Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации

План. Введение. Ос новная часть : I. Понятие кадрового менеджмента II. Стадия формирования организации. 2.1. Задачи кадрового менеджмента н а стадии формирования организации. 2.2. Формирование кадровой службы. 2.3. Система хранения и использования кадровой информации. III. С тадия интенсивного роста. 3.1. Задачи кадрового менеджмента н а стадии интенсивного роста. 3.2. Трансляция корпоративной культуры в новое подразделение. 3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере н екоторых американских компаний . IV. Ст адия стабилизации органи зации. 4.1. Задачи кадрового менеджмента н а стадии стабилизации. 4.2. Преодоление сопротивлени я изменениям. V. Стадия кризиса в организации. 5.1. Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса. 5.2. Преодоление кризиса в организаци и с помощью персонала . VI. Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощений организаций . Заключение. Список литературы. Приложения. Введение. Каждая организация понимает проис ходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей , ее составляю щих . И , несмотря на то , что эти предста вления , как правило , трудно поддаются объяснен ию , они оказывают решающее влияние на те действия , которые люди предпринимают в ра зличных ситуациях. В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организ ации практически невозможно сложить , исходя и з одного лишь знания об индивидуальных ос обенностей личности и /или анализа деятельност и отдельных членов данной организации . Содержание деятельности по управлению пер с оналом существенно детерминировано задачами , которые решаются организацией на разных стадиях ее развития . Те производственные проц ессы , которые идут в организации , требуют ее специфического кадрового обеспечения . Менеджме нт персонала призван предоставить т от кадровый ресурс , который необходим для эффективной работы организации . Персонал - один из главных приоритетов менеджмента . Зачастую , "менеджмент " тра ктуется именно как "управление людьми в ор ганизации ", связующее звено между "интересами п редприятия " и "интересами человека ". В це лом , задачи управления персоналом можно свест и к двум : как сформировать кадровый по тенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров " производительным . Причины неудов летворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач . Однако , прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников , надо задать себе достаточно простой вопрос : "А знают ли они точно , чего от них хотят ?". Цель моей курсовой работы – рассмотреть особенности деятельности по упра влению персоналом на различных стадиях жизнен ного цикла организации . Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии : формир ование , интенсивный рост , стабилизация и кризи с . Кроме того , организация может быть вовл ечена в процесс поглощения другой организацие й , или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании . В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь прави льно ориентироваться и правильно организовывать персонал . В основной части работы дано понятие кадрового менеджмента и рассмотрены задачи кадрового менеджмента на различных стадиях существования организа ции . Рассмотрено н есколько примеров успешного решения этих зада ч . I. Понятие кадрового менеджмента. При определен ии целей организации руководство должно опред елить необходимые ресурсы . Необходимость в де ньгах , оборудовании и материалах является оче ви дной . Потребность в людях ничуть не меньше , чем все вышеперечисленное . Кадровый менеджмент включает в себя с ледующие этапы : 1. Планирование ресурсов : разработка плана будущи х потребностей в людских ресурсах. 2. Набор перс онала : создание резерва потенци альных кандидатов по всем должностям ; 3. Отбор : оценка кандидатов на рабочие ме ста и отбор лучших из резерва , созданного в ходе набора ; 4. Определение зарплаты и льгот : разработка структуры заработной платы и льгот в целя х привлечения , найма и сохранени я слу жащих . 5. Профориентация и адаптация : введение наняты х работников в организацию и ее подраздел ения , развитие у работников понимания того , что ожидает от него организация и како й труд в ней получает заслуженную оценку ; 6. Обучение : разработка прогр амм для об учения трудовым навыкам , требующимся для эффе ктивного выполнения работы ; 7. Оценка тру довой деятельности : разработка ме тодик оценки трудовой деятельности и доведени я ее до работника. 8. Повышение , понижение , перевод , увольнение : раз работка мето дов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответств енности , развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы , а также процедур прекращени я договоры найма ; 9. Подготовка руководящих кадров , упр авление продвижением по службе : разработка программ , направленных на развитие способностей и по вышение эффективности труда руководящих кадров. Я дам кра ткую характеристику каждого этапа. Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала . П роцесс планирования включает в себя 3 этапа : - оценка нали чных ресурсов (сколько человек занято выполне нием одной операции и качество из труда ); - оценка будущи х потребностей (прогнозирование численности персо нала , необходимого для реализации краткос рочных и перспективных целей ); - разработка пр ограммы удовлетворения будущих потребностей (конк ретный график и мероприятия по привлечению , найму , подготовке и продвижению работников , требующихся для реализации целей организации ). В процессе планирования следует обращать вним ание на юридические ограничения . Имеется ввид у , например , закон о профессиональной безопасн ости и охране здоровья в различных отрасл ях промышленности и т.д . Для того , чтобы нанять соответствующих работников , руководство должно знать , каки е задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ . Эти знания получаю т посредством анализа содержания работы . Суще ствует несколько способов такого анализа . Оди н из них – наблюдение за работником и фо р мальное определение и регист рация всех выполняемых им задач и действи й . Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работник ом или его непосредственным начальником . Трет ий метод заключается в том , что работника просят зап о лнить вопросник или дать описание работы и требований к не й . На основе полученной информации создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей , знаний и навыков , а также прав работника . Следующий этап – набор , зак лючается в создании необходимого резерва кандидатов на все должн ости . Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете , обращение в агентствам и фирмам , направление людей на специальные курсы ) и внутренним (продвижение работников по службе внутри о рганизации ). Вто рой вариант обходится дешевле . Хорошим методо м является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубе жом , например , в США ). Отбор кадров – это этап , на котором руководство выби рает наиболее подходящих кандидатов из резерв а , созданного в ходе набора . К трем наи более широко применяемым методам сбора информ ации , требующейся для принятия решения при отборе , относятся испытания , собеседования и центры оценки . Испытания – это изм ерение способ ности выполнения задач , связанных с предполаг аемой работой . Другой вид испытаний – оце нка интеллекта , заинтересованности , энергичности , у веренности в себе , то есть психологических характеристик . В центрах оценки оценивается способность челове ка к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например , человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании ). Исс ледования показали , что центры оценки являютс я отличным средством для прогнозирования рабо чих к а честв кандидатов , но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам . Собеседования являются наиболее широко пр именяемым методом отбора кадров . Даже работни ков неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собесе дования . Подбор руководителя высокого кла сса требует десятков собеседований . Вместе с тем , исследователи выявили целый ряд проб лем , которые снижают эффективность собеседования . Например , существует тенденция принятия реше ния о кандидате на основе первого в печатления . Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом , с которы м проводилось собеседование перед ним . Кроме того , проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям , похожим на них по внешнему виду , социальному положению и манерам. Исследования показывают , что вознаграждения , такие , как заработная плата и льготы , влияют на решения людей о поступлении на работу , прогулы , ре шения о том , сколько они должны производит ь и т.д . Льготы не менее важны , чем зарплата . Согласно современной ко нцепции кадров ого менеджмента , набор людей является лишь началом кадровой работы . Следующая ступень – это профориентация и адапта ция в коллективе . Каждый человек – это личность , а организация – общ ественная система . Когда человек переходит с одной работы на другую , у него вырабатывается новое отношение к работе . Это называется социальной адаптацией . Организация использует ряд способов , и официальных , и неофициальных , для того , чтобы человек быстр ее адаптировался . Подготовка кадров очень важна , так как орг анизации имею т постоянную потребность в обеспечении высоко й производительности труда работников . Многие организации при этом заботятся об общем к ачестве трудовых ресурсов . Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам , позволяющим подня т ь производительность их труда . Основные требования , обеспечивающие эффективность обучения , сводятся к следующем у : - для обучения нужна мотивация . Люди должны понимать цел и программы , каким образом обучение повысит производительность и их собственное удо влетворение работой. - Руководство д олжно создать климат , благоприятствующий обучению. - Если навыки , приобретаемые посредством обучения , являются с ложными , то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы . Участник программ ы должен иметь во зможность отработать на практике навыки , приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше . - Учащиеся долж ны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения , необходимо обеспечит ь положительное закрепление пройденно го м атериала. Оценка труд овой деятельности - следующий шаг после того , как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы . Оценка результат ов деятельности может служить трем целям : административной , информаци онной и мотивацион ной . Административные функции – повышение ил и понижение по службе , перевод или прекращ ение договора . Информационные функции – для того , чтобы информировать людей об относи тельном уровне их работы . Понятно , что хор ошая оценка труда служит важным ср едством мотивации . Наконец , подготовка руководящи х кадров ведется для того , ч тобы руководящие работники овладели умениями и навыками , необходимыми для реализации целей организации . Методы подготовки – организаци я лекций , дискуссий в составе небол ьши х групп , разбора конкретных деловых ситуаций , чтения литературы , деловых игр , а также курсы и семинары по проблемам управления . 2.1. Задач и кадрового менеджмента на с тадии формирования организации. Основная зада ча на этом этапе – поиск товара , кото рый сможет найти свой рынок , своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организа ции . Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала св оего дела . Именно поэтому на стадии формир о в ания существенным становится вопрос поиска источника инвестиций , способов привле чения средств . Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательност ь предложения , обоснованность инвестиций , вероятно сть возврата вложенных средств. Одним из способов , который , с одной стороны , может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развити я организации , а с другой стороны , предста вить проект потенциальным инвесторам , является бизнес-план. Если удается найти д остаточное ко личество ресурсов для начала работы , руководс тво сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства . Нео бходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к ре а лизации его в производственной деятельности. Задачи кадровой службы – направления кадровой работы , представление о целях рабо ты с персоналом , конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. Необходимо отметить , что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых орга низаций . Слишком велик дефицит средств , слишко м далеки «отцы – основатели» от формальн ой атмосферы и тех задач , которые необходи мо решать в области работы с персоналом , чтобы создать такого рода подразделение. Одна ко отсутствие осознания необходим ости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации : в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной стру ктуры , рассчитать потребность в персонале , пре доставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия . Необходимо рассчитать затраты , в том числе и на набор , обучение персонала , оплату т руда . Для выбора места дислокации предприятия , разработки систем оплаты необходимо провест и анализ рынка труда и рынка профессий . Для ф ормирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам , найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации . Однако менее всего на стадии формиров ания обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом , формирование корпоративных принципов , а просто системы работы с кадровой документацией . Обычно осо знание необходимости кадровой формализации , опред еления кадровой работы , создания систем хране ния информации приходит много позже , в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы , когда что-то найт и становится определенной проблемой , и когда , к сожалению , кадровая информация теряет свое свойство информации , с ней нельзя раб отать в период подготовки и оценки управл енческих решен и й . Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе : Подготовка организационного проекта : - проектирование организ ационной структуры ; - расчет потребностей в персонале ; - анализ кадровой сит уации регионе ; - разработка системы стимулирования труда. Ф ормирование кадрового состава : - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов ; - определение сегмента рынка рабочей силы , из которой целесообразн о проводить набор. Ра зработка системы и принципов кадровой работы . - формирование кадр овой политики и плана кадровых мероприятий ; - формирование самой кадровой службы (организационной структуры , набор состава ); - разработка систем с бора , хранения и использования кадровой инфор мации. 2.2. Формирование кадровой службы. По скольку кадро вая служба призвана обеспечи ть человеческую составляющую работы фирмы , чт о служит важной гарантией эффективности деяте льности организации , то среди наиболее значим ых ее задач можно отметить : - помощь фирме в достижении ее целей ; - эффективное использова н ие мастерства и возможностей работников ; - обеспечение фирмы в ысококвалифицированными и заинтересованными служащим и ; - стремление к наибол ее полному удовлетворению служащих своей рабо той , к их наиболее полному самовыражению ; - развитие и поддержа ние на высоким уровне качества жизни , которое делает желанной работу в этой фирме ; - связь управления пе рсоналом со всеми служащими ; - помощь в сохранении хорошего морального климата ; - управление движением к взаимной выгоде индивидов , групп предприя тий , общес тва. Можно выделит ь две структуры управления персоналом в о рганизации Иванцевич Дж . М ., Лобанов А.А , Человеч еские ресурсы управления . – М .: Дело , 1993 . Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом , занимающиеся разра боткой принцип ов работы с персоналом организации , конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу ). Линейная структура – менеджеры-практики , реализующие конкретные функции работы с персо налом в ходе выполнения собственных управленч еских ф ункций (линейные менеджеры ). Для того , чтобы иметь возможность реал изовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений , структур ы управления персоналом создают разветвленную сеть (См . Приложение 1). Однако для вновь создава емой орга низации все это «великолепие» широкого многоо бразия структур и подразделений пока недоступ но . Что надо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую о чередь ? 1. уровень , на котором предполагается реализовывать управление п ерсоналом. - Либо это станет предметом заботы и учета на высшем кор поративном уровне , и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом. - Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об органи зации рабо ты с персоналом , которую буд ет проводить руководитель кадрового подразделени я вместе с линейными менеджерами . - Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровн е управления персоналом , что , как правило , выражается или в кадровой работе (докуме нтировании трудовых отношений ), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций , наборе персонала ), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило , отдела кадров в традиционном представл е нии ). 2. Штат службы управления персоналом . Даже в самых больших корпорациях непосредс твенно в службах управления персоналом работа ет не более 150 человек . В среднем 1 специалис т приходится на 200 занятых. Более точно количество сотрудников (Ч ), необходи мых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров , можно рассчитать по формуле : Ч = Т 1 *К 1 / Ф п , Где Т 1 – суммарная трудоемкость затрат , рассчитанных по типовым нормам за год (квартал ), ч ; К 1 – числе нность персонала ; Ф п – фонд оплаты труда. Штат служб управления персоналом дл я некоторых типов предприятий иллюстрирует та блица 1 (Приложение 2). Следует учитывать , что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числ а сотрудников кадровых служб и персонала . Так , в России на одного сотрудни ка кадровой службы приходится 50 – 100 человек , в Германии – 130 – 150 чел ., во Франции – 130, В США – 100, в Японии – 40 человек . 3. Основные задачи , решаемые службой по управлению персоналом . При характери стике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют след ующие задачи Там же . : - решение штабных про блем (набор , отбор , ориентация , оценка , дисципли на ) – 33%; - компенсации и пособ ия – 28, 5%; - обучение , повышение квалификации – 1%; - трудовые отношения – 10% . Приве дем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на кру пных предприятиях США и ФРГ : США ФРГ Наем и увольнение : Анализ деятельности , разработка критериев оценки , прогноз изменения требований к кандидатам , отбор кандидатов с ис пользованием широкого оценочного инструментария. Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья : Мед . Обследование , программы ст рахования , инспекция труда , эргономическая эксперт иза. Развитие персонала : Подготовка , переподготовка – повышение к ва лификации , связь с учебными заведениями , разработка плана карьеры . Организация заработной платы и компенсаций : Разработка уровней и процедур выплат , установление персональных ставок поч асовой оплаты труда , расчет фирменного пенсио нного обеспечения , единов ременные выплаты , перевод денежных средств в банки , организация стимулирующих финансовых программ. Обеспечение трудовых отношений : Изучение и подготовка контракт ов по найму , соглашения между профсоюзами и администрацией , связь с общественностью и прессой , рассмотрение споров , конфликтов , а нализ жалоб и предложений персонала. Адми нистративная деятельность : Применение на практике нормативных докуме нтов в области организации и оплаты труда. Трудоустройство : Прием на работу , ознакомление с требов аниями рабочег о места и условиями раб оты , продвижения , увольнения . Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности : Инспекция труда , медицинское обследование , эргономическая экспертиза. Подготовка , переподготовка , повыше ние квалификации : Повышение квали фикации , оц енка потенциала персонала , определение путей продвижения персонала . Материальное стимулирование : Весь комплекс вопросов по организации оплаты труда , разработка и совершенствование систем стимулирования , аттестация рабочих мест , изучение положе ния на рынке труда , разработка отдельных статей коллективного дого вора. Соц . Вопросы. Контакты с профсоюзами , содействие провед ению общественных мероприятий , анализ и выявл ение причин соц . Напряж-сти. 2.3. С истема хранения и использования кадровой инфо р мации. Уже на стадии формирования организации важно р азработать такую систему сбора , хранения и использования кадровой информации , которая бы , с одной стороны , соответствовала проектируем ой структуре организации , а с другой – была достаточно гибка к возмож ным изменениям в будущем . Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованной множество данных о персонале организации . Это и л ичные дела , и карточки по учету кадров , и всевозможные приказы о назначениях , перем ещениях , командировка х , приказах и увольне ниях . Важно , чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управле нческие решения на основе адекватного предста вления о внутриорганизационной кадровой ситуации . К наиболее типичным задачам , требующ им информационного обеспечения , можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство , внутр иорганизационное кадровое планирование и оценку персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатног о расписания , должностных инструкций , приказов по личному составу и ведение личных де л . Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете зарплаты. Внутриорганизционное кадровое планирование в ключает работу по анализу , оценке затрат и контрол ю . Так , при организации обучен ия персонала необходимо проанализировать потребн ость в обучении и загрузку работников , име ть информацию по планированию их использовани я , провести оценку затрат на предполагаемое обучение . После этого можно переходить к соста в лению собственного плана под готовки , его реализацию и контролю . 3.1. З адачи управления на стадии интенсивного роста организации. Органи зации удалось пройти самый сложный период – стадию формирования . Сформулирована новая идея , найден товар , получены сред ства , налажено производство и новый товар поступ ил на рынок . Проект был хорошо продуман , предприятие заработало , количество потребителей увеличивается . Итак , это следующая стадия ра звития организации – стадия интенсивного рос та . Для удовлетворения растуще го спроса организация должна быстро переструктурироваться , должны появиться новые отделы , подразделения , установлены связи между ними . Многие орг анизации начинают привлекать к работе с к лиентами не только собственные структуры , но и другие организации , на п ример , по договорам . В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией , включения новых подразделений , установления новых и оптимизация старых связей . Для ряд а отраслей бизнеса существенно долгосрочное в заимодействие с клиентом , поэ т ому становится важным создание поддерживающих структ ур , например , сервиса или дополнительных услуг . Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы , создания имиджа о рганизации , установления контактов с общественнос тью , внешней средой в целом . Для большинства организаций , находящихся на стадии интенсивного роста , наиболее сущест венен вопрос о привлечении нового персонала . Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому : где найти новых сотрудников и как отобрать наиб олее подходящих , как провести адаптацию персонала , ввести его в корпоративную культуру , сде лать процесс включения быстрым и минимально затратным . Учитывая , что рост организации ставит проблемы управляемости , менеджер по пе рсоналу должен продумывать вопро с ы изменения организационной структуры , принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих коман д. Однако , наиболее существенная проблема , с которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоратив ной куль туры . В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала , чем на предыдущих стадиях . Если организация смогла выйти на стадию интен сивного роста , нашла своего потребителя , удерж алась на рынке , безусловно , в корпо р ативной культуре есть много продуктивного , она способна дать организации стимул для дальнейшего роста . Но с приходом новых сотрудников , работавших прежде в других фир мах , менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративн о й культуры , ее ценности , заимство вать все наиболее интересное , включить их в культуру , но не позволить групповым пре дставлениям погибнуть под напором множества н овых идей . 3.2. Т рансляция корпоративной культуры в новые подр азделения. Для начала я привед у 2 определения : Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей , паттерно в поведения , способов оценки результатов деят ельности ), данная в языке определенной типолог ии . Корпоративная культура – сложный комплек с предположе ний , бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и з адающие общие рамки поведения , принимаемые бо льшей частью организации . Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии упра вления , ценностных ориентациях , верованиях , ожид а ниях , нормах поведения . Корпоративная культура дает возможность прогнозировать реа кции человека в критических ситуациях , и р егламентирует поведение человека . Какие элементы корпоративной культуры при сутствуют в организации ? Организация живет в социальной среде , деятельность ее напра влена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных . Но мы не сможем создать эффективную организ ацию , если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства , особой внутриорганизаци о нной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции . Именно к орпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутр енней интеграции . Составные части корпоративной культуры - е е элементы , могут быть ориентированы как н а решение проблем адаптации , так и в нутренней интеграции . Какие элементы можно вы делить ? В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можно выделить цель , программу , клиентов и партнеров организации . Первый элемент , определя ющий цель организации и место ее в социальной среде , которое эта организация может занимать , - это миссия организации , представление о том , для чего создается организация . Миссия отве чает на вопрос : «Зачем ?» . Зачем нужна , кто заказчики. Следующий параметр , который определяет перспективы организации – это описание желаемого будущего организации , представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению . Ответы на воп росы : «Что будет ?» и «Как будет достиг нуто ?» . Представление об о рганизации и пр инципах ее работы конкретизирует такой параме тр , как представление о клиентах , тех , кто , с одной стороны , может обратить внимание на организацию , с другой стороны , кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом . Давно известно, что предс тавление о клиентах существенным образом опре деляет ее принципы работы . Если это массов ый клиент , выбираются соответствующий ассортимент , ценовая политика , готовится особый персонал . Если этот элитарный клиент , то все вы шеперечисленное выполняет с я по-другому . И даже меняется представление о ценностях организации : для массового клиента – удо влетворение типовых потребностей , для элитного – индивидуальных . Не менее важен вопрос о партнерах . Разрабатывая политику организации , руководство должно опред елить список стратегических партнеров . Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам , особые требован ия к ним . В рамках работы по формированию внутр енней среды организации следует проанализировать специфику деятельности , влияние ее , а так ж е целей , клиентов и других параметров на особенности персонала , правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне . Анализ технологии деятельности должен дат ь ответы на вопросы : какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии , чем н аша технология отличается от тех нологий , осуществляемых другими организациями . Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности , к оторые могут быть привлекательны для клиентов . Особенно важен для кадрового менеджме нта вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры . Какие сотрудники дол жны работать в организации , какими идеалами , ценностями и особенностями они должны обла дать ? Именно с сотрудниками сталкивается клие нт и через их поведение понимает , какие ц е ли и способы поведения харак терны для данной организации . Образ сотрудник а может быть конкретизирован по ряду пара метров : возраст , пол , образование , характерологичес кие особенности , стиль одежды , традиционные сл ова и др. Описание желаемого сотрудника должн о быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах и функциональных структурах . Образ идеального менед жера по продажам , идеального программиста мож ет быть описан через перечисление качеств , определяющих эффективность конкре т ной деятельности . Но важно создать и общий портрет , отличающий сотрудников данной организа ции от других . Важным аспектом описания сотрудников явля ется выделение способов идентификации своих с отрудников , традиционных приемов комплектования ш татов и испытан ия при приеме на р аботу. Описание правил поведения в организации может включать : - осознание себя и своего места в организации , что свойственно организации - индивидуализм , или кооперация. - Ценности (критерии оценки – что является правильным , а что – н еправильным ) и нормы ; - Веру во что-то и ли отношение или расположение к чему-то ; - Коммуникационную систе му и язык общения (как организовано прохож дение информации , кто имеет доступ , особые термины и традиционные фразы ); - Критерии и правила распределе ния статуса и власти (типов ые обязанности сотрудников разного уровня ); - Правила неформальных отношений внутри организации ; - Внешний вид , одежду и презентацию себя на работе (что счи тается уместным , а что – вызывающим ); - Что и как едят , привычки и тра диции в этой облас ти (едят ли в служебном помещении , или ходят регулярно в столовую , все питаются в месте , или есть особо престижные закрытые зоны , какие блюда считаются фирменными , принят о ли доплачивать за питание ); - Осознание времени , отношение к нему и использование (есть ли строгий регламент , поощряется ли внеур очная работа ); - Взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения , не зависящие от статуса , принципы формирова ния референтных групп ); - Процесс развития ра ботников и научение (как организация отн осится к развитию персонала , считает ли ва жным привлечение профессионалов извне , процесс обучения определяется нормами и правилами , или зависит от активности сотрудника ); - Трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожи дается и какое – наказывается , какая система оценки и стимулирования принята , какая реализуется ). Конкре тизируя правила поведения в организации , можн о проанализировать некоторые программные заявлен ия ряда компаний : Наши сотрудники всемерно помогают друг др угу или возникновения проблем. Если вы столкнулись с проблемой , постарайтесь решить ее самостоятельно , не отвлекая руководителей и коллег . У нас принято говорить обо всем , что может быть пол езно компании. У нас принято хорошо в ыполнять свои обязанности и не лезть не в свое дело. Мы всемерно поощряем творческий подход к делу. Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами. Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же , без отср очки Для нас важно оценить вкла д и оплатить работу каждого , для этого мы проводим периодическую оценку работы сотру дников. Как уже отмечалось , одна из существенн ых проблем на стадии интенсивного роста о рганизации – удержание и укрепление корпорат ивной культуры , преодоление тенденции е е размывания новыми сотрудниками . Чтобы этого не произошло , необходимо выполнять требовани я : - принимать на работу новых сотрудников , способных воспринимать ко рпоративную культуру ; - формализовать правила , символ и нормы поведения ; - наказывать и уволь нять сотрудников , отклоняющихся от норм корпоративной культуры. Для поддержания корпоративной культуры могут испол ьзоваться : - поведение высшего р уководства и линейных менеджеров , подающие пр имер сотрудникам ; - разработка и открыт ое использование систем ы оценки и сти мулирования (наказания ) поведения , отклоняющегося о т корпоративных норм поведения сотрудника ; - неотсроченная реакция руководства на поведение работников в кр итических ситуациях ; - моделирование типичных производственных ролей и обучение н о вых сотрудников традиционному для организации поведению ; - разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутр иорганизационных статусов , внутренней дифференциации ; - разработка критериев внутриорганизационного продвижения ; - внедрение корп о ративных символов и обрядов. Возможность с охранения существующей организационной культуры зависит от ее силы . Сила корпоративной кул ьтуры – характеристика , описывающая ее устой чивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям . Силу корпоративной ку льтуры позволяют определить следующие показатели : Толщина – количество важных предположени й , разделяемых сотрудниками , расчлененность предст авлений о корпоративной культуре , конкретизация отдельных ее элементов ; Разделяемость – количество адептов (сотр удн иков ), разделяющих принципы корпоративной культуры ; Ясность приоритетов – определенность , об основанность вариантов поведения в различных ситуациях. 3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере некоторых американских фирм Мес кон М . Х. , Альберт М ., Хедоури Ф . – Основы менеджмента , М .: Дело ЛТД , 1994 . Компании «Дей та Свитч» , производящей системы коммуникации управления для ЭВМ , в 1981 году было всего 4 года , когда ее объем сбыта резко возрос почти в 3 раза . В то время компания использов ала неформализованную и децентрал изованную процедуру найма работников – набор , собеседование и отбор проводили начальники отделов . В компании не было отдела ка дров . Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том , чтобы продолжать посту пать так , ка к она действовала ра ньше . Когда появились деньги , увеличился штат коммерсантов . По мере возрастания числа зак азов увеличивалась численность производственников , и , наконец , компания стала создавать инфрас труктуру для управления своим ростом . Лишь в апреле 1 982 года , когда потребность в новых служащих приобрела критический характе р (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек ) компания наняла начальника отдела кадров . Поиск достаточного количества людей оказа лся одн ой из наименее сложных проблем нового начальника , так как компания росла большими темпами . Наиболее трудной проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация не вероятного числа новых лиц в компании . «Я думаю , - говорит Давид Гольдштейн , начальник отдела кад р ов компании , - что на м удалось справиться с этой проблемой с помощью новых программ профориентации и ин формации . Хорошая информация - это ключ , то , что связывает людей воедино в период взр ывного роста . Это не следует выпускать из вида» . Компания изложил а на бумаге свои устные принципы организации и формализовала процедуру найма . Руководители отделов переда ют свои заявки в отдел кадров , который и проводит предварительную работу с кандид атами . Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного о т дела . Компания наняла высококвалифицированных директора по пр оизводству , материально-техническому снабжению и о беспечению качества . Другая компания , «Майком Системз» , занятая в производстве оборудования для передачи данных , столкнулась с трудностями в при влечении и сохранении хороших сотрудников . Она решила справиться с конкуренцией , пр едложив своим служащим конкурентную заработную плату и дополнительные льготы . Предложила п рограмму льгот , действующую с самого первого дня поступления на работу – немедленн о е медицинское страхование , стоматоло гическая помощь и подарки к Рождеству сто имостью в 100 – 400 долл ., база отдыха , занятия аэробикой , гитарой и английским языком дл я испанских и вьетнамских рабочих . Кроме т ого , некоторые работники административно-управл е нческого состава получали пособия для переезда и компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни . Компания также реализовала ряд мероприяти й по организации общения в коллективе , нап ример , часто проводятся встречи различных сло ев служащих , издаются два внутренних пер иодических издания для служащих . Компания «Интерграф Корпорейшн» выявила п роблему , характерную для многих быстроразвивающих ся коллег : как повысить квалификацию управлен ческого состава в условиях увеличения численн ости подчиненных . Данная компания справилась с таким положением , разработав солидную п рограмму подготовки кадров . Компания «Шопсмит Инк.» , производитель инс трумента , допустила ошибку , прибегнув к большо му набору сотрудников , чтобы справиться с возрастающим объемом сбыта , который удваивал ся каждый год , а также с возросшим объ емом переписки , возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые п родажи . Компания не имела особых трудностей при наборе людей , она была сильным рабо тодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших люд ей или не слишком много . Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%. Таким образом , видим , что на стадии интенсивного роста какой-либо компании главная роль принадлежит набору , собеседованиям , отбо ру и обучению кадров . 4.1. Задачи кадровог о менеджмента на стадии стабилизации. Стадию стабил изации достигают не все организации , вышедшие на рынок . Парадокс может состоять в т ом , что даже если клиентов много , организа ция может погибнуть , если не сможет выр асти в соответствии с потребностями р ынка . Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации . Кажется , что именно этот период является самым сп окойным для фирмы – есть клиенты , есть сотрудники , понятно , что и как делать . Ос тается только с покойно работать , но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем , без решений которых организация мо жет погибнуть . Основная задача работы управленческого пе рсонала на этой стадии – не только у держание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство , но и обязательно снижение затрат на сырье , технологию , и особенно персонал . Чтобы удержат ь устойчивость , любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка , диверсификации производства , включение новых бизнесов в сфер у своей деятельности . Выросшая организ ация должна закрепить собственную организационну ю структуру , сделать ее максимально эффективн ой в новых условиях всемерной экономии . Для оптимизации персонала , снижения уровн я затрат на персонал необходимо провести анализ дея тельности , выявить источники по терь и построить работы максимально эффективн о . Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стат ь нормой обычной работы . В стадии стабилиз ации у организаций менее всего должно быт ь авралов и экстремальных решений . Постепенно вводя небольшие усовершенствования , ра ционализацию труда , можно повысить его интенс ивность , а используя систему оплаты труда , - и мотивацию персонала. Для оценки эффективности деятельности каж дого , выявления резервов роста производитель ности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала , рабочих мест . На основании пол ученных данных могут быть улучшены системы распределения работы , технологии деятельности , формы оплаты и стиму л ирования . Чтобы более эффективно использовать персо нал , кадровый менеджмент должен продумать сис тему планирования карьеры , формирования кадрового резерва , организации обучения и продвижения персонала . Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспр инимать карьерные планы , планы роста вознаграждения как обосн ованные и реальные инструменты планирования с воей жизни . В стадии формирования и интенс ивного роста такие кадровые инструменты кажут ся малообоснованными и слишком далекими. Наиболее существенная проблема , с ко торой сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации ) и развитием (подготовкой организац ией к следующему изменению , предотвращению кр изиса , который неминуем , если организац ия не сможет найти новый продукт / направле ние деятельности ). Таким образом , и управление организацией , и управление персоналом должны решить , ч то для организации сейчас целесообразно : макс имально сосредоточиться на «эксплуатации» д остигнутого , или начать изменения , готовит ь новый продукт , новый рынок . Однако , менед жер по персоналу должен учитывать , что чел овеку свойственно стремление к стабильности . Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу , создава т ь новый продукт , изменять деятель ность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную , инн овационную деятельность . Начать процесс можно , только преодолевая сопротивление изменением . 4.2. Преодоление сопротивления изменениям. Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориента ции организации на изменения , степень ее в ариативности . Об этом могут свидетельствовать как особенности организации , так и персонала . О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организаци онные особенности ко мпании : - гибкость организационн ой структуры – наличие мелких , легко управляемых структур (например , проектн ых групп ), минимизация бюрократических правил и процедур , адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвида ция л ишних звеньев управления ; - принципы инновационнос ти , заложенные в корпоративной культуре , - ориентация на постоянное совершенство вание и долгосрочность процесса развития , ори ентация , настроенность руководства и персонала на поиск нового , вниматель ное отношение к организации к идеям своих членов , н аличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации , сравнения с результатами конкурента . - принципы инновационнос ти , заложенные в положениях кадровой политики , - непрерывное обучение пе рсонала , творческий подход к делу , гибкая система оплаты труда , повышающая заинтересованнос ть в результатах , требования к хорошему ре зультату производственной деятельности , оценка вк лада линейных руководителей в подготовку подч иненных , система призови пре м ий за овладение новыми навыками и выявление пр облем , оценка опыта и широкого кругозора. О способности к изменениям свидетельствуют следующ ие особенности персонала : - аналитичность сознания – способность рассматривать с итуацию в целом и в отдельных аспекта х выделять взаимосвязи , детерминанты и свойства некоторых объектов ; - диалогичность сознания – способность видеть нескольк о вариантов развития событий , способов решени я проблем , предполагать наличие возможности н ескольких вариантов решений. Пригла шая сотр удников организации к изменениям , важно предполагать , почему они могут сог ласиться на инновацию , какими мотивами будут руководствоваться . Можно выделить 2 движущие с илы изменений : философия контракта (соглашение между группой акционеров и группой работни к о в об обмене труда на плату ) и философия общей судьбы (уверенность в существовании взаимосвязи между работниками , потребителями и акционерами в том , что ин тересы работников и потребителей также важны , как и интересы акционеров ). Степень изменения , которая может быт ь достигнута , во многом зависит от времен и и потенциала сопротивления трудностям , преп ятствующим изменению . (см . рис . 1) большие организационное (групповое ) поведение Трудности инди видуальное поведение отношения малые знания короткое длительное время Рис .1 Уровни изменений. Можно выдели ть 4 основных уровня изменений. 1). Изменение в знаниях - требует минимальн ого времени и минимальных затрат , достаточно провести программу обучения , распространить материалы , например , инструкции . Однако проблема связана с тем , что почти все могут знать , к ак надо делать , но никто в организации не будет делать так , как надо , потому что может считать это неважны м. 2). Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому , что и как н адо делать ) требует более длительного времени и больших затрат , поэ тому необходимо создать условия для того , чтобы человек принял необходимость изменения . 3). Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим вре менем и ресурсами . Самое главное на этом этапе – человек должен получить положит ельный опыт нового поведения . 4). Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение , тре бующее максимального времени и существующих р есурсов . В организации часто возникает ситуац ия , когда сотрудники , прошедшие программу обуч ения и окр ыления новыми взглядами , обо гащенные передовым опытом , через некоторое вр емя теряют общий язык с коллегами , начинаю т отторгаться или , если конечно , не отказы ваются от своих инноваций . Группа всегда т ребует от своего участника поведения , близког о к среднем у , позволить отклоняющее поведение коллектив может только лидеру , или «дурачку» . Самая большая проблема – с оздание нового способа коллективного поведения . В подобном случае одним из вариантов п реодоления сопротивления новому могло стать о бучение всего подр а зделения одновреме нно . Если оценивать затраты на проведение изменений , то всегда дешевле поддерживать сис тему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном ), чем изменять . А поскольку зат раты на изменение требуют единовременного вло жения очень боль ших капиталов (оборудован ие , обучение , покупку технологии и др .), изме нения надо начинать готовить именно на ст адии стабилизации. Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений , чтобы он прошел ? 1). Подведение итогов и восхваление прошл ого. Сжатая и правдоподобная история за определенный период прошлого с изложением существа дела , объективных фактов , надежд и мечтаний участников , а также средств их достижения . Должны быть представлены ценност и , существенные для слушателей , важно не т олько н е признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности . 2). Обоснование изменений . 3). Создание преемственности между прошлым и будущим . Все значительные изменения встре чают активное сопротивление , поэтому надо мот ивировать изменения и сообщить , что част ь ценностей прошлого будет сохранена и пр одолжит свое существование в новой форме . Менеджеру по персоналу следует организаци онно обеспечить изменения , продумать процесс постепенного введения новых способов работы . Для этого он должен : - выделить лидеров коллектива ; - сформировать целевые , проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них пр едставителей разных отделов организации ; - сформировать экспертну ю группу , включающую в себя лидеров групп и людей с высоким соци альным ста тусом ; - организовать регулярны е встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию ; - представить проект сотрудникам организации. Особое внимание следует уделить психологическому об еспечению внедрения изменений . Для этог о кадровая служба должна : - привлекать внимание к необходимости изменений ; - организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудни ков организации и поддержку активных сотрудни ков , подающих такие предложения ; - учитывать при подго товке инфо рмации , способах презентации ма териалов особенности персонала и личностные х арактеристики аудитории ; - стараться учитывать продуктивные возражения , возникающие у персонал а , адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений. Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы приняти я изменений (типичные для каждого механизма ). Можно выделить следующие индивидуальные механ измы принятия изменений : идентификация и усво ение . Идентификация – люди принимают предл оженные изменения , руководствуясь внешними мотивами , для кадров ой службы важно в таком случае разработат ь систему стимулирования за проведенные измен ения . Усвоение – когда люди переводят общие цели и прин ципы изменения в специфические личные цели , для кадр овой службы появляется возможн ость разработать систему мотивирования , ориентиру ясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов , которые специфичны для каждого - по требность в общении , ориентации на получение статуса , самореализация. Промежуточный меха низм – апробация . Человек проверяет изменения на собственном опыте , чтобы сформ улировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия . Для кадрово й службы на данном этапе необходимо орган изовывать поддержку (со стороны значимой для сотру дника социальной группы и челов ека ) и подкрепление эффективного поведения . 5.1. З адачи организации в ситуации кризиса. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок , старый т овар выработал свой ресурс , организация переходит на стадию спа да . Достигнутые рубежи невозможно удержать , ух одит клиент , предприятие вынуждено уменьшить объемы производства , сокращать персонал , минимизир овать организационную структуру , сокращая затраты д о минимума . Часто ситуация кри зиса сопровождается и неплатежеспособностью , что приводит к банкротству . В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития . Сущес твует несколь ко вариантов : - продажа предприятия , т.е . полное прекращение деятельности ; - введение внешнего у правления ; - поиск инвестиций по д конкретный проект , вложение средств – п ерестройка производства без смены руководителя . И во втором , и в треть ем случаях ост ается задача нормализации деятельности , а для этого необходимо провести анализ финансового состояния , найти пути реорганизации , разработ ать антикризисную , маркетинговую , инвестиционную и организационно-производственную стратегии , найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего кризиса особен но важна работа с персоналом . Деятельность кадровой службы на этом этапе должна в ключать диагностику кадрового потенциала предпри ятия , разработку стратегии реорганизации , сокращен ие персонала , повышение производительности т руда , разрешения конфликтов . При разработке антикризисной программы ра боты с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире , чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Есл и под кризисной ситуацией пони мать такое состояние организации , при котором она не способна жить дальше , не прете рпевая некоторых внутренних изменений , то , по-в идимому , каждая организация испытывает это со стояние , переходя от одной стадии жизненного цикла к другой . И это нормальн о . С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение , как минимум , двух проблем : рассогласование между профессиональным инструментарием , которым в ладеет профессионал организации и требуемым д ля ново й ситуации , неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям. Таким образом , можно предположить , что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимост ью смены типа профессиональной деятельно с ти , а изнутри – организационной культуры . Так , переход от стадии формирования ор ганизации к ее интенсивному росту , как пра вило , сопровождается первой кризисной ситуацией . Назовем это кризисом роста. Стадия формирования , как правило , характер изуется , с од ной стороны , наличием в организации специалистов-разработчиков , готовых , осн овываясь на потребностях рынка , создавать и предлагать новый продукт , а , с другой , - п ревалированием внутри организации тесных , доверит ельных , почти семейных отношений , свойственн ы х органической организационной культ уре . Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» должны прийти «продавцы» , то есть коммерсанты , способные обеспечить п родвижение товара на рынке . Причем изменение профессионально-ролевого состава организа ции ведет к появлению новых организационно-ку льтурных норм . Нормальные условия существования и профессионального развития продавцов – это постоянная конкуренция , характерная для п редпринимательской организационной к ультуры . Следующая кризисная ситуация ожидает орга низацию , переходящую от стадии интенсивного р оста к стадии стабилизации , назовем ее кри зисом зрелости . Для стадии стабилизации необх одимы специалисты , способные создавать эффективны е технологии , фиксирова ть наиболее удачны е подходы , обнаруженные на стадии интенсивног о роста . А это означает , что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить «технологи» . А средой их функционирования должны стать правила строго й иерархии , подчиненности , о пределенност и , детерминируемые профессиональной деятельностью . Такой тип отношений характерен для бюрокра тической организационной культуры , вступающей в противоречие с предпринимательской , эффективной для предыдущей стадии . Следующий кризис ожи дает органи з ацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада . Имен но это кризис можно считать собственно кр изисом . Для выживания организации , оказавшиеся на стадии спада , необходимы совершенно особ ые специалисты , способные объединить в себе навыки разработчик о в , продавцов и технологов . С точки зрения изменения норм и правил можно предположить , что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений – ориентированном на лидера . Для преодолен ия собственно кризиса , по-видимому , особое знач ение будет иметь то , что п р иня то называть харизмой лидера . При этом в зависимости от специфики организации это м ожет быть харизма вождя , су перпрофессионала , или коммуникатора . Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса , детерминирующей способность или неспособность организации выжить , явл яется желание и ориентированность работников на изменения . Типология ситуаций кризиса : Эмоциональная составляющая Инструментальная оснащенность Кадровый состав организации Кадровый состав Обладает необходимыми профессиональными н авыками Не обладает ими Не ориентирован на изменения Ориентирован на изменения Ситуация 1 Ситуация 4 Ситуация 2 Ситуация 3 Ситуация 1. Работники не хотят работать в но вых условиях , но оснащены инструментально . Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осло жняется тем , что именно в узко специализир ованных организациях обычно складываются очень сплоченные коллективы , не ориентированные на изменения . Понимая свою высокую подготовленност ь , сотрудники закрывают глаза на изменение в н ешней ситуации , при которой и х продукция оказывается ненужной . Задача управляющего – повысить уровень мотивации работников на изменения , поиск новых сфер деятельности . Для этого он дол жен прибегать к провоцированию смены ценностн ых ориентаций с помощью к онфликтов . Ст ратегия работы с персоналом в этих услови ях лежит в плоскости «принуждение – конф ликт – подкрепление» . Либо управляющему удае тся убедить работников в правильности предлаг аемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный раб о чий контакт с подчиненными , тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работни ков . Ситуация 2. Работники организа ции не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально . Нередко эта ситуация рассматрива ется как криз исная в узком смысле . Персонал уверен , что все причины их сло жного положения связаны с внешними факторами , на которые практически нет возможности в лиять . Оценка собственных ресурсов неадекватно завышена . Преобладает «технократическая ориентация » , отношени е к ситуации как к неблагоприятной , требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы . Они отторга ют любую ориентацию «на клиента» , любое из менение поведения рассматривается как отступниче ство . По отношению к руководителю сотрудники пытаются осущ ествить манипуляцию , т.е . в ключить его в собственную игру , заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением . Самый простой выход из кризиса такой организации состоял бы в полном обеспече нии ее ресурсами для реализации привычной деятельности . Понятно , что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо . Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персо нала и постепенное введение конкурентных отно шений между исполнителями в качестве организа ционной форм ы . Ситуация 3. Работники хотят работать в новых условиях , но недостаточно оснащены инструментально . Такая ситуация может возникнуть в организации , в которой либо работают высокорефлексивные люди , либо есть сильный лидер . Часто такие предприятия сами высту пают инициаторами процесса о банкротстве . Пример – корпорация «Крайслер» к том у времени , как президентом стал Ли Якокка , находилась в состоянии , близком к финанс овой пропасти . Качество выпускаемых автомобилей было неудовлетворительным , заводы деградировал и . Что касается персонала , люди были запуганы и подавлены . «Все вице-президенты н е соответствовали своему назначению . После то го , как на протяжении ряда лет людей п еремещали с места на место , оказалось , что каждый из сотрудников фирмы выполнял раб оту , кот о рой не был обучен» Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск : «П арадокс» , 1996 В компании был очень низк ий уровень корпоративной культуры , потому что не было четко налаженных административных связей между подразделениями и службами . Те м не менее , новому президенту «Крайслера » удалось вывести ее из кризиса. Для сотрудников подобного предприятия , ка к правило , наиболее существенен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае , если он будет сам спос обен работать по-новому . Для руководителя така я ситуация может стать очень благоприятной , если он сумеет организовать процесс профес сионального обучения непосредственно на рабочем месте . Для этого необходимо , чтобы и о н сам , и его команда могли работ а ть в режиме «инструктирования» и пост оянного обучения. Ситуация 4. Работники хотят работать в новых условиях и оснащены и нструментарием . Может возникнуть вопрос , почему организация оказалась в кризисной ситуации ? Только потому , что кризис может быть вы зва н не только внутренними , но и в нешними привычками . Организацию , имеющую такую кадровую ситуацию , отличает высокая степень готовности к изменениями самоорганизованность . Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к проф ес с ионализму руководителя . К его у мению сформулировать образ будущего и приемле мые для персонала цели и ценности . 5.2. П реодоление кризиса в организации с помощью персонала. В ситуации кризиса в компании наступает «час Х» , когда в игру вступает основной , по мнению многих руководителей , ресурс ком пании – человеческий . Именно сотрудники фирм ы могут найти финансовые кредиты , отремонтиро вать оборудование , собрать и проанализировать информацию , необходимую для выработки стратегичес ких решений по выживанию компан и и . По мнению Юлии Никитиной , генерального д иректора консультационной фирмы « Laum – B – I – Recruiting » Осипова Е . «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес , № 16 (40), 2 мая 2000 года. , персонал я вляется тем единственным ресурсом , с пом ощью которого компания может найти пути в ыхода из кризиса . Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того , насколько грамотно построена система управления персоналом в целом , так и ее составляющие . Оценка персонала является одним из инструм е нтов , необходимых для того , чтобы прив лечь человеческие ресурсы , мотивировать его н а работу в интересах компании . На стратегическом уровне итоги оценки сотрудников помогут определить круг задач , которые они могут решать , а также организо вать условия рабо ты таким образом , чт обы каждый сотрудник прилагал максимум усилий , работая на благо своей организации . Результаты оценки выполняют несколько фун кций – управленческую , административную , мотиваци онную и информационную . На практике по рез ультатам оценки прин имают административные решения , например , изменить размер зарплаты . При грамотном менеджменте результаты оценки используют для принятия управленческих решений . Цели оценки могут быть разными – оценка соответствия занимаемой должности , резул ьтата работы , л ичных особенностей , влияющи х на результаты труда . Любая система оценк и должна выполнять 2 функции – мотивационную и информационную . Мотивационная дает возможность персоналу получать своевременную обратную связь по итог ам своей работы . Это важно , потому чт о очень редко человек может получать информацию о качестве своей работы . Также сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать , что делает каждый из них , ка ким образом результат его работы вписывается в общий результат работы компании . Это и есть информа ц ионная функция . Существует видение кадрового менеджмента , согласно которому оценка персонала – это функция отдела по работе с персоналом . В последнее время некоторые российские компан ии перенимают концепцию управления человеческими ресурсами , которой прид ерживаются специа листы по работе в персоналом в США и Западной Европе . В рамках такой концепции функции отдела персонала передаются линейным руководителям , оставляя за менеджерами по персоналу роль создания программ и систем , а также обучение линейных мен е джеров . С такой точки зрения – ра зработка и внедрение системы оценки (формулир ование целей , разработка процедуры , обучение т ех , кто будет проводить оценку ) – это функция менеджера по персоналу , а непосредств енно оценка персонала является одной из ц елей ра б оты линейных менеджеров , п о результатам которой они должны ставить задачи своим подчиненным , исходя из выявленны х сильных и слабых сторон каждого . Одним из видов оценки является аттест ация персонала – соответствие занимаемой дол жности , которая требует ст рогого соблюден ия юридических процедур . В российском ментали тете существует негативное отношение к слову «аттестация» , которое ассоциируется с увольн ением . Однако , по действующему КЗоТу , результат ы аттестации не могут быть основанием для увольнения сотруд н ика . Поэтому пр и трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника рассматриваемой должност и они рассматриваются в качестве только в совокупности с другими доказательствами , нап ример , актами о браке , выговорами за ошибк и в процессе работы и т.п . В зависимости от целей аттестации , особенностей деятельности компании , ее организационной ку льтуры могут ставиться различные цели , предме т и критерии оценки , а также непосредствен ные исполнители – кто будет оценивать . На пример , выработка решений по компенсац ионному пакету , по развитию организации , по текущей деятельности персонала – выявление проблем , улучшение деятельности . VI. Кадровый менеджмент в процессе слияний и поглощений. Компан ия , переживающая не лучшие времена , может быть перекуплена бол ее крупной и успе шной компанией . Поэтому процесс слияния – это тоже важная стадия в жизни организ ации , которая требует соответствующих управленчес ких решений . Она похожа на стадию интенсив ного роста , но имеет свои особенности . Причиной неудач во время объ едине ний компаний могут послужить многие причины , в числе которых : - недоработки в плани ровании ; - недооценка различий между оргкультурами ; - недостаточность органи зационной структуры и системы управления ; - сопротивление персонал а изменениям и неготов ность к сотрудн ичеству . Можно условно выделить несколько стадий , которые проходят компании в процессе слияния . Стадия предварительного планирован ия (100 дней до ) Столин В ., Кириллов Л . «Менеджмент в процессе слияний и поглоще ний» // Управление персонал ом , 2000, № 1 . Задачи кадрового менеджмента : 1. организовать так называемый штаб слияния . В качестве руководителя должен быт ь опытный управленец , не ниже заместителя генерального . Его обязанность – разработка п лана интеграции , отслеживание информации по каждому уровню работ . 2. Систематическое сопостав ление корпоративных культур объединяющихся орган изаций , выделение критических различий в стил ях руководства : - общее или нет к оличество уровней управления , размеры управленчес кого аппарата ; - авторитарный или демократический стиль управления ; - суть существующих п равил и процедур ; - существующие корпорати вные ценности – что приветствуется - консерва тизм / инновационность , предприимчивость или точнос ть исполнения , - системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие ; - система поощрений и стимулов ; - кадровая политика ; - степень открытости организации. О важности работы по сопоставлению оргструктур говорит пример альянса «Внуковские авиалинии» – « Сибирь» , который распался под влиянием неско льких причин , одна из которых именно эта . Еще один пример : Саймон Кнудсен из компании «Дженерал Моторз» был назначен на пост президента компании «Форд» Яко кка Ли «Карьера менеджера» – Минск : «Пара докс» , 1996 , но пробыл там всего 19 месяцев . Причиной по служила разница корпоративных культур компании «Форд» , где ре шения принимались быстрее и не требовали долгих бюрократических процедур оформления , как в компании «Дженерал моторз» . Кроме этого , Кнудсен не смог перетянуть людей из св оей команды , поэтому его власть в корпорации «Форд» не имела под собой опоры . Он игнорировал существующую иерархию и принимал решения , не советуясь с друг ими топ-менеджерами . 3. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния . Р ечь идет об эффективн ом управлении об щественным мнением , контроль со стороны акцио неров , клиентов и персонала . 4. Разработка план реор ганизации , то есть решение кадровых проблем , к которым относятся привлечение , перестановка и сокращение кадров. Стадия пер еходного периода (с то дней после ). Особенность этой стадии состоит в том , что поглощаемая компания пассивна , так как боится сделать лишние шаги , п отому что межкорпоративная интеграция – это конфликтогенный процесс . Служащие обеих комп аний испытывают неопределенность перед н о выми обстоятельствами , что способствует снижению производительности труда и дисциплины . Как отметил директор одной фирмы «Мои работник и 10% времени посвящают работе и 90% - предаются размышлениям о своей судьбе» . Очевидно , что задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации . Это решает система информационной поддержки интеграционного процесса – брифинги , выпуск информационных бюллетеней , организация «горячей линии» для сотрудников . Штаб слияния полу чит представление о доминир у ющих настроениях сотрудников , причинах сопротивления . Н адо рассеивать страхи персонала и демонстриро вать перспективу роста . На этой стадии реш аются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций : кто войдет в пра вление и подструктуры компан и и . Пр облема состоит в том , что многим топ-менед жерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места . Например , когда объединялись компания «Ренес санс Капитал» и банк «МФК» , из «МФК» у шел начальник управления операций с ц е нными бумагами вместе со своей коман дой . А оставшийся персонал считал «делом ч ести» сопротивление новому управляющему . Получает ся ситуация , когда персонал «рядом , но не вместе» . Пример из жизни : после 3 курса две группы нашего института пришлось переф орми р овать , и часть группы Э -31 перешла в группу Э -42. Из-за того , что эт и группы были слишком разными , можно сказа ть , что корпоративные оргкультуры очень отлич ались , поэтому нам (Э -31) не удалось интегрир оваться в их коллектив : ситуация «рядом , н о не вместе». Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представит елей подструктуры в штаб слияния и превра щение их в сторонников преобразований , обраще ние к ним за советами , сохранение ценных специалистов . Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помо щью специально составленных «профилей успеха» , смысл которых в выделении набора управленч еских навыков и умений , необходимых для ре шения комплекса задач . На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объектив ной и сбалансированной оценки , учитыва я интересы и пожелания руководителей двух структур . Если возникает ситуация , когда человека необходимо уволить , надо его заранее проинф ормировать и согласовать сроки отставки . Не секрет , что сокращаемые создают рекламу ком п ании и от политику руководства завис ит , будет она добрая или нет . Часто при решении кадровых вопросов стороны настаивают на непримиримом торге по принципу «отсту пить – значить проиграть» . Естественно , что это плохо , партнеры должны прислушиваться д руг к д р угу и находить компро миссы . Не последнюю роль при размолвке аль янсов «Менатеп» , «Мост» и «Онексим» сыграли претензии лиц объединяющихся структур на г лавенство . В книге Д . Карнеги «Как завоевы вать друзей и оказывать влияние на людей» много примеров того , к а к обхо диться без конфликтов в деловой среде . Нап ример , когда между Э . Карнеги и Д . Пуль маном (владельцы двух сталелитейных компаний ) шла борьба за первое место по производств у спальных вагонов , Карнеги предложил слияние двух предприятий . Вначале Пульман б ы л против , но когда узнал , что это объединение будет называться «Пульмановской компанией вагонов-люкс» , согласился . Это соглашение сыграло большую роль в развитии железнод орожной промышленности . Стадия выравнивания различий. После того , как прошло пример но полгода после слияния центральная за дача – обеспечение скоординированности и про дуктивности работы обновленных команд на уров не правления , служб и отделов , горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов р азличных служб и подразделений . Эффекти в но проведение тренингов по team – building (построение команды ), то есть формирование установки на командное взаимодействие . Включает практически е навыки распределения и согласования совмест ной работы и конструктивного разрешения конфл иктов . Менеджерам над о быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать уко ренившиеся традиции . Сопротивление пропорционально радикальности нововведений и силе оргкультуры . Успешность внедрения характеризуется количество м сотрудников , отождествляющих себя с данной кул ь турой . По итогам проведенной работы произойдет перенацеливание лояльности и формирование корпоративной идентичности . Поле зна аттестация менеджеров и специалистов , что бы выявить моменты , нуждающиеся в корректиров ке . И , наконец , последняя стадия – стадия зр елой интеграции . Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с мен еджерами и специалистами всех подразделений в течение года . По завершении данного перио да руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирова ния страте гического плана развития . Заключение. Кадровый мене джмент – это необходимая сторона деятельност и любой организации . На каждом этапе разви тия организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи . На стадии формирования наиболее важ ны вопросы проектирования организационной структ уры , расчет потребности в персонале , анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу . На этой стадии ва жны вопросы формирования кадровой стратегии , кадровой службы и системы хране н и я и работы с персональной информацией , то есть кадровой документацией . Следует отметит ь , что организации часто пренебрегают этими мероприятиями , мотивируя это приоритетным полож ением других задач , что неправомерно. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование ка дрового состава – привлечение и найм кан дидатов , оценку и адаптацию новичков . Именно на этой стадии происходит формирование кор поративной культуры организации , то есть особ ой внутриорганизационной атмосферы . Корпорати в ная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции , то есть создания ц елостности организации . Стадия стабилизации характеризуется диверсиф икацией производства , поиском новых сегментов рынка , поиском путей снижения затрат . Это касается и кадрово й службы , поэтому вс е мероприятия , которые она проводит , направлен ы на то , чтобы эффективно использовать пер сонал . На стадии стабилизации наиболее сущест венны вопросы оценки и интенсификации труда , аттестации персонала , формирования кадрового резерва , раз р аботки системы стимули рования труда . Спад в организации может быть обуслов лен кризисом роста , кризисом зрелости или собственно кризисом . Стадия спада требует раб оты по сокращению персонала , оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы рест руктуризации . Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменен ия . Процесс поглощения одной организации боле е крупной опасен тем , что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему , поэтому , очень важно пр овести ряд мероприятий для недопущения этого . Список литературы. 1. Герчикова И. Н ., Менеджмент : учебник , - М .: ЮНИТИ , 2000 2. Григорьев Л ., Черненко А ., Управление персоналом и регу лярный менеджмент // Работа сегодня , № 5, 2000 3. Иванцевич Дж . М ., Ло банов А.А , Человеческие ресурсы управления . – М .: Дело , 1993 4. Карнеги Д . «Как завоевывать друзей и оказывать влияни е на людей» , - М .: Топикал /Цитадель , 1995 5. Мескон М . Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . – Основы м енеджмента , М .: Дело ЛТД , 1994 6. Осипова Е . «Оценка персонала мотивирует к рабо те» // Образование и бизнес , № 16 (40), 2 мая 2000 7. Паркинсон С . Н ., Рустомджи М.К ., Искусство управления , - М .: Агентство «ФАИР» , 1998 8. Столин В ., Кириллов Л . «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Упр авление персоналом , 2000, № 1 9. Управление п ерсоналом , учебник под ред . Базарова Т.Ю ., - М осква : «ЮНИТИ» , 1998 10. Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск : «Парадокс» , 1996 Приложение 2. Таблица 1. Штат служб управления персонал ом. Отрасль и размер предприятия Норма персонала на одного сотрудника Число сотрудников кадровой службы Обрабатывающая : До 500 – 999 чел. 1000 – 4900 чел. Св . 5000 чел. 116 130 352 1 – 2 20 – 90 7 – 126 Исследование и развитие 102 1 – 60 Общ . нужды . 154 1 – 110 Больницы 180 1 – 28 Банки 98 1 – 72 Страховые компании 101 1 – 145 Транспортировка и распространение 272 1 – 75 Правительств . учреждения 272 2 – 104 Образование 161 1 – 46 Др . фирмы 194 1 – 20