Диплом: Принципы управления - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Принципы управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 850 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Принципы управления Введени е Представления о роли и ме сте управлен ия организацией , о содержании управленческой деятельности , методах и принц ипах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор , как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности , осуществляемой в организации . Взг л яды на управление развивались по мере того , как развивались общественны е отношения , изменялся бизнес , совершенствовалась технология производства , появлялись новые ср едства связи и обработки информации . Менялас ь практика управления – изменялось и уче ние об управлении . Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента . Более того , именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в област и управления , а также новые подходы к осуществл е нию управления знаменовали с обой рубежи , начиная с которых происходили широкие преобразования в практике менеджмента . В своей работе я буду рассматривать только те подходы и учения об управлении , которые широко известны и приняты в большинстве стран мира. Основны ми составляющими любой организации являются з адачи , люди и управление . Для успешного су ществования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процесс ами . И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менедж м енту. Система управления опирается на выработа нные и обоснованные методы и принципы . Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без ни х ? Ведь в прошлом , не зная ни о как их принципах , люди успешно вели свою хозяй ственную д еятельность . Здесь нужно отметит ь , что в своей деятельности люди всегда руководствовались определенными принципами , может быть , упрощенными. В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей , об условленной развитием специализац ии и коо перации труда и научно-техническим прогрессом . В современных условиях , не опираясь на до сконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления , невозможно обеспечить эффе ктивное развитие предприятия и экономики в целом. Основные принци пы определяют философи ю и стратегию руководства предприятием и его звеньями . В определенной мере они приз ваны служить рекламой предприятию . На основан ии выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия , уточняются приоритеты , формулирую т ся его политика , разрабат ываются методы . Реализация принципов , целей , пр иоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик , инструкций , положений и нормативов. Общественно-производственные отношения определяю т роль и место каждого работника в процессе производства , обмена , распределения и потребления . От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный ре зультат – итог деятельности огромного коллек тива. Принцип ы управления относятся к числу важнейших ка тегорий управления . Под ними понимают основные фундаментальные идеи , представления об управленческой деятельности , вытекающие непосред ственно из законов и закономерностей управлен ия. Таким образом , принципы управле ния отражают объективную реальность , суще с твующую вне и независимо от сознания чело века , иначе говоря , они объективны . Вместе с тем , каждый из принципов — это идея , то есть субъективная конструкция , субъективн ое построение , которое мысленно совершает каж дый руководитель на уровне его познаний о б щ ей и профессиональной культуры . Т ак как принципы принадлежат субъекту , то о ни имеют субъектный характер . Чем больше о тражение принципа в сознании человека приближ ается к закону , тем точнее знание , тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управлен и я . 1. Осно вные принципы менеджмента Принцип ы управления относятся к числу важнейших категорий управления . Под ними понимают основ ные фундаментальные идеи , представления об уп равленческой деятельности , вытекающие непосредственно из законов и закономерносте й управлен ия. Таким образом , принципы управления отражают объективн ую реальность , существующую вне и независимо от сознания человека , иначе говоря , они объективны . Вместе с тем , каждый из прин ципов — это идея , то есть субъективная конструкция , субъективно е построение , которо е мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессионал ьной культуры . Так как принципы принадлежат субъекту , то они имеют субъектный характер . Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону , тем точнее знание , тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления . Классификация принципов управле ния В литературе нет единого п одхода к классификации принципов управления , нет единства мнений по поводу содержания основных принципо в управления . Некоторые и з провозглашаемых принципов , по существу , явля ются правилами поведения руководителей или ор ганов управления , некоторые вытекают из основ ных принципов , то есть являются производными . Принципы управления весьма разнообразны . К лассиф икация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципо в различных сторон отношений управления . Прин ципы должны соответствовать как частичным , та к и общей цели повышения эффективности пр оизводства , социально-экономического развития. При нципы управления служат не только построению умозрительных схем . Они достаточно жестко определяют характер связей в системе , струк туру органов управления , принятие и реализаци ю управленческих решений . К числу основных принципов управления могут быть о тнесены : 1) научность ; 2) системность и комплексность ; 3) единоначалие и коллегиальность ; 4) демократический централизм ; 5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении . Принцип научности Этот принцип требует построени я системы упра вления и ее деятельности на строго научных основаниях . Как всякий принцип , отражающий развитие , он должен о бладать внутренней противоречивостью , поскольку Внутренняя противоречивость образует внутренн юю логику , создает внутренний импульс развити я . Одно из противоречий принципа научност и — противоречие теории и практики . Оно требует использования агрессивных научных ид ей (итогов научного познания — от явления к сущности , от сущности первого рода , менее глубокой , к сущности второго рода , б олее глубокой , и т. д ., бесконечно ). Одна ко необходимость организации процесса управления в конкретных условиях , для решения конкре тных задач требует ограничения во времени процесса познания . Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управлен и я многоцелевыми , комплексными коллективами , максимального использования средст в вычислительной техники . Другое важное проти воречие принципа научности — единство и противоречие объективного и субъективного . Это противоречие имеет универсальный характер и о т носится также ко всем другим принципам управления . Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления , на которых базируются при нципы управления . Субъективное в реализации п ринципов управления неизбежно , поскольку принципы управления реализуются только через сознание , волю и устремления человека . Таким образом , реализованный принцип неизбежно суб ъективирован . Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм ) возникает и проявляется в тем большей степени , чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы , обществ а и мышления . Чем выше уровень общей к ультуры и профессионализма руководителя , тем меньше возможностей проявления субъективизма . Нео бходимость соблюдения принципа научнос т и в управлении требует привлечения все го спектра современных знаний , их тщательного синтеза , и прежде всего , комплекса наук о человеке . При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук , философии , психолог ии, этики , эстетики , технических и техноло гических наук экологии и в других областя х . Принцип системности и компл ексности Этот принцип требует одновреме нно и комплексного , и системного подходов к управлению . Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем , системного анализа в каждом управленч еском решении . Комплексность в управлении озн ачает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы , учета всех сторон , всех направлений , всех свойств . Например , это м ожет бы т ь учет всех особенностей структуры управляемого коллектива : возрастных , этнических , конфессиональных , профессиональных , общеку льтурных и т . д . Таким образом , системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали , комплексность — ра з в ернуть их по горизонтали . Поэтом системность более тяготеет к вертикальным , субординационным связям , а комплексность — к горизонтальным , координационным связям . Спосо бности руководителей при этом могут существен но различаться , поскольку при этом предъявля ю тся несколько различные требования к складу мышления , его аналитико-синтетическим функциям . Принцип единоначалия в упра влении и коллегиальности в выработке решений Любое принимаемое решение долж но разрабатываться коллегиально (или коллективно ). Это означ ает всесторонность (комплексност ь ) его разработки , учет мнений многих спец иалистов по различным вопросам . Принятое колл егиально (коллективно ) решение проводится в жи знь под персональную ответственность руководител я фирмы (совета директоров , акционеров и т. д .). Для каждого должностного лица ус танавливается точная ответственность за выполнен ие определенных и точно очерченных работ . Так , в фирме вице-президенты по науке , прои зводству , маркетингу и другим направлениям не сут полную ответственность за соответст в ующий сектор деятельности фирмы . Проблема заключается в том , что перед любой фи рмой могут возникать качественно новые задачи , решение которых не предусмотрено регламента цией . В этом случае не только руководитель должен определить , кому может быть адресо ва н о решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ , но и подчиненные проявить разумную инициативу . Принцип демократического центра лизма Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разу много , рационального сочетания централ изованно го и децентрализованного начал в управлении . На уровне государства это соотношение ме жду центром и регионами , на уровне предпри ятия — соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом . Противоречив ость принципа демократического ц ентрализ ма следует рассматривать как существование , р азвитие , взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма . При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм . Он необходим в ч резвычайных условиях ( ведение военных действий , экономический или п олитический кризис , этническая напряженность , нару шение норм морали и этики руководителями государства ). Демократизм в управлении тем выш е , чем выше уровень квалификации работников , чем бо л ее творчески является сод ержание труда , чем более стабильным и эвол юционным является развитие общества . Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централиз мом и демократией . Однако на практике зача ст у ю одно преобладает над другим . На уровне отдельных хозяйствующих субъектов — предприятий , банков , бирж принцип демокра тического централизма определяет не только ст епень самостоятельности отделений , филиалов , дочер них предприятий , но и степень их ответстве н ности за выполняемые действия . Дал ее , принцип демократического централизма определя ет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руково дителем . Таким образом , принцип демократического централизма по вертикали пронизыва е т все властные структуры управления . Принцип единства отраслевого и территориального управления Развитие общества тесно связан о с прогрессом отраслевого и территориального управления . Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализ аций , п овышения концентрации производства . Территориальное же управление исходит из других целевых установок . Проблемы наиболее рационального разм ещения и развития производительных сил требую т учета требований экологии , эффективности ис пользования рабочей силы занятости насе ления , развития социально-бытовой инфраструктуры , с оответствия характера производства особенностям этнических групп , удовлетворения материальных и духовных потребностей общества . А это все — региональные проблемы . Любой предприниматель д олжен сделать для себя соответс твующие выводы , вытекающие из действия принци па единства отраслевого и территориального уп равления . Интересы фирмы , которую он представл яет , должны быть тесно увязаны с интересам и местных властей жителей региона , где он соби р ается проявлять свою деловую активность — строить филиал предприятия , складировать и реализовывать продукцию и т . д . Местные власти и население должны быть его активными сонниками , зная , какие выгоды для региона последуют активной деятель ности тех или ины х фирм . 2. Принципы управления на основе выделения различных школ Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию пос ледовательных шагов вперед . Скорее , это было несколько подходов , которые часто совпадали . Объекты управления – это и техника , и люди . Следовательно , успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других , связанных с управлением областях , та ких как математика , инженерные науки , психолог ия , социология и антропология . По мере тог о , как развивались эти области з н ания , исследователи в области управления , теоретики и практики , узнавали все больш е о факторах , влияющих на успех организаци и . Эти знания помогали специалистам понять , почему некоторые более ранние теории иногд а не выдерживали проверки практикой , и нах оди т ь новые подходы к управлению . В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен . Все боле е частыми и значимыми становились научно-техн ические нововведения и правительства начали в се более решительно определяться в своем отношении к бизнесу . Эти и другие фа кторы заставили представителей управленческой мы сли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил . Для этой цели были разработаны новые подходы. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода , которые внесли существе нный вклад в развитие теории и практики управления . Подход с позиций вы деления различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода . Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения . Это школы научного управления , ад м инистративного управлени я , человеческих отношений и науки о поведе нии. В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимы е школы управленческой мысли . Хронологически они могут быть перечислены в следующем по рядке : 1. Школа научног о управления ; 2. Административная шко ла ; 3. Школа психологии и человеческих отношений. Самые убежд енные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время , что им удалось найти ключ к наиболее эффективному дости жению целей организации . Более п оздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике до казали , что многие ответы на вопросы управ ления были лишь частично правильными в ог раниченных ситуациях . И тем не менее , кажд ая из этих школ внесла значительный и о щутимый вклад в данную область . Даже самые прогрессивные современные организац ии до сих пор используют определенные кон цепции и приемы , возникшие в рамкам данных школ . Следует также учитывать , что приемы , которые оказывались успешными в одних си туациях и в конкретное время , не всегда успешны в других . И в рамках одной организации можно найти элементы всех подходов. 2.1. Школа на учного управления (1885-1920гг .) Основателем и основным разработчи ком идей научного управления является Фредери к Уинслоу Тейлор . В отличие от многи х специалистов , создающих управленческие теории , Тейлор не был ни ученым-исследователем , ни профессором школы бизнеса . Он был практик ом : сначала рабочим , а потом менеджером . На чав с рабочего , он прошел по нескольким уровням иерархии и дор о с до уровня главного инженера в сталелитейной к омпании . «Учение Тейлора базируется на механистиче ском понимании человека , его места в орган изации и сущности его деятельности . Тейлор ставил перед собой задачу повышения произв одительности труда и видел её р ешение в рационализации трудовых операций на ба зе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности . Исходным для рац ионализации труда у Тейлора было изучение задачи , которое должно было давать информац ию для построения рационального н а бора операций по решению данной задач и . Тейлор исходил из того , что рабочие по своей природе ленивы и не хотят пр осто так работать . Поэтому он считал , что рационализация , приводящая к росту прибыли , будет принята рабочим только тогда , когда и его доход бу д ет также расти» В иханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент с .45 . Тейлор был промышленным инженером , поэтом у для него было совершенно естественным с мотреть на управление как на машину . Следу ет отметить , что такой подход был всеобщим в то время . Он считал , чт о мен еджеры должны думать , а рабочие – работат ь . Это приводило к появлению большого числ а функциональных менеджеров и углубленной спе циализации на базе операционного разделения т руда . Основные принципы научного управления Тей лора состоят в следующем : 1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе нау чного изучения затрат времени , движений , усили й и т.п .; 2. Абсолютное следование разработанным стандартам ; 3. Подбор , обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания , где они мог ут дать н аибольшую пользу ; 4. Оплата по результат ам труда (меньшие результаты – меньше опл ата , большие результаты – больше оплата ); 5. Использование функциона льных менеджеров , осуществляющих контроль по специализированным направлениям ; 6. Поддержание др у жеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществлени я научного управления. Научное управ ление также тесно связано с работами Френ ка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта . «Эт и создатели школы научного управления полагал и , чт о , используя наблюдения , замеры , ло гику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда , добиваясь их боле е эффективного выполнения» Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента с .66 . Научное управление не пренебрегало чел овечес ким фактором . Важным вкладом этой школы было систематическое использование стиму лирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема произ водства . Предусматривалась также возможность небо льшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве , так что количество вре мени , выделяемое на выполнение определенных з аданий , было реалистичным и справедливо устан овленным . Это давало руководству возможность установить нормы производства , которые были в ыполнимы , и платить дополнительно тем, кт о превышал установленный минимум . Ключевым эл ементом в данном подходе было то , что люди , которые производили больше , вознаграждались больше . Авторы работ по научному управлен ию также признавали важность отбора людей , которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе , о ни также подчеркивали большое значение обучен ия. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумыва ния и планирования от фактического выполнения работы . Тейлор и его современники ф актически признавали , что работа по уп равлению – это определенная специальность , и что организация в целом выиграет , если каждая группа работников сосредоточится на том , что она делает успешнее всего . Этот подход резко контрастировал со старой си стемой , п р и которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция научного управления стала серье зным переломным этапом , благодаря которому уп равление стало широко признаваться как самост оятельная область научных исследований. 2.2. Административная школа в упр авл ении (1920 – 1950гг .) Авторы , которые писали о нау чном управлении , в основном посвящали свои исследования тому , что называется управлением производством . Они занимались повышением эфф ективности на уровне ниже управленческого . С возникновением администрати вной школы сп ециалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации в целом. Тейлор и Гилбрет начинали свою карье ру простыми рабочими , что повлияло на их представление об управлении организацией . В отличие от них , автор ы , которые сч итаются создателями школы административного упра вления , более известной как классическая школ а , имели непосредственный опыт работы в ка честве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе . Следовательно , их главной заботой была эфф е ктивность в более широком смысле слова – применительн о к работе всей организации. «Приверженцы классической школы , как и те , кто писал о научном управлении , не очень заботились о социальных аспектах упр авления . Их работы в большей степени исход или из личн ых наблюдений , а не осн овывались на научной методологии» Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента с .67 . Представители классической школы в управлении старались взглянуть на организац ии с точки зрения широкой перспективы , пыт аясь определить общие характеристики и закономерности организации . И целью классической школы было создание универсальных принципов управления . Данная цель исходила из идеи , что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху . Определяя ос новные функц и и бизнеса , теоретики – «классики» были уверены в том , что могут определить лучший способ разделения орг анизации на подразделения или рабочие группы . Такими функциями традиционно считались фина нсы , маркетинг и производство . Главный вклад Файоля в теорию уп р авления сос тоял в том , что он рассмотрел управление как универсальный процесс , состоящий из н ескольких взаимосвязанных функций , таких как планирование и организация. Анри Файоль (1841 – 1925гг .) почти всю с вою сознательную жизнь проработал во французс кой компании по переработке угля и железной руды . Центром внимания Файоля была управленческая деятельность , и он считал , чт о его успех в качестве менеджера связан с тем , что он правильно организовывал и осуществлял свою работу . Более того , он считал , что при п равильной органи зации работы каждый менеджер может добиться успеха . В некотором смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход : он стремился найти правила рациональной деятельности . Осо бенность учения Файоля состояла в том , что он изучал и описывал особ ы й вид деятельности – управление , чего в таком виде , как это сделал Файоль , никто до него не делал . Рассматривая организацию как единый орг анизм , Файоль считал , что для любой делово й организации характерно наличие определенных видов деятельности , или шест и функций : · Техническая деятельность (производство ); · Коммерческая деятельность (закупка , сбыт и обмен ); · Финансовая д еятельность (поиск и оптимальное использование капитала ); · Деятельность безопасности (защита собственности людей ); · Эккаунтинг ( деятельность по анализу , учету , статистике ); · Управление ( планирование , организация , распорядительство , координа ция и контроль ). Считая , что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации , уровня в управленческой иерарх ии и так далее , Файоль подчеркивал , что в то же время они обязательно должна включать в себя все пять указанных функций (планирование , ор ганизация , распорядительство , координация , контроль ). Файоль также разработал четырнадцать пр инципов управления , котор ым он следовал в своей практике и от которых , как он считал , зависит успех управления : 1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы ). Специал изация является естественным порядком вещей . Целью разделения труда является выполнение работы , большей по объему и лучшей по качеству , при тех же усилиях . Это достигается за счет сокращения числа целей , на которые должны быть направлены вниман ие и усилия. 2. Полномочия и ответственность (право отдава ть команды и нести ответственность за рез ультаты ). Полномо чия есть право отдавать приказ , а ответств енность есть её составляющая противоположность . Где даются полномочия – там возникает ответственность. 3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами , базирующееся на у важении к правилам и договорен ностям , существующим в организации ; в основном – результат возможностей руководства ). Дисципл ина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками . Установление этих соглашений , связ ыва ющих фирму и работников , из которых возникают дисциплинарные формальности , должно оставаться одной из главных задач руководи телей индустрии . Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие (распоряжение только от одног о руко водителя и подчиненность только одному руководителю ). 5. Единство н аправления (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей ). Каждая группа , действующая в рамках одной цели , должна быть объединена е диным планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим (интер есы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами ком пании или организации ). Менедже р должен добиваться с помощью личного при мера и жес ткого , но справедливого упра вления того , чтобы интересы индивидов , групп и подразделений не превалировали над интер есами организации в целом. 7. Вознаграждени е персонала (оплата должна отр ажать состояние организации и стимулировать л юдей на работу с отдач ей ). Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников , они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация (уровень централизации и деце нтрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом , чтобы давать лучш ие результаты ). Как и разделение труда , централизация является ес тественным порядком вещей . Однако , соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий . Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции ме жду централиз ацией и децентрализацией . Эт о проблема определения меры , которая обеспечи т лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненн ым ). Скалярн ая цепь – это ряд лиц , стоящих на руководящих должн остях , начиная от лица , занимающего самое высокое положение в эт ой цепочке , - вниз , до руководителя низового звена . Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходим ости в этом , но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эт у иерархию , когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок (все должны знать своё место в организации ). 11. Справедливост ь (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму ). Это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации ). Высокая текучесть кадров снижает эффективность орган изации . Посредственный руководитель , который держи тся за место , безусловно предпочтительней , чем выдающийся , талантливый менеджер , который б ыстро уходит и не держится за сво е место. 13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчи ненных выдвигать идеи ). Инициат ива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации . Это придает орга низации силу и энергию. 14. Корпоративный дух (сл едует создавать дух единства и совместных действий , развива ть бригадную форму работы ). Союз – это сила . Она является результатом гармонии п ерсонала. Считая предложенные им принципы универс альными , Файоль тем не менее считал , что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер , зависеть от ситуации , в которой осуществляется управлени е . После Файоля многие исследователи занимали сь изучением и теоретическим описанием управл енческой деятельности , функций управления . Однако все они в конечн о м счете были только последователями , развивавшими , дополня вшими и конкретизировавшими его учение. 2.3. Школа психологии и человечес ких отношений (1930 – 1950гг .) «Школа научного управления и классическая школа появились на свет , когда психология находил ась ещё в зачаточн ом состоянии . Многие в начале 20 века серьез но ставили под сомнение тогда новую фрейд овскую концепцию подсознательного . Более того , поскольку те , кто интересовался психологией , р едко интересовались управлением , существовавшие т огда скудн ы е знания о человеческо м сознании были никак не связаны с пр облемами трудовой деятельности . Следовательно , хот я авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фа ктора , дискуссии их ограничивались такими асп ектами как с п раведливая оплата , эк ономическое стимулирование и установление формал ьных функциональных отношений . Движение за че ловеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности орг анизац и и . Поскольку оно возникло к ак реакция на недостатки классического подход а , школа человеческих отношений иногда называ ется неоклассической школой» Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента с .68 . Перенос центра тяжести в управлении с задач н а человека является основной отличительной характеристикой школы человечески х отношений , зародившейся в современном менед жменте в 20-30-е гг . Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг .). Основные разработк и , касающиеся данной концепции , он сд е лал , будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета . Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоутор нского эксперимента . Данное исследование проводил ось в течение нескольких лет в 20-30 -х гг . в «Вестерн Электрик Компани» . Принято считать , что это было самое крупное эмп ирическое исследование из всех исследований , когда-либо проводившихся в области менеджмента. В начале эксперимента группой инженеров- исследователей была поставлена задача опред еления влияния на производительность труда ра бочих освещенности , продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда фа кторов . Была отобрана группа из шести рабо чих , которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над к о торыми производились различные эксперименты . Результаты экспериментов оказались поразительны ми и неподдающимися объяснению с точки зр ения научного управления . Оказалось , что произ водительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменени й освещенности и других исследуемых факт оров . Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к вывод у , что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми , их совместн ой работой . Данное исследование также пока з ало , что поведение человека на работе и результаты его труда принципиальн о зависят от того , в каких социальных условиях он находится на работе , какие отн ошения существуют у рабочих между собой , а также какие отношения существуют между р абочими и менеджера м и . Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента , т.к . центр внимания перен осился от задач , операций или функций , вып олняемых рабочим , на систему взаимоотношений , на человека , который рассматривался уже не как машина , а как социально е с ущество . В отличие от Тейлора Мэйо не считал , что рабочий ленив по своей природе . Наоборот , он утверждал , что , если создать соответствующие отношения , человек будет тру диться с интересом и энтузиазмом . Мэйо гов орил , что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созда нию благоприятных взаимоотношений в коллективе. Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие разл ичных бихевиористских теорий менеджмента , развива ющих или дополняющих идеи школы социальных сист ем . Преподаватель Северо-Западного унив ерситета , расположенного в Чикаго , Вальтер Дил л Скотт (1869-1955гг .) выступал за то , что мене джеры должны смотреть на рабочих не тольк о сквозь призму их экономических интересов , но и социальных , с точки зрения общест в енного признания их заслуг , включ ая их в группы. Известный теоретик менеджмента Мари Пар кер Фоллет (1868-1933гг .) считала , что для успешног о управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими , быть лидером , признанным рабочими, а не опираю щимся на должностную власть . Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результато в посредством действий других» во главу у гла ставила гибкость и гармонию во взаимо отношениях между менеджерами и рабочими . Фолл ет считала , что менеджер д о лжен исходить из ситуации и управлять в соо тветствии с тем , что диктует ситуация , а не с тем , что предписано функцией управ ления. Огромный вклад в развитие бихевиористск ого направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг .), разработавший нашедшу ю в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей , известную как «пирамида потребностей» . В соответствии с учением М аслоу человек имеет сложную структуру иерархи чески расположенных потребностей , и управление в соответствии с этим должно в естись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих мет одов мотивирования. «Конкретное противопоставление научного упр авления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «Х» и теории « Y » , разработанной Дугласом МакГрегором (1906-1964гг .). В соответствии с этой теорией существуют два типа управле ния , отражающих два типа взглядов на работ ников» В иханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент с . 47 . Для организации типа «Х» характ ерны следующи е предпосылки : · Обычный чело век имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы ; · По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения , с помощью приказов , ко нтроля и угроз наказания могут быть побуж дены к тому , ч тобы осуществлять необхо димые действия и затрачивать должные усилия , необходимые для достижения организацией сво их целей ; · Средний чело век предпочитает , чтобы им управляли , стараетс я не брать на себя ответственности , имеет относительно низкие амбиции и ж елает находиться в безопасной ситуации. Теория « Y » имеет следую щие предпосылки : · Выражение фи зических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно , как и во время игры или на отдыхе . Нежелани е работать не является наследственно присущ ей чертой человека . Человек может восп ринимать работу как источник удовлетворения и ли как наказание в зависимости от условий труда ; внешний контроль и угроза наказани я не являются единственными средствами побужд ения человека к деятельности для достижения о рганизацией своих целей . Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации , если у них есть чувство ответственности , обязательства по отношению к организации ; · Ответственность и обязательства по отношению к це лям организации зависят от вознаграждения , получаемого за результаты труда . Наиболее важным вознаграждением является то , которое связано с удовлетворением потребностей в с амовыражении и самоактуализации ; · Обычный чело век , воспитанный определенным образом , не только готов брать на себя ответственность , но даже стремится к этому. При этом пр именительно к теории « Y » МакГрегор подчеркивал , что м ногим людям присуща готовность использовать с вой опыт , знания и воображение в решении проблем организации . Однако с овременное индустриальное общество слабо использует инт еллектуальный потенциал обычного человека. МакГрегор сде лал вывод о том , что управление типа « Y » гораздо более эффективно , и высказал рекомендацию м енеджерам , состоящую в том , что их задачей является с оздание условий , при которы х рабочий , затрачивая усилия для достижения целей организации , одновременно наилучшим образ ом достигает своих личных целей. «Несомненно , огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (18 64-1920гг .), разработав ший теорию бюрократического построения организац ии и системы управления в частности» Виха нский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент с .50 . Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос , как сделать так , чтобы рабочи й работал как машина , то Веб ер иск ал ответ на вопрос , что нужно сделать , чтобы вся организация работала как машина . Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей к аждого работника . Личность отсутствовала в ве беровс к ой концепции организации . Проц едуры и правила определяли все основные в иды деятельности , карьеру работников и конкре тные решения и деятельность руководства. Вебер считал , что бюрократическая система должна обеспечи ть скорость , точность , порядок , определен но сть , непрерывность и предсказуемость . Основными элементами построения организации , обеспечивающими эти качества , по Веберу , должны быть с ледующие : · Разделение труда на базе функциональной специализации ; · Хорошо опре деленная иерархическая система расп ределения власти ; · Система пра вил и норм , определяющих права и обязаннос ти работников ; · Система пра вил и процедур поведения в конкретных сит уациях ; · Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях ; · Прием в организацию на основе компетентн ости и потребностей организации ; · Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации , которые приходя т с выслугой лет ; · Стратегия к пожизненному найму ; · Четкая сист ема карьеры , обеспечивающая продвижение наверх для к валифицированных работников ; · Управление административной деятельностью состоит в разрабо тке и установлении доскональных письменных ин струкций по внутриорганизационным действиям. 3. Централизованная и децентрализованная фор мы управления Принципы мене дж мента – это общие закономерности , в рамках которых реализуются связи (отношения ) между различными структурами (элементами ) упр авленческой системы , отражающиеся при постановке практических задач управления. Основным принципом менеджмента является п ринцип оп тимального сочетания централизации и децентрализации в управлении . Проблема сочетания централизации и децентрализации в м енеджменте – это проблема распределения полн омочий на принятие конкретно определенных реш ений на каждом уровне управленческой иерархии , поэтому мне хотелось бы рассмотреть их более подробно . Оптимальным вариантом сч итается подход , когда централизованными являются решения , относящиеся к разработке политике – целей и стратегии фирмы в целом , а децентрализованными – решения , относящиеся к о п еративному управлению. «Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозя йственному звену – производственным отделениям , пользующимся хозяйственной самостоятельностью . Э то предполагает высокую степень координации д еят ельности но всех уровнях управления фирмой , выступающей как единое целое» Герч икова И.Н . Менеджмент с .144 . Принцип сочетания централизации и децентр ализации в менеджменте предполагает необходимост ь умелого использования единоначалия и коллег иальности . П од единоначалием понимается п редоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти , которая н еобходима для принятия решений , и персонально й ответственности за порученное дело. Коллегиальность предполагает выработку колле ктивного р ешения на основе мнений рук оводителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений . Коллегиальность повы шает объективность принимаемых решений , их об основанность и способствует успешной реализаци и таких решений . Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медле ннее , чем индивидуальных. Разновидностью коллегиальности является колл ективность принятия решения . Коллективные решения , как правило , принимаются большинством голосо в , например , на собрании акционеров . Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений , предлагаемых к обсуж дению и принятию на коллективной основе. Другим важным принципом менеджмента являе тся принцип сочетания прав , обязанностей и ответственности . М енеджеры обычно осуществл яют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня . Каждый подчинен ный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполн ение . Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретным и предоставленным и её правами , и менеджер , занимающий соотв етствующую должность , несет полную ответственност ь за возложенные на него задачи и вып олняет определенные функции . Ни один руководи тель не может передавать задание по выпол нению решения , минуя непо с редственног о подчиненного . Отрицательным моментом в реал изации такого принципа является то , что ру ководитель может оказаться изолированным от с феры своей ответственности , поскольку его неп осредственные подчиненные могут препятствовать е го личным и прямым к онтактам с низовыми звеньями управленческой структуры. Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления , основанная на корпоративной организации соб ственности , когда денежные средства многих лю дей , вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Таким образом , менеджмент основан на а дминистративном управлении , именуемом нами внутри фирменным , и управлении производством , базирующемс я на технологии производства. Принципы управления фирмами определяю тся многими факторами , в частности , масштабами , профилем и технологией производства ; характе ром и разнообразием выпускаемой продукции ; ст епенью использования электронно-вычислительных методо в обработки информации ; объемом заграничной д еятельности и её фор м ами. Практически к аждая фирма имеет свою организацию управления , которая постоянно совершенствуется путем пр именения таких форма и методов , которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли , высок ую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствов али проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных по зиций на рынках. Важнейшими принципами управленческой деятел ьности являются принципы централизации и деце нтрализации , которые кладут в основу организа ционных форм управления . Централизова нная форма управления предусматривает осуществление р уководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра , жест кую регламентацию и координацию их деятельнос ти , полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть д о того , чт о их ответственность за сбыт продукции пр екращается после того , как они отгрузят св ой товар сбытовому органу фирмы . Такая фор ма организации управления используется обычно небольшими компаниями , выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрас ли , технологический процесс которой тесно увя зан , работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Централизованное управление небольшой по размерам компанией , выпускающей один вид продукции , организуется довольно просто . Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании , который выступает однов ременно и её управляющим , и двух вице-през идентов , один из которых ведает производством продукции и вопросами её технологии , д р угой занимается сбытом продукции и всем , что с этим связано . Такие во просы , как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фи рмами и государством , ведение бухгалтерии , обы чно поручаются специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фи рмой , выпускающей один вид продукции , более сложно . Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией , а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих . Так , наприме р , вице-президенту , занимающемуся финансовыми вопросами , подчиняются казначей , ре визор и управляющий по закупкам (снабжению ). Вице-президенту по производству подчиняются уп равляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия . Вице-президент п о сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по марке тингу . В обязанность последнего входит изучен ие рынка , организация рекламы , использование в сех форм и методов для продвижения продук ции компании на рынках. Централизованное управление крупной ко мпанией , выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные , так и на внешние рынки , ещё более сложно . В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты . Вице-президенту , занимающ емуся производством , подчин я ются неск олько управляющих , каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры . Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих , один – по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой – по сбыту продукци и на внешнем рынке . Обычно имеется до лжность и вице-президента – распорядителя ил и главного управляющего по общим вопросам , который выступает помощником президента. Организационная форма управления фирмой считается централизованной , когда : · Функциональны е подразделения играют более важную р оль , чем производственные отделения ; · Имеется зна чительное число функциональных служб (отделов ); · Исследовательск ие подразделения находятся в центральном аппа рате материнской компании ; · При мощном производственном и сбытовом аппарате с бытовая сеть производственных отделений находитс я в подчинении у центрального отдела сбыт а ; · Функциональные отделы центрального аппарата материнской ком пании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту , производ ственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Иногда в кр упных компаниях с централизованной формой упр авления создается комитет управляющих при сов ете директоров или исполнительный комитет . В обязанности такого комитета входят определен ие основных п ринципов руководства компани ей , выработка главного направления развития ф ирмы , рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства , санкционирование наз начений управляющих , оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы. Дец ентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производствен ных отделений , пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью , то есть наделенных широк ими полномочиями как в сфере производства , так и в сфере сбыта и несущих отве тств е нность за получение прибылей . За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений , координация их работы и опреде ление основных направлений для обеспечения эф фективности и прибыльности деятельности компании , а также осуществление перспективного планирования . Обычно на производственные отд еления возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельнос ти . Каждое производственное отделение самостоятел ьно финансирует свою деятельн о сть , вступает на коммерческой основе в партнерс кие отношения с любыми третьими сторонами . Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает , что компания уп равляется на основе децентрализации . Степень децентрализации управления определяе т ся степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями . В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведаю щих ими высших администраторов президент комп ании принимает решения по всем бол ее или менее важным вопросам единолично , т о есть управление такой компанией по суще ству является централизованным. Переход к децентрализованной форме упра вления осуществляется прежде всего крупными д иверсифицированными фирмами , насчитывающими значитель ное число производственных предприятий , в ыпускающими широкую номенклатуру товаров , работаю щими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителя ми их продукции. «А . Файоль в свое время писал , чт о централизация – не есть сам а п о себе ни хорошая , ни дурная система а дминистрирования , которую можно было бы приня ть или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам ; она всегда с уществует в той или иной степени . Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры . Необходимо найти степень её , наиболее благоприятную для предприятия» Герчикова И.Н . Менеджмент с .147 . В вышеизложенных принципах Файоля , касающихся построения орга низации , есть ссылка на необходимость установ ления соответствующих масштабов управления , что является весьма важным элементом всей концепции . Как Файоль , так и известный а нглийский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строг ого ограничения верхнего предела числа подчин енных одному руко в одителю . Урвик сч итает , что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре . Однако имеется много факторов , таких как сложность , характер осуществляемых операций , которые вы зывают необходимость иметь больше , чем четыре человека в сво е м подчинении. Определение масштабов управления. При определении масштабов уп равления следует учитывать несколько факторов , имеющих существенное значение . Помимо степени сложности выполняемой работы необходимо учит ывать субъективные возможности менеджера , е го способности сотрудничать с коллективом . Менеджер может уменьшить время , необходимое для управления и контроля , путем : делегир ования полномочий на выполнение четко поставл енной задачи ; составления ясного и краткого плана , разработки соответствующих прие м ов и подходов ; использования контрольно-про верочных нормативов , чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соотв етствующего плана , графика. Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пре делов распространения полномочий. Следует учитывать , что в случае необоснованно уве личенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными , ме неджер может потерять управление группой , воз можно появление подгрупп , возникают тру дно сти в проверке результатов деятельности групп ы , снижается качество профессионального обучения работников , а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий , что отрицательно сказывается на их моральном сост оянии и результатах труда . С д р угой стороны , в случае необоснованно сокращен ных масштабов управления возникает слишком мн ого уровней управления , возрастают административн ые затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату ), больше вре мени отводится на принятие ре ш ений в связи с необходимостью прохождения все х звеньев управления , возрастает степень конт роля , что может привести к снижению инициа тивы и творческой активности , неблагоприятно сказаться на моральном состоянии . От масштаба полномочий зависит степень центр ализации и децентрализации . Делегирова ние полномочий является составной частью деце нтрализации . При отсутствии делегирования полномо чий управление организацией становится слишком централизованным . Уровень централизации тем ниж е , чем больше решений принима е тся непосредственно на рабочих местах , которые незамедлительно выполняются и носят узкий , сп ециальный характер . Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности , что ведет к сниже нию оперативности в приня т ии решен ий . Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководи телей. Делегир ование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной де централизацию управления организацией . Это необхо димо делать , когда масштабы управления сл ишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководит елям на выполнение специальных заданий . Перед аются лишь полномочия . Всю ответственность пр одолжает нести старший руководитель. Методы передачи п олномочи й. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме . Методы могут быть общими или специальным и . Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими , ни слишком широкими. Принципы передачи полномочий . Здесь наибол ее важными требовани ями являются следующи е : · передача полномочий должна осуществлять ся в соответствии с ожидаемым результатом . Подчиненный должен обладать достаточными полно мочиями для достижения требуемого результата ; · передача полномочий должна осуществляться по линиям у правлени я , с тем чтобы каждый подчиненный знал , кто конкретно его уполномочил , перед кем он несет ответственность ; · каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий . Все , что превышает его компетенцию , перед ается высшим звеньям управления ; · передаются лишь полн омочия . Старшее должностное лицо продолжает н ести ответственность за действия своего подчи ненного. Искусство передачи полномочий зав исит в основном от причин субъективного х арактера и включает в себя следующее : восп риимчивость к нов ым идеям ; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления ; готовность доверять низшем у звену управления ; стремление осуществлять л ишь общий , а не , например , почасовой контро ль. Факторы , влияющие на уровень децентрализации. Сред и ни х можно выделить следующие : · величина затрат ; · степень унификации . Ж елаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации ; · размеры предприятия . На крупных предприятиях решения принимаются б ольшим чис лом руководителей разного уровн я , которые сложно скоординировать . Там , где полномочия рассредоточены , решения принимаются более оперативно ; · философия менеджмента . Руководители могут предпочитать авторитарную с труктуру управления , где все решения принимаю тся высшим руководством , или децентрализо ванную систему , где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу по лномочий ; · наличие подходящего руководителя . При отсутствии менеджеров требуемог о уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления ; · использование приемов контроля . Чем выше возможности контролирования , тем большей степени децентрализации можно достичь ; · характер деятельности организации . Если осуществляемые коммерческие о перации распространяются на больш ие геогр афические районы , то потребуется и большая степень децентрализации ; · влияние внешней сред ы . Имеются в виду , например , политика прави тельства в области ценообразования , доходов и ли какие-то ограничения на использование рабо чей силы . Эти причины мог ут уменьшить степень децентрализации управления организацией , но их четкое формулирование может содейс твовать решению проблемы. Преимущества централизованного управ ления. Здесь следует назвать : · лучший контроль за деятельностью пр едприятия ; · возможность привед ения к единому стандарту всех операций в рамках организации ; · устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий , усил ий ; · более эффективное ис пользование кадров , оборудования , производственных площадей . Централизация управления может , на пример , сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего , но эффективного оборудования. Недостатки централизованного управле ния. К ним относятся следующи е : · рост бюрократизма , накопление срочных для решения вопросов , увел ичение докуме нтации , досье ; · задержки в принятии решений , в особенности на рабочем месте ; · решения принимаются теми , кто незнаком с реальной ситуацией на производстве. Но , как известно , недостаточно построить надлежащую структуру организации , необх одимо скоординировать работу всех ее эле ментов. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий , их интегра цию в единое целое . Другими словами , это процесс распределения деятельности во времени , приведение ее отдельных элементов в такое сочетание , которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь пост авленной цели. Индивид уальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях , когда работник видит вклад собстве нного труда в достижение целей орг аниз ации . Поэтому очень важно , чтобы каждый со трудник предприятия был осведомлен о генераль ной линии развития организации , ее задачах и целях. Координация деятельности и ср едства связи . Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непо средственное отношение к уровню развития связ и , необходимости поддержания постоянного информац ионного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи , он должен быть ув ерен , что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено . Важным является и об ратный процесс передачи информации - от подчин енного к руководителю . На этом этапе бываю т сбои , низшее звено не всегда знает , к акая информация нужна руководству дл я принятия тех или иных решений . В этом заключается серьезная проблема , так ка к источником информации для решений на са мом высоком уровне являются низшие звенья организации. Причины создания комиссий . Создание их обусловлено обычно рядом причин . Во-первых , это необходимость иметь такое структурное подразделение , где можно было бы высказать идеи , обменяться опытом , выработать коллективные рекомендации. Во-вторых , комиссии создаются с целью о беспечения представительства заинтересованных групп . Это позволяет вы явить более взвешенн ую , сбалансированную точку зрения , которая осн овывается на широких знаниях и опыте . В свою очередь , группы , предлагающие свою точк у зрения на развитие событий , проявляют по вышенное чувство ответственности к окончательно принятым решени я м. В-третьих , в качестве средства распределени я информации . Все участники комиссии получают новую информацию одновременно , что позволяет экономить рабочее время руководителя . К т ому же это содействует повышению уровня к оординации деятельности организации в целом. В-четвертых , для консолидации полномочий , то есть здесь можно напрямую , минуя инстанци и , выйти на требуемый уровень административно й власти. Наконец , возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения про фессиональной подгот овки , развития соответству ющих навыков руководителя. Возможные недостатки в работе комиссий . Среди них выделим следующие : · сравнительно медленный процесс принятия решений ; · участники комиссии , о бладающие повышенным темпераментом , могут занять доминирующ ее положение , подавляя потенци альные возможности других ; · в результате разногл асий участников комиссии могут принимать комп ромиссные решения (не всегда самые эффективны е ) ; · комиссии уменьшают п олномочия линейных руководителей. Совет директоров (Правлени е ) - это группа лиц , которые играют основную роль в деятельности организации . Ниже рассм атриваются задачи Совета директоров , функции президента и секретаря. Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высше е звено управления. 4. Управление человеческими ресурсами – важный аспект бизнеса Так как я работаю менеджером по персоналу в юридической фирме , то мне было интересно и познавательно рассмотрет ь данный вопрос моей работы более подробн о , основываясь на вы шеизложенных учениях и школах . Изучение человека на работе я вляется обязанностью психологии промышленности . О на связана с выбором наиболее подходящей человеку работы , что достигается двумя путями . Подбор человека для работы предполагает такие моменты : с кл онности (научное определение склонности человека к конкретной работе , от которой о н получает максимум удовлетворения ); персональный отбор (использование таких средств , как а нкеты , собеседования , тесты для определения лу чшего из многих кандидатов ); обучени е. Подбор работы для человека . Сюда входят во-первых , конструирование и расположение о борудования (оборудование должно быть сконструиро вано и размещено таким образом , чтобы соот ветствовать возможностям среднего рабочего ); во-вторых , физические условия рабо ты (увеличение эффективности выполнения работы , ос вещение , отопление , вентиляция , снижение уровня шума и т . д .); в-третьих , психологические условия работы (н есчастные случаи , прогулы , перекуры , системы за рплаты и премий , типы контроля и т . д .). Отношени е имеет важное значение для руководства . Отношение рабочих к своей работе , фирме или руководству может влиять на их в заимоотношения с руководством. Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятель ствах . К примеру , руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект . Однако он может быть встречен без энту зиазма . Рабочие могут подозревать , что руковод ство имеет какие-то скрытые мотивы , поскольку они не доверяют руководству . Аналогично м ногие менеджеры с опаской р а ссматр ивают предложения рабочих , так как считают их ленивыми. Это важный инструмент руководства , посколь ку без знания того , что конкретно мотивиру ет рабочих , как они относятся к работе , руководству фирмы , условиям работы и зарпла те , менеджеры не смогут опр еделять пол итику фирмы . Такое знание важно и для понимания своих рабочих. Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания между менеджерами и рабочими . Это происходит из-за того , что обе стороны не знают об отношении друг к д ругу . Знание этих отношений и приводит к пониманию. Дополнительно роль определяется иерархией организации , системами контроля в организации , оплатой труда , статусом . Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латент ных ролей самого человека , то есть ожиданий человека в отношении друзей , родителей , жены , детей. На практике часто происходит первичное ожидание централь ной роли . Например , если босс говорит , что хотел бы , чтобы работа была выполнена каким-либо определенны м способом , то нах одится тот из подчиненных , кто предпочитает делать по-другому . Таким образом , возникает иерархия задач внутри совокупности ролей , кот орая меняется в зависимости от ситуации . З десь могут возникать различные проблемы. Фирмы с японским стиле м управления достигли существенного улучшения производственн ых отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства , введени я единого для всех времени начала рабочег о дня. Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальн ым животным» и тем самым выразил склонность людей о рганизовывать себя в социальные группы . Мы все , за небольшим исключением - «социальные животные» . Мы рождаемся в социальной группе (семье ) и в течение всей жизни являемся членами различных социальных груп п . Мы никогда не бываем изолированы. Таким образом , социальная группа является важным аспектом человеческого поведения , и ее значение недостаточно подчеркнуто В 1924 – 1932 годах Элтон Майо (1880 – 1944 гг .), основатель школы «человеческих отношений» в теории м енеджмента , и его коллеги пр овели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго ), принадлежащ ем Западной электрокомпании . Объем производства на заводе был низким , и Элтон Майо попросили выяснить причины этого . Эксперименты концен т рировались на физических аспе ктах работы (например , освещение ), но было в ыявлено , что улучшение освещения не способств ует увеличению выпуска , а в некоторых случ аях рост производства происходил при снижении освещенности . Элтон Майо пришел к выводу , что под р азделения завода слишком различны , чтобы давать заключения о них как о едином целом . Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом раб отников. Вначале были отобраны пять женщин , кот орые работали в 1927 – 1929 годах в отдельной комнате . Условия раб оты варьировались , и оценка выпуска продукции производилась после изменения условий . Было обнаружено , что в ыпуск растет , даже если условия ухудшаются . Основные причины этого в том , что работ ницы чувствовали себя объединенными одной цел ью и что руководство проявляло инте рес к их работе . Отсюда сделали вывод , что групповая мораль и чувство участия мо гут преодолеть плохие рабочие условия. Затем то же самое сделали и с мужчинами . Были 12 операторов и 2 инспектора . Пери од обследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г .). В ходе этого эксперимента было сделано заключение , что мужчины , работавш ие в группе , рассматривали любого , кто не подчинялся группе , как аутсайдера и осужд али его. Готорнский эксперимент показал , что поведе ние группы может в большой степени н е зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда . Готорнские эксперименты , к ак и другие наблюдения , демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением. Любая удачная схема рабочего участия м ожет содействовать достижению этой цели и тем самым измени ть плохую производствен ную ситуацию . Обогащение рабочих мест , их укрупнение , изменение структуры ответственности д олжны оказать положительное воздействие на мо раль и эффективность рабочей силы. Концепция рабочего участия направлена на нечто большее , чем до стижение какого-л ибо уровня участия рабочих в различных ор ганах . Она предусматривает более тесное участ ие на большинстве других уровней . Примером этого является участие рабочих в установле нии стандартов , контроле качества , демократизации в группе (включая групповое определ ение ролей и распределение вознаграждения меж ду группами ) и т . д . Последние годы пок азали , что эти схемы ведут часто и к общему улучшению производственных отношений . Та кое улучшение может быть количественно оценен о (сокращение оборота раб о чей силы , числа прогулов , лучшее качество , сокращение брака и т . д .). Действительное рабочее участие возможно т олько в том случае , если рабочие действите льно вовлечены в дела компании , ее цели , политику и исполнение , а такое вовлечение возможно , лишь если руководство принимае т ответственность за сообщение своим работник ам фактов и цифр , свидетельствующих о ситу ации в компании. Концепция рабочего участия на директорско м уровне представляет радикальное изменение т радиционных отношений между руководством и ра б очими . Однако здесь имеются и потенци альные проблемы . К примеру , возникают сомнения в способности рабочего на равных участво вать в заседаниях директоров из-за недостаточ ного образования и отсутствия деловой проница тельности . Если профсоюзы и пожелают испр а вить положение , то только за с чет разработки обширных программ образования , но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями. Управление структурой организации в ее технических и социальных аспектах является задачей высшего руководства. Концепция бюрок ратии была разработана в начале века Максом Вебером как иде альная форма организации . Эта форма , будь она реально создана , привела бы к постоянн ой структуре подразделений , которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях . Характеристик а ми этой м одели являются : · разделение труда (специализация по з адачам и деятельности ) может "иметь вертикальн ые и горизонтальные связи ; · иерархия , совместимая с идеей вертикального разделения труда , или властная структура , в которой власть усил ивается по мере повышения уровня ; · неперсональные роли ( концепция ролей , тесно связанная с идеей р азделения труда ). Роль есть функция , предписыва емая для выполнения . Функция отделяется от лица , выполняющего ее , поэтому и называется неперсональной ; · правила . Бюрокр ат ия имеет писаные и неписаные правила . Непи саные правила со временем фиксируются на бумаге ; · экспертиза . Специализаци я требует экспертов для оценки работы , зан имающих более высокое положение в иерархии , которая зависит от технической и /или о бразовательно й квалификации. Эти характеристики создают элитар ный подход к организации , в которой сила и власть концентрируются наверху и распр еделяются в соответствии с иерархией. На практике современные формы бюрократии характеризуются такими моментами , как : · центр ализация ; · размер (чем крупнее компания , тем она более централизована и авторитетна ); · контроль (исключительно строгий финансовый контроль ); · технология (чем дорож е и масштабнее современная технология , тем больше она тяготеет к бюрократизму ). Поэтому ма ссовое производство в наибольшей с тепени стремится к бюрократическим чертам. Бюрократия из-за своей жесткой структуры и технической специализации есть м етод научного управления . Принципы классической теории организаций , такие как «шаг контроля » или предпос ылки Файоля о «единстве команд» , основаны на схожих допущениях . В ебер отмечал , что бюрократия рациональна , пока ее система ролей и неперсональность леги тимируют иерархическую власть. Разделение труда . Сверхспециализация задач как рабочих , так и конторских служащих ведет к тому , что работа становится с кучной и нудной , часто требующей меньшего внимания от работника . В результате получаетс я то , что Дюркгейм назвал аномией , а Ма ркс – отчуждением , то есть когда антипати я рабочих к их обязанностям приводит если н е к революции , то уж наверня ка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству проду кции. Иерархия . Структу ра власти становится нефункциональной , если т еряет гибкость . Идея о том , что босс зн ает все лучше всех , так же неприемлем а , как и точка зрения , что вещи всегда следует делать именно так , а не иначе . Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки , возникне т нужда в гибких и более рациональных организационных формах. Неперсональные роли . На практике роль не может быть неперсональной , безличной . Люди всегда привно сят в функциональную роль свои отношения , ценности , потребности , ожидания и т . д . Веро ятно , более важно то , что роль определяетс я ожиданиями других людей , начальства и по дчиненных , это никогд а не может бы ть неперсональным . Роль также должна адаптиро ваться к изменению внешних условий. Правила есть то , что большинство людей понимает как «бюрократические крючки» . Каждая процедура долж на быть кодифицирована в соответствии с о пределенным стандартом. Чем больше пишется правил , тем чаще они становятся «концом» самих себя . Преобладают формализм и ритуаль ность . Чем больше правил появляется для по ддержания структуры иерархической власти , тем больше возможностей конфликта . Одной из форм протеста в промышл е нности являетс я «работа строго по правилам». Экспертиза включает проблемы штата , блокир ования карьеры , дискриминации за счет реализа ции формальных «бумажных» квалификаций. Когда низкие и средние уровни иерархии начинают осознавать развал организации , они п однимают вопрос о всей системе и ее легитимности , что ведет к проблемам власти. Пока бюрократия присуща в основном кру пным организациям . Как только организация , буд ь то частная или общественная , вырастает д о крупных размеров , она становится более б юрократи чной. Суммируя , отметим , что неформальная организация бизнес а представляет человеческий аспект бизнеса . Э то последствие помещения людей в формальную структуру . Особенные способности кадров , их симпатии и антипатии , их отношение к че му-либо и предубеждения, их социальные св язи создают скрытые потоки внутри организации , которые менеджер , если он хочет работать эффективно , должен принимать во внимание . Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной . Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию . Помимо этого , руководство зависит от м отивации . Понимание мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организац ии , в общении с людьми , в формировании системы оплаты труда должны проя вляться в руководстве. В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности . Чем выше уровень , тем больше власть. Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и в страивается в структуру организации . Это прав о , которое неотделимо от ответственности и подотчетности . Таким образом , власть законна и называется «правом последнего слова». Наоборот , сила не обязательно законна , пос кольку она есть не право , а спос обность . Она может быть определена как спо собность заставлять явления , события происходить по заданному сценарию . Сила сосуществует с властью , если последняя наличествует. База власти включает : условия осуществлени я роли и п олномочий ; место в иерарх ии ; контроль за ресурсами (например , производст венные факторы , информация ); собственность или доверенную собственность : обаятельное руководство – «от бога» ; «наивысшее» образование ; тради ции ; предоставление власти вышестоящими ; фа к торы , связанные с подчиненными,– ожидания , желания и потребности ; оценки , условия ко нтрактов ; обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины ; образование. На деле без признания руководителя под чиненными в ласти может и не быть. Но у власти существуют и свои проб лемы. Силы , действующие на менеджер а : 1. собственные ценности менеджера , обусловл енные самим обществом . В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема ; 2. власт ь ограничиваетс я затратами и предоставляемыми льготами ; 3. принятие власти включает и ответственность . Не все менеджеры желаю т нести какие-либо обязательства . Силы , действующие на подчиненных : 1. некоторые , могут расходиться с общес твом по идеологически м соображениям ; 2. подчиненные уступают вла сти менеджера из-за своих интересов , которые зависят от мотивации ; 3. люди принимают власть других только до какого-либо предела ; 4. власть может приниматься просто потому , что некоторые аспекты ситу ации представл яются несущественными или т очно не оценены ; 5. власть может приниматься из-за того , что подчиненные недостаточно сильны , чтобы изменить положение . Силы , действующие на ситуацию : 1. власть может не приниматься в пе риоды длительных исторических конфликтов ; 2. экономические условия , ос обенно перспективы занятости , могут сделать п ринятие власти более или менее спокойным. От менеджера зависит , несомненно , от тех же самых факторов , что и вла сть . Однако сила осуществляется через контрол ь над ресурсами , деньгами , информацией и знаниями . Сила носит принудительный характер. Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от – 100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти . Менеджеры для дост ижения целей организации использ уют сочет ание силы и власти в зависимости от т ребований ситуации и стиля руководства . Но избыточное использование метода силы означает , что подчиненные долго не будут поддержив ать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья». Ниже приве дены некоторые из наибол ее важных видов управленческой и дисциплинарн ой техники . · Усиление должностной власти . Должностное лицо является руководите лем , исходя в большей степени из того , какой пост оно занимает в иерархии , чем из личных качеств . Следовате льно , важно усилить власть должности , если лицо должн о быть эффективным руководителем своей группы . Это составляет важную часть поведенческих исследований , то есть игровых ролей. · Обезличиван ие отношений власти . Если при нятие решений вышестоящих руководит елей с тановится обязательством , навязанным организацией , а не личным обязательством руководителя , то это способствует усилению власти . Это так же помогает руководителю , когда приходится пр инимать непопулярные решения . Решения , принятые от имени организации, легче воспринимаютс я подчиненными , чем решения конкретного руков одителя. · Участие подчиненных . Руководство может быть авторитарным или демократичным (при кото ром руководитель ожидает от подчиненных участ ия в выработке решений ).Специализация и ра зделение труда , однако , ограничивают масштаб решений , принимаемых при участии подчиненных . Кроме того , если взгляды подчиненных неп риемлемы для организации и должны быть из менены высшим руководством , могут возникнуть противоречия. · Информирова нность подчиненных . Н ежелател ьное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях органи зации . Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим но рмам. · Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил . Высшие руко водители должны последовательно принуждать подчи ненных к выполнению правил компании . Хаотично сть и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия , безверие и чувство небезопасности. · И зм енение непопулярных решений . Руко водители не должны принимать решения , которые подчиненные не будут выполнять . Лучше изм енить эти решения. · Использован ие дисциплинарных мер. Эффективно сть дисциплинарных мер зависит от того , на сколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией. · Снисходител ьность . Отдельные руководители бо лее снисходительны , нежели другие . Снисходительный руководитель может допустить небольшие отсту пления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосф еру и чувство личной лояльности , которые помо гают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей. Социальные группы играют важную роль в современном окружении бизнеса . Если менеджер желает выполнять свои функции э ффективно , он должен уметь руководить раз личными рабочими группами. Основным умением для эффективного управле ния социальной группой или рабочей бригадой является навык руководства . Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы . Мэри П . Фоллетт в своих работах «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практи ке руководства» , изданных соответственно в 1927 и 1931 годах , углубила эту мысль , говоря , что власть , достающаяся руководителю , есть результа т возможности групп ы принять отдельно е лицо в качестве руководителя . Длительная эффективность рабочей бригады , таким образом , предполагает наличие менеджера , обеспечивающего интересы , лояльность и участие всех членов бригады . Хороший руководитель , как считает А . Файоль , долж е н сам обладать смелостью в принятии на себя ответственнос ти и вселять это качество в своих под чиненных. Для б ригадной работы менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными , он дол жен вместе с ними выяснить , в чем она заключается . Это тре бует от менеджера знания принципов группового общения и си л , действующих внутри группы . Он должен уч итывать то , как группа может воздействовать на поведение отдельных лиц. Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами : большая увязка ин тересов (члены группы подчиняют собственны е интересы групповым целям ): совместись опреде ление и восприятие цели ; высокая степень к оординации действий : адаптация к меняющимся у словиям ; своевременность принятия решений и д ействий ; разумное использование кан а лов коммуникации ; продуктивное использование собрани й ; либеральная атмосфера при обсуждении вопро сов , конструктивная критика. В любых организациях создается напряженно сть , которая может привести к конфликту . П оэтому современному менеджеру важно уметь упр ав лять конфликтной ситуацией. Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты , зависящие от способности менеджера решать любые проблемы , возникающие в этой области . Однако в 20-е годы М . Фоллетт в своей работе «Кон структивный конфлик т» предложила следующее : вместо того чтобы устранять спорные ситуац ии , как правило , силой , менеджер должен упр авлять этой ситуацией таким образом , чтобы это привело к лучшему. Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций , обычно возникающих м ежду человеком (или профсоюзом ) и руководством фирмы , а именно подавление , компромисс , ин теграцию . Конечно , из них только интеграция действительно предлагает решение проблем. Подавление . С помощью силы можно уничтожить оппонента . Та к , сильное руководство победит слабый про фсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие. Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения . В компромиссе каждая сторо на требует то , что ей нужно , и торгуетс я до конца . Это временное соглашение , обыч но рас считанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта. Интеграция . Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением , заключающимся в удовлетворении основных требован ий сторон конфликта . Для интеграции не обходима единая система ценностей у конфликту ющих сторон , чтобы одна сторона полностью понимала другую . Одной из распространенных пр ичин неустранимости конфликта является то , чт о стороны слишком часто говорят о различн ых вещах . Допустим , что А , Б , В , Г и Д являются участниками конфликта . Р уководство фирмы придает большое значение А и Б , определенное значение В и считае т Г и Д не имеющими большой важности . Человек (или профсоюз ), с другой стороны , склонен считать наиболее важными элементами Г и Д , а А , Б и В рассм атривает как несущественные . При интеграции с порные моменты разделяются и анализируются по отдельности ; каждому аспекту придается опред еленный вес . Потребности , желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки . От этого анализа м о жет произойти переоценка интересов. Препятствия для интеграции сводятся к следующему : · она требует образованности , восприимчиво сти , проницательности и изобретательности от обеих сторон ; · у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров пу тем пр еобладания , которую трудно искорени ть ; · культурные предрассудки ; · многие менеджеры нед остаточно обучены искусству совместного размышле ния. Однако при добросовестной трениро вке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы. Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред . Хотя они и разрушительны , они могут с лужить прояснению отношений между человеком и руководством. Хороший менеджер не может и не дол жен пытаться избежать всех конфликтов . Менедж ер должен решать проблемы в процессе инте грации и тем самым прояснять цели об еих сторон . Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать , что менеджер может извлечь выгоду так же , как и рабочие. А теперь несколько слов о мотивации . С 1880 года , когда Ф . Тэйлор начал свои систематические исследов ания техники менеджме нта , большинство работ касалось мотивации . Тэй лор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы : · человек – это «рациональное животн ое» , озабоченное максимизацией своих экономически х доходов ; · люди реа гируют на экономические ситуации индивидуально ; · люди , как и машин ы , могут подвергаться стандартизированной моде. Тэйлор считал , что все , чего хотят рабочие,– это высокая зарплата. Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных плат ежей без каких-либо значительных изменений . Однако в конце 20-х годов работа Э . Майо н а заводах Готорна во многом опровергла те ории Тэйлора и указала путь к более с овременным теориям . Но базой для самых сов ременных теорий являются теории мотивации , ра зраб о танные американским психологом Аб рахамом Маслоу (1908 – 1970 гг .). Маслоу предположил , что человек мотивирует ся удовлетворением серии потребностей , выстроенны х в иерархию или пирамиду из пяти шир оких страт . В возрастающем порядке это : · физиологические , или базовые , потре бности (пища , тепло , убежище , секс и т . д .); · потребности безопасности (защита , порядок ); · социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать , состоять в дружеских отношениях , входить в какую-либо группу ); · потребности в уважен ии (самоуважение и уважение других , на пример символы статуса , престиж , слава ); · потребность самореализац ии , то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты , достижения в воспитании детей и т . д .). Маслоу сделал предположение , что в простейшем случае потребности удовлетво ряются одна за другой , то есть как тол ько удовлетворена одна потребность , она высту пает мотивацией для удовлетворения следующей и т . д . Но если при удовлетворении груп пы потребностей возникнет какая-либо новая ба зо в ая потребность , человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения «мотивации в работе» наниматель , считающий , что человек живет лиш ь хлебом единым , будет поставлен в тупик , поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы . По слов ам Маслоу , «чел овек лишь там живет хлебом единым , где вообще нет хлеба». Следует помнить три важных положения т еории Маслоу : 1. Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости : младенец нуждается в пище и тепле , бе зопасности и любви : по мере роста пр оисходит постепенное развитие самоуважения , и , наконец , появляется «самомотивируемый» взрослый. 2. Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом : как только вы устроит есь на работу , в ы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх , о статусе и т . д .; если этого вы не по лучите , вы будете чувствовать себя несчастным , как будто вовсе и не имеете работу. 3. Маслоу отмечает , что пять ступеней не я вляются чем-то автон омным . Существует определенная степень взаимодейс твия между ними. Теория Маслоу строится на пред положении , что , пока необходимость в удовлетво рении базовых потребностей в иерархии так же важна , как , например , потребность в ви таминах , зд оровый человек будет руководств оваться в основном потребностью самореализации своего потенциала . Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня , потребности более высокого ранга не могут возникнуть . Однако противодействие у д о влетворению потребности происходит п о внешним причинам. Предпринимательская деятельность играет важну ю роль в удовлетворении потребностей. Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например , пища , одежда ), обеспечивая финансовые источники , укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности. Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность пос редством общения со своими коллегами по р аботе и идентифицирования себя с какой-либо рабочей групп ой. Однако потребности в уважении и самовы ражении особенно уместны для рассмотрения мот ивации работников . Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств . Само выражение требует выражения способностей и на выков индивидуума . Эти потребност и проявля ются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы. Последние исследования по обогащению труд а показывают , что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообразия , это не только усиливает удовлетворенность работника , но и повышает ка чество исполнения работы. Одна из наиболее известных концепций м отивации , продолжающей теорию Маслоу , являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США ), обусловливающие мотивацию удов летворенностью или неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных эксперим ентов по выяснению того , что люди думают о своей работе (что делает их счастли выми или несчастными , удовлетворенными или не т ); в частности , были опрошены инженеры и бухг алтеры . Подобные исследования проводили сь неоднократно другими учеными в других странах , в том числе и называвших себя социалистическими . И везде имела место высо кая степень достоверности результатов. Было допущено , что факторы , вызывающие удовлетворение о т работы , более разнообраз ны , чем те , что вызывают неудовлетворение . Исходя из этого , удовлетворенность – не п росто результат отсутствия факторов , ведущих к неудовлетворенности , то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противопол ожностя м и . С точки зрения Херцберга , противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой» , а пр отивоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность «неработой». Факторы , влияющие на устранение неудовлетв оренности , Хер цберг назвал гигиеническими , факторы , влияющие на удовлетворенность,– мотивато рами. Рабочая ситуация (т . е . фактическая рабо та , которую делает работник , и окружающие его условия – зарплата , контроль и т . д .) может рассматриваться как совокупность мот иватор ов и гигиенических факторов . Самое главное – не смешивать их друг с д ругом. Исследования Херцберга установили , что воз можно разграничить и классифицировать гигиеничес кие и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы : политика компании , безопасность , статус , производственные отношения , зарплата , рабочие условия , надзор , поведение администрации. Мотивирующие факторы : психологический рост (самореализация , по Маслоу ), прогресс , ответств енность , работа сама по себе , признание , ус пех. С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подраздел яются на две группы. Потребности животного характера – это такие потребности , как стремление избежать боли , голода и т . п . что вынуждает зарабатывать деньги. Духовные потребности – эта группа относится к тем качествам , которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост. Херцберг также отмечал , что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника , и для нанимателя . Гигиенич еские факторы улучшают исполнение , но мотивир ующи е факторы необходимы для достижения реальных успехов. Дуглас МакГрегор (1906-1964 гг .), американский консу льтант по менеджменту , выполнил ряд исследова ний по теории управления и мотивации . Он описал различные допущения , которые менеджер ы делают для поведен ия работников . Мак Грегор сравнил философию традиционного менеджмен та с более современным подходом к удовлет ворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу . Два своих предположения он назвал теориями «Ик с» и «Игрек». Теория «Ик с» (традиционная точка зр ения ) формулирует философию управления и конт роля традиционного менеджмента . Менеджер сообщает людям , что нужно сделать , и часто приб егает к поощрению или наказанию в ходе работы . Он действует , исходя из следующих допущений : · сре дний индивидуум имеет стойку ю нелюбовь к работе и , насколько возможно , будет избегать ее ; · в связи с этим большинство людей следует принуждать к раб оте и контролировать . Ими необходимо управлят ь , угрожая наказанием , чтобы заставить их приложить усилия к д остижению целей о рганизаций ; · средний индивидуум п редпочитает быть руководимым , желает избегать ответственности , имеет относительно слабые амбици и и больше всего хочет безопасности и покоя. Теория «Игрек» (современная точка зрения ) - новый подход в менедж менте , основанный на последних исследованиях . Она имеет следующие допущения : · расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно , как и при игре или отдыхе ; · внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заста вить человека добросовестно работать . Это можно сделать , используя самоу правление и самоконтроль работника ; · соответствие целям я вляется функцией вознаграждения , ассоциированного с их достижением . Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворе ние своего «я» и самоудовлетворение потребностей ; · средний индивидуум ж елает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность , но и стремиться к ней ; · способность к проявл ению высокой степени воображения , изобретательнос ти и творчест ва при решении проблем организации широко распространена среди индиви дуалов ; · в условиях современн ой производственной жизни интеллектуальный потен циал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт. Хотя предложено много описани й руководства , ни одно из них в полной мере не было принято . Так как развити е теории руководства является крайне спорной частью теории менеджмента , уместно рассмотре ть некоторые их варианты. Теория «особенностей» основана на предположении , чт о все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями , которые и позволяют им добиваться успеха. Теория «ситуаций» основана на предположении , что человек , ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации , и выделится из группы как ру ководитель . Согласно этой теории , кандидаты на руководство могут быть пост авлены в различные нестандартные ситуации и тот , кто при этом станет лидером , може т быть официально назначен на руководящие посты. Смешанная теория руководства является сочетанием ко мп онентов обеих теорий . Она , возможно , является наиболее полезной , так как вбирает в се бя информацию из различных источников для объяснения роли руководства. Руководство может быть определено как желание индивидуума доминировать в той област и , где он «наше л себя» , в сочетании со способностью вселять уверенность в по следователей так , чтобы они выполняли то , что от них требуется , или более просто – как способность убедить людей сделать то , что они не сделали бы добровольно. Наиболее общепринятыми характеристи ками руководителя являются принятие ответственности , уверенность , решительность , прямота , образованность. Исходя из этого , могут быть определены и требуемые навыки . Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека , н екоторые могут быть приобретен ы . Они в ключают : организационные способности ; принятие дан ного подхода другими людьми на всех уровн ях ; энергичность ; поощрение инициативы ; делегирован ие полномочий , управление людьми ; тактичность ; самодисциплина. Рэнсис Ликерт , американский производственны й психолог , внес свой вклад в испол ьзование возможностей человека . Ликерт считал , что для достижения максимума прибыльности , хо роших трудовых отношений и высокой производит ельности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Фор мой организации , позволяющей достичь этого , яв ляется организация высокоэффективных рабочих гру пп , связанных параллельно с другими аналогичн ыми эффективными группами. Для и зменения организации Ликерт выделяет главные характеристики эффективного менеджме нта , котор ые должны быть реализованы на практике. Во-первых , мотивация к работе должна со ответствовать современным принципам и способам , а не только старой системе поощрения и наказания. Во-вторых , работники рассматриваются как лю ди , имеющие свои собственн ые потребности , желания и ценности , и их самоуважение д олжно расти. В-третьих , должны быть созданы тесно св язанные между собой высокоэффективные рабочие группы. у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна , многи е считают , что практи ка опровергает ее . Они указывают на то , что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниям и , в которых доминировала сильная личность. 5. Реализация принципов управления в совр еменном менеджменте Время , в к оторое мы живем , - эпоха перемен . Наше о бщество осуществляет исключительно трудную , во многом противоречивую , но исторически не избежную и необходимую перестройку . В социаль но-политической жизни это переход от тоталита ризма к демократии , в экономике - от админи стративно-командной системы к рынку, в жи зни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйств енной деятельности . Такие изменения в обществ е , экономике , во всем нашем жизненном укла де сложны тем , что они требуют изменения нас самих . Чтобы справиться с э т им беспрецедентным в жизни нынешних п околений вызовом , нам , кроме всего прочего , нужно овладевать новым знанием , научиться пол ьзоваться им на практике . Важная часть это го знания , как показывает мировой опыт , - по стижение науки и искусства менеджмента . В у прощенном понимании , менеджмент - это умение добиваться поставленных целей , использовать труд , интеллект , мотивы поведения других людей . Менеджмент - по-русски “управление” - функция , вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организаци я х . Менеджмент - это также область человеческого знания , помогающего осуществить эту функцию . Наконец , менеджмент как собират ельное от менеджеров - это определенная катего рия людей , социальный слой тех , кто осущес твляет работу по управлению . Значимость мен e джмента была особенно ясно осозна на в тридцатые годы . Уже тогда стало о чевидным , что деятельность эта превратилась в профессию , область знаний - в самостоятельную дисциплину , а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Готовясь к выходу на западные р ынки , российские компании внедряют западные п ринципы корпоративного управления . Примером стала компания ЮКОС , которая станет вести бизне с в России так , как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честн о. «Кодекс корпоративного управления ЮКО Са – третий из принятых российскими комп аниями . До него похожими документами уже о бзавелись «Сибнефть» (в июле 1998 года ) и «Лен энерго» (в 2000 году ). Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России» , в стадии разработки находятся кодексы «ЛУКой л а» , «Норильского никеля» и многих компаний помельче» Эксперт 18 июня 2001г . № 23(283) Черное по-белому Е.Дранкина ст р .20-22 . Но выживут только те компа нии , которые воспримут международные принципы ведения бизнеса и сумеют воплотить их в России. Сегодняш ню ю систему корпоративного управления в ЮКОСе аналитики называют самой продвинутой . Компан ии удалось создать действительно независимый совет директоров , что с точки зрения совре менных западных стандартов является одним из ключевых условий эффективного упр а вления. Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа является то , что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний перешел на ежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие всей информации . В итоге – признание рынка , за год котиро вки а кций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее и юкосовская система корпоративного управления не идеальна . ЮКОСу не удалось в полном объеме осуществить заявленные в нем планы . Возможно , следующие кодексы бу дут лучше. Всем без исключения компаниям требуются проф ессиональ ные менеджеры высшего и среднего звена . В этом году спрос на них увеличился на 50-60% - такой рост после кризиса 1998 года произо шел впервые : Основная причина – в смене управленческих команд в компаниях . Кризис-мен еджеры уступают свои места менед ж ерам-стратегам. Правда , спрос на менеджеров интернет-проек тов значительно снизился , но разработчики веб- приложений , системные администраторы , администраторы баз данных нужны не меньше , чем в прошлом году. По-прежнему хор ошо себя чувствуют маркетологи разно го уровня и брэнд-менеджеры , а также менеджеры по проектам. Что касается «специалистов по человечески м ресурсам» (директор по управлению кадрами , специалист по отбору и обучению персонала и проч .) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некотор ые агентства получают на них 5-7% от всех заказо в ). А вот вспомогательный персонал (секретарь , личный помощник руководителя ) по-прежнему пле тется в хвосте . С одной стороны , они не являются ключевыми специалистами компаний , а с другой – предложение с их сто роны превышает спрос. В целом за последние полгода количест во обращений от работодателей увеличилось поч ти в три раза – появилась необходимость в расширении компаний , и они подыскивают управленцев и квалифицированных менеджеров. 20 самых популярных професс ий Место Специа лист Средняя зарплата на 01.08.98 ( $ ) Средняя з арплата на 01.07.01 ( $ ) 1 Менеджер по продажам 700-3000 700-3000 2 Финансовый директор 2000-5000 3000-4500 3 Генеральный директор 5000-7000 4000-7000 4 Директор по продажам 1300-4500 1200-4600 5 Директор по маркетингу 2000-5300 2000-5300 6 Менеджер проекта 1500-3500 1500-3700 7 Директор по персоналу 1500-5000 1300-4500 8 Коммерческий директор 1800-4000 1500-4500 9 Исполнительны й директор 2000-4500 1800-4600 10 Брэнд-менеджер 1800-3000 1800-3000 11 Финансовый аналитик 1600-2500 1700-2400 12 Менеджер по маркетингу 800-2000 900-2000 13 Системный администратор 800-2200 1000-2200 14 Логистик 800-1600 800-1800 15 Главный бухгалтер 1000-3000 900-3000 16 Директор по рекламе 1700-2500 1500-2500 17 Бухгалтер 500-1000 500-1000 18 Программист 700-1000 500-1100 19 Юрист 1500-3000 1000-2500 20 Секретарь-референт 600-1600 400-1300 Коммерсант Деньги № 29 (333) 25 июля 2001г . стр .24-25 «Руководители не могут использовать потенц иал кома нды , так считает Владимир Столин , доктор п сихологических наук , профессор , генеральный директ ор консалтинговой компании «Экопси» . В современных корпорациях команды формируются не с уче том функциональных ролей , а по принципу ко мпетентности в том ил и ином деле . Менеджеры выполняют большую часть работы само стоятельно , действуя по принципу разделения о тветственности и часто конкурируя между собой . Как , например , проходят типичные совещания в крупных компаниях ? Каждый член команды предлагает свое решен и е и крит икует предложения конкурирующих отделов , а ру ководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение . При этом в команде есть только две роли : «продавцы идей» и «п окупатель идей» . Такая форма работы имеет свои плюсы : она облегчает руководит е лю принятие решений . Благодаря выслушиван ию противоположных мнений он получает более объективную картину» Коммерсантъ Власть 13 ноября 2001г . № 45 Гороскоп для отдел а кадров А.Фенько стр .53 . Однако эта форма работы эффективна т олько в том случае , если предмет обс уждения ясен и конкретен . Существуют более сложные ситуации , когда сама задача определ ена нечетко . Например , выработка стратегии орг анизации в связи с экономическим кризисом или появлением конкурентов . В этом случае необходимо более четкое расп р еделе ние ролей в команде . Нужны творческие член ы команды , чтобы вырабатывать новые идеи . Нужны люди , способные к логическому мышлению , чтобы эти идеи оттачивать . Скептики нужн ы , чтобы подстегивать других членов команды . Но главная роль в такой команде при н адлежит лидеру , способному интегриро вать результат этого коллективного творчества в единое целое . Эффективно использовать пот енциал команды умеют очень немногие руководит ели. Самая распрос траненная ситуация в моей консультативной пра ктике – это конкуренция лидера с ч ленами команды . Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку : он постоянно ищет возможность показать , что все идеи должны исходить только от него . Он обладает бо льшей властью , большим опытом , думает быстрее , чем его подчиненные , и исп о ль зует их только для тренировки своего ума. Другая беда , распространенная в наших компаниях , - это негативный настрой в команде . Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи . Такая позиция обрекает команду на не успех. Третья проблем а , существующая во многих командах , - это от сутствие механизма реализации решений . Люди с обрались , поговорили , набросали интересные идеи , но кто должен их реализовывать и в какие сроки , непонятно. Очень разруши тельно действует на коман ду обилие но нконформистов . Люди , имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам , бывают полезны д ля группы , но в небольшом количестве . С другой стороны , слишком однородная группа , г де все дуют в одну дуду , тоже непродук тивна. Поскольку приходится работ ать с у же сформировавшимися командами , выход состоит в том , чтобы помочь членам группы освоить разные роли и сознательно «входить» в них при необходимости . Достаточно гибкий че ловек может научиться не только критиковать чужие идеи , но и генерировать собст в енные , не только анализировать , н о и синтезировать , не только принимать реш ения , но и участвовать в их реализации. Сейчас все ориентировано на интеллектуаль ную собственность , образование в широком смыс ле слова . Корпоративная культура трансформируется вмест е с компанией . Поскольку люди в компании работают в подразделениях , связа нных друг с другом по роду деятельности , у них появилось намного больше возможносте й объединять свои усилия . Поэтому мы пытае мся создать для них возможность встретиться , поделиться и д еями о том , как надо развиваться . «В нашей компании работает почти трид цать тысяч человек , и необходимо наладить постоянное взаимодействие этих людей , чтобы о ни знали о том , что происходит в Pearson. Я думаю , ч то работать , являясь совладельцем , гораздо ин тереснее , поэтому почти 96 % наших сотруднико в владеют акциями компании . Я думаю , это особым образом мотивирует людей. Однако в на ше время подобная деятельность связана с большой ответственностью . Я , как и каждый , кто здесь работает , отвечаю перед акционер ами Pearson » Эксперт 3 сентября 2001 года № 32(292) Между народный бизнес : Учитесь у Марджори П.Власов , О.Власова стр .28-33 . «Прошлый г од был удачным для развития государственного страхового холдинга «Росгосстрах» . Впервые з а последние годы значительно выросли об ъемы страховых взносов . Произошло увеличение числа ваших клиентов , как среди предприятий , так и среди граждан» Эксперт 16 апреля 2001 г . № 15 (275) Государство гарантирует С . Киселева стр . 103 . Причины роста просты . Мы начали мобили зацию вну треннего потенциала компании , ис пользуя в качестве инструментов централизацию управления , сквозн ое бизнес-планирование , реформирование структуры и развитие мотивации менеджеров . Эффект оказался вполне ожидаем ым , а после завершения этих преобразований в 200 1-м – начале 2002 года мы планир уем за счет этих факторов обеспечить боле е высокую динамику роста. «Дав максим альную самостоятельность дочерним предприятиям , г енеральный директор управляющей компании ОАО «Мотовилихинские заводы» Юрий Булоев сконцентрир ов ал в своих руках все , что влияет на конечный результат . Сегодня он говорит о том , что создавал не вертикальную , а горизонтальную систему интеграции , которая д ает наиболее полную свободу для предприимчиво сти каждой из подведомственных структур . В состав хо л динга входит 80 дочерних предприятий , все они работают рентабельно» Эксперт Урал 27 августа 2001 г . № 16 (29) Т . Власенко Секреты успешного бизнеса стр .29 . Эти результат ы – итог деятельности квалиф ицированной команды менеджеров , кото рая с самого начала реструктуризации пр едприятия шла к самостоятельности собственным путем . ОАО «Мотовилихинские заводы» разделилось на множество дочерних предприятий задолго до того , как в бизнесе стало модным слово «холдинг». Заключение Для творческого и эффективного исп ользование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерно сти управления . В свою очередь , поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы , общества и мышления , необхо д имо формирование со вершенной системы научных знаний каждого руко водителя , широчайшего культурного и профессиональ ного кругозора . Принципы управления , имея объективный хара ктер , должны иметь правовое оформление , закреп ленное в системе нормативных документо в , положений , соглашений , договорных обязательств , законодательных актов и т . д . Однако при этом характер и формы закрепления принципо в управления должны иметь достаточно гибкий характер , чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок . Это очен ь важно , поскольку изменение конкретно-историч еских условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и , соответственно , содержания самих принципов управления . Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответс твии с определенными принципами , то есть правилами . На практике таких принципов может быть очень много . Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научност ь в сочетании с элементами искусства . Как уже отмечалось , менеджмент использует данные и выводы множества наук , поскольку сложным современным хозяйством практически н евозможно управлять «по наитию» . В то же время , ситуация может меняться столь стре мительно и непредсказуемо , что на поиск на учно обоснованного решения попросту не окажет ся врем е ни , и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы . Это требует от руководителя , помимо глубоких знаний , большого опыта , владения искусством межличностног о общения , умения находить выход из безвых одных положений. Процесс управления должен быть целе направленным , то есть всегда осуществлятьс я не просто так , а быть ориентированным на решение конкретных проблем , которые стоя т в данный момент перед организацией . Любо й управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности . В ряде случ а ев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер , пр едполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени . Непре рывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и не п рерывности управления ими , контроля и координации деятельности персонала . Последнее требует оптимального сочетания централизованног о регулирования и самоуправления отдельных эл ементов организации . Поскольку саморегулирование осуществляется людьми , оно нев о зможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работ ников , а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Для того , чтобы управленческий процесс протекал нормально , необходимо соблюдение так ого важного принципа как обеспечение е динства прав и ответственности в каждом е го звене . Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управ ленческому произволу , а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников . З де с ь важным считается состязательность участников управления на основе личной з аинтересованности в успехе , поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов , таких как материальное поощрение , возможность продвижения п о службе , самореализация , получение новы х знаний и навыков . В современных усло виях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения так ого принципа как максимально широкое вовлечен ие исполнителей в процесс подготовки решений , поскольку решения , в которые вложен со б ственный труд и идеи , будут ре ализовываться с большей активностью и заинтер есованностью. Для русского сотрудника нет н икаких преград в карьерном росте , просто о н должен быть хорошим менеджером или спец иалистом , и тогда он способен добиться люб ых руководящи х должностей . Крайне важно проникнуться корпоративным духом , понимать цели компании , её стратегию , идеологию . Нужно у меть работать в команде , брать ответственност ь и обсуждать всё в позитивном ключе – свои рабочие планы , планы своего отдела , всей компании, проблемы своего подразде ления , критику. Преимущества. Русские лучше , чем в других областях , чувствуют себя в п роизводстве , сбыте , технике , инженерии и высоки х технологиях . Несколько хуже обстоит дело с финансами . Сильное преимущество наших биз несменов и м енеджеров – склонность к инновациям , вкус к риску , игре , новым подходам , выраженная предпринимательская жилка . На ши сотрудники – специалисты и менеджеры – очень любят учиться и продвигаться по служебной лестнице . Недостатки . Руководители чрезмерно концент рируют на себе решения , не склоны делегировать ответственность . Топ-менеджеры здесь – страт еги и производственники , а не рыночники и финансисты . Наша манера ведения дел в большей степени подчинена задаче достижения конечной цели , а не выстраиванию системы и созданию технологии ведения биз неса . В этом смысле русский стиль менеджме нта больше похож на американский , а не на европейский . Русский менеджмент чрезмерно политизирован , слишком большую роль играют личные связи , неформальные отношения . Серьезный недос т аток – ориентация на си юминутный успех , на удачу за счет партнера . Отсюда недоучет перспективы , проблемы с корпоративной культурой , конфликты между менеджер ами и акционерами. Прежде всего надо помнить , что Россия – страна ди намичная , рынки здесь ещё не по делены , поэтому особенно успешны люди с предприн имательской жилкой . Необходимо проявлять инициати ву , преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений , брать ответственность . Как можно шире следует и спользовать бонусы и карьер н ые пе рспективы для персонала . Это лучший способ заинтересовать сотрудников и особенно менеджер ов . России нужна не догоняющая модернизация , о которой говорят сейчас все , а обгоняю щая модернизация. Список литературы : 1. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджм ент : человек , стратегия , организация , процес с . – М ., 1995г. 2. Веснин В.Р . Основы ме неджмента – М .: Институт международного права и экономики им . Грибоедова , 1999г. 3. Герчикова И.Н . Менеджмен т : Учебник М .: ЮНИТИ , 2001г. 4. Лебедев О.Т ., Каньковская А.Р . Основы менеджмента СПб : 1998г. 5. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента – М ., 1992г. 6. Гороскоп для отдела кадров А.Фенько // Коммерсантъ Власть 13 ноября 2001г . № 45 7. Черное по-белому Е.Дранк ина // Эксперт 18 июня 2001г . № 23(283) 8. Тр уд на докризи сном уровне М . Иванющенкова , Ю . Фуколова // К оммерсант Деньги № 29 (333) 25 июля 2001г . 9. Международный бизнес : Уч итесь у Марджори (глава британской компании Pearsons , владеет газетой Financial Times и журналом Economist ) П.Власов , О.Власова // Эксперт 3 сентября 2001 года № 32(292) 10. Успешное управление А . Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г . № 18 (278) 11. Государство гарантирует С . Киселева // Эксперт 16 апреля 2001 г . № 15 (275) 12. Секреты успешного бизне са Т . Власенко // Эксперт Урал 27 авг уста 2001 г . № 16 (29) 13. Как добиться успеха / под ред . В.Е . Хруцкого , М .: 1991г. 14. Экономика предприятия : Учебник / под ред . О.И . Волкова – М .: ИНФР А-М , 2001г .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Проспав меньше трёх часов, я хочу, пользуясь случаем, убить всё живое.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru