Реферат: Внешняя среда организации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Внешняя среда организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 310 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

План: Введение 4 1 Анализ макроокружения и его классификация 5 1.1 Эконо мическая компонента 5 1.2 Право вая компонента 6 1.3 Полит ическая компонента 7 1.4 Социа льная компонента 8 1.5 Техно логическая компонента 9 1.6 Техно логия анализа изучения отдельных компонент 10 1.7 Систе ма отслеживания внешней среды 13 2. Анализ непосредственного окружения 14 2.1 Покуп атели 14 2.2 Поста вщики 16 2.3 Конку ренты 17 2.4 Рынок рабочей силы 18 3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организаци и с ее элементами. 19 3.1 Метод СВОТ 20 3.2 Матрица возможностей 24 3.3 Матри ца угроз 25 3.4 Соста вление профиля среды 26 Заключ ение 27 Список использованной литературы: 29 Введение Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действ ие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если ср еда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурса ми, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы вн ешней среды не безгранич ны. И на них претендуют многие другие организац ии, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность т ого, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для орга низации последствиям. Задача стратегическо го управления состоит в обе спечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволя ло бы ей поддерживать ее по тенциал на уровне, необходимом для достижени я ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной п ер спективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести э ту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен ное представлен ие не только о внутренней среде организации, ее потенциа ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз вития и месте, занимаемо м в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги чес ким управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возм ожности, которые организация должна учи тывать при определении своих це лей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как сово к упность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже ния. В раб оте представленной мною работе мы рассмотрим более подробно то, как они анализируются, какие стратегические выводы следуют из результатов ана лиза. 1 Анализ макроокружения и его классификация Макроокружение создает общ ие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случа ев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя той организации. Хотя степень влияния состояния макроокр уже ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга низаций. 1.1 Экономическая компонента Изучение экономической компоненты м акроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ ным для органи зации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателе й: величины валового нацио нального продукта, темпов инфляции, уровня бе зработицы, про центной ставки, производительности труда, норм налогообл оже ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономиче ской компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уров ень экономического развития, добывае мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку рентных отношений, структура населения, уров ень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателе й и факторов представляют интерес не значения показа телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Так же в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потен циальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих эк ономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны , может привести к снижению издержек. Но, с дру гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда. Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к а нализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексн ую оценку ее состояния. В первую оче редь, это фиксация уровня риска, степ ень напряженности конку ренции и уровень деловой привлекательности. 1.2 Правовая компонента Анализ правового регулирования, пред полагающий изучение зако нов и других нормативных актов, устанавливающ их правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опред е лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно шениях с друг ими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. И зучение правового регу лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации закон одательства. При изучении правовой компон енты макроокружения стратеги ческое управление интересует степень пр авовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного ко нтроля за де ятельностью правовой системы общества. Очень важными являю т ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также т ого, распространяется ли их действие на все организации или же существую т исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо п рименение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм. 1.3 Политическая компонента Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для т ого, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государствен ной власти в отноше нии развития общества и о средствах, с помощью которы х госу дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по лит ической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие п рограммы пытаются провести в жизнь различные пар тийные структуры, каки е группы лоббирования существуют в орга нах государственной власти, как правительство относится к различ ным отраслям экономики и регионам стр аны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возмо жны в результа те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экон оми ческие процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики поли тической системы: какая идеология определяет политику пра вительства, н асколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно го недовольства и насколько с ильны оппозиционные политические структуры. Ключевым процессом политической компоненты макроокру жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа на с регламентацией того , как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осущес твляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отч уждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесс а явля ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы. 1.4 Социальная компонента Изучение социальной компоненты макр оокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социа льных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест ву жизни , как существующие в обществе обычаи и верова ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи ческая структура общества, рост населения, уров ень образования, мобильность людей и т.п. Особенность со циальной компон енты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружен ия, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особе нностью социальных про цессов является то, что они изменяются относител ьно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окру жении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать во зможные социальные изменения. Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказ ывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта к омпонента оказывает наибольшее влия ние на формирование потребительс ких предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и вели чина потребительско го спроса, а следовательно, и возможность фирмы реа лизовать свою продукцию. 1.5 Технологическая компонента Анализ технологической компоненты п озволяет своевременно уви деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенство ва ния производимой продукции и для модернизации техноло гии изготовле ния и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные воз можности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в сос тоянии увидеть открываю щиеся новые перспективы, так как технический по тенциал для осу ществления коренных изменений преимущественно создае тся за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с мо дерни зацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативны м для них последствиям. Одним из мощных процессов обн овления продукции и техноло гии ее изготовления является так называемы й процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные р азработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на р ынок, где их могут приобрести производители продукции различ ных отрасл ей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставш ие традиционными рынки отдельных видов про дукции могут практически в о дночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком кон торских машин в резуль тате развития компьютеров, это произошло с рынко м часов в ре зультате введения в механизм часов интегральных схем, это пр оизошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой за писи звука. Множество революционных изменений в производстве новой про дукции ожидается в скором будущем в ре зультате тех разработок, которые ведутся в области высоких техно логий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем , что необходимо вовремя начать использование новых технологических до стижений, но также и в связи с тем, что органи зация должна предвидеть и сп рогнозировать момент отказа от ис пользуемой технологии. Это означает, что процесс изучения техно логической компоненты макроокружения долж ен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с и спользованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта. 1.6 Технология анализа изучения отдельных компонент Изучая различные компонен ты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента . Первое — это то, что все компоненты макро окружения сильно влияют друг н а друга. Из менения в одной из компонент обязательно приводят, к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их и зучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслежив анием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уясн ением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокруж ения. Второе — это то, что степень в оздействия отдельных компонент макроокружения на различные организац ии различна. В частнос ти, степень влияния зависит от размера организаци и, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Сч итает ся, что крупные организации испытывают большую зависимость от мак роокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружени я, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, отн осящихся к каждой из компонент макро окружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить спи сок тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями у гроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторо в, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для орг анизации. 1.7 Система отслеживания внешней среды Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в орг анизации создается специальная система отслеживани я внешней среды . Данная система должна осуществлять ка к проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми собы тиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за со стоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюден ий может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распр остраненными способами наблюдения являются: · анализ материалов, опубликованных в п ериодической печати, книгах, других информационных изданиях; · участие в профессиональных конфер енциях; · анализ опыта деятельности организ ации; · изучение мнения сотрудников орган изации; · проведение собраний и обсуждений в нутри организации; Изучение компонент мак роокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком с остоянии они пребывали ранее или пребывает сейчас. Важно также вскрыть т енденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможнос ти могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дет необходимый эффект, если она поддер живается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информаци ей, если она тесно связана с системой планирования в организации и, након ец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работ ой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии просле дить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и доп олнительных возможностей реализации стратегии организации. 2. Анализ непосредственного окружения Изучение непосредственного окружения организации направлено на анали з состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга низация нах одится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, ч то организация может оказывать существенное влияние на характер и соде ржание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формиров ании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейш ему существованию. 2.1 Покупатели Анализ по купателей как компоненты непосредственного окруже ни я организации в первую очередь имеет своей задачей составле ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа цией. Изучение покупате лей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей м ере будет приниматься покупате лями, на какой объем продаж может рассчи тывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга низации, насколько можно расширить круг потенциальных поку па телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быт ь составлен по следующим ха рактеристикам: · географическое местоположение; · демографические характеристики (воз раст, образование, сфера деятельности и т.п.); · социально-психологические характер истики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); · отношение покупателя к продукту (поч ему он покупает дан ный продукт, является ли он сам пользователем продук та, как оце нивает продукт и т.п.). Изучая покупателя, фирма такж е уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в проц ессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность вы бора про давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно н иже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного по купателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про давца. Торго вая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существе нно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку пателя, которы е обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу т аких факторов относятся: · соотношение степени зависимости покупателя от продавц а со степенью зависимости продавца от покупателя; · объем закупок, осуществляемых покуп ателем; · уровень информированности покупате ля; · наличие замещающих продуктов; · стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; · чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто имости осуществляемых им закупок, от его ориента ции на опреде ленную марку, от наличия определенных требований к качест ву товара, от величины его дохода. При измерении показателя важ но обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза тельно все три функции выполняет одно и то же лицо. 2.2 Поставщики Анализ пост авщиков направлен на выявление тех аспектов в дея тельн ости субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикат ами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от кот орых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качест во производимого ор ганизацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставит ь организа цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе по ставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель ность и их пот енциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше ния с ними, которые обес печивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщикам и. Конкурентная сила поставщи ка зависит от следующих факторов: · уровень специализированности поставщика; · величина стоимости для поставщика п ереключения на других клиентов; · степень специализированности покуп ателя в приобретении определенных ресурсов; · концентрированность поставщика на р аботе с конкретными клиентами; · важность для поставщика объема прод аж. П ри изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь сл едует обращать внимание на следующие харак теристики их деятельности: · стоимость поставляемого т овара; · гарантия качества поставляемого тов ара; · временной график поставки товаров; · пунктуальность и обязательность вып олнения условий по ставки товара. 2.3 Конкуренты Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем орг анизации приходится бо роться за покупателя и за ресурсы, которые она ст ремится полу чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование , за нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Тако е изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конк урентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируе тся не только внутриотрасле выми конкурентами, производящими аналогич ную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те , которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за метное влияние покупатели ее продукта и поста вщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию орг ани зации. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны в новь пришедших на их рынок и поэтому про игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пут и вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углу бленная специализация в производстве продукта, низкие из держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, ис пользование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить ил и по мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви гать именн о эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производите ли замещающей п родукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замеща ющего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта , то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы сум еть достойно встретить вызов со стороны фирм, производя щих замещающий продукт, организация должна иметь доста точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. | 2.4 Рынок рабочей силы Анализ рынка рабочей силы направлен н а то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организ ации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должн а изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кад ров необходимой специальности и квалификации, необ ходимого уровня обр азования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимост и рабочей силы. Важным направле нием изучения рынка рабочей силы являет ся анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так ка к в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 3 Методы анализа внешней среды и выработка стра тегии взаимодействия организации с ее элементами. Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешня я по отношению к организации среда (макроокруже ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы об еспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой пу тем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для о бес печения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимод ействия организации с внешней средой стратегическое управление интере сует прежде всего то, как должна вести себя ор ганизация в долгосрочной п ерспективе, чтобы в условиях конку рентного взаимодействия с другими ор ганизациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации. Во внешней среде постоянно пр отекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-т о появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности д ля организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на о борот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы ус пешно выживать в долгосрочной перспективе, орга низация должна уметь пр едвидеть то, какие трудности могут воз никнуть на ее пути в будущем, и то, к акие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выясн ении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но д ля того чтобы успешно справляться с угрозами и действен но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно го знания о них. Можно знат ь об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпе ть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен циалом для их использования и, следовательно, не сумет ь получить отдачи от них. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес ком управле нии, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникну ть во внешней среде по отношению к орга низации, и сильных и слабых сторон , которыми обладает организа ция, для выработки эффективной стратегии е е взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определен ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес ком управлении. 3.1 Метод СВОТ Применяемый для анализа сре ды метод СВОТ (англ. SWOT ) — сила ( strength ), слабость ( weakness ), возм ожности ( opportunities ) и угрозы ( threats ) — является широко признанным подх одом, позво ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней ср еды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и сл абостью, которые присущи организации, и внеш ними угрозами и возможност ями. Методология СВОТ предполага ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форм у лирования стратегии организации. Томпсон и Стрикланд предложи ли следующий примерный набор характеристик, заключение по которым долж но позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а так же список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [1, c .64]. Сильные стороны: · выдающаяся компетентность; · адекватные финансовые ресурсы; · высокая квалификация; · хорошая репутация у покупателей; · известный лидер рынка; · изобретательный стратег в функциона льных сферах деятель ности организации; · возможность получения экономии от роста объема произво д ства; · защищенность (хотя бы где-то) от сильн ого конкурентного давления; · подходящая технология; · преимущества в области издержек; · преимущества в области конкуренции; · наличие инновационных способностей и возможности их реализации; · проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: · нет ясных стратегических направлений; · ухудшающаяся конкурентная позиция; · устаревшее оборудование; · более низкая прибыльность потому, чт о...; · недостаток управленческого таланта и глубины владения про блемами; · отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком петентности; · плохое отслеживание процесса выполн ения стратегии; · мучение с внутренними производствен ными проблемами; · уязвимость по отношению к конкурент ному давлению; · отставание в области исследований и разработок; · очень узкая производственная линия; · слабое представление о рынке; · конкурентные недостатки; · ниже среднего маркетинговые способн ости; · неспособность финансировать необхо димые изменения в стратегии. Возможности: · выход на новые рынки или сегменты рынка; · расширение производственной линии; · увеличение разнообразия во взаимосв язанных продуктах; · добавление сопутствующих продуктов; · вертикальная интеграция; · возможность перейти в группу с лучше й стратегией; · самодовольство среди конкурирующих фирм; · ускорение роста рынка. Угрозы: · возможность появления новых конкурентов; · рост продаж замещающего продукта; · замедление роста рынка; · неблагоприятная политика правительства; · возрастающее конкурентное давление; · рецессия и затухание делового цикла; · возрастание силы торга у покупателе й и поставщиков; · изменение потребностей и вкуса поку пателей; · неблагоприятные демографические из менения. Организация может дополнить каждую из четырех частей спис ка теми характеристиками внешне й и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связ ей между ними. Для установления этих свя зей составляется матрица СВОТ, к оторая имеет следующий вид (рис. 1). Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ Слабые стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ Рис. 1. Матрица СВОТ Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо ны), в котор ые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат рицы также выделяется два блок а (возможности и угрозы), в кото рые выписываются все выявленные возможно сти и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и воз мож ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и у грозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможны е парные комбинации и выделить те, ко торые должны быть учтены при разраб отке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле дует разра батывать стратегию по использованию сильных сторон организации для то го, чтобы получить отдачу от возможностей, ко торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть по строена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытать ся преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на п оле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга низац ии для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, органи зация должна вырабатывать такую стратегию, ко торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать ся предотвратить нависшую над не й угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут п ереходить в свою противоположность. Так, неис пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу ет конкурент. Или наоборот, удачно п редотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительны е возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же уг розу. 3.2 Матрица возможностей Для успешного анализа окруж ения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и в озможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-вли яния на стратегию организации. Для оценки возможностей пр именяется метод позиционирова ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Вероятность использования возможности Влияние сильное умеренное малое Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ Рис. 2. Матрица возможностей Матрица строится следующим о бразом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможнос ти на деятельность орга низации (сильное, умеренное, малое); слева по верт икали отклады вается вероятность того, что организация сможет воспольз оваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матри цы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Воз можности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для органи зации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организац ии имеется достаточно ресурсов. 3.3 Матрица угроз Похожая матрица составля ется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможн ые последствия для орга низации, к которым может привести реализация уг розы (разруше ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие уши бы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза буде т реализована (высокая, средняя, низкая). Вероятность реализации угрозы Возможные последствия разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ Низкая ПОЛЕ HP ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ Рис. 3. Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля ют очень б ольшую опасность для организации и требуют немед ленного и обязательно го устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP , также должны находиться в поле зрения высшего руководс тва и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка сается угроз, наход ящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный под ход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле ж ивать их развитие. 3.4 Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со ставления ее профиля. Данный метод удобно примен ять для со ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственно го окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля ср еды удается оценить относительную значимость для организации отдельны х факторов среды. Метод составления профиля ср еды состоит в следующем. В таб лицу профиля среды (рис. 4) выписываются отде льные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оцен ка: · важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен ная , 1 — слабая; · влияния на организацию по шкале: 3 — с ильное, 2 — умерен ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; · направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — нега тивная. Фа кторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D = A - B - C 1. 2. 3. ... Рис. 5. Таблица профиля среды Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегр альная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. П о этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно , заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а как ие факторы заслуживают меньшего внимания. Заключение А нализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и оч ень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящи х в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторам и и теми сильными и слабы ми сторонами организации, а также возможностям и и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная ср еды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружени и как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Орга низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже ние к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую е й наиболее комфортное сосуществование. В качестве иллюстрации к моей ра боте как нельзя лучше прозвучат слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так ка к есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию». Список используемой литературы: 1. Виханский, О. С . – Стратегическое управлени е, - М. : Гардарика, 1999 2. Дурович, А.П . - Маркетинг в предпринимательск ой деяте льности. - Минск, 1997 3. Гончаров, В.В . - Руководство для высшего упра вленческого персонала : В поисках совершенства упра вле ния. - МНИИПУ 4. Босс, №9 - 09.09.2000, Климов А . - Внешня я среда и стр атегическое управление 5. Менар, Клод . - Экономика организаций . - М. : Инфр а-М, 1996
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Мои наблюдения показали, что у человека от страха расширяются только глаза.
- Ты еще просто за анальным отверстием не наблюдал.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru