Курсовая: Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 599 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!

Узнайте стоимость написания уникальной работы

План. Введение. Ос новная часть : I. Понятие кадрового менеджмента II. Стадия формирования организации. 2.1. Задачи кадрового менеджмента н а стадии формирования организации. 2.2. Формирование кадровой службы. 2.3. Система хранения и использования кадровой информации. III. С тадия интенсивного роста. 3.1. Задачи кадрового менеджмента н а стадии интенсивного роста. 3.2. Трансляция корпоративной культуры в новое подразделение. 3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере н екоторых американских компаний . IV. Ст адия стабилизации органи зации. 4.1. Задачи кадрового менеджмента н а стадии стабилизации. 4.2. Преодоление сопротивлени я изменениям. V. Стадия кризиса в организации. 5.1. Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса. 5.2. Преодоление кризиса в организаци и с помощью персонала . VI. Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощений организаций . Заключение. Список литературы. Приложения. Введение. Каждая организация понимает проис ходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей , ее составляю щих . И , несмотря на то , что эти предста вления , как правило , трудно поддаются объяснен ию , они оказывают решающее влияние на те действия , которые люди предпринимают в ра зличных ситуациях. В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организ ации практически невозможно сложить , исходя и з одного лишь знания об индивидуальных ос обенностей личности и /или анализа деятельност и отдельных членов данной организации . Содержание деятельности по управлению пер с оналом существенно детерминировано задачами , которые решаются организацией на разных стадиях ее развития . Те производственные проц ессы , которые идут в организации , требуют ее специфического кадрового обеспечения . Менеджме нт персонала призван предоставить т от кадровый ресурс , который необходим для эффективной работы организации . Персонал - один из главных приоритетов менеджмента . Зачастую , "менеджмент " тра ктуется именно как "управление людьми в ор ганизации ", связующее звено между "интересами п редприятия " и "интересами человека ". В це лом , задачи управления персоналом можно свест и к двум : как сформировать кадровый по тенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров " производительным . Причины неудов летворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач . Однако , прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников , надо задать себе достаточно простой вопрос : "А знают ли они точно , чего от них хотят ?". Цель моей курсовой работы – рассмотреть особенности деятельности по упра влению персоналом на различных стадиях жизнен ного цикла организации . Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии : формир ование , интенсивный рост , стабилизация и кризи с . Кроме того , организация может быть вовл ечена в процесс поглощения другой организацие й , или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании . В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь прави льно ориентироваться и правильно организовывать персонал . В основной части работы дано понятие кадрового менеджмента и рассмотрены задачи кадрового менеджмента на различных стадиях существования организа ции . Рассмотрено н есколько примеров успешного решения этих зада ч . I. Понятие кадрового менеджмента. При определен ии целей организации руководство должно опред елить необходимые ресурсы . Необходимость в де ньгах , оборудовании и материалах является оче ви дной . Потребность в людях ничуть не меньше , чем все вышеперечисленное . Кадровый менеджмент включает в себя с ледующие этапы : 1. Планирование ресурсов : разработка плана будущи х потребностей в людских ресурсах. 2. Набор перс онала : создание резерва потенци альных кандидатов по всем должностям ; 3. Отбор : оценка кандидатов на рабочие ме ста и отбор лучших из резерва , созданного в ходе набора ; 4. Определение зарплаты и льгот : разработка структуры заработной платы и льгот в целя х привлечения , найма и сохранени я слу жащих . 5. Профориентация и адаптация : введение наняты х работников в организацию и ее подраздел ения , развитие у работников понимания того , что ожидает от него организация и како й труд в ней получает заслуженную оценку ; 6. Обучение : разработка прогр амм для об учения трудовым навыкам , требующимся для эффе ктивного выполнения работы ; 7. Оценка тру довой деятельности : разработка ме тодик оценки трудовой деятельности и доведени я ее до работника. 8. Повышение , понижение , перевод , увольнение : раз работка мето дов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответств енности , развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы , а также процедур прекращени я договоры найма ; 9. Подготовка руководящих кадров , упр авление продвижением по службе : разработка программ , направленных на развитие способностей и по вышение эффективности труда руководящих кадров. Я дам кра ткую характеристику каждого этапа. Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала . П роцесс планирования включает в себя 3 этапа : - оценка нали чных ресурсов (сколько человек занято выполне нием одной операции и качество из труда ); - оценка будущи х потребностей (прогнозирование численности персо нала , необходимого для реализации краткос рочных и перспективных целей ); - разработка пр ограммы удовлетворения будущих потребностей (конк ретный график и мероприятия по привлечению , найму , подготовке и продвижению работников , требующихся для реализации целей организации ). В процессе планирования следует обращать вним ание на юридические ограничения . Имеется ввид у , например , закон о профессиональной безопасн ости и охране здоровья в различных отрасл ях промышленности и т.д . Для того , чтобы нанять соответствующих работников , руководство должно знать , каки е задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ . Эти знания получаю т посредством анализа содержания работы . Суще ствует несколько способов такого анализа . Оди н из них – наблюдение за работником и фо р мальное определение и регист рация всех выполняемых им задач и действи й . Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работник ом или его непосредственным начальником . Трет ий метод заключается в том , что работника просят зап о лнить вопросник или дать описание работы и требований к не й . На основе полученной информации создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей , знаний и навыков , а также прав работника . Следующий этап – набор , зак лючается в создании необходимого резерва кандидатов на все должн ости . Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете , обращение в агентствам и фирмам , направление людей на специальные курсы ) и внутренним (продвижение работников по службе внутри о рганизации ). Вто рой вариант обходится дешевле . Хорошим методо м является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубе жом , например , в США ). Отбор кадров – это этап , на котором руководство выби рает наиболее подходящих кандидатов из резерв а , созданного в ходе набора . К трем наи более широко применяемым методам сбора информ ации , требующейся для принятия решения при отборе , относятся испытания , собеседования и центры оценки . Испытания – это изм ерение способ ности выполнения задач , связанных с предполаг аемой работой . Другой вид испытаний – оце нка интеллекта , заинтересованности , энергичности , у веренности в себе , то есть психологических характеристик . В центрах оценки оценивается способность челове ка к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например , человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании ). Исс ледования показали , что центры оценки являютс я отличным средством для прогнозирования рабо чих к а честв кандидатов , но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам . Собеседования являются наиболее широко пр именяемым методом отбора кадров . Даже работни ков неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собесе дования . Подбор руководителя высокого кла сса требует десятков собеседований . Вместе с тем , исследователи выявили целый ряд проб лем , которые снижают эффективность собеседования . Например , существует тенденция принятия реше ния о кандидате на основе первого в печатления . Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом , с которы м проводилось собеседование перед ним . Кроме того , проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям , похожим на них по внешнему виду , социальному положению и манерам. Исследования показывают , что вознаграждения , такие , как заработная плата и льготы , влияют на решения людей о поступлении на работу , прогулы , ре шения о том , сколько они должны производит ь и т.д . Льготы не менее важны , чем зарплата . Согласно современной ко нцепции кадров ого менеджмента , набор людей является лишь началом кадровой работы . Следующая ступень – это профориентация и адапта ция в коллективе . Каждый человек – это личность , а организация – общ ественная система . Когда человек переходит с одной работы на другую , у него вырабатывается новое отношение к работе . Это называется социальной адаптацией . Организация использует ряд способов , и официальных , и неофициальных , для того , чтобы человек быстр ее адаптировался . Подготовка кадров очень важна , так как орг анизации имею т постоянную потребность в обеспечении высоко й производительности труда работников . Многие организации при этом заботятся об общем к ачестве трудовых ресурсов . Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам , позволяющим подня т ь производительность их труда . Основные требования , обеспечивающие эффективность обучения , сводятся к следующем у : - для обучения нужна мотивация . Люди должны понимать цел и программы , каким образом обучение повысит производительность и их собственное удо влетворение работой. - Руководство д олжно создать климат , благоприятствующий обучению. - Если навыки , приобретаемые посредством обучения , являются с ложными , то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы . Участник программ ы должен иметь во зможность отработать на практике навыки , приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше . - Учащиеся долж ны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения , необходимо обеспечит ь положительное закрепление пройденно го м атериала. Оценка труд овой деятельности - следующий шаг после того , как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы . Оценка результат ов деятельности может служить трем целям : административной , информаци онной и мотивацион ной . Административные функции – повышение ил и понижение по службе , перевод или прекращ ение договора . Информационные функции – для того , чтобы информировать людей об относи тельном уровне их работы . Понятно , что хор ошая оценка труда служит важным ср едством мотивации . Наконец , подготовка руководящи х кадров ведется для того , ч тобы руководящие работники овладели умениями и навыками , необходимыми для реализации целей организации . Методы подготовки – организаци я лекций , дискуссий в составе небол ьши х групп , разбора конкретных деловых ситуаций , чтения литературы , деловых игр , а также курсы и семинары по проблемам управления . 2.1. Задач и кадрового менеджмента на с тадии формирования организации. Основная зада ча на этом этапе – поиск товара , кото рый сможет найти свой рынок , своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организа ции . Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала св оего дела . Именно поэтому на стадии формир о в ания существенным становится вопрос поиска источника инвестиций , способов привле чения средств . Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательност ь предложения , обоснованность инвестиций , вероятно сть возврата вложенных средств. Одним из способов , который , с одной стороны , может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развити я организации , а с другой стороны , предста вить проект потенциальным инвесторам , является бизнес-план. Если удается найти д остаточное ко личество ресурсов для начала работы , руководс тво сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства . Нео бходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к ре а лизации его в производственной деятельности. Задачи кадровой службы – направления кадровой работы , представление о целях рабо ты с персоналом , конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. Необходимо отметить , что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых орга низаций . Слишком велик дефицит средств , слишко м далеки «отцы – основатели» от формальн ой атмосферы и тех задач , которые необходи мо решать в области работы с персоналом , чтобы создать такого рода подразделение. Одна ко отсутствие осознания необходим ости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации : в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной стру ктуры , рассчитать потребность в персонале , пре доставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия . Необходимо рассчитать затраты , в том числе и на набор , обучение персонала , оплату т руда . Для выбора места дислокации предприятия , разработки систем оплаты необходимо провест и анализ рынка труда и рынка профессий . Для ф ормирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам , найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации . Однако менее всего на стадии формиров ания обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом , формирование корпоративных принципов , а просто системы работы с кадровой документацией . Обычно осо знание необходимости кадровой формализации , опред еления кадровой работы , создания систем хране ния информации приходит много позже , в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы , когда что-то найт и становится определенной проблемой , и когда , к сожалению , кадровая информация теряет свое свойство информации , с ней нельзя раб отать в период подготовки и оценки управл енческих решен и й . Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе : Подготовка организационного проекта : - проектирование организ ационной структуры ; - расчет потребностей в персонале ; - анализ кадровой сит уации регионе ; - разработка системы стимулирования труда. Ф ормирование кадрового состава : - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов ; - определение сегмента рынка рабочей силы , из которой целесообразн о проводить набор. Ра зработка системы и принципов кадровой работы . - формирование кадр овой политики и плана кадровых мероприятий ; - формирование самой кадровой службы (организационной структуры , набор состава ); - разработка систем с бора , хранения и использования кадровой инфор мации. 2.2. Формирование кадровой службы. По скольку кадро вая служба призвана обеспечи ть человеческую составляющую работы фирмы , чт о служит важной гарантией эффективности деяте льности организации , то среди наиболее значим ых ее задач можно отметить : - помощь фирме в достижении ее целей ; - эффективное использова н ие мастерства и возможностей работников ; - обеспечение фирмы в ысококвалифицированными и заинтересованными служащим и ; - стремление к наибол ее полному удовлетворению служащих своей рабо той , к их наиболее полному самовыражению ; - развитие и поддержа ние на высоким уровне качества жизни , которое делает желанной работу в этой фирме ; - связь управления пе рсоналом со всеми служащими ; - помощь в сохранении хорошего морального климата ; - управление движением к взаимной выгоде индивидов , групп предприя тий , общес тва. Можно выделит ь две структуры управления персоналом в о рганизации Иванцевич Дж . М ., Лобанов А.А , Человеч еские ресурсы управления . – М .: Дело , 1993 . Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом , занимающиеся разра боткой принцип ов работы с персоналом организации , конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу ). Линейная структура – менеджеры-практики , реализующие конкретные функции работы с персо налом в ходе выполнения собственных управленч еских ф ункций (линейные менеджеры ). Для того , чтобы иметь возможность реал изовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений , структур ы управления персоналом создают разветвленную сеть (См . Приложение 1). Однако для вновь создава емой орга низации все это «великолепие» широкого многоо бразия структур и подразделений пока недоступ но . Что надо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую о чередь ? 1. уровень , на котором предполагается реализовывать управление п ерсоналом. - Либо это станет предметом заботы и учета на высшем кор поративном уровне , и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом. - Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об органи зации рабо ты с персоналом , которую буд ет проводить руководитель кадрового подразделени я вместе с линейными менеджерами . - Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровн е управления персоналом , что , как правило , выражается или в кадровой работе (докуме нтировании трудовых отношений ), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций , наборе персонала ), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило , отдела кадров в традиционном представл е нии ). 2. Штат службы управления персоналом . Даже в самых больших корпорациях непосредс твенно в службах управления персоналом работа ет не более 150 человек . В среднем 1 специалис т приходится на 200 занятых. Более точно количество сотрудников (Ч ), необходи мых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров , можно рассчитать по формуле : Ч = Т 1 *К 1 / Ф п , Где Т 1 – суммарная трудоемкость затрат , рассчитанных по типовым нормам за год (квартал ), ч ; К 1 – числе нность персонала ; Ф п – фонд оплаты труда. Штат служб управления персоналом дл я некоторых типов предприятий иллюстрирует та блица 1 (Приложение 2). Следует учитывать , что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числ а сотрудников кадровых служб и персонала . Так , в России на одного сотрудни ка кадровой службы приходится 50 – 100 человек , в Германии – 130 – 150 чел ., во Франции – 130, В США – 100, в Японии – 40 человек . 3. Основные задачи , решаемые службой по управлению персоналом . При характери стике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют след ующие задачи Там же . : - решение штабных про блем (набор , отбор , ориентация , оценка , дисципли на ) – 33%; - компенсации и пособ ия – 28, 5%; - обучение , повышение квалификации – 1%; - трудовые отношения – 10% . Приве дем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на кру пных предприятиях США и ФРГ : США ФРГ Наем и увольнение : Анализ деятельности , разработка критериев оценки , прогноз изменения требований к кандидатам , отбор кандидатов с ис пользованием широкого оценочного инструментария. Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья : Мед . Обследование , программы ст рахования , инспекция труда , эргономическая эксперт иза. Развитие персонала : Подготовка , переподготовка – повышение к ва лификации , связь с учебными заведениями , разработка плана карьеры . Организация заработной платы и компенсаций : Разработка уровней и процедур выплат , установление персональных ставок поч асовой оплаты труда , расчет фирменного пенсио нного обеспечения , единов ременные выплаты , перевод денежных средств в банки , организация стимулирующих финансовых программ. Обеспечение трудовых отношений : Изучение и подготовка контракт ов по найму , соглашения между профсоюзами и администрацией , связь с общественностью и прессой , рассмотрение споров , конфликтов , а нализ жалоб и предложений персонала. Адми нистративная деятельность : Применение на практике нормативных докуме нтов в области организации и оплаты труда. Трудоустройство : Прием на работу , ознакомление с требов аниями рабочег о места и условиями раб оты , продвижения , увольнения . Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности : Инспекция труда , медицинское обследование , эргономическая экспертиза. Подготовка , переподготовка , повыше ние квалификации : Повышение квали фикации , оц енка потенциала персонала , определение путей продвижения персонала . Материальное стимулирование : Весь комплекс вопросов по организации оплаты труда , разработка и совершенствование систем стимулирования , аттестация рабочих мест , изучение положе ния на рынке труда , разработка отдельных статей коллективного дого вора. Соц . Вопросы. Контакты с профсоюзами , содействие провед ению общественных мероприятий , анализ и выявл ение причин соц . Напряж-сти. 2.3. С истема хранения и использования кадровой инфо р мации. Уже на стадии формирования организации важно р азработать такую систему сбора , хранения и использования кадровой информации , которая бы , с одной стороны , соответствовала проектируем ой структуре организации , а с другой – была достаточно гибка к возмож ным изменениям в будущем . Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованной множество данных о персонале организации . Это и л ичные дела , и карточки по учету кадров , и всевозможные приказы о назначениях , перем ещениях , командировка х , приказах и увольне ниях . Важно , чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управле нческие решения на основе адекватного предста вления о внутриорганизационной кадровой ситуации . К наиболее типичным задачам , требующ им информационного обеспечения , можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство , внутр иорганизационное кадровое планирование и оценку персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатног о расписания , должностных инструкций , приказов по личному составу и ведение личных де л . Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете зарплаты. Внутриорганизционное кадровое планирование в ключает работу по анализу , оценке затрат и контрол ю . Так , при организации обучен ия персонала необходимо проанализировать потребн ость в обучении и загрузку работников , име ть информацию по планированию их использовани я , провести оценку затрат на предполагаемое обучение . После этого можно переходить к соста в лению собственного плана под готовки , его реализацию и контролю . 3.1. З адачи управления на стадии интенсивного роста организации. Органи зации удалось пройти самый сложный период – стадию формирования . Сформулирована новая идея , найден товар , получены сред ства , налажено производство и новый товар поступ ил на рынок . Проект был хорошо продуман , предприятие заработало , количество потребителей увеличивается . Итак , это следующая стадия ра звития организации – стадия интенсивного рос та . Для удовлетворения растуще го спроса организация должна быстро переструктурироваться , должны появиться новые отделы , подразделения , установлены связи между ними . Многие орг анизации начинают привлекать к работе с к лиентами не только собственные структуры , но и другие организации , на п ример , по договорам . В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией , включения новых подразделений , установления новых и оптимизация старых связей . Для ряд а отраслей бизнеса существенно долгосрочное в заимодействие с клиентом , поэ т ому становится важным создание поддерживающих структ ур , например , сервиса или дополнительных услуг . Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы , создания имиджа о рганизации , установления контактов с общественнос тью , внешней средой в целом . Для большинства организаций , находящихся на стадии интенсивного роста , наиболее сущест венен вопрос о привлечении нового персонала . Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому : где найти новых сотрудников и как отобрать наиб олее подходящих , как провести адаптацию персонала , ввести его в корпоративную культуру , сде лать процесс включения быстрым и минимально затратным . Учитывая , что рост организации ставит проблемы управляемости , менеджер по пе рсоналу должен продумывать вопро с ы изменения организационной структуры , принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих коман д. Однако , наиболее существенная проблема , с которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоратив ной куль туры . В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала , чем на предыдущих стадиях . Если организация смогла выйти на стадию интен сивного роста , нашла своего потребителя , удерж алась на рынке , безусловно , в корпо р ативной культуре есть много продуктивного , она способна дать организации стимул для дальнейшего роста . Но с приходом новых сотрудников , работавших прежде в других фир мах , менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративн о й культуры , ее ценности , заимство вать все наиболее интересное , включить их в культуру , но не позволить групповым пре дставлениям погибнуть под напором множества н овых идей . 3.2. Т рансляция корпоративной культуры в новые подр азделения. Для начала я привед у 2 определения : Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей , паттерно в поведения , способов оценки результатов деят ельности ), данная в языке определенной типолог ии . Корпоративная культура – сложный комплек с предположе ний , бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и з адающие общие рамки поведения , принимаемые бо льшей частью организации . Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии упра вления , ценностных ориентациях , верованиях , ожид а ниях , нормах поведения . Корпоративная культура дает возможность прогнозировать реа кции человека в критических ситуациях , и р егламентирует поведение человека . Какие элементы корпоративной культуры при сутствуют в организации ? Организация живет в социальной среде , деятельность ее напра влена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных . Но мы не сможем создать эффективную организ ацию , если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства , особой внутриорганизаци о нной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции . Именно к орпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутр енней интеграции . Составные части корпоративной культуры - е е элементы , могут быть ориентированы как н а решение проблем адаптации , так и в нутренней интеграции . Какие элементы можно вы делить ? В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можно выделить цель , программу , клиентов и партнеров организации . Первый элемент , определя ющий цель организации и место ее в социальной среде , которое эта организация может занимать , - это миссия организации , представление о том , для чего создается организация . Миссия отве чает на вопрос : «Зачем ?» . Зачем нужна , кто заказчики. Следующий параметр , который определяет перспективы организации – это описание желаемого будущего организации , представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению . Ответы на воп росы : «Что будет ?» и «Как будет достиг нуто ?» . Представление об о рганизации и пр инципах ее работы конкретизирует такой параме тр , как представление о клиентах , тех , кто , с одной стороны , может обратить внимание на организацию , с другой стороны , кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом . Давно известно, что предс тавление о клиентах существенным образом опре деляет ее принципы работы . Если это массов ый клиент , выбираются соответствующий ассортимент , ценовая политика , готовится особый персонал . Если этот элитарный клиент , то все вы шеперечисленное выполняет с я по-другому . И даже меняется представление о ценностях организации : для массового клиента – удо влетворение типовых потребностей , для элитного – индивидуальных . Не менее важен вопрос о партнерах . Разрабатывая политику организации , руководство должно опред елить список стратегических партнеров . Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам , особые требован ия к ним . В рамках работы по формированию внутр енней среды организации следует проанализировать специфику деятельности , влияние ее , а так ж е целей , клиентов и других параметров на особенности персонала , правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне . Анализ технологии деятельности должен дат ь ответы на вопросы : какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии , чем н аша технология отличается от тех нологий , осуществляемых другими организациями . Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности , к оторые могут быть привлекательны для клиентов . Особенно важен для кадрового менеджме нта вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры . Какие сотрудники дол жны работать в организации , какими идеалами , ценностями и особенностями они должны обла дать ? Именно с сотрудниками сталкивается клие нт и через их поведение понимает , какие ц е ли и способы поведения харак терны для данной организации . Образ сотрудник а может быть конкретизирован по ряду пара метров : возраст , пол , образование , характерологичес кие особенности , стиль одежды , традиционные сл ова и др. Описание желаемого сотрудника должн о быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах и функциональных структурах . Образ идеального менед жера по продажам , идеального программиста мож ет быть описан через перечисление качеств , определяющих эффективность конкре т ной деятельности . Но важно создать и общий портрет , отличающий сотрудников данной организа ции от других . Важным аспектом описания сотрудников явля ется выделение способов идентификации своих с отрудников , традиционных приемов комплектования ш татов и испытан ия при приеме на р аботу. Описание правил поведения в организации может включать : - осознание себя и своего места в организации , что свойственно организации - индивидуализм , или кооперация. - Ценности (критерии оценки – что является правильным , а что – н еправильным ) и нормы ; - Веру во что-то и ли отношение или расположение к чему-то ; - Коммуникационную систе му и язык общения (как организовано прохож дение информации , кто имеет доступ , особые термины и традиционные фразы ); - Критерии и правила распределе ния статуса и власти (типов ые обязанности сотрудников разного уровня ); - Правила неформальных отношений внутри организации ; - Внешний вид , одежду и презентацию себя на работе (что счи тается уместным , а что – вызывающим ); - Что и как едят , привычки и тра диции в этой облас ти (едят ли в служебном помещении , или ходят регулярно в столовую , все питаются в месте , или есть особо престижные закрытые зоны , какие блюда считаются фирменными , принят о ли доплачивать за питание ); - Осознание времени , отношение к нему и использование (есть ли строгий регламент , поощряется ли внеур очная работа ); - Взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения , не зависящие от статуса , принципы формирова ния референтных групп ); - Процесс развития ра ботников и научение (как организация отн осится к развитию персонала , считает ли ва жным привлечение профессионалов извне , процесс обучения определяется нормами и правилами , или зависит от активности сотрудника ); - Трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожи дается и какое – наказывается , какая система оценки и стимулирования принята , какая реализуется ). Конкре тизируя правила поведения в организации , можн о проанализировать некоторые программные заявлен ия ряда компаний : Наши сотрудники всемерно помогают друг др угу или возникновения проблем. Если вы столкнулись с проблемой , постарайтесь решить ее самостоятельно , не отвлекая руководителей и коллег . У нас принято говорить обо всем , что может быть пол езно компании. У нас принято хорошо в ыполнять свои обязанности и не лезть не в свое дело. Мы всемерно поощряем творческий подход к делу. Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами. Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же , без отср очки Для нас важно оценить вкла д и оплатить работу каждого , для этого мы проводим периодическую оценку работы сотру дников. Как уже отмечалось , одна из существенн ых проблем на стадии интенсивного роста о рганизации – удержание и укрепление корпорат ивной культуры , преодоление тенденции е е размывания новыми сотрудниками . Чтобы этого не произошло , необходимо выполнять требовани я : - принимать на работу новых сотрудников , способных воспринимать ко рпоративную культуру ; - формализовать правила , символ и нормы поведения ; - наказывать и уволь нять сотрудников , отклоняющихся от норм корпоративной культуры. Для поддержания корпоративной культуры могут испол ьзоваться : - поведение высшего р уководства и линейных менеджеров , подающие пр имер сотрудникам ; - разработка и открыт ое использование систем ы оценки и сти мулирования (наказания ) поведения , отклоняющегося о т корпоративных норм поведения сотрудника ; - неотсроченная реакция руководства на поведение работников в кр итических ситуациях ; - моделирование типичных производственных ролей и обучение н о вых сотрудников традиционному для организации поведению ; - разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутр иорганизационных статусов , внутренней дифференциации ; - разработка критериев внутриорганизационного продвижения ; - внедрение корп о ративных символов и обрядов. Возможность с охранения существующей организационной культуры зависит от ее силы . Сила корпоративной кул ьтуры – характеристика , описывающая ее устой чивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям . Силу корпоративной ку льтуры позволяют определить следующие показатели : Толщина – количество важных предположени й , разделяемых сотрудниками , расчлененность предст авлений о корпоративной культуре , конкретизация отдельных ее элементов ; Разделяемость – количество адептов (сотр удн иков ), разделяющих принципы корпоративной культуры ; Ясность приоритетов – определенность , об основанность вариантов поведения в различных ситуациях. 3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере некоторых американских фирм Мес кон М . Х. , Альберт М ., Хедоури Ф . – Основы менеджмента , М .: Дело ЛТД , 1994 . Компании «Дей та Свитч» , производящей системы коммуникации управления для ЭВМ , в 1981 году было всего 4 года , когда ее объем сбыта резко возрос почти в 3 раза . В то время компания использов ала неформализованную и децентрал изованную процедуру найма работников – набор , собеседование и отбор проводили начальники отделов . В компании не было отдела ка дров . Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том , чтобы продолжать посту пать так , ка к она действовала ра ньше . Когда появились деньги , увеличился штат коммерсантов . По мере возрастания числа зак азов увеличивалась численность производственников , и , наконец , компания стала создавать инфрас труктуру для управления своим ростом . Лишь в апреле 1 982 года , когда потребность в новых служащих приобрела критический характе р (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек ) компания наняла начальника отдела кадров . Поиск достаточного количества людей оказа лся одн ой из наименее сложных проблем нового начальника , так как компания росла большими темпами . Наиболее трудной проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация не вероятного числа новых лиц в компании . «Я думаю , - говорит Давид Гольдштейн , начальник отдела кад р ов компании , - что на м удалось справиться с этой проблемой с помощью новых программ профориентации и ин формации . Хорошая информация - это ключ , то , что связывает людей воедино в период взр ывного роста . Это не следует выпускать из вида» . Компания изложил а на бумаге свои устные принципы организации и формализовала процедуру найма . Руководители отделов переда ют свои заявки в отдел кадров , который и проводит предварительную работу с кандид атами . Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного о т дела . Компания наняла высококвалифицированных директора по пр оизводству , материально-техническому снабжению и о беспечению качества . Другая компания , «Майком Системз» , занятая в производстве оборудования для передачи данных , столкнулась с трудностями в при влечении и сохранении хороших сотрудников . Она решила справиться с конкуренцией , пр едложив своим служащим конкурентную заработную плату и дополнительные льготы . Предложила п рограмму льгот , действующую с самого первого дня поступления на работу – немедленн о е медицинское страхование , стоматоло гическая помощь и подарки к Рождеству сто имостью в 100 – 400 долл ., база отдыха , занятия аэробикой , гитарой и английским языком дл я испанских и вьетнамских рабочих . Кроме т ого , некоторые работники административно-управл е нческого состава получали пособия для переезда и компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни . Компания также реализовала ряд мероприяти й по организации общения в коллективе , нап ример , часто проводятся встречи различных сло ев служащих , издаются два внутренних пер иодических издания для служащих . Компания «Интерграф Корпорейшн» выявила п роблему , характерную для многих быстроразвивающих ся коллег : как повысить квалификацию управлен ческого состава в условиях увеличения численн ости подчиненных . Данная компания справилась с таким положением , разработав солидную п рограмму подготовки кадров . Компания «Шопсмит Инк.» , производитель инс трумента , допустила ошибку , прибегнув к большо му набору сотрудников , чтобы справиться с возрастающим объемом сбыта , который удваивал ся каждый год , а также с возросшим объ емом переписки , возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые п родажи . Компания не имела особых трудностей при наборе людей , она была сильным рабо тодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших люд ей или не слишком много . Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%. Таким образом , видим , что на стадии интенсивного роста какой-либо компании главная роль принадлежит набору , собеседованиям , отбо ру и обучению кадров . 4.1. Задачи кадровог о менеджмента на стадии стабилизации. Стадию стабил изации достигают не все организации , вышедшие на рынок . Парадокс может состоять в т ом , что даже если клиентов много , организа ция может погибнуть , если не сможет выр асти в соответствии с потребностями р ынка . Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации . Кажется , что именно этот период является самым сп окойным для фирмы – есть клиенты , есть сотрудники , понятно , что и как делать . Ос тается только с покойно работать , но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем , без решений которых организация мо жет погибнуть . Основная задача работы управленческого пе рсонала на этой стадии – не только у держание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство , но и обязательно снижение затрат на сырье , технологию , и особенно персонал . Чтобы удержат ь устойчивость , любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка , диверсификации производства , включение новых бизнесов в сфер у своей деятельности . Выросшая организ ация должна закрепить собственную организационну ю структуру , сделать ее максимально эффективн ой в новых условиях всемерной экономии . Для оптимизации персонала , снижения уровн я затрат на персонал необходимо провести анализ дея тельности , выявить источники по терь и построить работы максимально эффективн о . Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стат ь нормой обычной работы . В стадии стабилиз ации у организаций менее всего должно быт ь авралов и экстремальных решений . Постепенно вводя небольшие усовершенствования , ра ционализацию труда , можно повысить его интенс ивность , а используя систему оплаты труда , - и мотивацию персонала. Для оценки эффективности деятельности каж дого , выявления резервов роста производитель ности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала , рабочих мест . На основании пол ученных данных могут быть улучшены системы распределения работы , технологии деятельности , формы оплаты и стиму л ирования . Чтобы более эффективно использовать персо нал , кадровый менеджмент должен продумать сис тему планирования карьеры , формирования кадрового резерва , организации обучения и продвижения персонала . Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспр инимать карьерные планы , планы роста вознаграждения как обосн ованные и реальные инструменты планирования с воей жизни . В стадии формирования и интенс ивного роста такие кадровые инструменты кажут ся малообоснованными и слишком далекими. Наиболее существенная проблема , с ко торой сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации ) и развитием (подготовкой организац ией к следующему изменению , предотвращению кр изиса , который неминуем , если организац ия не сможет найти новый продукт / направле ние деятельности ). Таким образом , и управление организацией , и управление персоналом должны решить , ч то для организации сейчас целесообразно : макс имально сосредоточиться на «эксплуатации» д остигнутого , или начать изменения , готовит ь новый продукт , новый рынок . Однако , менед жер по персоналу должен учитывать , что чел овеку свойственно стремление к стабильности . Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу , создава т ь новый продукт , изменять деятель ность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную , инн овационную деятельность . Начать процесс можно , только преодолевая сопротивление изменением . 4.2. Преодоление сопротивления изменениям. Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориента ции организации на изменения , степень ее в ариативности . Об этом могут свидетельствовать как особенности организации , так и персонала . О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организаци онные особенности ко мпании : - гибкость организационн ой структуры – наличие мелких , легко управляемых структур (например , проектн ых групп ), минимизация бюрократических правил и процедур , адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвида ция л ишних звеньев управления ; - принципы инновационнос ти , заложенные в корпоративной культуре , - ориентация на постоянное совершенство вание и долгосрочность процесса развития , ори ентация , настроенность руководства и персонала на поиск нового , вниматель ное отношение к организации к идеям своих членов , н аличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации , сравнения с результатами конкурента . - принципы инновационнос ти , заложенные в положениях кадровой политики , - непрерывное обучение пе рсонала , творческий подход к делу , гибкая система оплаты труда , повышающая заинтересованнос ть в результатах , требования к хорошему ре зультату производственной деятельности , оценка вк лада линейных руководителей в подготовку подч иненных , система призови пре м ий за овладение новыми навыками и выявление пр облем , оценка опыта и широкого кругозора. О способности к изменениям свидетельствуют следующ ие особенности персонала : - аналитичность сознания – способность рассматривать с итуацию в целом и в отдельных аспекта х выделять взаимосвязи , детерминанты и свойства некоторых объектов ; - диалогичность сознания – способность видеть нескольк о вариантов развития событий , способов решени я проблем , предполагать наличие возможности н ескольких вариантов решений. Пригла шая сотр удников организации к изменениям , важно предполагать , почему они могут сог ласиться на инновацию , какими мотивами будут руководствоваться . Можно выделить 2 движущие с илы изменений : философия контракта (соглашение между группой акционеров и группой работни к о в об обмене труда на плату ) и философия общей судьбы (уверенность в существовании взаимосвязи между работниками , потребителями и акционерами в том , что ин тересы работников и потребителей также важны , как и интересы акционеров ). Степень изменения , которая может быт ь достигнута , во многом зависит от времен и и потенциала сопротивления трудностям , преп ятствующим изменению . (см . рис . 1) большие организационное (групповое ) поведение Трудности инди видуальное поведение отношения малые знания короткое длительное время Рис .1 Уровни изменений. Можно выдели ть 4 основных уровня изменений. 1). Изменение в знаниях - требует минимальн ого времени и минимальных затрат , достаточно провести программу обучения , распространить материалы , например , инструкции . Однако проблема связана с тем , что почти все могут знать , к ак надо делать , но никто в организации не будет делать так , как надо , потому что может считать это неважны м. 2). Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому , что и как н адо делать ) требует более длительного времени и больших затрат , поэ тому необходимо создать условия для того , чтобы человек принял необходимость изменения . 3). Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим вре менем и ресурсами . Самое главное на этом этапе – человек должен получить положит ельный опыт нового поведения . 4). Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение , тре бующее максимального времени и существующих р есурсов . В организации часто возникает ситуац ия , когда сотрудники , прошедшие программу обуч ения и окр ыления новыми взглядами , обо гащенные передовым опытом , через некоторое вр емя теряют общий язык с коллегами , начинаю т отторгаться или , если конечно , не отказы ваются от своих инноваций . Группа всегда т ребует от своего участника поведения , близког о к среднем у , позволить отклоняющее поведение коллектив может только лидеру , или «дурачку» . Самая большая проблема – с оздание нового способа коллективного поведения . В подобном случае одним из вариантов п реодоления сопротивления новому могло стать о бучение всего подр а зделения одновреме нно . Если оценивать затраты на проведение изменений , то всегда дешевле поддерживать сис тему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном ), чем изменять . А поскольку зат раты на изменение требуют единовременного вло жения очень боль ших капиталов (оборудован ие , обучение , покупку технологии и др .), изме нения надо начинать готовить именно на ст адии стабилизации. Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений , чтобы он прошел ? 1). Подведение итогов и восхваление прошл ого. Сжатая и правдоподобная история за определенный период прошлого с изложением существа дела , объективных фактов , надежд и мечтаний участников , а также средств их достижения . Должны быть представлены ценност и , существенные для слушателей , важно не т олько н е признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности . 2). Обоснование изменений . 3). Создание преемственности между прошлым и будущим . Все значительные изменения встре чают активное сопротивление , поэтому надо мот ивировать изменения и сообщить , что част ь ценностей прошлого будет сохранена и пр одолжит свое существование в новой форме . Менеджеру по персоналу следует организаци онно обеспечить изменения , продумать процесс постепенного введения новых способов работы . Для этого он должен : - выделить лидеров коллектива ; - сформировать целевые , проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них пр едставителей разных отделов организации ; - сформировать экспертну ю группу , включающую в себя лидеров групп и людей с высоким соци альным ста тусом ; - организовать регулярны е встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию ; - представить проект сотрудникам организации. Особое внимание следует уделить психологическому об еспечению внедрения изменений . Для этог о кадровая служба должна : - привлекать внимание к необходимости изменений ; - организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудни ков организации и поддержку активных сотрудни ков , подающих такие предложения ; - учитывать при подго товке инфо рмации , способах презентации ма териалов особенности персонала и личностные х арактеристики аудитории ; - стараться учитывать продуктивные возражения , возникающие у персонал а , адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений. Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы приняти я изменений (типичные для каждого механизма ). Можно выделить следующие индивидуальные механ измы принятия изменений : идентификация и усво ение . Идентификация – люди принимают предл оженные изменения , руководствуясь внешними мотивами , для кадров ой службы важно в таком случае разработат ь систему стимулирования за проведенные измен ения . Усвоение – когда люди переводят общие цели и прин ципы изменения в специфические личные цели , для кадр овой службы появляется возможн ость разработать систему мотивирования , ориентиру ясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов , которые специфичны для каждого - по требность в общении , ориентации на получение статуса , самореализация. Промежуточный меха низм – апробация . Человек проверяет изменения на собственном опыте , чтобы сформ улировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия . Для кадрово й службы на данном этапе необходимо орган изовывать поддержку (со стороны значимой для сотру дника социальной группы и челов ека ) и подкрепление эффективного поведения . 5.1. З адачи организации в ситуации кризиса. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок , старый т овар выработал свой ресурс , организация переходит на стадию спа да . Достигнутые рубежи невозможно удержать , ух одит клиент , предприятие вынуждено уменьшить объемы производства , сокращать персонал , минимизир овать организационную структуру , сокращая затраты д о минимума . Часто ситуация кри зиса сопровождается и неплатежеспособностью , что приводит к банкротству . В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития . Сущес твует несколь ко вариантов : - продажа предприятия , т.е . полное прекращение деятельности ; - введение внешнего у правления ; - поиск инвестиций по д конкретный проект , вложение средств – п ерестройка производства без смены руководителя . И во втором , и в треть ем случаях ост ается задача нормализации деятельности , а для этого необходимо провести анализ финансового состояния , найти пути реорганизации , разработ ать антикризисную , маркетинговую , инвестиционную и организационно-производственную стратегии , найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего кризиса особен но важна работа с персоналом . Деятельность кадровой службы на этом этапе должна в ключать диагностику кадрового потенциала предпри ятия , разработку стратегии реорганизации , сокращен ие персонала , повышение производительности т руда , разрешения конфликтов . При разработке антикризисной программы ра боты с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире , чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Есл и под кризисной ситуацией пони мать такое состояние организации , при котором она не способна жить дальше , не прете рпевая некоторых внутренних изменений , то , по-в идимому , каждая организация испытывает это со стояние , переходя от одной стадии жизненного цикла к другой . И это нормальн о . С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение , как минимум , двух проблем : рассогласование между профессиональным инструментарием , которым в ладеет профессионал организации и требуемым д ля ново й ситуации , неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям. Таким образом , можно предположить , что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимост ью смены типа профессиональной деятельно с ти , а изнутри – организационной культуры . Так , переход от стадии формирования ор ганизации к ее интенсивному росту , как пра вило , сопровождается первой кризисной ситуацией . Назовем это кризисом роста. Стадия формирования , как правило , характер изуется , с од ной стороны , наличием в организации специалистов-разработчиков , готовых , осн овываясь на потребностях рынка , создавать и предлагать новый продукт , а , с другой , - п ревалированием внутри организации тесных , доверит ельных , почти семейных отношений , свойственн ы х органической организационной культ уре . Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» должны прийти «продавцы» , то есть коммерсанты , способные обеспечить п родвижение товара на рынке . Причем изменение профессионально-ролевого состава организа ции ведет к появлению новых организационно-ку льтурных норм . Нормальные условия существования и профессионального развития продавцов – это постоянная конкуренция , характерная для п редпринимательской организационной к ультуры . Следующая кризисная ситуация ожидает орга низацию , переходящую от стадии интенсивного р оста к стадии стабилизации , назовем ее кри зисом зрелости . Для стадии стабилизации необх одимы специалисты , способные создавать эффективны е технологии , фиксирова ть наиболее удачны е подходы , обнаруженные на стадии интенсивног о роста . А это означает , что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить «технологи» . А средой их функционирования должны стать правила строго й иерархии , подчиненности , о пределенност и , детерминируемые профессиональной деятельностью . Такой тип отношений характерен для бюрокра тической организационной культуры , вступающей в противоречие с предпринимательской , эффективной для предыдущей стадии . Следующий кризис ожи дает органи з ацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада . Имен но это кризис можно считать собственно кр изисом . Для выживания организации , оказавшиеся на стадии спада , необходимы совершенно особ ые специалисты , способные объединить в себе навыки разработчик о в , продавцов и технологов . С точки зрения изменения норм и правил можно предположить , что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений – ориентированном на лидера . Для преодолен ия собственно кризиса , по-видимому , особое знач ение будет иметь то , что п р иня то называть харизмой лидера . При этом в зависимости от специфики организации это м ожет быть харизма вождя , су перпрофессионала , или коммуникатора . Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса , детерминирующей способность или неспособность организации выжить , явл яется желание и ориентированность работников на изменения . Типология ситуаций кризиса : Эмоциональная составляющая Инструментальная оснащенность Кадровый состав организации Кадровый состав Обладает необходимыми профессиональными н авыками Не обладает ими Не ориентирован на изменения Ориентирован на изменения Ситуация 1 Ситуация 4 Ситуация 2 Ситуация 3 Ситуация 1. Работники не хотят работать в но вых условиях , но оснащены инструментально . Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осло жняется тем , что именно в узко специализир ованных организациях обычно складываются очень сплоченные коллективы , не ориентированные на изменения . Понимая свою высокую подготовленност ь , сотрудники закрывают глаза на изменение в н ешней ситуации , при которой и х продукция оказывается ненужной . Задача управляющего – повысить уровень мотивации работников на изменения , поиск новых сфер деятельности . Для этого он дол жен прибегать к провоцированию смены ценностн ых ориентаций с помощью к онфликтов . Ст ратегия работы с персоналом в этих услови ях лежит в плоскости «принуждение – конф ликт – подкрепление» . Либо управляющему удае тся убедить работников в правильности предлаг аемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный раб о чий контакт с подчиненными , тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работни ков . Ситуация 2. Работники организа ции не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально . Нередко эта ситуация рассматрива ется как криз исная в узком смысле . Персонал уверен , что все причины их сло жного положения связаны с внешними факторами , на которые практически нет возможности в лиять . Оценка собственных ресурсов неадекватно завышена . Преобладает «технократическая ориентация » , отношени е к ситуации как к неблагоприятной , требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы . Они отторга ют любую ориентацию «на клиента» , любое из менение поведения рассматривается как отступниче ство . По отношению к руководителю сотрудники пытаются осущ ествить манипуляцию , т.е . в ключить его в собственную игру , заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением . Самый простой выход из кризиса такой организации состоял бы в полном обеспече нии ее ресурсами для реализации привычной деятельности . Понятно , что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо . Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персо нала и постепенное введение конкурентных отно шений между исполнителями в качестве организа ционной форм ы . Ситуация 3. Работники хотят работать в новых условиях , но недостаточно оснащены инструментально . Такая ситуация может возникнуть в организации , в которой либо работают высокорефлексивные люди , либо есть сильный лидер . Часто такие предприятия сами высту пают инициаторами процесса о банкротстве . Пример – корпорация «Крайслер» к том у времени , как президентом стал Ли Якокка , находилась в состоянии , близком к финанс овой пропасти . Качество выпускаемых автомобилей было неудовлетворительным , заводы деградировал и . Что касается персонала , люди были запуганы и подавлены . «Все вице-президенты н е соответствовали своему назначению . После то го , как на протяжении ряда лет людей п еремещали с места на место , оказалось , что каждый из сотрудников фирмы выполнял раб оту , кот о рой не был обучен» Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск : «П арадокс» , 1996 В компании был очень низк ий уровень корпоративной культуры , потому что не было четко налаженных административных связей между подразделениями и службами . Те м не менее , новому президенту «Крайслера » удалось вывести ее из кризиса. Для сотрудников подобного предприятия , ка к правило , наиболее существенен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае , если он будет сам спос обен работать по-новому . Для руководителя така я ситуация может стать очень благоприятной , если он сумеет организовать процесс профес сионального обучения непосредственно на рабочем месте . Для этого необходимо , чтобы и о н сам , и его команда могли работ а ть в режиме «инструктирования» и пост оянного обучения. Ситуация 4. Работники хотят работать в новых условиях и оснащены и нструментарием . Может возникнуть вопрос , почему организация оказалась в кризисной ситуации ? Только потому , что кризис может быть вы зва н не только внутренними , но и в нешними привычками . Организацию , имеющую такую кадровую ситуацию , отличает высокая степень готовности к изменениями самоорганизованность . Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к проф ес с ионализму руководителя . К его у мению сформулировать образ будущего и приемле мые для персонала цели и ценности . 5.2. П реодоление кризиса в организации с помощью персонала. В ситуации кризиса в компании наступает «час Х» , когда в игру вступает основной , по мнению многих руководителей , ресурс ком пании – человеческий . Именно сотрудники фирм ы могут найти финансовые кредиты , отремонтиро вать оборудование , собрать и проанализировать информацию , необходимую для выработки стратегичес ких решений по выживанию компан и и . По мнению Юлии Никитиной , генерального д иректора консультационной фирмы « Laum – B – I – Recruiting » Осипова Е . «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес , № 16 (40), 2 мая 2000 года. , персонал я вляется тем единственным ресурсом , с пом ощью которого компания может найти пути в ыхода из кризиса . Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того , насколько грамотно построена система управления персоналом в целом , так и ее составляющие . Оценка персонала является одним из инструм е нтов , необходимых для того , чтобы прив лечь человеческие ресурсы , мотивировать его н а работу в интересах компании . На стратегическом уровне итоги оценки сотрудников помогут определить круг задач , которые они могут решать , а также организо вать условия рабо ты таким образом , чт обы каждый сотрудник прилагал максимум усилий , работая на благо своей организации . Результаты оценки выполняют несколько фун кций – управленческую , административную , мотиваци онную и информационную . На практике по рез ультатам оценки прин имают административные решения , например , изменить размер зарплаты . При грамотном менеджменте результаты оценки используют для принятия управленческих решений . Цели оценки могут быть разными – оценка соответствия занимаемой должности , резул ьтата работы , л ичных особенностей , влияющи х на результаты труда . Любая система оценк и должна выполнять 2 функции – мотивационную и информационную . Мотивационная дает возможность персоналу получать своевременную обратную связь по итог ам своей работы . Это важно , потому чт о очень редко человек может получать информацию о качестве своей работы . Также сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать , что делает каждый из них , ка ким образом результат его работы вписывается в общий результат работы компании . Это и есть информа ц ионная функция . Существует видение кадрового менеджмента , согласно которому оценка персонала – это функция отдела по работе с персоналом . В последнее время некоторые российские компан ии перенимают концепцию управления человеческими ресурсами , которой прид ерживаются специа листы по работе в персоналом в США и Западной Европе . В рамках такой концепции функции отдела персонала передаются линейным руководителям , оставляя за менеджерами по персоналу роль создания программ и систем , а также обучение линейных мен е джеров . С такой точки зрения – ра зработка и внедрение системы оценки (формулир ование целей , разработка процедуры , обучение т ех , кто будет проводить оценку ) – это функция менеджера по персоналу , а непосредств енно оценка персонала является одной из ц елей ра б оты линейных менеджеров , п о результатам которой они должны ставить задачи своим подчиненным , исходя из выявленны х сильных и слабых сторон каждого . Одним из видов оценки является аттест ация персонала – соответствие занимаемой дол жности , которая требует ст рогого соблюден ия юридических процедур . В российском ментали тете существует негативное отношение к слову «аттестация» , которое ассоциируется с увольн ением . Однако , по действующему КЗоТу , результат ы аттестации не могут быть основанием для увольнения сотруд н ика . Поэтому пр и трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника рассматриваемой должност и они рассматриваются в качестве только в совокупности с другими доказательствами , нап ример , актами о браке , выговорами за ошибк и в процессе работы и т.п . В зависимости от целей аттестации , особенностей деятельности компании , ее организационной ку льтуры могут ставиться различные цели , предме т и критерии оценки , а также непосредствен ные исполнители – кто будет оценивать . На пример , выработка решений по компенсац ионному пакету , по развитию организации , по текущей деятельности персонала – выявление проблем , улучшение деятельности . VI. Кадровый менеджмент в процессе слияний и поглощений. Компан ия , переживающая не лучшие времена , может быть перекуплена бол ее крупной и успе шной компанией . Поэтому процесс слияния – это тоже важная стадия в жизни организ ации , которая требует соответствующих управленчес ких решений . Она похожа на стадию интенсив ного роста , но имеет свои особенности . Причиной неудач во время объ едине ний компаний могут послужить многие причины , в числе которых : - недоработки в плани ровании ; - недооценка различий между оргкультурами ; - недостаточность органи зационной структуры и системы управления ; - сопротивление персонал а изменениям и неготов ность к сотрудн ичеству . Можно условно выделить несколько стадий , которые проходят компании в процессе слияния . Стадия предварительного планирован ия (100 дней до ) Столин В ., Кириллов Л . «Менеджмент в процессе слияний и поглоще ний» // Управление персонал ом , 2000, № 1 . Задачи кадрового менеджмента : 1. организовать так называемый штаб слияния . В качестве руководителя должен быт ь опытный управленец , не ниже заместителя генерального . Его обязанность – разработка п лана интеграции , отслеживание информации по каждому уровню работ . 2. Систематическое сопостав ление корпоративных культур объединяющихся орган изаций , выделение критических различий в стил ях руководства : - общее или нет к оличество уровней управления , размеры управленчес кого аппарата ; - авторитарный или демократический стиль управления ; - суть существующих п равил и процедур ; - существующие корпорати вные ценности – что приветствуется - консерва тизм / инновационность , предприимчивость или точнос ть исполнения , - системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие ; - система поощрений и стимулов ; - кадровая политика ; - степень открытости организации. О важности работы по сопоставлению оргструктур говорит пример альянса «Внуковские авиалинии» – « Сибирь» , который распался под влиянием неско льких причин , одна из которых именно эта . Еще один пример : Саймон Кнудсен из компании «Дженерал Моторз» был назначен на пост президента компании «Форд» Яко кка Ли «Карьера менеджера» – Минск : «Пара докс» , 1996 , но пробыл там всего 19 месяцев . Причиной по служила разница корпоративных культур компании «Форд» , где ре шения принимались быстрее и не требовали долгих бюрократических процедур оформления , как в компании «Дженерал моторз» . Кроме этого , Кнудсен не смог перетянуть людей из св оей команды , поэтому его власть в корпорации «Форд» не имела под собой опоры . Он игнорировал существующую иерархию и принимал решения , не советуясь с друг ими топ-менеджерами . 3. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния . Р ечь идет об эффективн ом управлении об щественным мнением , контроль со стороны акцио неров , клиентов и персонала . 4. Разработка план реор ганизации , то есть решение кадровых проблем , к которым относятся привлечение , перестановка и сокращение кадров. Стадия пер еходного периода (с то дней после ). Особенность этой стадии состоит в том , что поглощаемая компания пассивна , так как боится сделать лишние шаги , п отому что межкорпоративная интеграция – это конфликтогенный процесс . Служащие обеих комп аний испытывают неопределенность перед н о выми обстоятельствами , что способствует снижению производительности труда и дисциплины . Как отметил директор одной фирмы «Мои работник и 10% времени посвящают работе и 90% - предаются размышлениям о своей судьбе» . Очевидно , что задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации . Это решает система информационной поддержки интеграционного процесса – брифинги , выпуск информационных бюллетеней , организация «горячей линии» для сотрудников . Штаб слияния полу чит представление о доминир у ющих настроениях сотрудников , причинах сопротивления . Н адо рассеивать страхи персонала и демонстриро вать перспективу роста . На этой стадии реш аются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций : кто войдет в пра вление и подструктуры компан и и . Пр облема состоит в том , что многим топ-менед жерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места . Например , когда объединялись компания «Ренес санс Капитал» и банк «МФК» , из «МФК» у шел начальник управления операций с ц е нными бумагами вместе со своей коман дой . А оставшийся персонал считал «делом ч ести» сопротивление новому управляющему . Получает ся ситуация , когда персонал «рядом , но не вместе» . Пример из жизни : после 3 курса две группы нашего института пришлось переф орми р овать , и часть группы Э -31 перешла в группу Э -42. Из-за того , что эт и группы были слишком разными , можно сказа ть , что корпоративные оргкультуры очень отлич ались , поэтому нам (Э -31) не удалось интегрир оваться в их коллектив : ситуация «рядом , н о не вместе». Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представит елей подструктуры в штаб слияния и превра щение их в сторонников преобразований , обраще ние к ним за советами , сохранение ценных специалистов . Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помо щью специально составленных «профилей успеха» , смысл которых в выделении набора управленч еских навыков и умений , необходимых для ре шения комплекса задач . На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объектив ной и сбалансированной оценки , учитыва я интересы и пожелания руководителей двух структур . Если возникает ситуация , когда человека необходимо уволить , надо его заранее проинф ормировать и согласовать сроки отставки . Не секрет , что сокращаемые создают рекламу ком п ании и от политику руководства завис ит , будет она добрая или нет . Часто при решении кадровых вопросов стороны настаивают на непримиримом торге по принципу «отсту пить – значить проиграть» . Естественно , что это плохо , партнеры должны прислушиваться д руг к д р угу и находить компро миссы . Не последнюю роль при размолвке аль янсов «Менатеп» , «Мост» и «Онексим» сыграли претензии лиц объединяющихся структур на г лавенство . В книге Д . Карнеги «Как завоевы вать друзей и оказывать влияние на людей» много примеров того , к а к обхо диться без конфликтов в деловой среде . Нап ример , когда между Э . Карнеги и Д . Пуль маном (владельцы двух сталелитейных компаний ) шла борьба за первое место по производств у спальных вагонов , Карнеги предложил слияние двух предприятий . Вначале Пульман б ы л против , но когда узнал , что это объединение будет называться «Пульмановской компанией вагонов-люкс» , согласился . Это соглашение сыграло большую роль в развитии железнод орожной промышленности . Стадия выравнивания различий. После того , как прошло пример но полгода после слияния центральная за дача – обеспечение скоординированности и про дуктивности работы обновленных команд на уров не правления , служб и отделов , горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов р азличных служб и подразделений . Эффекти в но проведение тренингов по team – building (построение команды ), то есть формирование установки на командное взаимодействие . Включает практически е навыки распределения и согласования совмест ной работы и конструктивного разрешения конфл иктов . Менеджерам над о быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать уко ренившиеся традиции . Сопротивление пропорционально радикальности нововведений и силе оргкультуры . Успешность внедрения характеризуется количество м сотрудников , отождествляющих себя с данной кул ь турой . По итогам проведенной работы произойдет перенацеливание лояльности и формирование корпоративной идентичности . Поле зна аттестация менеджеров и специалистов , что бы выявить моменты , нуждающиеся в корректиров ке . И , наконец , последняя стадия – стадия зр елой интеграции . Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с мен еджерами и специалистами всех подразделений в течение года . По завершении данного перио да руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирова ния страте гического плана развития . Заключение. Кадровый мене джмент – это необходимая сторона деятельност и любой организации . На каждом этапе разви тия организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи . На стадии формирования наиболее важ ны вопросы проектирования организационной структ уры , расчет потребности в персонале , анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу . На этой стадии ва жны вопросы формирования кадровой стратегии , кадровой службы и системы хране н и я и работы с персональной информацией , то есть кадровой документацией . Следует отметит ь , что организации часто пренебрегают этими мероприятиями , мотивируя это приоритетным полож ением других задач , что неправомерно. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование ка дрового состава – привлечение и найм кан дидатов , оценку и адаптацию новичков . Именно на этой стадии происходит формирование кор поративной культуры организации , то есть особ ой внутриорганизационной атмосферы . Корпорати в ная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции , то есть создания ц елостности организации . Стадия стабилизации характеризуется диверсиф икацией производства , поиском новых сегментов рынка , поиском путей снижения затрат . Это касается и кадрово й службы , поэтому вс е мероприятия , которые она проводит , направлен ы на то , чтобы эффективно использовать пер сонал . На стадии стабилизации наиболее сущест венны вопросы оценки и интенсификации труда , аттестации персонала , формирования кадрового резерва , раз р аботки системы стимули рования труда . Спад в организации может быть обуслов лен кризисом роста , кризисом зрелости или собственно кризисом . Стадия спада требует раб оты по сокращению персонала , оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы рест руктуризации . Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменен ия . Процесс поглощения одной организации боле е крупной опасен тем , что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему , поэтому , очень важно пр овести ряд мероприятий для недопущения этого . Список литературы. 1. Герчикова И. Н ., Менеджмент : учебник , - М .: ЮНИТИ , 2000 2. Григорьев Л ., Черненко А ., Управление персоналом и регу лярный менеджмент // Работа сегодня , № 5, 2000 3. Иванцевич Дж . М ., Ло банов А.А , Человеческие ресурсы управления . – М .: Дело , 1993 4. Карнеги Д . «Как завоевывать друзей и оказывать влияни е на людей» , - М .: Топикал /Цитадель , 1995 5. Мескон М . Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . – Основы м енеджмента , М .: Дело ЛТД , 1994 6. Осипова Е . «Оценка персонала мотивирует к рабо те» // Образование и бизнес , № 16 (40), 2 мая 2000 7. Паркинсон С . Н ., Рустомджи М.К ., Искусство управления , - М .: Агентство «ФАИР» , 1998 8. Столин В ., Кириллов Л . «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Упр авление персоналом , 2000, № 1 9. Управление п ерсоналом , учебник под ред . Базарова Т.Ю ., - М осква : «ЮНИТИ» , 1998 10. Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск : «Парадокс» , 1996 Приложение 2. Таблица 1. Штат служб управления персонал ом. Отрасль и размер предприятия Норма персонала на одного сотрудника Число сотрудников кадровой службы Обрабатывающая : До 500 – 999 чел. 1000 – 4900 чел. Св . 5000 чел. 116 130 352 1 – 2 20 – 90 7 – 126 Исследование и развитие 102 1 – 60 Общ . нужды . 154 1 – 110 Больницы 180 1 – 28 Банки 98 1 – 72 Страховые компании 101 1 – 145 Транспортировка и распространение 272 1 – 75 Правительств . учреждения 272 2 – 104 Образование 161 1 – 46 Др . фирмы 194 1 – 20
1Авиация и космонавтика
2Архитектура и строительство
3Астрономия
 
4Безопасность жизнедеятельности
5Биология
 
6Военная кафедра, гражданская оборона
 
7География, экономическая география
8Геология и геодезия
9Государственное регулирование и налоги
 
10Естествознание
 
11Журналистика
 
12Законодательство и право
13Адвокатура
14Административное право
15Арбитражное процессуальное право
16Банковское право
17Государство и право
18Гражданское право и процесс
19Жилищное право
20Законодательство зарубежных стран
21Земельное право
22Конституционное право
23Конституционное право зарубежных стран
24Международное право
25Муниципальное право
26Налоговое право
27Римское право
28Семейное право
29Таможенное право
30Трудовое право
31Уголовное право и процесс
32Финансовое право
33Хозяйственное право
34Экологическое право
35Юриспруденция
36Иностранные языки
37Информатика, информационные технологии
38Базы данных
39Компьютерные сети
40Программирование
41Искусство и культура
42Краеведение
43Культурология
44Музыка
45История
46Биографии
47Историческая личность
 
48Литература
 
49Маркетинг и реклама
50Математика
51Медицина и здоровье
52Менеджмент
53Антикризисное управление
54Делопроизводство и документооборот
55Логистика
 
56Педагогика
57Политология
58Правоохранительные органы
59Криминалистика и криминология
60Прочее
61Психология
62Юридическая психология
 
63Радиоэлектроника
64Религия
 
65Сельское хозяйство и землепользование
66Социология
67Страхование
 
68Технологии
69Материаловедение
70Машиностроение
71Металлургия
72Транспорт
73Туризм
 
74Физика
75Физкультура и спорт
76Философия
 
77Химия
 
78Экология, охрана природы
79Экономика и финансы
80Анализ хозяйственной деятельности
81Банковское дело и кредитование
82Биржевое дело
83Бухгалтерский учет и аудит
84История экономических учений
85Международные отношения
86Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
87Финансы
88Ценные бумаги и фондовый рынок
89Экономика предприятия
90Экономико-математическое моделирование
91Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Большинство девушек ведутся на лесть. Хорошо, что ты не такая.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru