Этапы разработки управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ Раздел I Введение…………………………………………………………………………………………………………. 4 1. Понятие управленческого решения ……………… ……………….. ………………………. 5 1.1 Сущность, понятие и типология управленческих решени й …………… …………….. 5 1.2 Качество и варианты управле нческих решений ….…………………………………….. 6 2. Основн ые этапы разработки управленческого решения … ……. ……………… 8 2 . 1 Уясне ние пр облемы ……………………………… …………………………………………… … 10 2.2 Составление плана решения ………………………………… …………… …………… …….1 2 2.3 Выполнение решения … ……… ………………………………….……………………………. .1 3 Раздел II 1 . Принятие управленчес кого решения в реальной жизни … ………………….. 1 5 2. Практическое использование технологии разраб отки управленческого решения ………………… …………… . ………….…………………………………………………………...1 6 Заклю чение…………………………………………………………………………………………………… 1 8 Список литературы………………………………………………………………………………………. 1 9 ВВЕДЕНИЕ. Принятие ре шений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффе к тивность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фи ксируется вся совоку п ность о тношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления ор ганизацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий л юбую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вок руг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения упр авленч е ских функций. Соверше нствование процесса принятия обоснованных объекти в ных решений в ситуациях исключитель ной сложности достигается пут ё м испо л ь зования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных м е тодов принятия решений . Существуют разноо бразные точки зр е ния на то, какие решен ия, принимаемые человеком в организации, считать упра в ленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, на пример, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к у правленческим решениям сл е дует относ ить лишь те, которые затрагивают отношения в организ а ции. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и ч то планировать, о р ганизовывать, мотивиро вать и контролировать. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому рук оводитель, как правило, не может принимать непрод у манных решений. Цель данной курсовой работы заключается в выявлении приз наков, хара к терных для управленчески х решений, а также в анализе процесса разработки и принятия решения руко водителем предприятия. Раздел I ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 1.1 Сущность, понятие и типология управленческих ре шений. Вся жизнедеяте льность человека включает в себя два основных элемента: решение и практи ческое действие по его выполнению. Принятие решения представляет собой сознательный вы бор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокра щающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организ ации. Основой принятия эффективных управленческих решений является ка чественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; с воевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировк а задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ра нее принятыми решениями. Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать ре шения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технол огия управления зависит от личных качеств руководителя, его национальн ых особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, напр авленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Поскольку решения принимаются людьми, то их характе р во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импу льсивные, инертные, риск о ва нные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде че м приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную ид ею. Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые ра знообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как с ледует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недост аточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот кон трольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, по этому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новатор ство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасносте й. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариан тов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертн ые, отличаются новизной и ориг и н альностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оператив ного управления персоналом. Для стратегического и тактического управл ения любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные ре шения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и опти мизации. 1.2 Качество и варианты управленческих решений. Управленческое решение лишь тогда будет иметь успех, когда станет отвечать определённы м требованиям: 1. Соответствие действ ующему законодательству и уставу; 2. Обеспечение своевременнос ти; 3. Наличие чёткой цел евой направленности и адресности; 4. Отсутствие в тексте противоречий, ка к между отдельными пунктами, так и противоречий по отношению к предыдущи м решениям; 5. Возможность организационн ой выполнимости; 6. Наличие параметро в для внешнего или внутреннего контроля выполнения решения; 7. Учёт возможных отрицательных послед ствий при реализации пунктов решения; 8. Наличие у руководителей соответству ющих полномочий для реализации решения; 9. Наличие возможности обоснованного п оложительного результата. Важнейшей проблемой в подготовке и принятии решений я вляется обеспечение его высокого качества. К основным усло виям обеспечения качества управленческого решения следует отнести: 1. Применение научных подхо дов; 2. Изучение влияния э кономических законов на эффективность решения; 3. Обеспечение лица, принимающего реше ния, достоверной информацией; 4. Применение методов функционально-ст оимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического о боснования каждого решения; 5. Структуризация проблемы и построени е дерева целей; 6. Правовая обоснованность; 7. Автоматизация про цесса сбора и обработки информации, а также процесса разработки и реализ ации решений; 8. Разработка системы ответственности и мотивации; 9. Наличие механизма реализац ии решения; 10. Обеспечение много вариантности решений и их сравнимости; Для обеспечени я сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, на до соблюдать следующие правила: а ) количества варианто в должно быть не менее трёх; б ) в качестве базового варианта реш ения должен приниматься наиболее новый по времени вариант, а остальные в арианты приводятся к базовому с помощью корректирующих коэффициентов; в ) формирование альтернативных вар иантов следует осуществлять на основе условий обеспечения высокого ка чества и эффективности управленческого решения; г ) для сокращения времени и снижени я затрат, надо шире применять методы и средства информационного обеспеч ения процесса принятия решения. Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по след ующим факторам (за каждым пунктом кроются определённые расчёты): 1. Фактор времени; 2. Фактор качества объекта; 3. Фактор масштаба ил и объема производства товара или услуги; 4. Уровень освоенности товара в произв одстве; 5. Метод получения информации; 6. Условия эксплуата ции товара или предоставления какой-то услуги; 7. Фактор инфляции; 8. Фактор риска и неопределённости. 2. ОС НОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В управлении организацией принятие решений осущес твляется менедж е рами различ ных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет мест о быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только о дной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организац ии, и поэтому повышается ответственность за принятие организац и онных решений. В этой связи выдел яют два уровня решений в организ а ции: индивидуальный и организационный. Если в первом случае упра в ленца больше интересу ет сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - инт е рес сдвигается в сторону создания со ответствующей среды вокруг этого проце с са. Отличительн ыми чертами принятия решений в организации являются сл е дующие: сознательная и целенаправл енная деятельность, осуществляемая ч е ловеком; поведение, основанное на фактах и ценностных орие нтирах; пр о цесс взаимодейст вия членов организации; выбор альтернатив в рамках соц и ального и политического состояния о рганизационной среды; часть общего пр о цесса управления; неизбежная часть ежедневной работы мене джера; важность для выполнения всех других функций управления. Результатом работы менеджера является управленческое реше ние. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, б у дет ли достигнута поставленная ц ель или нет. Поэтому принятие менеджером т о го или иного решения всег да представляет собой определен ные трудности. Это связано и с от ветственностью, которую берет на себя ме неджер, и с неопределен ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Большинство проблем, которые встречаются в работе менед жера, не так ча с то повторяются, и поэтому их решение является то же своего рода проблемой - пробл е мой выбора, который совершить не всег да легко. Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения как ой-то пр о блемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со бой препятстви е к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была моно то н на и предсказуема, то не во зникало бы ни каких проблем и не пришлось бы пр и нимать решения по их преодо лению. Но нельзя сра зу пр е дугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все о т клонения желаемой си туации от действительной. В результате этих отклонений и появ ляются проблемы. Пр инятие неэффективных решений - часто результат о т сутствия навыков мыслить логично. Крайне необходим о подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принят ия решения - сделать опт и маль ный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определ е н ного результата. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий пр о цессов разраб отки и принятия решения. Большинство различий возни кает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих и н о странных источниках весь процесс разработки и принятия решени я в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и вып олнения реш е ния. Любое управленческое решение про ходит через 3 стадии : Уяснение проблемы сбор информац ии выяснение актуальности определение условий , при котор ых эта проблема будет решена Со ставление плана решения разработ ка а льтернативных вариантов решения сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсам и оценка альтернативных вариа нтов по социальным последс твиям оценка альтернативных вариантов по экономической эффективн о сти составление программ решения разработка и составление детального плана решения Вы полнение решения доведени е решений до конкретных исполнителей разработка мер поощрений и наказаний контроль за выполнением решений Стадия № 1. Уяснение проблемы. Первая ста дия процесса состоит в признании необходимости ре шения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование пр облемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от пе р воначально выбранного ва рианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе приняти я решения обнаруживается менеджером не сразу. На пра к тике это отклонение представляет с обой разрыв между целями организации и способами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух фак торов: 1) способности системы управле ния делать это в режиме саморегулир о ва ния; 2) опытности и индивидуальны х характеристик менеджера. Этап изучения ситуации направлен на признание или н е признание существу ю щей в о рганизации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для стр уктурированных и неструктурированных проблем. В первом случае пр и знание проблемы будет происходи ть достаточно прямолинейно. Если произво д ственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя со вершенно оч е видно, что пробл ема существует и проблему надо решить. Во втором случае пр и знание проблемы само становится про блемой. Это случается тогда, когда им е ется неясная и неадекватная информация о развитии и тенден циях в орган и зации и в ее внеш нем окружении. Примером такого решения может быть введение н о вой продукции на рынок на основе инф ормации, полученной из отдела маркети н га. Признание или не признание проблемы во многом завис ит от уровня ее во с приятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующим и обстоятельс т вами: ь проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "п р и знать" ее; ь желательно быстрое решение возни кшей проблемы и не остается дост а точно времени на ее признание; ь допустимо решение низкого качест ва проблема может повторится; ь проблема хорошо знакома и к ней вер оятней всего применяется старое р е шение; ь эмоции развиваются до высокого ур овня и ведут к "аббревиатурному" п о иску в признании проблемы; ь нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться; ь проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию; Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принима ет решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то сл едующий этап в рассматр и ва емом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той пр о блемы, которая признана. Пробл ема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. П ервый тип проблемы необходимо обнаружить и ра с крыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вм ешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурир о ва нных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно кажд ое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - прог рамм и рованных; неструктур ированные - непрограммированных. Определение и последующие формулирование проблемы п озволяют м е неджеру ранжироват ь ее в ряду других проблем. В основу приоритизации пр о блемы могут быть полож ены следующие факторы: ь последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влиян ие на ... , и т.п.); ь воздействие на организацию (что произойдет в результате решения пр о блемы); ь срочность проблемы и ограничени я во времени; ь лучшее использование способнос тей и времени руководителя; ь жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем). Изучение эт их факторов позволит менеджеру определить порядок реш е ния проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важ ным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становя т ся проблемы со следующими характеристиками: ь проблема получает сил ьную поддержку и давление извне в пользу ее реш е ния (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении раб о ты над проектом в течение двух недель); ь проблема поддерживается ресурс ами, необходимыми для ее решения (н а пример, выделены дополнительные бюджетные средства); ь решение проблемы открывает возм ожность, от которой нельзя отк а заться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет ф ирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения пре дшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, про являющихся позже. С ю да вкл ючаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами вырабо т ки решений и со снижением эмоц иональной напряженности на начальных эт а пах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап нач и нается с о пределения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или ц е ли) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть ра з р ешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Наприм ер, если п е речень должност ных обязанностей, или что должен делать работник, не соо т ветствуют его способностям, то он и н е будет рассматриваться как возмо ж ный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщате льного обоснов а ния, так ка к может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Т ак, м о жет не оказаться ни о дного работника, соответствующего предъявленным тр е бованиям. На практике часто к опреде лению данного критерия возвращ а ются вновь в рамках процесса принятия решения. Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желат ельны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо ал ь тернативы. Например, рабо тник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, н о это не означает, что ему должна быть предложена да н ная должность. Критерий "мы хотим" за ставляет менеджера думать о всех возмо ж ных вариантах, не исключая идеальных. Стадия № 2. Составление плана решения. Стадия составления плана решения состоит из этапов разработки, оценк и и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие ре шение, м е неджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возмо ж ность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно и з вестны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериал ь ные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные пробле мы, решение кот о рых не умещ ается в стандартные рамки. В этом случае необходим творч е ский подход. Секрет творческой сред ы в умелом правлении. Существует много мет о дов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", м етод выдвижения пре д ложен ий, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в пр оцессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя о пределенные обяз а тельства по б удущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтерн а тив позволяет резко сузить рамки предс тоящего выбора. При выборе альтерн а тивы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведен ие экспер и мента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подх о дом в выборе альтернативы. Опытные ру ководители не просто используют данный по д ход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения т о го, что чем выш е уровень руководства, тем больше требуется опыта. В опред е ленной степени опыт дает руководите лю выработать умения и навыки прин я тия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся в ыше, свидетельс т вует о ценно сти и полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется о дна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью о п ределить, что произойдет дал ьше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментиров а ния. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее пон и мание. Метод предусматривае т разложение проблемы на части и изучение ка ж дой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намно го дешевле, чем эк с перимент. Важным инструментом данного метода является разработка и прои г рывание различных моделей решен ия. Стадия № 3 . Выполнение решения . Третья , последняя, стадия в проц ессе разработки решений - выполнение решения - состоит из организа ции выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления о братной связи. Организация выполнения реш е ния как этап предусматривает координацию усилий многи х людей. М е неджера здесь долж но интересовать стремление сделать людей заинтересованными и м о тивированными в реализации реше ния, расставить людей, чтобы наилучшим о б разом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы реш ение начало выполняться. Сюда относится составление плана меропри я тий, которое заставляет менедже ра думать о конкретных действиях, превраща ю щих решение в реальность. Необходимо распределить прав а и ответственности ср е ди уч астников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена и нформацией и отрегулировать соответствующие отношения подч и нения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и пр и нятии решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения инфо р мации о ходе выполнения решения . Т.е. должна осуществляться функция контр о ля - установление стандартов и измерение показателей в от ношении этих ста н дартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть пр е дотвращены до того, как они проявятся . Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществл е ния корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времен и. При этом менеджеру лучше непосредственно контр о лировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, вс е гда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет по казать подч и ненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского повед ения. Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и о б ратную связь, то создается дово льно опасная ситуация, позволяющая при раст у щем использовании компьютеров просто устранить эту фу нкцию из работы м е неджера. Пр и этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявля ется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заме нить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный ко н такт. Раздел II 1. ПРИНЯТИЕ УПР А ВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ До сих пор разработка и принятие управленческого реш ения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и э тапов, через которые менеджер должен пройти от н а чала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения р ешения и устранения во з никш ей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд огра ничений "реального мира", препятствующих применению рациональной м о дели в процессе принятия решен ия: ь часто менеджеры н е знают, что проблема существует. Они либо перегруж е ны, либо проблема хорошо скрыта от ни х; ь не представляется возможности с обирать вокруг проблемы всю имеющу ю ся информацию по техническим или стоимостным причинам; ь ограничения во времени заставля ют принимать не лучшие решения; ь во многих случаях рассматривают ся не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественн ые факторы; ь выполнения решения не многими ме неджерами связывается с самим решен и ем, что позволяет проблеме продолжать развиваться; Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его пр инятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие пр а вильных решений - это область уп равленческого искусства. Способность и ум е ние делать это развивается с опытом, приобретенным руко водителем на прот я жении все й жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффе к тивно или неэффективно работающ ем менеджере. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо пр о водить анализ и принимать у правленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях оп ределенности, риска, неопределенности, конфликта. В этом разделе я рассмотрю лишь п ринятие управленческих решений в условиях неопределенн о сти (некоторые моменты) и в условиях к онфликта, так как данные ситуации на и более часто встречаются в реальной жизни. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные а лг о ритмы анализа применяют ся достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозмо жно оценить вероятности исходов. Основной критерий - ма к симизация прибыли - здесь не срабаты вает, поэтому применяют другие критерии: ь максимин (максимизация минимальной прибыли) ь минимакс (минимизация максималь ных потерь) ь максимакс (максимизация максима льной прибыли) и др. Анализ и при нятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиб о лее сложный и мало разработанный с п рактической точки зрения анализ. Подо б ные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно , на практике эта и пр е дыдущая ситуации встречаются доста точно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух сит уаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полу ченные в результате применения формализованных методов, явл я ются лишь базой для принятия оконча тельного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительны е критерии, в том числе и неформального х а рактера. 2. П РАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБ ОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Как правило, довольно часто управ ленческие реш ения принимаются р уководителями предпр и ятий н а основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – к онтроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни стран но, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняет ся всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний приним ающих р е шение, проходит чере з все три стадии, но гораздо более сложным путем. Практическо е использование технологии разработки управленческого решения я хотел а бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ». ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельн ости, как-то: мо н таж, ремонт и серв исное обслуживание отопительных котлов, а также оборудов а ния для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д. На этом предпри ятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности рабо ты. Для увеличения получаемой предприятием прибыли нео б ходимо снижать себестоимость продукци и предприятия, т. е. вводить эффекти в ный контроль над издержками. Первым шагом на этом пути является создание системы получения опер а тивной, точной и достоверной инфор мации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически дл я всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей сис темы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководител ей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективног о контроля работы подчиненных и более производительной работы предпри ятия. Часто р е шения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих пре д приятиях существуют параллельно две си стемы учета — бухгалтерский и практ и ческий, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабо чих задач с о трудников и руковод ителей предприятия. Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хо чет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исп олнит е ли. Причина этого конфлик та очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная ин формация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на п ервое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нуж ны руководству, либо нужными данными не с той степенью дост о верности. Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчё тн о сти «сверху вниз», формулиру я потребности верхнего уровня управления и пр о ецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой под ход обеспечивает п о лучение. Фик сирование на самом низшем исполнительском уровне таких перви ч ных данных, которые в обобщенном виде см огут дать руководству предпр и я тия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения инфо рмации руководством предприятия. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с п о мощью автоматизированной сист емы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьез ные преимущества по скорости получения, обрабо т ки информации, а, следовательно, и серьезные преимущест ва по скорости прин я тия управле нческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возл агалось на отдел а в томатизац ии, который был занят и другими проблемами. Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсу т ствие готовых вариантов реш ения. Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого р ешения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной пробл е мы, а именно, были изучены име ющиеся на рынке специализированного пр о граммного обеспечения продукты, их недостатки и достоинс тва. Было разработ а но нескол ько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности. В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал п ринимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работ а в ших над данной проблемой. Н а совместном совещании было выработано прие м лемое для всех решение, а именно, выбран один из проект ов, и отдел автоматиз а ции раз работал необходимое программное обеспечение. В данном прим ере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление п лана решения (разработка ал ь тернативных вариантов решения) и выполнение решения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Разработка и принятие решения – это, по сущес т ву, выбор из нескольких возможных р ешений данной проблемы. Варианты пр и нимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пес симистич е скими. Признаком н аучной организации управления, научного стиля и методов работы руковод ителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различ ных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо н е пригодных и нереальных. Следуе т также остерегаться стремления ускорить пр о цесс принятия решений, что влечёт за собой подчас нет очности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вари ант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияни й и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными само го работника, так и некотор ы м и объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководите ль должен учитывать, что в практической, реальной действительности редк о возн и кает возможность осу ществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное пре имущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо пр едвидеть также возможность лишь частичного успеха или неусп е ха принимаемого решения, а поэтому рек омендуется предварительно запланир о вать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи пр и нятого решения м огут быть проведены взамен н а меченн ым. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. 1. Колпаков В.М. Теория и практик а принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.- 256 с. 2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого ре шения: Учеб. - 2-е изд. - М.:Дело, 2001. - 392 с. 3. Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2002. 4. Драчева Е.Л., Л.И. Юликов Менеджмент: Уче бное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издател ьский центр «Академия»: Мастерство, 2002. 5. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994