Курсовая: Система управления организацией и ее структура - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Система управления организацией и ее структура

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 915 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Модели организации . Структурный подход к постр оению орга низации 2. Пространственны е измерения структур управления и их организационные механизмы 2.1 Принципы построения организационных структур управления (ОСУ ) 2.1.1 Особенности построе ния организационных структур. 2.2 Иерархи ческий тип структур управления. 2.3 Органический тип структур управления 3. Оценка и анализ организационных структур . 3.1Рационализация организационных с труктур ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список использованной литературы Приложения 3 8 13 13 20 25 29 35 39 43 46 447 ВВЕДЕНИЕ Время , в котором мы живем , - эпоха изменений . Наше общество выполняет и сключительно трудную , но исторически необходимую необрат имую функцию . В социально-политиче ской жизни укрепление демократии , в экономике становление и развитие рыночных отношений , в жизни каждого человека – осознание собственной самостоятельности , как субъекта хозяй ственной деятельности . Такие изменения в обще с т ве , в экономике , жизненном уклад е сложны тем , что они требуют изменения нас самих , изучения и грамотного применения законов управления . В упрощенном понимании , менеджмент - это умен ие добиваться поставленных целей , используя т руд , интеллект , мотивы поведе ния других людей . Менеджмент - по-русски “управление” - функц ия , вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях . Менеджмент - это также область человеческого знания , помогающего осуществить эту функцию . Наконец , менеджмент как с о бирательное от м енеджеров - это определенная категория людей , с оциальный слой тех , кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс , потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единов ременное дейс твие , а серия непрерывных взаимосвязанных действий . Эти действия , каждое из которых само по себе является про цессом , очень важны для успеха организации . Их называют управленческими функциями . Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс , п отому что также состоит из серии взаимосвязанных действий . Процесс управления явля ется общей суммой всех функций. Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности , обеспечивающей рациональное управл ение экономическими процессами , орг анизации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического р азвития. К концу XIX - началу XX в . появились первые работы , в кот орых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ наук и менеджмента . Это было ответом на потребности промышленного развития , которое все больше приобретало такие специфические че рты , как массовое производство и массовый сбыт , ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных к о рпораций и акционерных обществ . Предприятия - гиганты испытывали острую необх одимость в рациональной организации производства и труда , в четкой и взаимосвязанной р аботе всех подразделений и служб , менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснова н ными принципами , нормами и стандартами. Основателем школы научного менеджмента бы л Ф . Тейлор - инженер-практик и менеджер , реш авший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с цель ю повышения производительности и эффективност и . Изучая способы выполнения работ и трудовых операций , Ф . Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным труд ом рабочих : · научный подх од к выполнению каждого элемента работы ; · научный подход к подбору , обучению и тренировке рабочего ; · к ооперация с рабочими ; · разделение ответственнос ти за результаты между менеджерами и рабо чими. Другой изве стный специалист в области менеджмента - А . Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях , выделив характер ные для них в иды деятельности или функции : планирование , организация , руководство , координацию и контроль . Им были сформулирован ы принципы менеджмента , которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих зад ач и выполнении функций менеджмента . Файоль сч и тается основателем так называемой классической административной школы управления . Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория , получившая развити е в 60-е годы . Ее основное кредо — повышение эффективности организац ии в результа те повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов . Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия , мотивации , ха рактера власти и авторитета , организационной структуры , коммуникации в организациях , лидерства , изменение с одержания работы и качест ва трудовой жизни . Основной целью этой кон цепции является стремление оказать помощь раб отнику в создании своих собственных возможнос тей на основе применения положений поведенчес ких наук к построению и управлению органи зациями. Таки м образом , эти и другие мн огочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предпр иятий с целью получения намечаемых прибылей. Менеджмент — это с амостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности , на правленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фи рмы , действующей в рыночных условиях , определе нных намеченных целей путем рационального исп ользования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов , функций и методов экономичес к ого механизма менеджмента. Иначе говоря , менеджмент — это управление в условиях р ынка , рыночной экономики , что означает : · ориентацию ф ирмы на спрос и потребности рынка , на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции , кот ор ые пользуются спросом и могут принести фи рме намечаемую прибыль ; · постоянное стремление к повышению эффективности производства с м еньшими затратами , получение оптимальных результа тов ; · хозяйственная самостояте льность , обеспечивающая свободу принятия ре шений тем , кто несет ответственность з а конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений ; · постоянная корректировка целей и программ в зависимости от со стояния рынка ; · конечный результат д еятельности фирмы или ее хозяйственно самосто ятельных п одразделений выявляется на рынк е в процессе обмена ; · необходимость использова ния современной информационной базы с компьют ерной техникой с целью осуществления многовар иантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений. Термины "менеджмент ", "менеджер " быстро и прочно вошли в наш словарный обиход , заменив используемые нами ранее термины "управление ", "управленческая деятельность ", "руководител ь ", "директор ". Термин " менеджмент " (" management ") американского происхождения и не переводи тся на дру гой язык дословно . В анг лоязычных странах он употребляется довольно с вободно и в различных значениях , но всегда применительно к управлению хозяйственной дея тельностью , тогда как для других значений используются другие слова . Например , для обозн ачения упра в ления в неживой приро де употребляется термин " control "; для государственного или общественного управления— термины " government administration " или " public administration ". Иногда к слову " management " добавляется слово " business " (" business management "), что л ишь подчеркивает его принадлежность к хозяйст венной сфере деятельности . Учитывая вышеизложенно е , мы в дальнейшем будем применять термин "управление " в том же значении , что и "менеджмент ". Рассматривая суть понятия "менеджмент ", важно уточнить некоторые в ходящие в его определение положения. Содержание понятия "менеджмент " можно рассматривать , как науку и пр актику управления , как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Менеджмент как наука и практика управления . Под научными основами управления понимается сист ема научных знаний , которая составляет теорет ическую базу практики управления , а точнее , обеспечение практики менеджмента научными реко мендациями . Наука об управлении получила разв итие в трудах таких у ч еных , ка к Д.М . Гвишиани , Г.Х . Попов , A .В . Попов , А.Г.А ганбегян , Ю.П . Васильев , А.И.Анчишкин , А.Файоль , П.Д ракер , M . X . Мескон , X. Волфга нг , И.Ансофф и др. Первым этап ом методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основ ных компонентов . Затем была обоснована н еобходимость систематического использования стимулир ования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства . Авторы работ по научно му управлению выдвинули и обосновали с ледующие научные положения : · использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкре тных задач ; · важность отбора рабо тников , наиболее подходящих для выполнения ко нкретных задач и обеспечение их обучения ; · необ ходимость об еспечения работников ресурсами , требуемыми для эффективного выполнения задач. В зарубежно й науке управления сложились четыре важнейших концепции , ко торые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления . Э то концепц ии : · научного уп равления ; · административного управл ения ; · управления с позиций психологии и человеческих отношений ; · управления с позиций науки о поведении. Кроме того , существуют три научных под хода к управлению , которые по лучили свое развитие в совре менных ус ловиях : · подход к управлению как к процессу ; · системный подход ; · ситуационный подход. Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы — это главное в менеджменте ( management by objectives ). Управление путем постановки це лей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности с оответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические . Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом , специфические цели разрабатываются в рамках общи х целей по основным видам деятельности фирмы. Рациональное использование матер иальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме за трат и максимуме эффективности , что осуществл яется в процессе управления , когда группа сотрудничающих люд ей (работников фирмы ) на правляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда. Менеджмент имеет свой собстве нный экономический механизм, кото рый направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации соц иально-эк ономических , технологических , социально-психологических задач , возникающих в процессе хозяйственной деятельности . Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях , к огда р езультаты управленческой и хо зяйственной деятельности получают оценку на р ынке в процессе обмена. Менеджмент как организация уп равления предприятием , осуществляющим любые виды предпринимательской деятельности , направленной на получение прибыли (предпринима тельского дохода ). Содержание менеджмента , таким образом , состоит в достижении фирмой или другими предприятиями определенных результ атов в ходе предпринимательской деятельности. Цели всякой организации предполагают прео бразование ресурсов (капитал , материа лы , те хнология , информация , трудовые ресурсы ) для дос тижения конечных результатов . Для их реализац ии необходимо осуществление различных видов д еятельности-функции. В зависимости от конкретных функций о рганизация делится на подразделения , выполняющие возлож енные на них задачи , отражающие реализацию специфических целей . Подразделения (отделы , службы , управления ) представляют собой группы людей , деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели . Здесь речь идет об управл е нии организацией. Такое содержание понятия "менеджмент " соответствует нашему понятию внутрифирменного управления . В данной работе мы сужаем предмет изучения , и будем рассматривать управление только в промышленных организациях , где оно по св оему содержанию и направленности отличается в зависимости от вида и характера их деятельности. 1. Модели организации . Структурный подход к построению организации Обычно под организацией понимается ст руктура (состав ), в рамках которой провод ятся сознательно координируемые мероприятия , направленные на достижение общих целей . Организация — это своего рода анатомия п редприятия , управление— это его физиология . Или , организация — это статика дела , управление — его динамика . Поскольку само по се бе у правление тоже имеет определенн ую структуру , то наряду с организацией и управлением можно говорить об организации как органе , субъекте управления и об уп равлении организацией , рассматриваемой как объект управления . Организация – это открытая систем а взаимодействующих и управляемых частей (подразделений , людей и т.д .), работающая с определённой целью , смыслом , миссией и им еющая в своём распоряжении ресурсы : · финансовые ресурсы ; · материальные ресурсы (оборудование и т.п .); · людские ресурсы ; · инфор мационные р есурсы ; · временные ресурсы. Организации бывают формальными и неформальными . Формальные организации строятся в соот ветствии с заранее заданной структурой управл ения . В формальных организациях действуют зар анее запланированные связи между подразд е лениями , людьми и т.д . неформальные организации образуются и действуют спонтанно , на осно ве личных контактов , симпатий и т.п. Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с за ранее заданной целью по заранее ра зра ботанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ. Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде ) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации. Управлени е организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов органи зации для достижения ею своих целей наибо лее эффективно. Содержание и набор действий и фу нкций , осущест вляемых в процессе управления , зависят от типа организации (деловая , административная , общест венная , образовательная , военная и т.д .), размеро в организации , сферы ее деятельности (производ ство товаров , оказание услуг ), уровня в упр авленческо й иерархии (высшее руководство , управление среднего уровня , нижний уровень управления ), функции внутри организации (произво дство , маркетинг , кадры , финансы ) и от многи х других факторов . Однако , не смотря на все разнообра з ие , как на это обратил внимание еще в 1916г . А . Фа йоль , для всех процессов управления в орга низации характерно наличие , в общем-то , однород ных видов деятельности . Роль управления в организации была определена им следующим обра зом : предвидеть , организовыва т ь , руково дить , координировать и контролировать . В насто ящий момент этот перечень может быть допо лнен , и выглядеть в виде следующей логичес кой цепочки действий : · установление целей — определение будущего состояния о рганизации ; · формирование стратегии — о пределение способов достижения ц ели ; · планирование работы — определение задач конкретным исполнителям ; · проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей ; · мотивирование деятельнос ти — целенаправленное воздействие на работни ка ; · координа ция рабо т — согласование усилий исполнителей ; · учет и оценка ра боты — измерение результатов работы и их анализ ; · контроль хода работы — сопоставление результатов с целями ; · обратная связь — корректировка целей. Структура управления состоит из трех уров ней (табл . 1.1,1.2,1.3): · внутрифирменное управление ; · управление производством ; · управление персоналом. Таблица 1.1 Принципиальная сх ема внутрифирменного управления Принципы Функции Эк ономические методы 1.Централизация в управлении 1.Мар кетинг 1. Коммерческий расчет 2.Децентрализация в управлении 2.П ланирование 2.Внутрифирменный расчет 3.Сочетание централизации и децентрализации 3.Организация 3.Цены и механизм ценообразования 4.Ориентация на долгосрочные цели ра звития 4.Контроль и учёт 4.Фина нсовая политика и ее важнейшие инстру менты 5.Демократизация управления : участие раб отников в высшем звене управления Таблица 1.2 Принципиальная с хема управления производством Провед ение НИОКР Обеспечение развития производства Обеспечение сбыта Организационные структуры управления произв одством 1. Разра ботка научно-технической политики фирмы 1.Разработка и обеспечение политики по важнейшим направлениям производственной деятель ности фирмы 1.Разработка сбытовой политики 1 .Функциональная 2. Р азработка и внедрение новой продукции 2.Развитие технологии производства 2. Выбор каналов и методов сбыта 2.Линейно-функциональная 3.Ор ганизация научно-технической деятельности 3.Обеспечение производства материально-техничес кими ресурсами 3.Организа ция сбыта 3.Проблемно-целевое управление 4.Повышение качества и конкуре нтоспособности продукции 4.Матричная структура 5.Повышение производительности труда 5.Программно-целевое управление Таблица 1.3 Принципиальная с хема управления перс оналом Разраб отка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление , взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления 1.Принци пы подбора и расстановки персонала 1.Формы оплаты труда 1.Вовлечение работников в управление н а низовом уровне 1.Мотивация труда работников и творчес кая инициатива 2.Услови я найма и увольнения 2.Пути повышения производительности труда 2.Рабочие бригады и их функции 2.Организационная культура фирмы 3.Обучен ие и повышение квалификации 3.Поощрительные системы оплаты труда 3. Взаимоотношения в коллективе 3.Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию 4.Оц енка персонала и его деятельности 4.Взаимоотношения с профсоюзами "Структура управления организацией ", или "организационная структура управления " (ОСУ ) - одно из ключевых понятий менеджмента , тесно связанное с целями , функциями , п роцессом управления , работой менеджеров и распределением между ними полномочий . В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих реше ний ), в котором участвуют менеджеры всех уровней , категорий и профессиональной с пециализации . Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой систем ы , построенным для того , чтобы все п ротекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно . Отсюда то внимание , которое руководители организаций уд еляют принципам и методам построения стр уктур управления , выбору их типов и видов , изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организа ций. Под структурой управления понимается упорядоченная совок упность устойчиво взаимосвязанных элементов , обеспечивающих функционирование и развитие о рганизации как единого целого . ОСУ определяется также , как форма разделения и кооперации управленческой деятельности , в рамках которой осуществляется процесс управления по со ответствующим функциям , направленным на решен ие поставленных задач и достижение намеч енных целей . С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей , прав и ответственности , порядка и форм в заимодействия между входящими в ее соста в органами управления и работающими в них людьми. Ключе выми понятиями структур управления являются элементы , связи (отноше ния ), уровни и полномочия . Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители , специалисты , служащие ), так и службы либо органы аппарата управления , в которых занято то или ин о е количество специалистов , выпо лняющих определенные функциональные обязанности . Есть два направления специализации эле ментов ОСУ : а ) в зависимости от сост ава структурных подразделений организации вы членяются звенья структуры управления , осущес твляющие мар к етинг , менеджмент п роизводства , научно-технического прогресса и т. п .; б ) исходя из характера общих функ ций , выполняемых в процессе управления , ф ормируются органы , занимающиеся планированием , организующие производство , труд и управлен ие , контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям , которые принято подразделять на горизо нтальные и вертикальные . Первые носят ха рактер согласования и являются одноуровневым и . Вторые - это отношен ия подчинения . Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления , то есть при наличии различных уровней управления , на каждом из которых прес ледуются свои цели. При двухуровневой структуре создаютс я верхние звенья управлен ия (руковод ство организацией в целом ) и низовые звенья (менеджеры , непосредственно руководящие работой исполнителей ). При трех и б олее уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой , который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В структуре управления орга низацией различаются линейные и функциональн ые связи . Первые суть отношения по п оводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между т ак называемыми линейными руководителями , то есть лицами , полностью о твеча ющими за деятельность организации или ее структурных подразделений . Функциональные св язи сопрягаются с теми или иными фу нкциями менеджмента . Соответственно используется такое понятие , как полномочия : линейного персонала , штабного персонала и функцио н а льные . Полномочия линейных рук оводителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений , а также отдавать распоряжен ия , обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений ). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать , рекомендовать , советовать или помогать , но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряже ния . Если тому или иному работнику у правленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать де й ствия , обычно выполняемые линейными менеджерами , он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше сос тавляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости : изменения в каждой и з них (скажем , числа элементов и уровней , количества и характера связей и полномочий работников ) вызывают необходи мость пересмотра всех остальных. 2. Пространственные измерения структу р управления и их организационные механизмы 2.1 Принципы построе ния организационных структ ур управления (ОСУ ) Научно о боснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике . В новых условиях необходи мо широко использовать прин ципы и мет оды проектирования организации управления на основе системного подхода. Значение и задачи организа ционного проектирования Без развития методов проектиро вания структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эфф е ктивности производства , так как : · Во-первых ; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами , которые не удовлетворяю т требованиям рыночных отношений , создают опа сность деформации самих задач управления ; · Во - втор ых , в сфере хозяйственности управления технич ескими системами , комплексный подход к соверш енствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем уп равления. · В - третьих , соз дание с труктуры должно опираться не т олько на опыт , аналогию , привычные схемы и интуицию , но и на научные методы орга низационного проектирования ; · В - четвёртых , п роектирование сложнейшего механизма - механизма уп равления – должно возлагаться на специалисто в , влад еющих методологией формирование организационных систем. Разработка принципов и методики проектирования структуры , как застывшего набора органов , соответствующих каждой специализированной функции управления , прежде всего , включает в себя систему ц елей и их распределение между различным и звеньями . Сюда относится состав подразделен ий , которые находятся в определённых связях и отношениях между собой , распределение отв етственности . Важными элементами структуры управл ения являются коммуникации , потоки информации и документооборот в организации . Организационная структура -это поведенческая система , это люди и их группы , постоянно вступающие в р азличные взаимоотношения для решения общих за дач. Такая многосторонность организационного меха низма несовместима с использо ванием каких -либо однозначных методов – либо формальных , либо неформальных . Поэтому необходимо сочета ние научных методов и принципов формирования структур (системного подхода ) с большей э кспертно – аналитической работой , изучением отечественного и зарубеж н ого опыта . В основу всей методологии проектирования с труктур должно быть положено сначала – ц ели , а затем – механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем : · Не упускать из виду ни одну из управленческих задач , без решения которых реализация целей окажется не полной ; · Выявить и взаимоувя зать , применительно к этим задачам всю сис тему функций , прав и ответственности по ве ртикали управления – от генерального директо ра предприятия до мастера участка ; · Иссл едовать и организационно оформить все связи и отно шения по горизонтали управления ; · Обеспечить органическо е сочетание вертикали и горизонтали управлени я. Основные методологические принципы. До последнего времени методы построения управления , характеризова лись чр езмерно нормативным характером , недостаточным раз нообразием , что приводило к механическому пер еносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия . Нередко аппарат у правления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы . С науч ной точки зрения слишком узкую тракто вку получали сами исходные факторы формирован ия структур : · численность персонала вместо целей организаций ; · постоянный набор орг анов вместо изменения их состава и комбин ации в разных условиях. Одним из главных недос татков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация , строг ая регламентация процессов управления , а не их результатов . Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобре тают более важное значение , чем строгое ус тановлени е их функциональной специализа ции . Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем , связанных с созданием корп ораций , АО , финансово-промышленных групп , заказов и договоров по запросам потребителей , с комплексным решением проблем качества продукци и. С истемный подход , научно обоснованног о определения функций управления и нормативов численности как части общего процесса фо рмирования организационно-управленческой структуры , ор иентирует исследователей и разработчиков на б олее общие принципы проектирования ор ганизаций . Он предполагает исходное определение системы целей организации , которые обусловливаю т структуру задач и содержание функций ап парата управления. Основное назначение большинства производстве нных организаций с точки зрения общества определяется ц елями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и у слугах . Вместе с тем соответствие между си стемой целей и организационной структурой упр авления не может быть однозначным. В единой системе должны ра ссматриваться и различные методы форми ров ания организационных структур управления . Эти методы имеют различную природу , каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен при меняться в органическом сочетании с другими. Перех од от целей организации к её структуре Эффективность построения организационной стр уктуры не может быть оценена каким-либо од ним показателем . С одной стороны , здесь сл едует учитывать , на сколько структура обес печивает достижения организацией результатов , соо тветствующих поставленным перед ней производстве нно-хозяйственным целям , с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функ ционирования адекватны объективным требованиям к и х содержанию , организации и св ойствам. Конечным кр итерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является н аиболее полное и устойчивое достижение целей . Однако довести этот критерий до практиче ски применимых простых показа телей , как правило , чрезвычайно трудно . Поэтому целесообра зно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления : его производительность при переработке информации ; оперативность приняти я управленческих решений ; надёжность аппарата управлени я ; адаптивность и гибкость . При возникновении проблем необходимо формулирова ть численность персонала как критерий экономи ческой эффективности , в соответствии с которы м должна быть обеспечена максимизация результ атов по отношению к затратам на управлени е . Ч и сленность аппарата управления , должна быть объективно обоснованной для то го , чтобы во всей полноте обеспечить решен ие задач , вытекающих из целей организационной системы. Процесс формирова ния организационной структуры. Процесс формирования орг анизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач , определение состава и место подразделений , их ресурсное обеспечение (включая численность работающих ), разработку регламентирующи х процедур , документов , положений , закрепляющих и регулирующ и х формы , методы , пр оцессы , которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям : ь Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение , поскольку при этом о пределяются главны е характеристики организации , а также направл ения , по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование , как организацио нной структуры , так и др . важнейших аспект ов системы (способность переработки информации ). ь Разработк а состава основных подразделений и св язей между ними – заключает ся в том , что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программ но – целевым блокам , но и вплоть до самостоятельных (базовых ) п одразделений апп арата управления , распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационны х связей . Под базовыми подразделениями понима ются самостоятельные структурные единицы (отделы , бюро , управления , сектора , лаборатории ), на которые организационно разделяются линейн о - функциональные и программно – целевые подсистемы . Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. ь Регламентация организа ционной структуры – предусматри вает разработку количественных характеристик апп ара та управления и процедур управленческо й деятельности . Она включает : · определение состава внутренних элементов базовых подразделен ий (бюро , групп и должностей ); · определение проектной численности подразделений ; · распределение задач и работ между конкр етными исполнителями ; установление ответственности за их выполнен ие ; · разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях ; · расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарат а управления в условиях проектированной орган иза ционной структуры. Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления , разр абатываются специфические документы , называемые о рганиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций , их этапов и входящих в них работ , описывающую распределение организационных процеду р разработки и принятия решения между под разделениями , их внутренними структурными органам и и отдельными работниками . Построение органи граммы , позволяет увязать п р оцесс рационализации технологических маршрутов и инфор мационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управлени я , возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций . Они фикс ируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение , разработку и принятие управленческих решений. Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические , экономические , информационные , административ но-организационные взаимодействия , которые поддаются непосредственном у анализу и рациональному проектированию , так и социально - психологические характеристики и связи. Специфика проблемы пост роения организационной структуры управления состоит в том , что она не может быть адекватно представлена в ви де задачи формального выбора наилучшего вариа нта организационной структуры по чётко сформу лированному , однозначному , математически выраженному критерию оптимальности . Это – количественно - качественная , м н огокритериальная про блема , решаемая на основе сочетания научных , в том числе формализованных , методов анализ а , оценки , моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных рук оводителей , специалистов и экспертов по выбор у и оцен к е наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в после довательности приближения к модели рациональной структуры управления , в котором методы пр оектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практи ческой реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Существуют взаимодополняющие методы : ь Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления , по отношению к проектируемой орган изации . К методу а налогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их примене ния. Использов ание метода аналогий основано на двух вза имодополняющих подходах . Первый из ни х заключается в выявлении для каждого типа производственно - хозяйственных организаций и дл я различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления . Второй п о дход представляет типизацию наиболее общих пр инципиальных решений о характере и взаимоотно шений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретн ых отраслях , а также разработку отде л ьных нормативных характеристик аппарата у правления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством . Типовые организационные решения должны быть , во-первых , вариантным и , а н е однозначными , во-вторых , пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и , допускающими отклонения в случаях , когда ус ловия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий , для которых рекоме ндуется соответствующа я типовая форма организационной структуры управления. ь Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити ческом изучении организации силами квалифицирова нных специалистов с привлечением её руководит елей и других работников для того , чтобы выяви ть специфические особенности , пробл емы , в работе аппарата управления , а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из к оличественных оценок эффективности оргструктуры , рациональных принципов управления , заключени й экспертов , а также обобщение и анал иза наиболее передовых тенденций в области организации управления . Сюда относится и пр оведение экспертных опросов руководителей и ч ленов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функциони р ования аппарата управления , обработк а полученных экспертных оценок статистико-математ ическими методами. К экс пертным методам следует отнести также разрабо тку и применения научных принципов формирован ия организационных структур управления . Принципы ф ормирования организационных структур уп равления являются конкретизацией более общих принципов управления (например , единоначалия или коллективного руководства , специализации ). Примеры формирования организационных структур управления : построение организаци о нной структур ы исходя из системы целей , отделение страт егических и координационных функций от операт ивного управления , сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других. Особое место среди экспертных методов занимае т разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления , отражающих рекомендации по их н аилучшей организации . Этому предшествует разработ ка вариантов организационных решений , направленны х на устранение выявленных орга н и зационных проблем , отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления , а также требуемому уровню количественно-качествен ных критериев оценки эффективности организационн ых структур. ь Метод структуризации целей предусматривает выработку систем ы целей организации , включая их количественну ю и качественную формулировки . При его исп ользовании чаще всего выполняются следующие э тапы : · Разработка системы (дерева ) целе й , представляющей собой структурную основу дл я увязки всех видов организацион ной д еятельности исходя из конечных результатов ; · Экспертный анализ п редлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей , соблюдения прин ципа однородности целей , устанавливаемых каждому подразделению , определения отношений руково дства , подчинения , кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п .; · Составление карт пр ав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений , так и по комп лексным межфункциональным видам деятельности , где регламентируется сфера ответственности (пр одукция , ресурсы , рабочая сила , информация , прои зводственные и управленческие ресурсы ); конкретные результаты , за достижения которые устанавлив ается ответственность ; права , которыми наделя е тся для достижения результатов (с огласовать , подтверждать , контролировать ). ь Метод организационного моделирова ния представляет собой разработк у формализованных математических , графических , маш инных и других отображений распределения полн омочий и ответстве нности в организации , являющихся базой для построения , анализа и оценки различных вариантов организационных с труктур по взаимосвязи их переменных . Можно назвать несколько основных типов организационных моделей : · математико-кибернетические моде ли иерархических управленческих структур , описыва ющие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и нераве нств ; · графоаналитические мод ели организационных систем , представляющие собой сетевые , матричные и другие табличные и гр афические отображения распределения фу нкций , полномочий , ответственности , организационных связей . Они дают возможность анализировать их направленность , характер , причины возникновения , оценивать различные варианты группировки вз аимосвязанных видов деятель н ости в однородные подразделения , «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п . Примерам и могут служить «метасхемные» описания матери альных , информационных , денежных потоков совместно с управленческим и действиями ; · натурные модели орг анизационных структур и процессов , заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях . К ним относиться организационные эксперименты – заранее сплани рованные и контролируемые перестройки структу р и процессов в реальных организациях , лабораторные эксперименты – искусственно с озданные ситуации принятия решений и организа ционного поведения , управленческие игры – де йствия практических работников ; · математико-статистические модели зависимостей между исходными факт орами организационных систем и характеристиками организационных структур . Они построены на основе сбора , анализа и обработки эмпиричес ких данных об организациях , функционирующих в сопоставимых условиях. Процесс п роектирования организационной структуры управле ния должен быть основан на совместном исп ользовании охарактеризованных выше методов. 