Реферат: Этикет руководителя - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Этикет руководителя

Банк рефератов / Культурология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 194 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение 2 История этикета 3 Правила этикета в деятельности руководителя 4 Роль руководителя в становлении коллектива 6 Типы взаимоотношений в коллективе и роль руководителя 7 Заключение 12 Список использованной литературы 13 11 Введение Культура поведения — поступки и формы общения людей, осно ванные на нравственности, эстетическом вкусе и соблюдении определенны х норм и правил. Истинная культура поведения есть органическое единство внутренней и внешней культуры человека, умение найти правильную линию п оведения даже в нестандарт ной, а порой и в экстремальной ситуации. Этикет — важнейшая сторона морали пр офессио нального поведения руководителя Зна ние его — необходимое про фессиональное качество, которое надо приобретать и постоянно совершен ствовать. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал: "Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профес сиональных зн аний и процентов на 85— от его умения общать ся с людьми". Немало рушится ка рьер и теряется денег из-за неправильного поведения или невоспитанност и. Зная это, япон цы тратят на обучение хорошим манерам и консультациям по вопросам этикета, культуры поведения сотни миллионов долла ров в год. Он и хорошо знают, что успех любой фирмы во мно гом зависит от способности ее работников, руководителя, от их умения дружно трудиться над достижением общей цели. Знание этикета, культура поведения — вот ключевые условия д ля успешной работы в любой организации. Чтобы не попасть в нелепую ситуацию, надо знать правила хорошего тона. В с тарые времена им крепко учил Петр Великий. В 1709 г. он издал указ, согласно ко торому подлежал наказанию каждый, кто вел себя "в нарушение этикету". Возм ожно, надо ввести наказание и для тех отечественных бизнесменов, кто вы с тавляет на посмешище не только себя, но и бросает тень на российское пред принимательство. Итак, знание делового этикета, умение культурно вести себя — основа рук оводства. История этикета Этикет — явление историческое. Правила по ведения людей и зменялись с изменениями условий жизни обще ства, конкретной социальной среды. Этикет возник в период зарождения абсолютных монархий. Придержив аться определен ных правил поведения, церемониала было необходимо для в оз величивания царственных особ: императоров, королей, царей, князей, при нцев, герцогов и т.п., для закрепления иерархии внутри самого классового о бщества. От знания этикета, выпол нения его правил часто зависела не толь ко карьера, но и жизнь человека. Так было в Древнем Египте, Китае, Риме, Золо той Орде. Нарушение этикета приводило к вражде между племена ми, народам и и даже к войнам. Этикет всегда выполнял и выполняет оп ределенные функции. Например, разделение по чинам, сословиям, знатности рода, званиям, имущественному положению. Особен но строго соблюдались и соблюдаются правила этикета в странах Дальнего и Ближнего Востока. В России в начале XVIII в. стал усиленно внедряться запад ный этикет. На русск ую почву переносились одежда, манера и внешние формы поведения. За соблю дением этих правил бояра ми и дворянским сословием (особенно в столичны х городах) постоянно и настойчиво, порой жестоко следил сам царь Петр 1. За их нарушения строго наказывали. В дальнейшем, в царство вание Елизаветы и Екатерины II, отбирались правила этикета, отвечающие требованиям и особ енностям национальной культу ры России, которая как евразийская страна во многом соединя ла противоположности Европы и Азии. А этих противопол ожно стей много было не только в XVIII в., но и сейчас. Английский писатель Редь ярд Киплинг говорил, что Запад есть Запад, Вос ток есть Восток, и не встрет иться им никогда. Так, в Европе траурный цвет — черный, а в Китае — белый. Д аже в границах Российской империи правила поведения различных народов значительно отличались и отличаются. Конечно, и общественный прогресс с пособствовал взаимо проникновению правил поведения, обогащению культ ур. Мир становился теснее. Процесс взаимного обогащения правилами повед ения позволил выработать взаимоприемлемый, признавае мый в главных чер тах этикет, закрепляемый в обычаях и тради циях. Этикет стал предписыват ь нормы поведения на работе, на улице, в гостях, на деловых и дипломатическ их приемах, в теат ре, в общественном транспорте и т.д. Наибольший интерес представляет в этом отношении этикет руководителя. Классическая теория представляет руководителя как лицо, н аделенное магическими способностями, в том числе умением руководить ко ллективом. Чтобы руководить, необходимо обладать соответствующими лич ными качествами, в том числе знать правила этикета и умело использовать в своей руководящей деятельности. В настоящее время руководитель встре чает у своих подчиненных меньше покорности, чем прежде. Все чаще говорят о кризисе власти, который охватил как армию, так и школу, как семью, так и пр оизводство. Раньше способы управления долгое время оставались неизмен ными, так как общество было стабильно. Старая мо дель потеряла свою былую силу. Мы больше не знаем, как поступать. Поэтому очень важно выработать но вые модели поведения, которые позволили бы руководителю успешно осущес твлять управление в условиях нашего изменчивого общества. Литература, а также философская психология и добрая часть эксперимента льной психологии пытались представить руководителя в свете его индиви дуальных черт. Руководитель должен обладать особыми качест вами, которы е делают его способным управлять. Вот, например, некоторые из них в пре дставлении различных авторов: Искусство убеждения, импозантность, благород ство, любовь к риску. Энтузиазм, знание подчиненных, решит ельность, предприимчивость, дисциплинированность и бес пристрастност ь. Смелость, воля, гибкость ума, неподкупн ость. Честность, беспристрастность, справедливость, искренность. Хладн окровие. Молчаливость, умение сохранять дистанцию и т. д. Эти качества, эти черты, я вляются не только субъ ективными, но еще и абстрактными. Если придержи ва ться этих требований, то невозможно было бы найти достаточное число руко водителей, необходимых для осуществления социальной жизни. Кроме того, качества, представленные в нашем спис ке, как правило, формули ровались без учета конкрет ной ситуации, в которой руководитель призван действо вать. Ни одна группа не похожа на другую. У каждой из них свои цели , своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качес тва руково дителей, действующих в столь различных условиях. Классическа я теория, представляющая руководите ля как лицо, наделенное разнообразн ыми и подчас ма гическими способностями, не выдерживает сколько-нибудь углубленного рассмотрения. Пример таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Наполеон, Гитлер, кор олева Виктория или же Александр Македонский, показывает абсурдность ут верждения, что руководителем может быть только спра ведливый, уравновеш енный, обладающий чувством юмора и т. д. человек. Мы начинаем лучше понима ть, что наряду с теорией, представляющей руководителя как человека, обла дающего столь разнообразными и чудесными качествами, данными ему свыше, делающая упор на взаимоотношения между группой и ее руководителем, куль турных моделях руководителя. Трудно отметить, какой руководитель нужен определенной группе, но чтобы руководить несомненно одно: обладать соот ветствующими личными качествами, уметь приспосабливаться к конкретным обстоятельствам, группе и ситуациям, - все это вместе формирует авторите т руководителя. Правила этикета в деятельности руководителя Несомненно огромную роль в формировании авторитета играе т и правила этикета. Правила этикета, облаченные в конкретные формы пове де ния, указывают на единство двух его сторон: морально-этической и эстет ической. Первая сторона — это выражение нравственной нормы: предупреди тельной заботы, уважения, защиты и т.д. Вторая сторона — эстетическая — с видетельствует о красоте, изяществе форм поведения. Кроме правил культурного поведения с уществует еще и профессиональный этикет. В жизни всегда были и останутся от ношения, которые обеспечивают наивысшую эффективность в выполнении профессиональных функций. Участники какого-либо взаимодействия всегда стараются сохранить наиболее оп тимальные формы этого взаимодействия и правила поведения. Например, в организации от новичка станут требовать неукос нительного соблюдения отработанных и проверенных правил делов ого общения, так как они облегчают выполнение профес сиональных функций , способствуют достижению поставленных целей. В том или ином коллективе, группе работников, сотруд ников, деловых людей складываются определенн ые традиции, которые с течением времени приобретают силу моральных прин ципов и составляют этикет данной группы, общности. В практике деловых отношений всегда есть какие-то стан дартные ситуации , которых невозможно избежать. Для этих си туаций и вырабатывают формы и п равила поведения. Этот набор правил и составляет этикет делового общени я., который важен для руководителя. Этикет деловых отношений определяетс я, в частности, как свод правил поведе ния, который представляет внешнюю с торону дело вого общения. Этикет руководителя — результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, к оторое способство вало успеху в деловых отношениях. Не всегда легко дав алось освоение этих правил, поэтому руководители от "от сохи" не редко отз ывались о них не очень лестно: "Зачем мне все это?". Можно следовать и данном у принципу. Однако чтобы в коллективе установились прочные деловые отно шения если вы хо тите установить прочные , чтобы авторитет руководителя был достаточно высокий, то знание делового этикета про сто обязательно. Какие же правила поведения надо знат ь руководителю? Прежде всего следует помнить, что де ловой этикет включает точное соблюдение правил культуры поведения, кот орая пред полагает в первую очередь глубокое уважение человеческой лич ности. Социальная роль, которую играет тот или иной человек, не должна бы ть самодавлеющей, не должна она оказывать и гипнотического влияния на по дчиненного. Культурный руководитель будет в равной степени уважительн о относить ся и к министру, и к рядовому техническому работнику мини стер ства, президенту компании, фирмы и уборщице офиса, т.е. всем показывать иск реннее уважение. Это искреннее уважение должно стать составной частью н атуры руководителя.Культура поведения в деловом общении немыслима без со блюдения правил вербального (словесного, речевого) этикета, связанно го с формами и манерами речи, словарным запасом, т.е. со всем стилем речи, пр инятым в общении данного круга дело вых людей. В деловом разговоре надо у меть дать ответ на любой во прос. Всегда необходимо помнить о чувстве мер ы. В речевом этикете деловых людей больш ое значение имеют комплименты — приятные слова, выражающие одобрение, п оло жительную оценку деятельности в бизнесе, подчеркивающие вкус в одеж де, внешности, сбалансированность поступков парт нера, т.е. оценку ума дел ового партнера.. Во время делового общения всегда есть реаль ная возможн ость для комплиментов. Они воодушевляют вашего делового партнера, прида ют ему уверенность, одобряют. Разве это помешает руководителю? Осо бенно важно помнить о комплименте, если вы имеете дело новичком, к тому же потер певшем на первых порах неудачу. Ведь не случайно в японских фирмах запре щена открытая критика своих работников: фирме это невыгодно, так как тру довая активность и инициатива снижаются. Соблюдение важнейших правил п оведения с незнакомыми людьми — признак респектабельности, воспитанн ости, уверенности в себе., которые важны для руководителя. Роль руководителя в становлении коллектива Итак, эффективность работы коллектива, его способность реш ать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологическог о климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, кото рый, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным сост авом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руко водителем и подчиненным. Остановимся на этих проблемах более п одробно. Научные ис следования и обобщение опыта практической работы св идетель ствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие групп ы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работн ики лучше воспринимают новое, более энергич ны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. По жилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жиз ненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать б олее взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Дал ее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими не достатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больш е потерь рабочего време ни в связи с систематическим обсуждением житейс ких проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабоче е время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совм естная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает с амодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе ин дивидов с разным темперамен том, поскольку каждый из них, как мы уже выясн или, имеет свои достоинства и недостатки. Неформальные отношения между руководителем и подчинен ными заслужива ют самого серьезного внимания. Наряду с уме нием выбрать оптимальный в д анной ситуации стиль руково дства, необходимо прежде всего знать типичн ые ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличност ны е отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда: • руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подч иненных большим количеством вопросов общего характера; • "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, на пример, трудовой дис циплине; • ежедневно формулирует новые иде и для выполнения за дания; • постоянно проповеду ет свои замыслы; • не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелоч н ым контролем; • увлекается бумаготворчеством; • малодоступен территориально и во времени; • не имеет готовых решений производственных задач, пред лагаемых персоналу. Успех неформальных отношений с подч иненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему ру ково дителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делов ого общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого досто и нства. Нравственно-психологической основой этого принципа явля ется аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без поло жительной самооценки. Сле довательно, руководитель обязан ви деть в каждом подчиненном не должнос ть, а личность, прояв лять доброжелательность и терпимость, с уважением о тноситься к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не уни жает" и, следовател ьно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает н ака зание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необхо димо разделять челов ека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинивш егося. Важно помнить, что уважают только т ех руководителей, ко торые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз ; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на се бя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обяз ан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требова ния, ко всем отно ситься ровно, никого не выделять; при посто ронних обращаться к своим сот рудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста. Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспита тельное значение имеет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дис танцию, разделять личное и служе бное, не допускать панибрат ства. В противном случае приказ как форма рас поряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального п рава скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с т ем он обя зан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих с отрудников по поводу условий работы, отношений внутри кол лектива или с другими подразделениями. Даже если руководи тель не в состоянии сам реш ить проблему, он обязан внима тельно выслушать подчиненного. Недопустим о игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила ам е риканский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень може т статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности -отношения сотрудничества, взаи мопомощи. Типы взаимоотношений в коллективе и роль руководителя Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руко во дства обращает внимание интересная классифи кация типов взаимоотноше ний в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блей ком и Мутоном. Она ос нована на комбинации двух главных параметров — вни мании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к произ водст ву, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимо отношений внутр и коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психо логического климата. 1. Невмешательство- низкий уровень забо ты руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не де легирует своих функций, не стремится к серьезным достижени ям. Глав ное для него — сохранить свою должность. 2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стрем ление к установл ению дружеских отношений, приятной атмо сферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руко водителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. 3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении прои зводственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо про сто игнорируется. 4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимал ьно сочетать интересы дела и интересы пер сонала, он не требует слишком м ногого от сотрудников, но и не занимается попустительством. 5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотноше ний в рабочей гру ппе. Руководитель стремится максимально учи тывать интересы производс тва и интересы коллектива, объедине нию деловитости и человечности на в сех уровнях отношений. Однако эта модель не является универсальной, так как кон кретные ситуац ии могут существенно отличаться друг от друга. Не менее интересное исследование динамики межличност ных отношений в с истеме "руководитель — подчиненный", пред ложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степен ь руководства сотруд ником и его эмоциональной поддержки самым тесным о бразом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере рост а профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше подд ерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с те м с достижением среднего уровня зре лости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку т акой под чиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуа ции сокращение опеки расценивается как доверие со сто роны шефа. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре ви да отношений в системе "руководитель — подчиненный": при казание, внушение, участие и д елегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в слу чае низкого пр офессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполне нию задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать со трудника, много руководить и мало доверять. Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способ ны, но уже готовы взять н а себя ответственность. Здесь особен но важны как руководство, так и подд ержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от сред него до высокого . Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая по ддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полн омочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и м алую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального пове дения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить тип ичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения ру ковод ителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недов ольства и сопротивления в тех случаях, когда: • за ошибки одного отв ечает другой; • решение принимается без участия сотрудника; • разнос, разбирательство устраива ются при третьих лицах или в отсутствие работника; • руководитель не способен признать свою ошибку, пытает ся найти виновного среди подчиненных; • от исполнителя скрывается важна я для него информация; • работник, профессионально пригодный занять более вы со кую должность, не продвигается по службе; • руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему н ачальнику; • поощрения за труд од ного работника достаются другому; • уровень требовательности не один аков для всех сотрудни ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т. д. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, об означающее директивные способы обще ния руководителя с подчиненными. О собое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких м етодов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочти тельнее "кнута" и много эффект ивнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительны м отклонени ям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это знач ит лишь, что не они положены в основу дея тельности руководителя, стремящ егося чего-то добиться от под чиненных. Ибо действенность "негативных ст имулов" в управ ленческой практике сильно подпорчена многочисленными "о тягчающими обстоятельствами": • они конфликтогенны; в снижают самооценку работников, нар ушают их психоло гическое равновесие; • порождают страх совершения ошибок; • не способствуют устойчивому росту производительност и; • плохо обучают, так как человек в эт ом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "п равильное" поведение. Таким образом, общее правило, выведенн ое многочислен ными исследованиями, состоит в том, что "положительные по д крепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив нее, чем "отр ицательные". Они много лучше "обучают" подчи ненных, психологически закре пляют образцы требуемого пове дения, способствуют формированию благоп риятного психологи ческого климата в коллективе, повышают самооценку л юдей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторит ет руководителя. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со блюдения определенных прав ил. Вот некоторые из них, сформу лированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом: • вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол нение поруче ния, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном б лагополучных показателей; • вознаграждение должно быть безо тлагательным; • вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ рен ия заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающ иеся достижения в труде"; • вознаграждения по возможности луч ше делать нерегуляр ными и непредсказуемыми; • малые награды иногда оказываютс я эффективнее больших. Очевидно, что чем больше руководител ь поощряет подчинен ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказани ям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что: • реакция на проступок подчиненного должна быть немед л енной; • наказывают за нежелательное пове дение всех провинив шихся, а не только "зачинщиков"; • постепенное нарастание меры наказ ания нецелесообраз но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вт о ричного его применения уже не потребовалось; • наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному ж елательный образец поведения; • говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка рающий меч? прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи тель не может найти нужного контакта с подчиненными. Он и "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в об ласти психологии, точнее в нарушениях меж личностного общения. И чем "дал ьше" руководитель от подчи ненного, тем больше вероятность совершения о шибок, прежде всего, в оценке как качеств людей.. так и их действий, а это в с вою очередь отражается на авторитете руководителя. Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением эт ой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что б есконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требован ия. Контроль должен быть: постоянным, о бъективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть: тотальным, б ессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя. Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление вним ания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки вн имания со стороны руководства. Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале: • стиль руководства — характеристика строго индивидуал ь ная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руковод ителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией; • наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от соче тания трех ук азанных параметров; * стиль руководства складывается по большей части объек тивно, но его мож но корректировать (и существенно) в требуемом направлении; в корректируя свой собственный сти ль руководства, помни те, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опы т разрешения психологических проблем, связанных с руко водством. Желани е и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях. Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения де ловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчи вость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельно сти, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое дейст вие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать прави лам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в да нной ситуации. И тогда несомненно другое, авторитет руководителя будет д остаточно высок. Заключение Современная Россия выбрала рыночную ориентацию в развит ии экономики. Каким будет путь реформ с точки зрения соотношения экономи ческого, поли тического и социального факторов, какую цену придется зап латить за допущенные ошибки, пока судить труд но. Однако не вызывает сомн ения необходимость отказа эко номистов-теоретиков и бизнесменов-практ иков от парадигмы мышления времен командной экономики. Предпринимательская деятельность с ущественно отличатся от деятельности "номенклатурного" руководителя. Е сли раньше было достаточно сугубо профессиональных экономических знан ий, умения любой ценой организовать выполнение плана и хорошо об этом от читываться, то в условиях экономики, ори ентированной на потребительски й спрос, требования к руково дителю радикально меняются. Современный ру ководитель должен быть не только хорошим организатором, умеющим воврем я наладить производство и сбыт новых товаров и услуг, но и учи тывать в св оей деятельности возможные изменения в полити ческой, правовой, техноло гической, демографической, инфор мационной и экологической сферах. Залог успешной предпринимательской деятельности руково дителя — умение своевременно принять правильное управленческое решен ие и до биться его выполнения. Руководство — это частный случай управления, совокуп ность процессов взаимодействия между руководителем и под чиненным, дея тельность, направленная на побуждение сотруд ников к достижению постав ленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознан ие. Любому руководи телю приходится решать, какие задачи первоочередные , а ка кие могут подождать; что он может сделать сам, а что можно поручить др угим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для коор динации их действий, обеспечения ат мосферы сотрудничества между ними и т. д. Современный руководитель должен также обладать внут рен ней самостоятельностью и способностью к риску, не боять ся смелых идей, п остоянно аккумулировать новую информа цию, культивировать плюрализм м нений, дискуссию, инициа тиву, обладать способностью создать команду ед иномышленни ков, вдохновить их, уважать закон и нравственные ценности, б ыть эрудированным и компетентным человеком и т.д. Этим определяется и ег о авторитет. Список использованной литературы 1. Какой руководитель нам нужен. – М.: Экономика. – 1993. 2. Кашапов Р.Р. Курс практической п сихологии, или как научиться работать и добиваться успеха – Ижевск.: Изд- во Удм. Ун-та. – 1996. 3. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Личн ость в групповом процессе / Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Ме ждународная педагогическая академия. – 1995. 4. Психология и этика делового об щения: Учебник для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др. – М .: Культура и спорт. – ЮНИТИ. – 1997. 5. Шепель В.М. Имиджелогия. Секреты л ичного обаяния. – М.: Культура и спорт. – ЮНИТИ. – 1994 (2-е изд. – 1997).
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Прохожий разнимает дерущихся мальчишек.
- Как вам не стыдно! - говорит он. - Разве можно драться со своим товарищем!?
- А мы не товарищи! - кричит один из них. - Мы родные братья!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по культурологии "Этикет руководителя", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru