Предмет и объект социологии управления

Предмет и объект социологии управлен ия Введение В любом предприяти и , в любой организации нужны структуры , для уп равления . И от того , какие это будут ст руктуры , какие цели они будут преследовать , зависит вся дальнейшая судьба предприятия , организации. Социология управления помогает выбрать оп ределенные методы и формы упра вления социальными процессами . И в этом реферате рассмотрены , что изучает социология управления , основные приемы управления , каким должен бы ть менеджер , как он должен руководить. 1.1. Предмет и объект социологии управлени я 1. Предмет со циологии управления Предметом социологии управления являются закономерности , формы и методы целенаправленного управления социальн ыми процессами и группами для достижения определенной цели. Часто эквивалентом термина “ социология ” управления употр ебляется термин “менеджмент ” . Однако социология управления рассматривает лишь социаль ные аспекты управления и в этом смысле является надстройкой менеджмента . В целом ж е социология управления и менеджмент имеют много общего - одни и те же цели и задачи , решают проблемы управления объек т ами и людьми , но имеют разные методы и подходы к данной проблеме. В менеджменте рассматриваются более широк ие вопросы : особые социально-экономические институ ты , специальный круг лиц (менеджеров ), занятых в сфере управления , технико-организационные и социал ьные аспекты управления производст вом и людьми . Социальный аспект управления производством и людьми , руководители-менеджеры и другие вопросы социального управления совпа дают с менеджментом. Социологию управления интересуют социальные аспекты экономического и научно-техническог о развития , социальной политики , выработки и реализации управленческих решений , изучение про цесса самоуправления , взаимоотношений руководителя и подчиненных . Рассматривается и система ин формации , необходимая для осуществления управлен ч еской деятельности. Теория и направление управления. Исследуются два трансформационных процесса : · материальные процессы ; · информационные процессы , в которых управление рассмат ривается как информационное воздействие. Эти два про цесса отражают две стороны управления : · содержимое ; · форма или метод изучения процесса. Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки , а формой процесса управ ления занимаются управленч еские науки — менеджмент. Информационные процессы являются не самоц елью , они призваны в конечном итоге управл ять материальными потоками , взаимодействием матер иальных и информационных потоков. 2.Руководитель в системе управления 2.1.Типы руководителей. Но несмотря на почти идеальные качества , которыми должен обладать менеджер , он прежде всего человек . Со всеми его особенностями , особенностями его характера , фор мой взаимоотношения с другими людьми . Как всякому человеку , ему присущи характер и т емперамент . О т этого в большинстве случаев и зависит его стиль , метод , тип руководства. Для определения типа менеджера америка нские психологи Р . Блейк и Д . Моутон со ставили матрицу типов руководителей. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1) 9,1 - диктатор 2) 1,9 - демократ 3) 1,1 - пессимист 4) 9,9 - организатор 5) 5,5 - манипулятор 1) Стиль управления , полностью ориентирован на производство и уделяющий м ало внимания людям . Это жесткий курс администратора . Работа в таких условиях не приносит удовлетворения . Каждый пытается уйт и из подчинения. 2) Производительность труда у такого мен еджера стоит на последнем месте . Принцип : " Надо быть всегда самим собой ". Работнику о бстанов ка нравится , о польза небольшая , весь пыл - в дебаты. 3) Девиз "Не вмешиваться в ход событи й ". Случайные люди , назначенные кем-то. 4) Самый продуктивный тип , учитывающий ну жды производства , а также людей . Важнейшая характеристика - устремленность к иннов ациям , нацеленность на развитие организации . Предпр иятие при таком менеджере процветает . Но т акое почти не реально. 5) Менеджера этого типа удовлетворяет ср едняя производительность . Девиз : "Не хватать зв езд с неба ". Манипулирование людьми. 2.2.Основные ч ерты современного менед жера В зависимости от характера работ м енеджеру предъявляются различные требования. Требования к руководителям п о исследованию М . Вудкока и Д . Фрэнсиса Исследуя политические , социальны е , экономические и психологические силы , дейст в ующие в странах , и изучая влияние этих сил на тех , кто занимает управленч еские посты , можно придти к полезным обобщ ениям об изменяющемся содержании работы руков одителя. Эти обобщения позволили авторам книги "Раскрепощенный менеджер " М . Вудкоку и Д . Фрэнси су предсказать те способности и умения , которые требуются от умелого мене джера в настоящее время и в будущем. Их исследование позволило выделить оди ннадцать отчетливых факторов , которые , очевидно , будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие де сятилетия. 1. Стрессы , давление и неопределенность в о все большей мере присутствуют в большин стве форм жизни организаций . Поэтому от ум елых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем. 2. Эрозия традиционных ценностей при вела к серьезному расстройству личных убежден ий и ценностей . Поэтому от современных мен еджеров требуется способность прояснить свои личные ценности. 3. Имеется широкая возможность выбора . По этому от менеджеров требуется четко определит ь как цели выполняем ой работы , так и собственные цели. 4. Организационные системы не в состояни и обеспечить все возможности для обучения , требующиеся современному руководителю . Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и р азвитие. 5. Проб лем становится все больше , и они все сложнее , в то время как средства их решения - зачастую более ограничен ы . Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков. 6. Постоянная борьба за рынки сбыта , энергетические ресурсы и прибыльность делаю т необходимыми выдвижение новых идей и по стоянное приспосабливание . Поэтому руководители д олжны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации. 7. Традиционные , иерархические отноше ния затрудняются . Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих , не прибегая к прямым приказам . 8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущег о. Поэтому требуются новые , более современ ные управленческие приемы , и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных. 9. Большие затрат и трудности связаны ныне с использованием наемных работников . П оэтому от каждого руководи теля требуется более умелое использование людских ресурсов. 10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с воз можностью собственного "устаревания ". По этому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и о своении практических навыков. 11. Сложные проблем во все большей ме ре требуют объединения усилий нескольких люде й , совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создават ь и совершенствовать группы , способные быстро станов иться изобретательными и результат ивными в работе. Этим одиннадцати пунктам должны придер живаться менеджеры , если они хотят , уцелеть и добиться успеха в грядущее десятилетие. 2.3. Менеджер и требования , предъявляемые к нему. Термин " менеджер " имеет дово льно широкое распр остранение и употребляется применительно : - к организатору конкретн ых видов работ в рамках отдельных подразд елений или программно-целевых групп ; - к руководителю предприя тия в целом или его подразделений ( управле ний , отделений , отделов ) ; - к руководителю по о тношению к подчиненным ; - к администратору любого уровня управления , организующего работу , руко водствуясь современными методами и др. К менеджеру любого уровня предъявляютс я высокие требования. Можно выделить несколько ро лей , в которых выступает менеджер : 1. Менеджер-управляющий. От него в частности требуется : - наличие общих знаний в области управления предприятием ; - компетентность в вопрос е технологии производства в той отрасли п роизводства , к которой относится фирма по в иду и характеру своей деятельности ; - владение не только навыками администрирования , но и предпринимательс тва , умение владеть ситуацией на рынках , п роявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения ; - прин ятие обоснованн ых и компетентных решений на основе согла сования с нижестоящими руководителями и работ никами и распределение участия каждого в их исполнении . Так как принятие управленческо го решения - это сложный процесс , я бы хотел рассмотреть его поподро б ней. Основные стадии подготовки и методы п ринятия управленческих решений. Управленческое решение - это творческий акт субъекта упра вления направленный на устранение проблем , ко торые возникли в субъекте управления . Любое управленческое решение проходит че рез три стадии : 1. Уяснение проблемы 1) Сбор информации. 2) Анализ полученной информации. 3) Выяснение актуальности. 4) Выяснение , определение условий при кот орых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения. 1) Разработка альтернативных вариантов решения. 2) Сопоставление альтернативных вариантов ре шения с имеющимися ресурсами. 3) Оценка альтернативных вариантов по со циальным последствиям. 4) Оценка альтернативных вариантов по эк ономической эффективности. 5) Составление программ решен ия. 6) Разработка и составление детального п лана решения. 3. Выполнение решения. 1) Доведение решений до конкр етных исполнителей. 2) Разработка мер поощрений и наказаний. 3) Контроль за выполнением решений. Методы принятия управленческих решений Ме тоды - это конкретные способы , с помощью которых может быть решена пробл ема. Декомпозиция Представление сложной проблем , как совоку пности простых вопросов. 2) Диагностика Поиск в проблеме наиболее важных д еталей , которые решаются в первую очередь . Испо льзуется при ограниченных ресурсах. 3) Экспертные оценки Формируются какие-либо идеи , рассматриваютс я , оцениваются , сравниваются. 4) Метод Делфи Экспертам , которые не знают друг др уга даются вопросы , связанные с решением п роблемы , мнение меньшинства э кспертов дов одится до мнения большинства . Большинство дол жно либо согласиться с этим решением , либо его опровергнуть . Если большинство несогласн о , то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются . Этот процесс повторяется до тех пор , пока все эк с п ерты не придут к одному мнению , либо п ерейдут к тому , что выделятся группы , кото рые не меняют своего решения . Этот метод используется для достижения эффективности. 5) Метод неспециалиста Вопрос решается лицами , которые никогда не занимались данной проб лемой , но являются специалистами в смежных областях. 6) Линейное программирование. 7) Имитационное моделирование. 8) Метод теории вероятности. 9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности. 10) Метод аналогий. Поиск возможн ых решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. 2. Менеджер инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и техно логий , чем постоянно ремонтировать оборудование. 3. Менеджер-дипломат. Среди н авыков и умений менедже ра - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство . Сейчас менеджеры выс шего звена тратят большую часть своего вр емени на установление контактов. Важнейшие функции менеджера Чтобы быть хорошим менеджером вам надо бы ть психологом . Быть пс ихологом - значит знать , понимать людей и о твечать им взаимностью . В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет л учше понимать людей , их действия , чем они обоснован , сможет добиться взаимного со гласия , доверия людей , а это самое главное . Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому. Кроме того , хороший менеджер должен быть и организатором , и другом , и учител ем , и экспертом в постановке задач , и л идером , и человеком , умеющим сл ушать д ругих...и это только для начала . Он должен знать в совершенстве своих прямых подчинен ных , их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия , связываю щие предприятие и работников , защищать интере с ы тех и других на справедливой о снове , устранять неспособных с целью удержани я единства и правильности функционирования фи рмы. Лидерские качества менеджера Менеджер должен быть лидеро м , достойным подражания . На этом я бы х отел остановиться и рассказать п одробней . Главная задача менеджера - делать дело пр и помощи других людей , добиваться коллективно й работы . Это значит сотрудничество , а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы . Он стремится сбалансир овать интерес группы , инт ересы босса и других менеджеров , необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для о бучения , производственные интересы с человеческим и потребностями подчиненных . 3. Проблемы управления трудовым коллективом Управление предприятием в совреме нных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового к оллектива и прав собственника на использовани е своего имущества. Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно и ли через уполн омоченный им орган . Таки м органом в соответствии с Уставом предпр иятия может служить совет или правление п редприятия. Совет предприятия состоит из равного числа представителей , назначаемых собственником и мущества предприятия и избираемых трудовым ко ллектив ом . Численность совета предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия . Заседание совета проводит председа тель , который избирается из числа членов с овета открытым или тайным голосованием. Совет предприятия вырабатывает общее напр авление экономического и социального развит ия предприятия , устанавливает порядок распределен ия чистой прибыли , принимает решение о вып уске ценных бумаг по представлению руководите ля предприятия , о покупке ценных бумаг дру гих предприятий , решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов , до черних предприятий и других обособленных подр азделений. На совете предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объедине ния , устанавливается направление внешнеэкономической деятельности , рассматриваются и р азрешаю тся конфликтные ситуации , возникающие между а дминистрацией и трудовым коллективом предприятия , а также другие хозяйственно - экономические вопросы , предусмотренные уставом предприятия. Совет предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает воп росы , отнесен ные к его компетенции , однако в оперативно -распорядительную деятельность администрации деятельн ость совета не допускается . Все вопросы оп еративной деятельности предприятия решают руково дитель предприятия и назначенные им заместите ли , руководи т ели подразделений аппара та управления , цехов , отделов , участков и т. д ., а также мастера. Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно , либо через совет предприятия . При назнач ении руководителя на должность с ним заключае тся контракт , в котором определяются права , обязанности и ответственность руководителя , ус ловия его материального обеспечения и возможн ого освобождения от должности с учетом оп ределенных гарантий. Решения по соц иально-экономическим во просам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании и ли конференции. На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключ ения коллективного договора с администрац ией и его содержания , вопросы о выкупе имущества предприятия , предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива . Коллективным договором регулируются прои з водственные и трудовые отношения на п редприятии , вопросы охраны труда , социального развития коллектива , здоровья его членов . На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются ) представители в совет пр едприятия , заслушиваются отчеты об их д е ятельности. По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и о пределенны его функции. Там , где собственником является трудовой коллектив , как , например , на арендном пред приятии , можно было бы ограничится одним с оветом , который с овмещал бы функции ка к совета предприятия , так и совета трудово го коллектива. Аппарат управления предприятием должен бы ть построен таким образом , что бы обеспечи ть в техническом , экономическом и организацио нном отношениях взаимосвязанное единство всех част ей предприятия , наилучшим образом и спользовать трудовые и материальные ресурсы. Примерная структура аппарата управления к рупного предприятия , имеющего развитое энергетиче ское хозяйство показана на рис . ниже. Заключение Таким образом можно сделать вывод , ч то социология управления играет большую роль в процессе управления , для решения управленческих задач , при решении вопросов реорганизации , вводе новых структурных подразде лений и т . д. С помощью социальных исследований можно выявить оптимальные решения вопр осов , возникающих в процессе производства. И в заключении хочу привести систему правил убеждающего воздействия Д . Карнеги : Правило 1. Единственный способ одержать верх в споре - это уклонится от него. Правило 2. Проявляйте уважение к мнени ю вашего собесе дника . Никогда не говор ите собеседнику что он не прав. Правило 3. Если вы неправы признайте это быстро и решительно. Правило 4. С самого начала придерживай тесь дружелюбного тона. Правило 5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам "да ". Правило 6. П усть большую часть времени говорит ваш собеседник. Правило 7. Пусть собеседник считает , чт о данная мысль принадлежит ему. Правило 8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседн ика. Правило 9. Относитесь сочувственно к м ыслям и же ланиям других. Правило 10. Взывайте к более благородны м мотивам. Правило 11. Драматизируйте ваши идеи , по давайте их эффектно. Правило 12. Бросайте вызов , задевайте за живое.