2.1.1 Особенности построения организационных структур. В об щем понимании , структур управления производством - это состав звеньев и ступеней упра вления , их соподчиненность и возникающие взаимосвязи. Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение (отдел , цех , участо к ). Если звеньев больше одного , то необходи ма координация их деятельности . Происходит ди фференц иация управления по вертикали , т.е . выделение ступеней управления. Ступень управления - объединение звеньев одного уровня управления . Необходимо стремиться к минимизации ступеней для повышения гиб кости структуры управления и ее адекватного реагирова ния на складывающиеся ситуации и изменения . Ступени управления в порядке подчинения и перехода от низшего к в ысшему образуют определенную иерархию , которая становится структурой при условии упорядоченно сти взаимосвязи ее элементов. Связи между элементами с труктуры могут быть двух типов : вертикальные (между руководством и подчиненными ступенями ) и гори зонтальными (между равноправными звеньями управле ния ). В свою очередь , вертикальные связи по дразделяются на : · линейные - обязательное подчинение по всем вопро с ам управления ; · функциональные - подчинен ие по определенной группе вопросов, отраж ающих содержание функций управления. Линейные и функциональные связи характеризуют различн ые стороны управления конкретным объектом (ст упенями , звеньями ). Все о ни привязаны к механизму реализации основных и конкретных функций управления . Основные и конкретные функции в своем неразрывном единстве образ уют цикл управления. Основные функции управления отражают пять видов упр авленческой деятельности , присущих любым о тношениям по управлению , это : · планировани е (ответы на вопросы - кто , что , сколько и когда ?); · организация - как сде лать ?; · координация - установлени е гармонии в труде исполнителей ; · активизация - стимулирова ние ; · контроль исполнения. Менеджмент предп олагает комплексность в реализации основных функций управления. Если основные функции управления показывают общую направленность управляющего воздействия , то конкр етные увязывают основные функции с практическ ой деятельностью ступеней и звеньев управ ления . Число конкретных функций велико , и зависит от особенностей деятельности под разделений организации . К их числу можно о тнести : стратегическое , тактическое и оперативное планирование , подготовку производства , организаци ю материально-технического обе с печения , финансирование , ведение всех видов учета , о существление экономического анализа , комплектование и подготовку кадров , управление персоналом , охрану труда и технику безопасности , проведен ие НИР и ОКР и другие. Каждая конкретная функция харак теризуется относит ельной обособленностью и стабильностью в упра вленческом цикле . Но в их рамках осуществл яются все виды управленческой деятельности (о сновные функции управления ). Таким об разом , основными элементами структур являются : звенья и ступени упр авления , управленческ ие связи , основные и конкретные функции уп равления. Эти эле менты могут находиться между собой в разл ичных соотношениях , на которые влияет множест во факторов : · используемы е принципы управления ; · система целей и выбранная рыночная стра тегия ; · масштабы бизнеса ; · применяемая организационно-правовая форма предпринимательской деятельности ; · заложенный в уставе порядок взаимоотношений исполнитель ной дирекции · с собственниками. При пос троении структур управления следует руководствов ат ься определенными принципами , к которым относятся : · принцип единства распорядительства , исключающий двойственност ь подчинения и противоречивость указаний ; · принцип разграничения линейного (принятие решения ) и функционального (подготовка решения ) управлен ия ; · принцип управляемости , предусматривающий соответствие подчиненности норм ам управляемости ; · принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в выполнении функций управления. Данные принципы , объективно отражая механизм реализаци и функц ий управления , определяют суть подходов к выбору типа структур . Необходимост ь в гибком подходе к этому выбору поя вилась также в результате усложнения предприн имательской деятельности и появления новых ры ночных целей , а также в связи с измене нием отношен и й собственности и ус ловий функционирования современных предприятий . К последним относится , необходимость постоянных поисков путей повышения их конкурентоспособ ности. На со временном этапе развития рыночных отношений и спользуется достат очно много организационно- правовых форм осуществления предпринимательской деятельности : товарищества , общества , кооперативы , унитарные государственные и муниципальные пред приятия . Многообразие этих форм определяется различными отношениями отно с ительно с обственности предприятий . Многообразие форм собст венности предполагает разные подходы к реглам ентации взаимоотношений собственников и исполнит ельной дирекции . Речь идет либо о выборе единоличного исполнительного органа управления предприятием . Н о может иметь ме сто только коллегиальный исполнительный орган управления предприятием , т.е . совместно с ег о собственниками . Используется также сочетание единоличного и коллегиального исполнительного органа . Это положение заранее регламентируется в Уставе предприятия . В дальнейшем оно также влияет на выбор той или иной организационной структуры. В выр аботке действенной стратегии деятельности предпр инимательских структур на рынке большое значе ние имеет четкое определение состава экономич еских , рыночных , тех нологических , социальных и экологических целей . В частности к эк ономическим целям можно отнести : максимизацию дохода или объема продаж , стабилизацию дохода , достаточного для развития , получение минимал ьно необходимого размера прибыли . К рыночным целям отн о сят : совершенствование товара , развитие рынка , проникновение на рынок , диверсификацию . Достижением этих целей необх одимо эффективно управлять , что во многом осуществляется за счет выбора соответствующих звеньев и ступеней в структуре управления. На струк ту ру управления также во многом влияю т масштабы производства . Речь идет о том , что в условиях рынка необходимо иметь определенное соотношение крупных , средних и малых предприятия . Но организационная структура управления на этих предприятиях будет ра зной вви д у различий в составе звеньев на различных уровнях управления. К структуре управления предъя вляется множество требований , отражающих ее ключевое для менеджмента значение . Они учитываются в принципах формирования ОСУ , разработке кот орых было посвящено немало работ о течественных авторов в дореформенный период . Главные из этих принципов могут бы ть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна , прежде всего , отражать цели и задачи организации , а следовательно , быт ь подчиненной производству и его п отребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками , обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку , а также надлежащую специализаци ю. 3. Формирование структуры управления н адлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления , с установлением сист емы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанно с тями , с одной стороны , и полномочиями и ответственностью с другой , необходимо поддерживать соответствие , нарушение которого приводит к дисфункции системы управлени я в целом . 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально -кул ьтурной среде организации , оказывающей сущест венное влияние на решения относительно у ровня централизации и детализации , распределе ния полномочий и ответственности , степени самостоятельности и масштабов контроля ру ководителей и менеджеров . Практически э то означает , что попытки слепо к опировать структуры управления , успешно функц ионирующие в других социально-культурных усло виях , не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестрой ке ) структуры управления м ножества различных факторов во здействия на ОСУ . Главный фактор , "задающий " возможные контуры и параметры структуры управления , - сама организация . Известно , что организ ации различаются по многим критериям . Бо льшое разнообрази е организаций в Рос сийской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих ст руктур . Подходы эти различны в организац иях коммерческих и некоммерческих , крупных , средних и малых , находящихся на разны х стадиях жизненного цикла, имеющ их разный уровень разделения и специализ ации труда , его кооперирования и автомат изации , иерархических и "плоских ", и так далее . Очевидно , что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той , какая нужна неболь шой фирме , гд е все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в ру ках одного - двух членов организации (обыч но руководителя и бухгалтера ), где соотве тственно нет необходимости проектировать фор мальные структурные параметры . По мере р оста организации , а значит , и объе м а управленческих работ , развива ется разделение труда и формируются спец иализированные звенья (например , по управлению персоналом , производством , финансами , инноваци ями и т.п .), слаженная работа коих тре бует координации и контроля . Построение формальной ст р уктуры управления , в которой четко определены роли , связи , полномочия и уровни , становится императ ивом. Важно обратить внимание на сопр яжение структуры управления с фазами жиз ненного цикла организации , о чем , к сожалению , нередко забывают проектанты и специалисты , решающие задачу совершенствова ния управленческих структур . На стадии з арождения организации управление нередко осу ществляется самим предпринимателем . На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров . На стадии зрелости в структуре управления чаще вс его реализуется тенденция к децентрализации . На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства . Наконец , на стадии п р екращ ения существования организации структура упр авления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется ), или происходит ее р еорганизация (коль скоро данную фирму пр иобретает или присоединяет к себе другая компания , приспосабливающая структуру управл е ния к той фазе жизненного цикла , в которой она находится ). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм , в которых функционируют предприят ия . Так , при вхождении фирмы в соста в какого-либо объединения , скажем, ассоци ации , концерна и т.п ., происходит перераспр еделение управленческих функций (часть функци й , естественно , централизуется ), поэтому меняет ся и структура управления фирмы . Впрочем , даже если предприятие остается самосто ятельным и независимым , но станов и тся частью сетевой организации , объе диняющей на временной основе ряд взаимос вязанных предприятий (чаще всего для исп ользования благоприятной ситуации ), ему приход ится вносить в свою управленческую струк туру ряд изменений . Это связано с не обходимостью усил е ния функций ко ординации и адаптации к системам менеджм ента других компаний , входящих в сеть. Важный фактор формирования управленч еских структур - уровень развития на пред приятии информационной технологии . Общая тенд енция к децентрализации "электронн ого интеллекта ", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предпр иятия локальных сетей , ведет к ликвидаци и или сокращению объема работ по ря ду функций на среднем и низовом уро внях . Это относится , п р ежде всего , к координации работы подчиненных звеньев , передаче информации , обобщению резуль татов деятельности отдельных сотрудников . Пря мым результатом использования локальных сете й может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа у р овней управления на предприятии . В этом контексте стоит отметить , что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий , которые в западной литературе получили название "виртуальных " ком паний (организаций ). П од ними понимают совокупности независимых (чаще всего не больших по размерам ) предприятий , являющихся как бы узлами на информационной се ти , обеспечивающей их тесное взаимодействие . Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибк о й электронной связи на баз е информационной технологии , которая пронизыв ает буквально все сферы их деятельности . Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными ", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в ц е л ом. 2.2 Иерархический тип структур управления. В современной теории менеджме нта выделяются два типа управления орган изациями : иерархический и органический . Они построены на принципиально различных осно ваниях и имеют специфические черты , позв оляющи е выявлять сферы их рациональн ого использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался иерархический тип. С оответствующую концепцию подхода к построени ю организационных структур разработал в начале XX ст олетия немецкий со циолог Макс Вебер . Он предложил нормативную модель рацион альной бюрократии , кардинальным образом меняв шую ранее действовавшие системы коммуникации , отчетности , оплаты труда , структуры рабо ты , отношений на производстве . В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных органи зациях ", предъявляющих жесткие требования , как к людям , так и структурам , в ра мках которых они действуют . Ключевые кон цептуальные положения нормативной модели рац иональной бюрократии таковы : · четкое разделение труда , использование на каждой должности квалифи цированных специалистов ; · иерархичность управл ения , при которой нижестоящий уровень по дчиняется и контролируется вышестоящим ; · наличие формальных правил и норм , обеспечивающих однородность выполнения мене джерами своих задач и обязанностей ; · дух формальной о безличенности , характерной для выполнения офи циальными лицами своих обязанностей ; · осуществление найма на работу в соответствии с квалифи кационными требованиями к данной должности , а не с субъективны ми оценками. Главные пон ятия бюрократического типа структуры управле ния - рациональность , ответственность и иерархи чность . Сам Вебер считал центральным пун ктом концепции исключение смещения "человека " и "должности ", ибо состав и содержан ие управленче ских работ должны опред еляться исходя из потребностей организации , а не людей в ней работающих . Чет ко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и каким и приемами ) не оставляет места для п роявления субъективизма и индивидуального подхода . В этом принципиальное отличие иерархической структуры от исто рически предшествовавшей ей общинной , где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Иерархические структуры управления п оказали свою эффективность , особенно в к рупных и свер хкрупных организациях , в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей , работающих на единую цель . Эти стр уктуры позволяют мобилизовать человеческую э нергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов , в мас с овом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки , ос обенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития . Очевидно , прежде всего , что иерархический тип структуры не способствует росту п отенциала людей , кажд ый из которых использует только ту часть своих спос обностей , которая непосредственно требуется п о характеру выполняемой работы . Ясно так же : коль скоро вопросы стратегии и т актики развития организации решаются лишь на высшем уровне , а все остальные уровни з аняты исключительно исп олнением "спускаемых сверху " решений , теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления ). Еще один изъян структур иерархи ческого типа - невозможность с их помо щью управлять процессом изменений , н аправленных на совершенствование работы . Функ циональная специализация элементов структуры приводит к тому , что их развитие ха рактеризуется неравномерностью и различной с коростью . В результате возникают противоречия межд у отдельными частями стру ктуры , несогласованностью в их действиях и интересах , что замедляет прогресс в организации. Иерархический тип структур управления имеет много р азновидностей , но наиболее распространенной я вляется линейно-функциональная организа ция , до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный " принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (прил ожение № 2). По каждой подсистеме формируют ся "иерархия " служб ("шахта "), пронизывающая всю организацию сверху донизу . Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями , характеризующими реал изацию ими своих целей и задач . Напр имер , работа служб, управляющих производ ством , - показателями выполнения графика выпуск а продукции , затрат ресурсов , производительнос ти труда , качества , использования производстве нных мощностей . Для оценки служб , осущест вляющих управление персоналам , используются т акие пара м етры , как текучесть кадров , дисциплина труда и другие . Соо тветственно строится и система материального поощрения , ориентированная , прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой . При этом конечный результат работы организации в целом станов и тся как бы второстепенным , ибо считается , что все службы в той или иной мере работают на его достижен ие. Многолетний опыт использования линей но-функциональных структур управления показал , что они наиболее эффективны там , где аппарату управления прихо дится выпо лнять множество рутинных , часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и фун кций : посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсисте мы и организации в целом . В то же вре м я выявились и сущест венные недостатки , среди которых в перву ю очередь отмечают следующие : невосприимчивос ть к изменениям , особенно под воздействи ем научно-технического и технологического про гресса ; закостенелость системы отношений межд у звеньями и работни к ами ап парата управления , обязанными строго следоват ь правилам и процедурам ; медленную перед ачу и переработку информации из-за множе ства согласований (как по вертикали , так и по горизонтали ); замедление прогресса управленческих решений. Аналогичные х арактеристики имеет и так называемая линейно- штабная структура управления , тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда , используемого в штабных службах р азных уровней . Главная задача линейных р уководителей здесь - координи ровать действ ия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюрократиче ского типа является структура , которая в зарубежной литературе получила название дивизионный . Формир ование этого вида струк тур за р убежом связано с процессами "разукрупнения " гигантских корпораций в 60-е годы . Стре мясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде , крупне йшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с пр едост а влением им определенной са мостоятельности в осуществлении оперативного управления . При этом все важнейшие общек орпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления , который разрабатывал стратегию развития о рганизации в цел о м , решал пр облемы инвестирования , научных исследований и разработок. В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формирова нием объединений . В их состав включались различные предприятия и организации , ко торые отчасти сохраняли свою самостоят ельность . Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвя занности их составных частей , реализующих общую цель . Однако имело место сущест венное различие в уровнях централизации : наряду с объединениями , в которых упр а вление было полностью централиз овано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным орга ном ), практиковались и децентрализованные стру ктуры , особенно там , где предприятия сохр аняли свою хозяйственную и юридическую с амостоятельн о сть. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой стано вятся не руководители функциональных подсист ем , а управляющие производственными отделения ми . Структурирование организации по отделения м производится , как правило , по одн ому из трех критериев : по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация ), по ориент ации на те или иные группы потребит елей (потребительская специализация ), по обслуж иваемым территориям (территориальная или реги ональная с п ециализация ). Такой по дход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком , существенно уск оряя реакцию организации на изменения , п роисходящие во внешней среде (приложение № 2). Мировая практика показала : с вве дением дивизионных принципов ст руктура управления организацией (и входящими в нее отделениями ) в основе своей остае тся линейно-функциональной , но одновременно ус иливается ее иерархичность , то есть упра вленческая вертикаль . В результате существенн о уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления , который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом . В то же время отделения , обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельн ость , начинают работать как "центры прибы ли ", активно использующие предоставленную им свобод у для повышения эффекти вности своей деятельности. И все же в целом структура управления оказывается усложненной , прежде всего за счет промежуточных (средних ) уровней менеджмента , созданных для координ ации работы различных отделений . Дублирование функц ий управления на разных у ровнях в конечном счете вело к рост у затрат на содержание управленческого а ппарата. Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения , применявшие такой же вид структуры . Сохранение линейно-функц ионального построен ия управления усиливало недостатки по вс ей цепи принятия управленческих решений , удлиняло сроки согласований и потоки ци ркулирующей управленческой информации . Но сам ым главным негативом оказалось то , что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса . Вся система управления объединениями и в ходящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала , прежде всего , на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач . Перспективные же цели , в том числе научн о -технически е , как правило , отодвигались на второй план ; на них не хватало ни времен и , ни средств . Не было и прямой заинтересованности в их постановке и реш ении , ибо оценка работы производилась , ка к и раньше , по итогам текущей произв одственно-хозяйственной деятельности . Все это отрицательно сказалось на производите льности труда и эффективности работы объ единений . Переход к более простым и гибким структурам , лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике , стал объективной и настоятельной необходим о стью. 2.3 Органический тип структур управления Второй упомянутый - органический - тип структур упра вления имеет сравнительно недолгую историю и возник , как антипод иерархической о рганизации , модель которой перестала удовлетв орять многие предприятия , исп ытывающие необходимость в более гибких и адапти рованных структурах . Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной " и работающей с четкостью часового механизма . Напротив , считае тся , что эта модель проводить радикальн ы е изменения , обеспечивающие при способляемость организации к объективным тре бованиям реальной действительности . Исследователи этой проблемы подчеркивают : постепенно вырисовывается иной тип организации , в к оторой импровизация ценится выше , чем пл анирование ; которая руководствуется возможностями гораздо больше , чем ограниче ниями , предпочитает находить новые действия , а не цепляться за старые ; которая больше ценит дискуссии , чем успокоеннос ть , и поощряет сомнения и противоречия , а не веру . В исходном оп ределении орга нического типа структуры подчеркивались таки е ее принципиальные отличия от традицион ной бюрократической иерархии , как более высокая гибкость , меньшая связанность правила ми и нормами , использование в качестве базы групповой (бригадной ) органи з ации труда . Дальнейшие разработки по зволили существенно дополнить перечень свойс тв , характеризующих органический тип структур ы управления . Речь идет о следующих чертах : · решения принимаются на основ е обсуждения , а не базируются на авт оритете , правилах или традициях ; · обстоятельствами , кот орые принимаются во внимание при обсужде нии проблем , являются доверие , а не власть , убеждение , а не команда , работа на единую цель , а не ради исполне ния должностной инструкции . · главные интегрирующи е факторы - миссия и стратегия разв ития организации ; · творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индив ида и миссией ; · правила работы ф ормулируются в виде принципов , а не установок ; · распределение работы между сотрудниками обуслов ливается не их должностями , а характером решаемых проблем ; · имеет место пост оянная готовность к проведению в организ ации прогрессивных изменений ; Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации : от пада ет необходимость в функциональном разделении труда , повышается ответственность каждого работающего за общий успех . Н аиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует с ерьезной подготовительной работы . Прежде всег о , компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения , повышения уров ня информированности , заинтересованности и т.п .), ликвидиру ю т функциональную обо собленность , развивают информационные технологии , радикально пересматривают характер взаимоот ношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальн ые компании , где реализуются партнерские отношения ). Необходимо отметить , что органи ческий тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития , и в "чистом " виде его используют пока немногие организации . Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение , о с обенно в тех компаниях , кот орые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. Разновидностями структур этого типа являются проектные , матричные и бригадн ые формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке орг анизацией проектов , охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в сис теме (например , модернизацию производства , осво ение новых изделий или технологий , строи тельство сложных объектов ). Управление проекто м включает определение его целей , формир ов а ние структуры , планирование и организацию выполнения работ , координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управлен ия - создание специального подразделения - прое ктной команды (группы ), работающей на врем енной основе , то есть в течение вре мени , необходимого для реализации за даний проекта . В состав группы обычно включаются различные специалисты , в том числе по управлению работами . Руководитель проекта наделяется так называемыми прое ктными полномочиями , охватывающими ответственность за плани р ование , составление графика и ход выполнения работ , расхо дование выделенных средств , а также за материальное поощрение работающих . В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом , распределить зада ч и между членами группы , четко на метить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов . По завершении проекта структура распадается , а сотрудник и переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную д олжность . При контрактной работе они увольняются в соответствии с условия ми соглашения. Рассматриваемого типа структуры обла дают большой гибкостью , достаточно просты и экономичны . К тому же они позво ляют организации параллельно разрабатывать н есколько проектов , не меняя прив ычно й структуры управления . Правда , при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов ) м ежду проектами , а от руководителей проек тов требуются не только умелое управлени е всеми стадиями жизненного цикла разраб отки , но и учет той роли , которую они играют в сети проектов данной организации . Для облегчения проблем координации в организациях создаются шт абные органы управления из руководителей проектов или используются матричные струк туры. Матричная структура управлени я может быть охарактеризована как "решетчатая " организация , построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей : с одной стороны , непосредственному руководителю функционального по дразделения , которое предоставляет персонал и другие ресурсы рук о водителю проекта (или целевой программы ), с друг ой , - руководителю временной группы , который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки , качество и ресурсы . При такой организации руководител ь проекта взаимодействует с двумя группа м и подчиненных : с членами прое ктной группы и с другими работниками функциональных подразделений , подчиняющимися ем у временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов , служб ). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию , а лишь ее часть , причем успех здесь в зн ачительной мере зависит от того , в к акой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в про ектной гр уппе в роли лидеров . Масштабы применения матричных структур в организациях довол ьно значительны , что говорит об их э ффективности , хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного ) подчи нения вызывает немало проблем с управлен ием персон а лом и его эффект ивным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях , когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объ единений с целью повы шения их з аинтересованности в реализации проектов и целевых программ . Гибкие оргструктуры "не срабатывают ", если остаются без изменени я действующие системы планирования , контроля и распределения ресурсов , не вводятся новые условия материального стимулиров а ния разработчиков , коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работни ков к саморазвитию . Это с особой наг лядностью обнаруживается при анализе сущност и еще одной разновидности органического типа структур , получи в шей назван ие бригадной , или командной. Основу бригадной стру ктуры управления составляет гру пповая форма организации труда и произво дства , давно известная и во всем мир е , и в нашей стране . Однако , только в 80-е годы появились и возможность , и необход имость в более полном использовании ее преимуществ : ускорение процессов , связанных с обновлением продукции и технологий ; ориентация на относительн о малоемкие рынки ; повышение требований к качеству обслуживания потребителей . И , конечно , нельзя сбрасывать с о счетов жесточайшую конкуренцию за потребител я и рынки сбыта . Выход был найден как раз в формировании небольших моби льных команд (бригад ), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производ с твенно-хозяйственной деятельности . Принципы , на которых строилис ь эти бригады (и которые прямо проти востояли основам командно-бюрократических управлен ческих структур ), сводятся к следующему : а ) автономная работа бригады , обычно состоящей из рабочих , специ алистов и управленцев ; б ) предоставление ей прав самостояте льного принятия решений и координации де йствий с другими бригадами , в том чи сле права привлечения сотрудников других бригад , если это необходимо для решен ия конкретных проблем (в результате чего по дрывается тенденция к традиционно му обособлению производственных , инженерно-техничес ких , экономических и управленческих служб , сопрягаемая с появлением у них собст венных интересов и целевых установок ); в ) замена жестких связей бюрократиче ского типа (основа нных на жестких правилах , нормах и процедурах ) на гибк ие связи , обязательные для совместного р азрешения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подг отовки . Прежде всего , это касается распре деления всего персонала по ав тономны м командам . Каждую бригаду возглавляет о свобожденный руководитель , характер работы ко торого определяется концепцией групповой фор мы , согласно которой поощряются взаимопомощь , взаимозаменяемость , личная ответственность , о риентация на запросы потреби т еле й , активное сотрудничество в решении про блем . В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового соглас ия . Существенно меняются требования к кв алификации работающих : предпочтение отдается людя м с универсальными знаниями и навыками , способным обеспечить взаимозам еняемость и гибкость при смене выполняем ых бригадой заданий . Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за кач ество работы и ее конечный результат резко снижает необходимост ь в строгом контроле извне и в промежуточ ном учете выработки . Меняются и условия оплаты труда , стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли . В системах оплаты труда предусматривается тес н ая связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрокр атии , реализованных в тех или иных р азновидностях. Это становится возможным в результате того , что в состав б ригад входят специалисты , знающие задачи и способы их решения и не нуждающие ся в дополнительных руководящих указаниях сверху . Не требуются им и многочислен ные вспомогательные аналитические и контр о лирующие службы. Теоретически бригадную структуру упр авления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды , в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля , связанные между собой проце ссами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании , видя в ней риск потери привычной управляемости . В качестве примера можно привести компанию "Боинг ", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании ново г о пассажирского реактивного самолета "Б -77". Специалисты технического , производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам , количество кот орых превысило две сотни . В самую ве рхнюю бригаду пирамиды вошли высшие мене д ж еры , за каждым из которых закреплялась ответственность за одно кр упное направление разработок , а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом . На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей , один из которых о т вечает за решение технических проблем , другой - за производственные воп росы . Они координируют и контролируют ра боту бригад третьего уровня , занимающихся разработкой и производством тех или и ных агрегатов . Эти многофункциональные рабочи е группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля . Такая организация позволила бо лее эффективно использовать знания и уме ния работающих и существенно сократить в ремя на согласование инженерных решений , да и на сами разработки благодаря росту п р оизводительности труда. Одна из проблем , которая возника ет при бригадной структуре , - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад . В компании "Боинг " с этой целью в структуру введен еще один уровень , со стоящий из пяти интеграционных брига д , в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических ст руктур управления проводятся и в нашей стране . В качестве примера можно пр ивести перестройку ОСУ в АО "Киро вский завод ", где в 1992г . были сформулированы 27 структурных подразделений , получив ших статус самостоятельных хозрасчетных един иц и название хозрасчетных комплексов . У же в 1993г . число таких комплексов увел ичилось до 70, а результаты их деятельности проя в ились в более четкой и слаженной работе , в развитии экон омических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижен ии непроизводительных затрат. 3. Оценка и анализ организационных структур . Совм естное влияние всех выделенных факторов определило многообразие возможных типов стру ктур управления на практике . Сегодня наиболее распростран енными среди них являются : л инейные , функциональные , линейно-функциональные (штабны е ) и программно-целевые структ уры управлен ия. Линейная ст руктура Линейная структура управления характеризуется строгой иерархией построения в соответствии с составом производственных подразделений (звеньев управления ). Основной упо р делается на звенья как объект управлени я . При этом все функции управления сосредоточены у руководителя . Директор предприя тия по вертикальной линии прямого подчинения (вертикальная линейная связь ) непосредственно управляет руководителями производственных подразде лений (реализует основные и конк р е тные функции управления ). В свою очередь , р уководители подразделений возглавляют порученный им участок работы . Они в рамках своей компетенции также самостоятельно подготавливают и принимают все необходимые управленческие ре шения в части работы своего под р азделения , а также несут полную ответс твенность за результаты его деятельности . Дру гими словами , управляющее воздействие может п ередаваться только от одного должностного лиц а , выполняющего всю совокупность функций по управлению данным объектом. Ли н ейные структуры просты и ориентированы на решение довольно простых и стабильных задач управления . Наиболее эффективны в м алых предприятиях и кооперативах , которым сво йственно небольшое количество производственных п одразделений (звеньев управления ), эконо мически независимых друг от друга . Иногда здесь руководитель предприятия совмещает многие функции , включая и главного бухгалтера . Н а практике линейное управление частично прояв ляется во взаимоотношениях руководителей произво дственных подразделений с н изовыми звеньями управления (начальник участка - бригадир ). На этом уровне сохранилось название лин ейный управленческий персонал. Преимуществами линейных структур являются : · единство распорядительства ; · простота и четкость взаимосвязей ; · самостоятельнос ть руководителя в управлении звеном ; · полная ответ ственность руководителя звена управления . Основной недостаток заключается в том , что одно лиц о - как руководитель предприятия , так и рук оводитель подразделения (производственного звена управления ) должен иметь обширные знания по механизму реализации всех функций управ ления , а также навыки и умения по всем сферам деятельности подчиненных ему работник ов . Только в этом случае он может квал ифицированно решить все вопросы , но практичес ки это соблюдается не все г да. Функциональная структура Содержание функционального упр авления определяется необходимостью качественной и профессиональной реализации основных видов управленческой деятельности (организация , планировани е , координация , активизация , контрол ь ) в рамках конкретных функций управления . Доминирую щими становятся вертикальные функциональные связ и . Другими словами , основной упор в этой структуре делается на разделении управленческо го труда . Для этого в организационной стр уктуре между уровнями р у ководителя предприятия и производственных подразделений д ополнительно создается ступень управления , объеди няющая звенья , специализированные на функциях управления . Подчиняются функциональные отделы аппарата управления непосредственно руководителю пре д приятия . В свою очередь , данны е отделы по своему участку деятельности ч ерез вертикальные функциональные связи осуществл яют управленческое воздействие на производственн ые подразделения . Управляющие воздействия на нижестоящую ступень управления поступают в э том случае по вертикальным функц иональным связям от нескольких специализированны х служб , каждая из которых действует в пределах своей компетенции. Основные пр еимущества : · глубокая спе циализация по основным и конкретным функциям и соответственно высокая ко мпетенция в решении вопросов управления ; · возможность централизации функций управления ; · расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управ лению производством , за счет освобождения их от сложных и многочисленных функциональных вопросов. Недостатки : · слабая к оординация деятельности между функциональными сл ужбами в связи с их специализацией ; · низкая о тветственность работников функциональных служб з а конечный результат ; · нарушение принц ипов единоначалия и единства распорядительства ; · ф ункциональные руководители склонны переоценивать значение своего участка работы ; · управленческое воздействие становится более частным и мелким . Функциональные структуры направлены на стимулирование творч еского начала и характерны для предприятий с узким профилем технологической специали зации и упрощенной производственной структурой . Они не подходят для многопрофильных предпр иятий с широкой номенклатурой продукции , а также для организаций , осуществляющих свою деятельность на нескольких региональны х рынках . Логика этих структур - централиз ованно координируемая "продуктовая " специализация производственных подразделений . Активно они приме няются в организациях , где производственные подразделения ориентированы на выпуск конечной продукции . В с о став этих подр азделений , включаются : специалист по комплектации , специалист по подготовке производства , специ алист по труду и заработной плате . В о тношении этих специалистов со стороны отделов аппарата управления осуществляется управляющее воздействие по в ертикальным функци ональным связям. Линейно-функциональная стру ктура В рамках л инейно-функциональной структуры руководство производс твом осуществляется руководителем предприятия пр и помощи функциональных служб . Основной задач ей последних станов ится только подготовк а управленческих решений для руководителей предприятия , которые осуществляют их принятие . В результате управляющее воздействие на п роизводственные подразделения осуществляется руково дителем по вертикальным линейн ы м связям , а его подготовка и контроль за выполнением проводится отделами аппарата управ ления по вертикальным функциональным связям. Достоинство такой структуры состоит в квалифицированном решении вопросов управлении и строгом соблюдении принципа единоначал и я . Линейно-функциональные структуры хорошо зареком ендовали себя на предприятиях среднего бизнес а . В уставах этих предприятий закрепляется единоличный исполнительный орган управления . З а руководителем закрепляется общее руководство , а при нем создается к о манда менеджеров для подготовки управленческих решен ий. Усложнение производственно-хозяйственных связей предприятия и содержания работы по отде льным конкретным функциям управления вызвало появление на практике разновидности линейно-функц иональной , штаб ной структуры. В ее рамках на высшей ступени управления учреждается специальный орган , так называемая группа пр езидентов , заменяющая единоличного руководителя . К аждый входящий в эту группу президент над елен всеми необходимыми полномочиями руководите ля компании по отдельному конкретному направлению деятельности фирмы. Причина создан ия такого органа проста : один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение , связанное с руков одством крупной современной компанией . Особен но это касается таких корпоративных о бъединений как холдинги и финансово – пр омышленные группы , а также многопрофильных пр едприятий. Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятельности , например изуче ние рынка , финансы , пр оизводство и нау чные исследования , с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга . Упра вляющие могут выполнять только обязанности пр езидента по закрепленному направлению деятельнос ти фирмы , но могут параллельно отвечать за конкретные стратегиче с кие научные исследования по данному направлению. Все члены группы должны поддерживать тесный контакт меж ду собой и поэтому часть своего времени тратят на взаимные консультации и координа цию своих действий . Система подкупает тем , что она препятствует развит ию характерно й для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих вопросов в ысшему должностному лицу , а не его замести телям . Данная структура характерна для предп риятий крупного бизнеса , ориентированных на м ногопрофильность в с воей деятельности. Линейно-функциона льный тип организационных струк тур достаточно традиционен и , как правило , используется в фирмах с относительно замкнут ым производственным циклом и стабильным режим ом работы. Но при час тых изменениях экономических , ры ночных и технологических целей такая структура оказыв ается малоэффективной . Для успешного достижения конкретных целей необходим комплексный подход , т.е . наряду с вертикальными важно осущест влять горизонтальные управленческие связи , направ ленные на координ а цию действий уп равленческих работников , подчиненных разным руков одителям . Поэтому при решении проблемных зада ч , связанных с изменением целей организации , наиболее эффективными становятся программно-целе вые структуры. Программно-целевая структу ра Данный тип структуры опирается на комплексное управление всей производственной системой , ориентированной на конкретные цели . Вся совокупность функци й управления подчинена достижению этих целей. В этом случае для решения конкретн ой проблемы создаются сп ециальные целевые органы управления , наделенные всеми необходи мыми правами. Эти орга ны призваны : повысить ответственность за коне чный результат работы : обеспечить приоритет о бщих , глобальных целей фирмы над частными , локальными целями , децентрализо вать процесс оперативного управления , обеспечив гибкое ре агирование системы на изменение внешних и внутренних условий , интегрировать возникающие г оризонтальные управленческие связи . Данные связи становятся основополагающими при проектировании программно - целевы х структур. К про граммно-целевым организационным структурам управления относят три вида : · централизованные ; · координационные ; · матричные. В централизованных программно-целевых с труктурах в качестве объектов управления выступают подси стемы , ориентиров анные на достижение одной производственной це ли . Они предусматривают полную ответственность руководителя подсистемы за выполнение программ ы , создаются на временной основе и применя ются для управления одной , но сложной цели (например - стр о ительство особо в ажного , уникального объекта , налаживание экспери ментального производства ). Координационные программно- целевые структуры характеризуются введением в структуру дополнительных координац ионных органов , которые согласовывают ме ж функциональное взаимодействие между отделами апп арата управления по горизонтали на основе выработки совместного управленческого решения по целевой программе. Координацио нные задачи в такой структуре могут возла гаться на отдельных лиц (координаторов програ мм , главных инженеров или конструкторов проекта ) или на отдельные функциональные сл ужбы , или на временно создаваемые координацио нные комитеты и советы. Матричная программно-целевая структура в разных соотношениях объединяе т линейное , функциональное и штабное упр авление . Выделяются три типа матричных структ ур : · управление по проекту ; · управление по продук ту ; · управление нововведениям и. 3.1 Рационализация организационных структур Оценка эффективности является важным элементом разр аботки прое ктных и плановых решений , п озволяющим определить уровень прогрессивности де йствующей структуры , разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий , и проводится с цель ю выбора наиболее рационального варианта стру ктуры или способа её совершенствования . Эффек т ивность организационной структуры до лжна оцениваться на стадии проектирования , пр и анализе структур управления действующих орг анизаций для планирования и осуществления мер оприятий по совершенствованию управления . Комплексн ый набор критериев эффекти вности системы управления формируется с учётом двух нап равлений оценки её функционирования : · по степени соответствия достиг аемых результатов установленным целям производст венно-хозяйственной организации ; · по степени соответс твия процесса функционирован ия системы об ъективным требованиям к его содержанию органи зации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариан тов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы уп равления при относительно меньших затратах на её функ ционирование. Принципиальное значение для оценки э ффективности системы управления имеет выбор б азы для сравнения или определения уровня эффективности , который принимается за нормативный . Один из подходов дифференцирования сво дится к сравнению с показателями , характеризу ющими эффективность организационной структуры эт алонного варианта систем управления . Эталонный вариант может быть разработан и спроектиро ван с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем у правления . Характеристики такого варианта принима ются в качестве нормативных . Может применятьс я также сравнение с показателями эффективност и и характеристиками системы управления , выбр анной в качестве эталона , определяющег о допустимый или достаточный уровень эфф ективности организационной структуры. Часто вместо методов используется эк спертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой , а т акже отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений , или к омплексная оценка системы управления , основанная на использовании количественно - качественного подхода , позволяющего оценивать эффективность у правления по значительной совокупности факторов. Показатели , используе мые при оцен ках эффективности аппарата управления и его организационной структуры , могут быть разбит ы на следующие три взаимосвязанные группы : 1. Группа пока зателей , характеризующих эффективность системы управления , выражающихся через кон ечные результаты деятельности организации , и затраты на управления . При оценках эффект ивности на основе показателей , характеризующих конечные результаты деятельности организации , в качестве эффекта , обусловленного функционировани ем или развитием системы управления , могут р ассматриваться объем , прибыль , себест оимость , объем капитальных вложений , качество продукции , сроки внедрения новой техники и т.п. 2. Группа пока зателей , характеризующих содержание и организацию процесса управления , в том числе непосредс твенные результаты и затраты управленческог о труда . В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления , эксплуатацию технических с редств , содержание зданий и сооружений , подгот овку и переподготовку кадров управления. При о це нке эффективности процесса управления и спользуются показатели , которые могут оцениваться как количественно , так и качественно . Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений , когда орга н изационная структура изменяется в направл ении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения ) остал ьных . К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие : · производительность ; · экономичность ; · адаптивность ; · гибкость ; · оперативность ; · надёжность. Производительност ь аппарата управления может определяться , как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в проц ессе управления информации. Под эк ономичностью аппарата управ ления понимаются относительные затраты на его функционирование . Для оценки экономичности м огут использоваться такие показатели , как уде льный вес затрат на содержание аппарата у правления , удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственно го персонала , стоимость выполнения единицы об ъёма отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяе тся её способностью эффективно выполнять зада чные функции в определённом диапазоне изменяю щихся ус ловий . Чем относительно шире э тот диапазон , тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в пр оцессе принятия решений и налаживать новые св язи , не нарушая присущей данной с труктуре упорядоченности отношений. Оперативность принятия управленческих реш ений характеризует современность выявления управ ленческих проблем и такую скорость их реш ения , которая обеспечивает максимальное достижени е п оставленных целей при сохранении у стойчивости налаженных производственных и обеспе чивающих процессов. Надёжность аппарата управления в цело м характеризует его безотказным функционирование м . Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным , т.е . способным обеспечивать выполнение заданий в р амках установленных сроков и выделенных ресур сов . Для оценки исполнительности аппарата упр авления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и со блюдение утверждё н ных нормативов , отс утствие отклонений при исполнении указаний. 3 Группа показа телей , характеризующих рациональность организационной структуры и её техниче ско-организационной уровень . К структурам относитс я звенность системы управления , уровень центр ализац ии функций управления , принятые нор мы управляемости , сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценк и эффективности управления важное значение им еет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту у прав ления . Это находит выражение в сба лансированности состава функций и целей управ ления , соответствии численности состава работнико в объёму и сложности работ , полноте обеспе чения требуемой информацией , обеспеченности проце ссов управления технологическими сре д ствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями , являются , способност ь адекватного отражения динамичности управляемых процессов , сбалансированность и непротиворечивос ть показателей . При оценке эффективности отде льных мероприятий по совершенств ованию си стемы управления допускается использование основ ных требований к их выбору – максимально е соответствие каждого показателя целевой ори ентации проводимого мероприятия и полнота отр ажения достигаемого эффекта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В б ольшинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их ос новных обязанностей . Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор , пока не появится твёрдая к орректиров к а структуры или разработка нового проекта. Неудовлетворительное функционировани е предприятия. Наиболее распростр аненной причинной необходимости разработки новог о проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек , повышения пр оизводител ьности , расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в прив лечении новых финансовых ресурсов . Обычно , пре жде всего , предпринимаются изменения в состав е и уровне квалификации работающих , разработк а специальных программ . Но причина неудовлетв ор и тельной деятельности предприятия з аключается в определённых недостатках организаци онной структуры управления. Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению м етодов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку , не приводят к продолжит ельно му облегчению , то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций , корректировки и уточнения в формах организации. Отсутствие ориентации на перс пективу. Будущее развитие предпри ятия требует со стороны высших рук ово дителей всё большего внимания стратегическим задачам . В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам . Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем . Высший руководитель должен осоз н авать , что его важнейшая обязанно сть заключается в том , чтобы сделать предп риятие способным разработать и реализовать ст ратегическую программу. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает , что стабильность в организационной с труктуре предприятия существует внутренняя гармония . Эта структур а затрудняет достижение целей , допускает несп раведливое распределение власти и т.д . Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры , единственн ым выходо м является тщательное изуч ение структуры . Смена руководства часто вызыв ает решение о реорганизации . Группа , которая придёт на смену , может найти такую форм у совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. Эти обстоятельства обычно пред шест вуют масштабному изучению организации. Неспособность выжить и функци онировать эффективно чаще всего является резу льтатом того , что : · Принимаются необоснованные страте гические решения ; · Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме , который уже не является экономичным ; · Не удаётся наладит ь выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там , где надо ; · Фирмы , имеющие оди н рынок сбыта , не способны диверсифицировать производство. Перерасп ределение задач , прав и ответ ственности , информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и , по крайней мере , временно сдерживает рост издержек , повышает прибыльность . Улучшение орга низационных форм нередко способствует выработке новых и более с овершенных стра тегических решений. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры , когда осуществлению хо рошо задуманных стратегических планов , мешала организационная структура , которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение ре шению второстепенных вопросов. Взаимосвязь стратегии и структуры леж ит в основе всех рекомендаций по корректи ровке и изменению организации управления пред приятием . Аналитический процесс по изучению стратегии предприя тия является неотъемлемым элемент ом корре ктировок в структуре . Используемые методы ана лиза , как правило , состоят из пяти этапов. 1. Выяснение задачи предприятия , областей нео пределённости и наиболее вероятных альтернатив развития . В случае образования совершенно н овых предприятий определ ение задачи может быть ограничено установлением проектных пара метров. 2. Анализ орг анизационной структуры заключается в определении переменных , которые значительн о влияют на выполнение задачи . На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и произв одственной структуры предприятия и её основных компонентов. 3. Изучение ц елей и программы развития п редприятия . Важно убедиться , что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия , а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функциониро вания . Это является существенным моментом , поскольку цели и п ланы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения пр иоритетов и значения ранее принятых решений. 4. Оценивается , насколько структура организации отвечает задачам , целям и факторам , от которых зависит успешность её функционирования . Для этого необходимо т щательно изучить существующую формальную структу ру , определить все её слабые и сильные стороны , выяснить , какие недостатки в формал ьной структуре компенсир уют неформальные элементы и насколько эффективно. Трудным , но неизбежным моментом в анализе организ ации является оценка человеческих ресурсов пр едприятия . Исследователь изучает основные процесс ы управления – планирование , распределение р есурсов , оп еративный контроль – для т ого , чтобы установить , насколько они способств уют выполнению задачи , цели и стратегических программ . Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информац ии , который необходимо оценить так , чтобы можно бы л о принять решение о структуре , что является конечным этапом анали тического процесса. Выработка такого решения является оч ень трудным , почти полностью эмпирическим про цессом . Структура больших организаций стала н еобычайно запутанной из-за многочисле нных изменений . Скорость изменений настолько увеличива ются , что ищут не столько специфическую , п остоянную структуру , сколько временную , которая отражает определённый этап развития организаци и . И , наконец , структура , зафиксированная в схемах и уставах , всё меньше участ вует в проектах организации. Список использов анной литературы : 1. Мескон М . "Основы менеджмента ". М осква 1995 г. 2. С.В . Шекшня . Управление персоналом современной организации . Учебно-практи ческое пособие . М .: ЗАО «Бизнес – шко ла» , 2000.-368 с. 3. Герчикова В.Н . "Менеджм ент ". Москва 1995 г. 4. Э.Дж . Долан . Микроэкономика . - С . П етербург : АО СПБ ,1994. 5. Ф . Котлер . Основы маркетинга . - С . Петербург : Коруна ,1994. 6. П.А . Кохно , В.А . Микр юков . Менеджмент . - Москва : Финансы и стати стика , 1993. 7. А . Кульман . Экономические механизмы . - Москва : Прогресс ,1994. 8. К . Макконнелл , С . Брю . Экономикс . - Москва : Республика , 1993. 9. В.С . Липатов . Методы исследования трудовых процессов . - Москва : МКУ , 1993. 10. Э . Мате , Д . Тиксь е . Ма териально-техническое обеспечение деятель ности предприятия . - Москва : Прогресс , 1994. 11. Ю.М . Осипов . Основы предпринимательского дела . - Москва : Тригон , 1992. 12. В . Хайер . Как дела ть бизнес в Европе . - Москва : Прогресс , 1992. 13. Виханский О. С ., Наум ов О.С . Менеджмент : человек , стра тегия , организация , процесс . М .: МГУ , 2000.- 528с. 14. Виханский О.С . Историч еский опыт развития системы управления народн ым хозяйством СССР : Учебно-методическое пособие для студентов . МГУ , 1998. - 180 с. 15. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я . "Совершенствование структуры , функций и эко номических взаимоотношений управленческих подразд елений предприятий при формах хозяйствования ". Учебное пособие . - М .: ГАУ , 1993г. 16. "Менеджмент организации ". Учебное пособие /Под редакцией З.П . Рум янце вой и Н.А . Саломатина . - М .: Инфа-М , 1995г. 17. Райсс М . "Оптим альная сложность управленческих структур ", Про блемы теории и практики управления . - 1994. - № 5 Приложение 1 Сравнительные характеристики типов структур управления Бюрократический т ип Органический тип Четко определенная иерархия Постоян ные изменения лидеров (групповых или инд ивидуальных ) в зависимости от ре шаем ых проблем Система обязанностей и прав Система норм и цен ностей , формируемая в процессе обсуждений и согласо ваний Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возмож ность самовыражения , самора звития Жесткое разделе ние трудовых функций Временное закреп ление работы за интегрированными проектными группами Приложение 2 Линейно-функциональная структура у пра вления организацией Совет директоров Президент Функциональные отделы Кадры (персонал ) Финансы Производство Маркетинг НИОКР Дивизионная структура управления с продуктовой специализацией отделений Совет директ о ров Президент Вице-п резидент по кадрам Вице-президент по финансам Вице-президент по производству Вице-президент по маркетингу Вице-президент по НИОКР Исполнительный вице-президент Виц е-президент по группе продукции А Вице- президент по группе продукции Б Вице-президент по группе проду кции В Вице-п резидент по группе продукции Г
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если хочешь, чтобы мужчина встал на колени - разденься и встань на четвереньки.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Система управления организацией и ее структура", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru