смяг чить сопротивление и зменениям при широкомасштабном внедрении. Если выбранное для « пилотного » внед рения подразделение или группа персонала является в компании единстве нной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроекти рования может считаться завершенным и необходимо через некоторое врем я только оценить эффективност ь новой системы стим улирования; Однако в большинстве случаев за « пилотным » внедрени ем следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразде ления и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение яв ляется для территориально распределенных и вертик ально интегрированных компаний . Можно выделить несколько осн овных рекомендаций , соблюден ие которых позволит создать эффективную систему мотивации: - четкое понимание целей, которых планируется достичь . Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого буд ет зависеть вся система мотивации ; - создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. Д ля того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действ ительно понятной всем, должна быть создана рабочая группа , с обязательным привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений, по во просам разработки системы мотивации. Должны п рово ди т ь ся опросы сотрудников, руководител ям отделов предостав л ять на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.; - мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна бы ть значима для сотрудника; - вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных це лей; - доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда российских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой су ществуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не перехо дят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в зараб отной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального с тимулирования, которое позволяет сэкономить комп ании значительные средства; - ограниченный экспериментальный срок. Если систем а мотивации не будет работать, нужно иметь возможность ее скорректировать или вообще от нее от казаться. Н е нужно объявля ть сотрудникам, что реализуется экспериментальный п роект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия. - формирование новой корпоративной культуры, в кото рой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми на выками руководителя, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения». Каждый из этих пунктов может быть поводом для отдельной дискуссии, потом у что в новом менеджменте в современных организациях все ставится с ног на голову — почти в буквальном смысле. Создание системы мотивации в организаци и должно сводит ь ся, таким обр азом, к подготовке руководителей , способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми , а не бездушными запрогр аммированными механизмами. 7. Заключение Истоки большинства проблем в организациях могут б ыть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководи телями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать разли чным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Таким образом, работа по управ лению мотивации персонала – есть важный и просто необходимый фактор ст абильного функционирования предприятия и его динамичного развития. При чём эта работа должна закл ючается не только в планировании найма нужных сотрудников, но и в планировании их обучения, карьерного роста, в разработке методов правильной мотивации и стимулирования. В целом же грамотная работа в этом направлении способна максимизировать резуль тативность труда сотрудников фирмы, и тем самым принести компании допол нительные преимущества перед конкурентами, дать толчок к новым завоева ниям на рынке. Чтобы избежать типичных ошибок, процесс разработки системы мотивацион ного стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать предста вления лишь одного – двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разр аботка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации ка к внутри организации, так и на рынке труда. Сочетание комплекса материальных стимулирующих в оздействий и нематериального управления персоналом является оптималь ным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы м атериального стимулирования должны быть понятность и простота. Должна существовать определенная система поощрений и привилегий и это не толь ко деньги. Для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не по лучать. Ему интересна система не закрытая, а открытая. Когда человек знае т правила игры в компании, когда он знает, что он может расти, сколько буде т зарабатывать, какие у него будут преимущества в жизни, чего он должен до стичь для того, чтобы получить эти преимущества, он чувствует себя более свободным. И он способен достигать ошеломляющих результатов, он готов вы кладываться на 100%. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как сис тема инвестирования в качество рабочей силы. Это внутренняя система игры в компании: как человек может придти в компа нию, до каких высот он может вырасти, как это будет здорово на больших высо тах. Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является совершенствование бытовых условий для персонал а, повышение комфорта на рабочем месте. Внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприят ием. В заключение хотелось бы отметить, что перепроекти рование и корректировка системы мотивации - процесс е сли не непрерывный, то, по крайней мере, ци кличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружени е, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые за дачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбе жно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодиче ски мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответс твие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет но сить плановый, а не экстренный характер. Поэтому одним из предложений стало бы предложение о разработке и утвержден ии документа - Программы , регу лирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сот рудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые буд ут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать . Важнейшее место в Программе нужно отнести к внедрени ю н овой технологии – управления по целям (МВО) - Management By Objectives . О платы труда р аботников долж на зависеть от выполнения конкурентных показателей. Использов ание этого метода позволит значительно повысить производительность тр уда, а как следствие – и доходы сотрудников, умеющих эффективно работат ь. В то же время при адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок. Эта технология должна включа ть в себя не только профессиональное тестирование, экспертную оценку, но и наблюдение за реальным поведением оцениваемого в ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью. Технология оп ирается на модель компетенций. Модель компетенций – это требования к пр оизводственному поведению персонала. На сегодняшний день можно выдели ть три блока компетенций: - Корпоративные компетенции (базовые требования к персоналу компании). - Профессиональные компетенции (требуемые знания и навыки в области спец иализации). - Управленческие компетенции (знания и навыки, требуемые для руководящей деятельности). Особого внимания должны заслуживают те пункты Программы, которые касаются раз вития молодежной политики. Работа с молодежью очень важна, т.к. именно эти люди будут отвечать за судьбу кампании, им будет доверен созданный техно логический и интеллектуальный потенциал. В ближайшие год – два необходимо значительно укрепить позиции молодежи во всех сфе рах деятельности МРФСС , созда ть стимулы для закрепления талантливых молодых сотрудников, основать м олодежную организацию филиала. Программа должна так же предусматрива т ь повышение эффек тивности системы непрерывного обучения персонала. Мотивация дополнительным обучением до лжна, на мой взгляд, дополнительно стимулировать сотрудников. Именно с этой целью в Программу повышения эффективности использования человеческих ресурсов должны быть включены такие мероприятия , как проведение видеоконференций, «кр углых столов» и личных встреч перв ых руководител ей с со трудниками подразделений . По предложению руководителей необходимо проводить мониторинги удовлетворенности персонала работой в МРФСС , в ходе которых каждый сотрудник сможет выразить свое отношение к проводимой кадровой полити ке и внести свои предложения по совершенствованию системы управления п ерсоналом и других направлений деятельности предприятия. Внедрение сделанных рекомендаций, на мой взгляд, позволит повысить прои зводительность труда и снизить демотивационные настроения сотруднико в. Современная концепция развития производства заключается в том, что мак симальная производительность, качество, конкурентоспособность, могут быть достигнуты только при участии каждого работника в совершенствова нии производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в перспективе на предприятии в целом. Список использованной литературы 1. Эсаулова И.А. «Управле ние человеческими ресурсами организации» - ПГТУ – Пермь, 2006 2. Молодчик А. В . «Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание.» - М., 2005г., издательств о ГУ ВШЭ 3. Рабочая тет радь «Мотивация и стимулирование» Институт организационного и личного развития «Эго ресурс» 2007г. 4. Материалы тренинга «Материальна я и нематериальная мотивация» Школа профессионального развития – Ура л, г. Пермь, 2007г. 5. «Мотивация сегодня» Нематериальное стимулирование 2007-2008г. Выпуск 3, ООО «Кадровые тех нологии».