Адаптация

Оглавление Введение 2 2. Понятие адаптации 3 Цели адаптации и обоснование ее необходимости 3 Виды адаптации 4 Связь понятий «адаптация» и «профориентация» 7 Этапы адаптации 9 3. Организация эффективного управления адаптацией 11 Цели и задачи системы управления адаптацией 11 Функции и направления деятельности подразделений 13 Программы адаптации 17 Оценка состояния работы по адаптации 21 4. Опыт профориентации и адаптации 24 Зарубежный опыт 24 Российский опыт 25 Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» 26 5. Заключение 32 6. Список литературы 33 Введение Адапта ция персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадр о вого менеджмента . К сожалению , важность мероприятий по профориентации и ада п тации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадров ы ми службами на протяжении долгого перио да . До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адапт а ции . В то же время , имеется большой зарубежный опыт использования адаптацио н ных техник , который только в последнее время стали перенимать отеч ественные кадровики. Между тем , в условиях введения нового механизма хозяйст вования , перехода на хозрасчет , самофинансирования и самооку паемости , что сопровождается знач и тельным высвобождением и , следовательно , перераспределением рабочей силы , ув е личение м числа работников , вынужденных либо осваивать новые профессии , либо менять свое рабочее место и коллектив , важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных техноло гий управления персоналом и его неотъемлемой ч а сти . Соответственно , задачами будут : теоретическое рассмотрение таких явлений , как адаптация , профориентация , введение в должность ; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации ; ан ализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в России и в Санкт-Петербурге. Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подх о дов к вышеперечисленным явлениям , для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом . Надо отметить , что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов , авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы . В некоторых учебных пособиях они в о общ е не рассматриваются . По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику , как данные компьютерной сети Интернет . Кроме того , данные из Интернет использованы при составлении практич е ской части — анализа работы кадровых служб Санкт-Петер бурга в области проф о риентации и адаптации персонала. 2. Понятие адаптации Цели адаптации и обоснование ее необходимости Подбор и прием на работу предс тавляет собой довольно длительный и дор о гостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже з а трачивает на него значительные средства . Поэтому компания заинтересована в том , чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через нескольк о месяцев . Однако , как показывает статистика , наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев . Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организ а цию . П омочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая з а дача его руководителя и специалистов по кадрам . Зачастую "новичок " приходит на предприятие , а его рабочее место не подг о товлено , и никто особенно этим не озабочен , новичкам предоставляют п раво выпл ы вать самим . Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след , т а кая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт " такого рода может зачастую объяснять высокую текуч есть кадров в первые недели или месяцы работы и причины , по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к о р ганизации прямо с первого дня работы . Если новые сотрудники предоставляются самим себе , то организация не может влиять на то , что они случайно узнают , и пот е ряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и пр е данность традициям фирмы [5]. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процед у ры адаптации . В с амом общем виде адаптация — « процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [3]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки . В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адапта цию . В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом , но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения : социальная деятельность не замыкается на производстве , а пр о изводственная — включает и технические , и биологические , и со циальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет прои з водственная адаптация . Именно она является инструментом в решении такой пр о блемы , как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труд а в более короткие сроки. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна : « процесс познания нитей власти , процесс достижения доктрин , принятых в организации , процесс об у чения , осознания того , что является важным в этой организации или ее подразд е лениях » [8] Принципиальными целями адаптации , по А.Я . Кибанову , являются : уменьшение стартовых издержек , так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место , он работает менее эффективно и тре бует дополнител ь ных затрат ; снижение озабоченности и неопр еделенности у новых работников ; сокращение текучести рабочей силы , так как если новички чув ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными , то они могут от реагировать на это увольнением ; экономия времени руководителя и сотрудников , так как прово дима я по программе работа помогает экономить время каждого из них ; развитие позитивного отношения к работе , удовлетворенности ра ботой [1]. Кроме того , способы включения новых сотрудников в жизнь организации м о гут существенно активизировать творче ский потен циал уже работающих сотрудн и ков и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том , как организован в его подраздел е нии процесс адаптации новых работников , мо жет многое сказать о степени развития коллектив а , уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2]. Виды адаптации Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное , можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям : 1. По отношениям субъект-объект : активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем , чтобы изменить ее (в том числе и те нормы , ценности , формы взаимодействия и деятельности , которые он должен освоить ); пассивная — когда он не стремится к тако му воздействию и изм е нению. 2. По воздействию на работника : прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника ; регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным с о держанием (например , с низкой трудовой дисциплиной ). 3. По уровню : перв ичная — когда человек впервые включается в постоянную тр у довую деятельность на конкретном предприятии ; вторичная — при последующей смене работы. Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации : адаптация работни ка в новой должности ; адаптация работника к понижению в должности ; В этой же статье есть упоминание о т.н . адаптации после увольнения . Пр и водится пример : в начале 80-х гг . в США отмечались волны увольнений и досрочн о го выхода на пенсию . Чтобы каким-то об разом поддержать увольняемых , больши н ство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников , а пыт а лись помочь им найти новые рабочие места , организовывали программы переподг о товки и повышения квалификации. 4. По направлениям : производственна я ; непроизводственная . Последний критерий классификации является определяющим для более ш и рокой подклассификации . Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы , приведенной у Кибанова. Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов ада птации : Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии , ее тонкостей , специфики , необходимых навыков , при емов , способов принятия реш е ний для начала в стандартных ситуа циях . Она начинается с того , что после выясн е ния опыта , знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки , например , направляют на курсы или прикрепля ют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности , интереса к ней , содержания труда , вли яния профессиональной среды , индивидуально-психологических свойств личности [4]. [1] Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого , резуль татом чего становятся меньшие и з менения его функционального состояния (меньшее утомление , приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет , пр о текает доста точно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека , его ест е ственных реакций , характеристики самих этих условий . Тем не менее , большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [3, 4]. Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пос о бии Веснина. Социально-психологическая адаптация человека к производственной де я тельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе , к тр а дициям и неписаным нормам коллектива , к стилю работы руководителей , к особе н ностям межличностных отношений , сложившихся в коллективе . Она означает вкл ю чение работника в коллектив как равноправного , принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями , к кото рым относятся о б манутые ожидания быстрог о успеха , обусловлен ные недооценкой трудностей , ва ж ности живого человеческого об щения , практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [3, 4]. Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. Связь понятий «адаптация» и «профориентация» Имеется множество определений понятия «адаптация» , равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность» . Зачастую эти определения пересек а ются и разные авторы называют различны ми терминами схожие процессы. Например , автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р . Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введ е ние в должность» , полагая , что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации . Веснин рассматривает введение в должность в к а честве первой ступени задействования , которое , в свою очередь , является элеме н том процесса расстановки кадров — «обоснованного и эконо мически целесообра з ного распределения перс онала по структурным подразделениям и должностям в с о ответствии с потребностями ор ганизации , интересами , опытом и деловыми кач е ствами самих людей» [4]. Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур , имею щих цель ускорить освое ние новичком работы , с о кратить период адаптации в коллективе , помочь установить контакты с окр у жаю щими» [4]. Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосре д ственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его бу д у щей должностью ) и групповое , причем последнее называет «профессиональной ориентацией» . Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру , которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников , и ответственно сть за которую лежит на кадровом отделе . Ориентация , по Веснину , бывает общей (информирование об организации в целом ) или спец и альной (об отдельном подразделении ). Наконец , собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ст упень задействования новых кадров , определяя этот пр о цесс как «приспособление к содержанию и условиям труда , социальной среде» [4]. В ее рамках происходит детальное ознаком ление с коллективом и новыми обязанн о стями ; усвоение стереоти пов поведения ; ассими ляция — полное приспособление к среде и , наконец , идентификация — отожествление личных интересов и целей с о б щими. Другой автор , Кибанов , также разделяет профориентацию и адаптацию . При этом адаптацию он считает элементом профориентации , определяя последню ю как «систему мер по профинформации , профконсультации , профподбору и профада п тации , ко торая помогает человеку выбирать профессию , наиболее соответству ющую потребностям общества и его личным способностям и особенно стям» [1]. То есть , согласно Кибанову , профориентация — процесс , предшествующий неп о средственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой дол ж ности . Обучение , воспитание , подготовку персонала он также относит к этому пр о цессу. Адаптация же , как взаимное приспособление работника и организации , осн о ву которого составляет постепенное вхождение работни ка в новые профессионал ь ные и социально-экономические условия труда , рассматривается Кибановым в кач е стве процесса уже непосредственно внутри организации. В то же самое время многие д ругие авторы , и с их мнением , по-видимому , стоит согласиться , считают профориентацию одним из этапов адаптации . Рассма т ривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организац и ей и изменение собственного поведения в соответствии с треб ованиями среды , эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеоб ъ емлющий процесс «первого уровня» — адаптацию. Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации , поп ы таемся отыскать причины различного толкования близких понятий . Нельзя утве р ждать , что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту , как А.Я . Кибанов , ошибается относительно базовых понятий . Скорее всего , он просто истолковывает другие значения слов . Например , его «профориентация» — эт о то , что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту ) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сф е ре деятельности , но не то , что является «практическим знакомством нового рабо т ника со своими обяз анностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации» [2], как это истолковывается в одном из учебников по упра в лению персоналом . Таким образом , оба определения отражают сущность профориентации , но в разных значениях этого слова . В ходе же рассмотрения адаптации будем руково д ствоваться вторым определением — определением ориентации как этапа адаптации. Этапы адаптации Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю . Базарова и Б.Л . Еремина , процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо дима для разр а ботки наиболее эффективной программы адап тации . Если сотрудник имеет не тол ь ко специальную подготов ку , н о и опыт работы в аналогичных подразделениях др у гих компаний , период его адаптации будет минимальным . Однако следует помнить , что даже в этих случаях в организации воз можны непривычные для него варианты решения уже извест ных ему задач . Поскольку организ ационная структура зависит от ряда параметров , таких , как технология деятельности , внеш няя инфраструктура и персонал , новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию . Адаптация должна пре д полагать как знакомство с производственными особенностями организации , так и включение в коммуника тивные сети , знакомство с персоналом , корпоративными осо бенностями коммуникации , правилами поведения , т . д. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со сво и ми обязанностями и тре бованиями , которые к нему предъявляются со стороны орг а низации . Значительное внимание , например , в компаниях США , уделяется адапт а ции новичка к условиям организации . К этой работе привлекаются как непосре д ственные руководители новичков , так и сотрудни ки с лужб по управлению персон а лом. Этап 3. Действенная адаптация . Этот этап состоит в соб ственно присп о соблении новичка к своему статусу и значи тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами . В рамках данного этапа необх о димо дать новичку возможность активно действовать в различ ных сферах , проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации . Важно в рамках этого этапа оказывать макси мальную поддержку новому сотруднику , регулярно вм е сте с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен ностей взаим о действия с коллегами. Этап 4. Функционирование . Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постепенным преодоле нием производственных и межличностных проблем и перехо дом к стабильной раб оте . Как правило , при спонтанном разви тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы . Если же процесс адаптации регулировать , то этап эф фективного функционирования может наступить уже через не сколько месяцев . Такое сокращение адаптац и онного периода способно принести весомую финансовую выгоду , особенно ес ли в организации привлекается большое количество персонала [2]. Смена этапов вызывает трудности , называемые “адаптационные кризисы” , поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает . В результате у работника возникает состояние тревоги , сопротивляемости , стресса , поиска выхода , возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управлени я адаптацией . О ней и пойдет речь в следующей части. 3. Организация эффективного управления адаптацией Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на фа к торы , предопределяющие ее ход , срок и , снижение неблагоприятных последствий и т . п.» [3]. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства , так и для работников , а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Р азработка мер , положительно влияющих на адаптацию , предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол , возраст , его психофизиологические характеристики , а также образование , стаж и др ), так и факторов производственной среды , характера их вли я ния (прямое или косвенное ) на показатели и результаты адаптации . Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из им е ющихся возможностей предприятия (в части условий труда , гибкого рабочего вр е мени , организации труда и т.д .) и ограничений в и зменении рабочего (в развитии тех или иных способностей , в освобождении от отрицательных привычек и т.п ), необх о димо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы , особенности новой и прежней профессий , ибо они могут быть существенными , что п ослужит с е рьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой п о литики предприятия [3]. Цели и задачи системы управления адаптацией Адаптация работника на производстве , эффективное упр авление этим пр о цессом требуют большой организационной работы . Поэтому на многих предприят и ях страны создаются специализированные службы адаптации кадров . Однако орг а низационно это делается по-разному : в зависимости от численности персонала пре д приятия , ст руктуры управления предприятием , наличия и организации системы управления персоналом , нацеленности администрации предприятия на решение с о циальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как само стоятельные стру к турные подразделения (отдел , лаборатория ) или же входить в состав других функц и ональных подразделений (как бюро , группа и отдельные работники ) — в отдел ка д ров , социологическую лабораторию , отдел труда и заработной платы и т.п . Иногда долж ность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур . Важно , чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем , управления кадрами на предприятии. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Ки банова и могут быть представлены в виде схемы : [1] Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци ей в обл а сти организации технологии процесса адаптации , по Кибанову , являются : организация семинаров , курсов по различным вопросам адаптации ; проведен ие индивидуальных бесед руководителя , наставника с новым с о трудником ; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей , вновь вступающих в должность ; специальные курсы подготовки на ставников ; использование метода постепенного усложнения выпол ня емых новичком заданий ; выполнение разовых общественных пору чений для установления контактов нового работника с коллективом ; подготовка замены при ротации кадров ; проведение в коллективе спец и альных ролевых игр по сплочению сотрудников [1]. Функции и направления деятельности подраздел е ний Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям : 1. Выделение соответствующего подразделения (бюро , отдела ) в структу ре системы управления персоналом . Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. 2. Распределение специалистов , занимающихся управлением адап тацией , по производственным подразделениям предприятия при со кр ащении , коо р динации их деятельности со стороны службы управ ления персоналом. 3. Развитие наставничества , которое в последние годы на наших предприят и ях незаслуженно забыто [1]. Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации , то следует четко разгра ничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персон а лу . Так , например , видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе по д готовки и реализации программы ориентации : Функции и мероприятия по ориентации Обязанности непосредствен ного руководителя менеджера по персоналу Составление программы ориентации Выполняет Ассистирует Ознакомление новичков с фирмой и ее историей , кад ровой политикой , условиями труда и правил а ми Выполняет Объяснение задач и требова ний к работе Выполняет Введение работника в рабо чую группу Выполняет Поощрение помощи нович кам со стороны опы т ных работников Выполняет [2] Как мы видим , значительная часть обязанностей по профориентации перс о нала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивае тся в ряде уче б ных пособий . Веснин в этом смысле является автором , широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов ада п тации. По его мнению , при индивидуальном введении в должность (которое , опять же , предпо чтительнее группового , так как более эффективно и требует меньших з а трат ), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы , представляет его коллективу (рассказывает биографию , особо отме чая достоинства ), знакомит с подраздел ением и обстановкой в нем , подробно излагает требования , в том числе и неписаные , сообщает о трудностях , которые могут встретиться , и наиболее распространен ных ошибках в работе , о будущих коллегах , особенно тех , у кого трудный характер , и тех , на которых всегда можно пол о житься , просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж , контроль за первыми шагами новичка , выявляет сильные и слабые стороны его подготов ки , определяет реальную потребность в дополнительном обучении , оказывает всест о роннюю помощь в адаптации» [4]. Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем ру ководителя . В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами , с тем чтобы новичка хорошо встре тили ; назначение опекуна , провер ка состояния материальных усло вий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с р а ботником , узнавать об успехах и помогать устранить проблемы . Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца ) полностью составить пред ставление о его слабостях и досто инствах , взаимоотношениях в коллективе , исполнительности , внеш нем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и п о стоянно держать в поле зрения этот процесс . На первом этапе ему нужно помочь н о вому сотруднику выбрать наибо лее подходящее рабочее место , на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии , на третьем — смежных про фессий , а также привлекать к делам коллектива [4]. Со всеми этими выводами сложно не согласиться , так как в современных ро с сийских условиях , когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение , выполняющее исключительно функции адаптации персонала , а даже нормально функционирующий кадровый отдел , кот о рый бы состоял из квалифицированных сотрудников , в этих условиях на плечи неп о средственных руководителей ложиться гораздо больше функций. Сложно утверждать , является ли концентрация адаптационных функций в р у ках руководителя положительным или отрицательным мом ентом . Делегируя ему эти функции , надо помнить , что сам руководитель тоже является объектом адаптации , и что ему , подчас , требуется некоторое время на приспособление к подчиненным . Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много вним ания у Веснина . Он , в частности , пишет , что эта адаптация сложна « прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных . Если руководитель б у дет на голову выше коллектива , последний не сможет воспринимать его требов а ний , и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска ; в пр о тивном случае коллектив будет «стадом без пастуха» . Процесс вхождения осло ж няется в том случае , если прежний начальник остается началь ником более высок о го уровня » [4]. В учебнике же у Кибанова представлена , по сути , идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями . Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться. Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в де й ствующих подразде лениях по управлению персоналом специалис тов или самосто я тельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров . Штат такого подразделения должен со стоять как минимум из двух человек : профконсул ь тант (профессио нальная ориентация ) и мене джер по персоналу (отбор , подготовка и адаптация работников ). Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников , которым нужна помощь в профессиональной ориента ции и переориентации , а также выпускников подшефных школ , ко торые стоят пер ед выбором своей дальнейшей профессии , и на но вых работников , пришедших в организацию или поменявших м е сто работы внутри ее. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции : изучение и прогнозирование конъюнкт уры рынка труда , проведе ние мер о приятий по адаптации к нему , осуществление соответству ющей перестру к туризации кадрового потенциала ; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и опи саний р а бот , тестирования и интервьюирования работников с ц елью их лучшей профориентации ; расстановка кадров по подразделениям , участкам , рабочим мес там , закре п лением ротаций и внутрипроизводственными перемеще ниями кадров , фо р мирование стабильного трудового коллектива ; отбор лидеров из числа молодых работник ов , обладающих талан том орг а низатора ; организация взаимодействия с региональной системой управления проф о риентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях. В обязанности профконсультанта входят : 1. Профессиональная консультация для работников предприят ия. 2. Сбор , накопление информации , изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка , престижности профессии. 3. Участие в найме и отборе персонала. 4. Организация (совместно с администрацией школ ) работы по профориент а ции школьников. 5. Налаживание связей с П ТУ. 6. Организация оборудования кабинета профориентации на пред приятии. 7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематичес ких стендов профориентации. 8. Организация разработки профессиограмм. 9. Организация тематических вечеров для школьников. 10. Проведение в школах лекций , семинаров с приглашением ра бочих , рук о водителей , специалистов управления предприятия. 11. Организация в школах выставок литературы о выборе профес сии. 12. Проведение группового обследования профессиональной на правленности шк ольников. 13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профор и ентации. 14. Проведение в организации дня открытых дверей . В обязанности менеджера по персоналу входят : 1. Ознакомление с организацией ; характеристика ; условия найма ; оплата тр у да. 2. Представление руководителю , непосредственному начальнику , инструкт о ру по обучению. 3. Организация экскурсии по рабочим местам. 4. Разъяснение условий работы , ознакомление с функциями (со вместно с р у ководителем ). 5. Организация обучения (совместно с отделом обучения ). 6. Введение в коллектив , представление сотрудников (совместно с руковод и телем ) [1]. Программы адаптаци и Как и при наборе кадров , так и при введении в должность новичков важно понять о сновные мотивы , обусловливающие для них необходимость работы , а также связанные с этим надежды и опасения . Большинство людей , приступая к работе , х о тят быстрее ее освоить и показать , что они могут справиться с ней хорошо . Однако независимо от того , первая это их работа или нет , новые сотрудники приходят в пе р вый рабочий день с множеством естественных опасений . Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или , иными словами , программа адаптации персонала [5]. Програ мма адаптации представляет собой набор конкретных действий , кот о рые нужно произвести сотруднику , ответственному за адаптацию . В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией . Суть этих явлений примерно одна и та же . Мы будем пользоваться термином «программа адаптации» , так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом , подчиняющим себе введение в должность и ориентацию. Большинство авторов разделяют про грамму на общую и специальную (сп е циализированную ). Общая программа адаптации касается в целом всей организ а ции . Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов . Наиболее полно , с нашей точки зрения , изложена суть общей программы адаптации в учебн ике Базар о ва и Еремина . Согласно ему , в ходе проведения программы должны затрагива ться следующие вопросы : 1. Общее представление о компании : цели , приоритеты , проблемы ; традиции , нормы , стандарты ; продукция и ее потребители , стадии доведения про дук ции до потреб и теля ; разнообразие видов деятельности ; организация , структура , связи компании ; информация о руководителях. 2. Политика организации : принципы кадровой политики ; принципы подбора персонала ; направления профессиональной подготовки и повы шения квалифик а ции ; содействие работникам в случае привлечения их к су дебной отве т ственности ; правила пользования телефоном внутри предприятия ; правила использования различных режимов рабочего времени ; правила охраны коммерческой тайны и техн ической документации. 3. Оплата труда : нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ ников ; оплата выходных , сверхурочных. 4. Дополнительные льготы : страхование , учет стажа работы ; пособия по временной нетрудоспособности , выходные пособия , пос о би я по болезням в семье , в случае тяже лых утрат , пособия по материнству ; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию ; возможности обучения на работе ; наличие столовой , буфетов ; другие услуги организации для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности : места оказания первой медицинской помощи ; меры предосторожности ; предупреждение о возможных опасностях на производстве ; правила противопожарной безопасности ; правила поведения при несчастных случаях и порядок опо вещения о них. 6. Работник и его отношения с профсоюзом : сроки и условия найма ; назначения , перемещения , продвижения ; испытательный срок ; руководство работой ; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу ; права и обязанности работ ника ; права непосредственного руководителя ; организации рабочих ; постановления профсоюзов и политика компании ; руководство и оценка исполнения работы ; дисциплина и взыскания , оформление жалоб ; коммуникация : каналы коммуникации , почтовые мате ри алы , распр о странение новых идей. 7. Служба быта : организация питания ; наличие служебных входов ; условия для парковки личных автомобилей ; 8. Экономические факторы : стоимость рабочей силы ; стоимость оборудования ; ущерб от прогулов , опозданий , нес частных случаев [2]. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной ) . Она охватывает вопросы , свя занные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мес том и осуществляется как в формах специальных бесед с сотр удниками того подразделения , в которое пришел новичок , так и собес е дований с руководите лем (непосредственным и вышестоящим ). В нее должны быть включены следующие вопросы : 1. Функции подразделения : цели и приоритеты , организация и структура ; направлени я деятельности ; взаимоотношения с другими подразделениями ; взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность : детальное описание текущей работы и ожидаемых ре зультатов ; разъяснение важности данной работы , как она соотн о сится с другими в подразделении и на предприятии в целом ; нормативы качества выполнения работы и основы оцен ки исполнения ; длительность рабочего дня и расписание ; дополнительные ожидания (например , замена отсутст вующего рабо т ника ). 3. Требуемая о тчетность : виды помощи , которая может быть оказана , когда и как просить о ней ; отношения с местными и общегосударственными ин спекциями. 4. Процедуры , правила , предписания : правила , характерные только для данного вида работы или данного подразделения ; поведение в случае аварий , правила техники безопасности ; информирование о несчастных случаях и опасности ; гигиенические стандарты ; охрана и проблемы , связанные с воровством ; отношения с работниками , не принадлежащими к дан ному подразд е лению ; правила поведения на рабочем месте ; вынос вещей из подразделения ; контроль за нарушениями ; перерывы (перекуры , обед ); телефонные переговоры личного характера в рабочее время ; использование оборудования ; контроль и оценка исполнения . 5. Предст авление сотрудников подразделения [2]. Данные программы можно использовать как для первичной , так и для вт о ричной адаптации . Так как адаптация молодых работников , ко торые еще не имеют профессионального опыта , отличается тем , что она заключается не только в усво е нии информации об организации , но и в обучении самой работе , поэтому в програ м му адаптации обя зательно должно входить обучение . Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста . Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников , и им зачастую труднее вписаться в коллектив . Свои осо бенности имеет адаптация инвалидов , сотрудников , вернувшихся после прохожд е ния учебных курсов . [ 1 ] Особо следует отметить адаптацию женщин , выходящих н а работу после о т пуска по уходу за ребенком . Чем дольше она находится дома , тем сложнее ей вкл ю читься в трудовой ритм . Связано это с тем , что , во-первых , после ее выхода на раб о ту обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень мн о г ое поменяться , например , появиться новое программное обеспечение или новые технологии ). Во-вторых , нарушается ритм жизни : во время отпуска женщина сама планировала свое время , выйдя же на работу , она вынуждена находится по- ложенное количество времени на о дном месте . В-третьих , возникает психологич е ский барьер , при котором женщина должна опять принять статус подчиненной . [9] Все это нельзя оставлять без вни мания и необходимо учитывать при соста в лении программ по адап тации. Оценка состояния работы по адаптации В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения , его степень адаптации , контролировать выполнение индив идуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последу ю щие ) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода , руков о дитель обязан направи ть его в течение двух недель в службу по персоналу для соб е седования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию . Одновременно оценивается эффективность подбора персонала . [ 10] Ус пешность адаптации зависит от характеристик производ ственной среды и самого работника . Чем сложнее среда , чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы , чем больше связано с ней изменений , тем труднее прох о дит процесс адаптации. Адаптац ия как процесс характеризуется определенной продолжительностью , и следовательно , имеет свое начало и окончание . Если в отношении начала адапт а ции вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях ), то определить ее окончание весьма трудно . Дело в том , что адаптация — это пр о цесс , протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника , да и изменения самого человека . Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку , который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами , формирования трудового потенциала , опр е деления сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия , как предел адаптации . При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба ) в кач е стве ее предела , или точки отсчета завершения ее как процесса , могут использоват ь ся определенные количественные показатели , характеризующие отдельные стороны адаптации , или система показателей . В частности , можно выделить : объективные показатели — уровень и стабильность кол ичественных п о казателей труда ; субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профе с сией , условиями труда , коллективом и др . [3] Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результ а там работы , тогда как зачастую требуется проа нализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения . В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так , как они представлены в учебном пособии Кибанова ): составление программ по адаптации ; проведение лекций , семинар ов ; р а бота с молодежью ; составление программ адаптации ; знакомство с предприят и ем ; знакомство с рабочим местом ; объяснение задач , требований к работе ; введ е ние в коллектив ; поощрение помощи новичкам со стороны наставников ; обучение молодых рабочих [1]. Дру гой подход к оценке производственной адаптации исходит из характер и стики и результатов каждой из ее сторон. Так , для характеристики психофизиологической адаптации , особенно на р а ботах с большим физическим напряжением (например , для оценки степени тренир о ва нности , как одного из результатов адаптации ) используются показатели выработки и энергозатрат , а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы , фун к ции кровообращения , дыхания , скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию , как полное и успешное овладение професс и ей , характеризуют такие показатели , как степень освоения норм времени (их выпо л нение , достижение среднего процента , сложившегося в коллективе ), выход на сре д ний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям , хар актеризующим социально-психологическую адаптацию , относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека прои з водственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами , хара к тером взаимо отношений с товарищами , администрацией , удовлетворенность своим положением в коллективе , уровень удовлетворения жизненных устремлений и др . [3] Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники , которые должны быть предъявлены работнику после предполаг аемого завершения периода адаптации . Один из таких вопросников пре д ложен Кибановым . Его основные вопросы : 1. Укажите срок работы в данной организации : 2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию. 3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии ? 4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи теля ? 5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег ? 6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе професси о нальные навыки ? 7. В какой период Вы почувствовали , что вошли в коллектив ? 8. У страивает ли Вас занимаемое место в коллективе ? 9. Представьте себе , что по каким-либо причинам Вы уволились из орган и зации . Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы ? 10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместит е лем руководителя , с исполнителями ? 11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии : стремл е ние к глубокому знанию дел в организации ; интерес к делам и перспект и вам коллектива ; внимание к событиям , имеющим прямое отношение к професси ональным обязанностям ; стремление принимать самое акти в ное участие в принятии решений ; стремление начатое дело доводить до конца ; чувство принадлежности к коллективу ; активное отношение к окружающим ? 12. Материальная помощь со стороны родителей : 13. Жилищн ые условия : 14. Интерес к продвижению : 15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы : обеспече н ность работой ; соответствие работы профессии ; соответствие кв а лификации работе ; разнообразность работы ; соответствие характера работы способностям и склонностям ; возможность повышения квал и фикации ; информированность о делах коллектива ; хорошая заработная плата ; возможность продвижения ; помощь и поддержка руководи теля ; хорошие отношения с админист рацией ; хорошие взаимоотношения с ко л легами по работе ; удачный режим работы ; удачное рабочее место ? 16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адап тации : с о трудник отдела кадров , линейный руководитель , наставник , коллега по работе или кто-то еще ? 17. Что помогло Вам в процессе адаптации : лекции , семинары , специальная литература , фильмы , слайды ? [1] 4. Опыт профориентации и адаптации Зарубежный опыт Интересен в отношении адаптации опыт Японии . С истема подготовки кадров здесь отличается большой спецификой . Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 — 12 классы ) практически не могут пол у чить какой-либо профессиональной подготовки , т . е . большая часть японской мол о д ежи , имея среднее образование , выходит на рынок труда если не вовсе професси о нально не под готовленной , то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации . Это , однако , мало смущает руко водство японских компаний . Профессионал ь ная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кад рами . Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи , потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетел ь ствует о неиспорченнос ти , отсутствии стороннего влияния , готовности воспринять пра вила поведения , принятие в данной корпорации . Поступившая молодежь прох о дит обязательный курс начальной подготовки — адаптации . Это происходит в теч е ние относительно короткого периода — двух месяцев. [1] Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации , ее имиджу , воспитанию гордости за свою компанию , корпорацию . Это так называемый “корпоративный дух” фирмы и ли компании . Он воспитывается через систему пр и общения работника к делам фирмы , к ее атмосфере , задачам и миссии . Каждая ко м пания имеет свою форму рабочей одежды , девиз , нередко гимн . Постоянно внедр я ются целенаправленные ритуалы , всевозможные собрания , ко нференции . Заметную роль в этом играют ветераны компаний , умельцы , воспитатели . В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе . Обучение построено таким о б разом , чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе спец и ального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения . Б о лее того , многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после п о ступления на работу живут в общежити ях фирмы . [8] Углубленные программы адаптации работников применяют ся на средних и крупных фирмах США . В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом , так и ли нейные менеджеры . На малых предприятиях пр о грамма адапта ции проводит ся менеджером-практиком , иногда с включением рабо т ника профсоюза , используются самые различные програм мы — от программ , пред у сматривающих , в основном , устную ин формацию , до формализованных процедур , связывающих устные представления с письменными и графич ескими установками . В формальных программах адаптации часто используют аппарату ру , слайды , фотогр а фии . [ 1 ] В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия” , который тр е бует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с б у ду щей сферой его деятельности , а также представление его будущим коллегам по работе . Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности . Для эт о го используются собеседования . Новичок знакомиться с правилами , процедурами . Он получает наставления с о стороны старших по должности и др . [8] Российский опыт Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном под держивании безработицы н а возможно низком уровне . Однако прак тическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка тру да . Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно упра в лять профориентацией и адаптацией . Механическое заполнение вакантных рабочих мес т , унаследованное от службы организованно го трудоустройства , удается плохо , так как мало кто согласится на любую работу . Причина здесь не только в старом грузе стереотипов , но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной д е ятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка . В условиях экстенсивного развития , наличия свободных рабочих рук и отн о сительно невысоких требова ний к квалификации работающих не ощущалось острой необходимо сти в единой системе информации и трудоустройства ка дров . Резуль татом подобной практики стал хронический и повсеместный дефи цит рабочих ка д ров при неполной и нерациональной занятости , за нижение требований к уровню их подготовки . Службы профориента ции , которые действовали в отдельных школах , на крупных п редпри ятиях и в административных районах , часто выступали как верб о воч ные и агитационные пункты . В результате лишь 15 — 20% выпускников школ выбирали профессию , св я занную с полученными в школе на выками . Сейчас в республиках , краях , областях и крупных гор одах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству , переобучению , профориентации и адаптации . Как показал опыт отечественных организаций , в стране недоста точно вним а ния уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров . К сожалению , упра в ленческие ра ботники не до конца пони мают значение профориентации и адаптации как методов регулиро вания предложения рабочей силы в организации . К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней осла б лено в организационно-методическом о тношении , что привело к образованию мн о жества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости , кабин е ты профориентации в школах , специальных учебных заведениях , в организациях ) без достаточной регламентации их полномочий. Узкая ведомственно сть противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией . И это не позво ляет устранить организ а ционные недостатки в практике профориен тации и адаптации , углубляя их на ка ж дом последующем уровне уп равления . Материалы и результаты исследования «Адапт а ция персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» — Петр Капустин — сотрудник кадров ого агентства « DERO » . Это исследование провод и лось в 1996-97 гг . и охватывало деятельность 100 кадровых служб города . Были з а тронуты такие базовые проблемы , как поиск и привлечение персонала , отбор перс о нала , адаптация персонала , мотивация и стимулирование персонала , заработная пл а та , обучение персонала , оценка персонала , потребность компаний в инновациях. Тенденции , выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленч е ской практики , подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами. Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специ а листам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы , направлять свою р а боту на решение действительно важных для бизнеса проблем , вплотную заняться вопросами формирования кадровой полит ики. Надо отметить , что проведение этого исследования одновременно в нескол ь ких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России . Кроме того , можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций , пр о блем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда , в подборе кадров и работе с персоналом. Согласно проведенному исследованию , целенаправленной адаптацией вновь нанятого персо нала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе . Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации , специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые . Это может свидетельствовать о недооценке компан и ями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника , как в начальный период его деятельности , так и в дальнейшем. Доля респондентов , затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ , приблизительно одинакова незави симо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно ). Однако отметим , что респонденты , имеющие формализованные программы адаптации , оценивают их использование только как эффективное . Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 % ) респондентов. Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно . Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая ), иерархии и структуре предприятия ( 53 случая ), непосредственному окружению - коллегам (53 случая ), дисциплине (50 случаев ), т.е . тому , что позволяет включить сотрудника в производственный процесс. Социальным отношениям удел яется меньше внимания , и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 комп а ниях ), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно ). С техникой безопасности знакомят новичков то лько 29 компаний , что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое , когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допу с кался к работе. Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или ин ы м и аспектами нового места работы , мы наблюдаем любопытную картину : новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера , а не нормы и правила , регл а ментирующие основной производственный процесс . Конечно , предприятие — не б о гадельня и не приют для благ ородных девиц , но и сотрудники — не винтики. Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих ): СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА НЕЭФФЕ К ТИВНО ЗАТРУДН И ЛИСЬ ОЦ Е НИТЬ традиции предприятия 63 15 22 сист емы оплаты труда 63 2 35 функциональные обязанности 61 2 37 системы социального обеспечения 60 19 21 неформальные правила поведения 58 10 32 правила внутренней дисциплины 58 6 36 коллектив 58 2 40 режим безопасности и коммерческой тайны 57 14 29 тех ника безопасности 55 20 25 структура и иерархия 51 11 38 история предприятия 46 19 35 На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для новичка ) выходит информация , необходимая человеку для нормального самоощ у щения и чувства соприч астности , — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях ). Далее требуется информация о непосредственной труд о вой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %. Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 6 0 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае. Такая информация , как режим безопасности и коммерческой тайны , техника безопасности , структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 5 1 %% соответственно ). Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %% от числа упомянувших ): ОТВЕТСТВЕННЫЙ ВСЕГО (АБС .) * ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ Управляющий персоналом 21 76 0 14 Линейн ый менеджер 40 55 10 35 Руководитель предприятия 19 42 5 53 Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом , отвечающим за адаптацию . Отсюда выво д , что адаптацией новых сотрудн и ков должны заниматься профессионалы , для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью . Кроме того , к этой работе следует привл е кать тех , кто непосредственно связан с рабочим местом , на которое взят но вичок . По итогам адаптационного периода оценивается : Складывается впечатление , что респонденты смешивают понятия “испыт а тельный срок” и “адаптационный период” . Конечно , они могут совпадат ь во врем е ни , но задачи , которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Главной задачей испытательного срока является выяснение того , насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист . Адапт а ционный период , как правило , имеет более длительный срок , и его главную задачу можно сформулировать , как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависим о стей индивида (новичка ) с новой для него материально - социальной средой , в кот о рой ему предстоит реализовывать себя как специали сту и личности в течение дл и тельного времени. Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих ): ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИ В НО ОЦЕНКА НЕЭФФЕ К ТИВНО ЗАТРУДН И ЛИСЬ ОЦ Е НИТЬ Результаты выполнения поставленных задач 78 0 22 Знания 77 3 20 Усвоение функциональных обязанностей 72 2 26 Иное 71 0 29 Профпригодность 61 6 33 Наиболее эффективной , с точки зрения респондентов , является оценка р е зультатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные зн ания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того , насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6] 5. Заключение Результаты исследования позволяют сделать вывод о не достаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города . До сих пор не существует четкого представления о том , какое именно подразделение организации (или менеджер ) должно быть задействовано в процессе адаптации . К т ому же , недостаточно разработаны критерии определения эффективности адапт а ции , ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации ). Более того , на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения . Они , наоборот , абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации , определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым . В своем уче б ном по собии он пишет , что глав ной задачей профориентационной работы и адапт а ции должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией . Ведь организация заинтересована в по вышении конкурентоспособности своей пр одукции , а это требует отбора как высокоэффе к тивных технологии и техники , так и наибо лее способных работников . Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний , умения , навыков , способностей и мотивов к труду , те м быстрее соверше н ству ется и более производительно используется вещественный фактор производства . Одной из задач профориентационной работы и адапта ции является устано в ление взаимодействия между общеобразователь ными школами , учреждениями пр о фессионально й подготовки и пред приятиями , которые в свою очередь должны иметь возможность опе ративно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалифик а ции и удовлетворять потребности в кадрах . В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов : комплексы рег иональной направлен ности , ориентированные на регион или группу организаций регио на ; комплексы отраслевой направленности , создаваемые при базовых организациях отраслей ; местные комплексы в организац и ях , заклю чающие договоры о прямых связях со специальным и учебными заве дениями . [ 1 ] 6. Список литературы 1. Управление организацией . Под ред . А.Г . Поршнева , З.П . Румянцевой , Н.А . Саломатина , Кибанова . М ., 1999. Стр . 428-445. 2. Управление персоналом . Под ред . Т.Ю . Базарова , Б.Л . Е ремина , М ., 1998, стр . 237-242. 3. Маслов Е.В . Управление персоналом предприятия . М ., 1999. Стр .169-177. 4. Веснин В.Р . Практический менеджмент персонала , М ., 1998. Стр . 206-224. 5. Коханов Е. Ф . Отбор персонала и введение в должность . М ., 1996. 6. Матери алы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment . 7. С.И . Сымыгин , Л.Д . Столяренко . Менеджмент персонала . Р-н-Д ., 1997. Стр . 122-125. 8. И.Ю . Плешин . Управление персоналом . Спб , 1995. Стр . 74-77 9. В.Волина . Методы адаптации персонала // Упра вление персоналом , 1998, № 13. 10. Материалы сети Интернет.