Курсовая: Лидерство - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Лидерство

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 736 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ВВЕДЕНИЕ 1. ТИПОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА 2. ПОЛИТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО 3. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО ЗАКЛЮЧЕНИЕ Введение Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователе й. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководств о и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе. Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак - Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа. До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым. Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. ( Например, книга Р.Л.Кричевского “Есл и вы - руководитель” об элементах психологии менеджмента в повседневно й работе руководителя и лидера в организации, а по технологии лидерства - коллективная работа авторов московского центра политических исследо ваний “Никколо М “ “Имидж лидера”.) Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами: - наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства; - низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства. 1. Типология лидерства. Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов п олитической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности. Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы :[1] 1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества. 2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и доста точное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явлен ия сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должност ного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти. 3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принци пам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механи зма - одного из необходимых политических институтов. Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики. В античности лидерство носило личностный характер, представляя собо й влияние, основанное на авторитете конкретного индивида, его достоинст вах. Взаимоотношения лидера и его сторонников были близки к отношениям “учи тель - ученик”, поскольку политическая жизнь связывалась с решением мировоззренческих вопросов. В средневековой Европе влияние лидера основывалось не столько на личных достоинствах, сколько на способности к руководству конкретно й общностью. От лидера требовалось в основном умение сплотить группу дл я достижения поставленных целей, умение сформировать групповой интерес. В современном обществе лидерство ( в особенности политическое) представляет собой способ построения власти , основанный на интеграци и различных социальных слоев (групп) посредством специфических механиз мов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и зад ач общественного развития. Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени , постепенно решая задачи, подчиненные общей цели. Существуют различные классификации феномена лидерства. В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на : -традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае; -рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем; -харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руково дству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеро в были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро. В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции. “Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными д ругим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще ка к прорицателям, так и мудрецам. Как бы “объективно” правильно не было оцен ено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно соверш енно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными хариз ме, “приверженцами”[2] Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории : преобразователи и дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенн ые взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации св оих воззрений. Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобальн ого взгляда на то, каким должно быть общество в конечном итоге. Ранее Парето разделял лидеров примерно по тем же признакам, что и Бернс, на “львов” и “лис”. Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя “комфортно разместить” в двух категориях.[3] Существует также деление лидеров на обычных ( “реальных”) и великих ( как великих “героев, так и великих “злодеев” ). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, ч то только лидеры - герои ( либо злодеи) определяют ход истории. На основе характера лидеров разделяют на “активно - позитивных” и “активно - негативных”, а также на “пассивно - позитивных” и “пассивно- негативных”. В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа лидера : 1. Лидера - знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы. 2. Лидер - служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени. 3. Лидер - торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить людей в их преимуществе. 4. Лидер - пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе, насущные требования момента. В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в сочетании у различных людей в разных пропорциях. Американский социолог В.Стоун отметил, что политическое лидерство высокого уровня по сравнению с лидерством в небольшой группе имеет ря д отличий, что позволило ему выделить два самостоятельных типа лидерства .[4] 1. Лидерство “лицом к лицу” осуществляется в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность взаимодействовать между собо й. 2. “Отдаленное” лидерство - это лидерство вождей, за которыми идут многочисленные массы. При анализе лидерства важным фактором является природа лидерства. Общая концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь различным образом, позволяют определить природу лидерства в любой дан ный момент времени. 1. Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он стал лидером. 2. Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный лидер. 3. Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит. 4. Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль. 5. Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит. Какого рода лидерство мы получим при этом, зависит от характера и сочетания всех этих пяти факторов. Данное определение природы лидерст ва предложил американский политолог М.Г.Херманн в своей работе “Составны е части лидерства”.[5] М.Г.Херманн также отмечает, что руководители и руководимые действуют в определенном контексте, свидетельствующем о “давлении”, оказываемом на лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таки х требований можно назвать следующие: - наличие и характер формализованных правил для принятия решений; - степень подотчетности руководителя руководимым; - сила и тип оппозиции; - характер любых разделяемых убеждений; - ресурсы, доступные для руководителя; - организационный пласт, лежащий между руководителем и руководимыми. Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых может иметь место лидерство, его контекст. Контекст лидерства - это те параметры, в которых осуществляется руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер буде т уделять особое внимание, каковы границы взаимодействия лидера с теми, к ем он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких предела х лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руковод ство, кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его. Неотъемлемой составной частью лидерства является и сам лидер, которы й наделен властью принимать решения в отношении других людей, группы, организации или правительства, который несет ответственность за после дствия любых своих решений. В социально - психологической литературе можно встретить такую типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров : “игро ки” и “открытые”. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют “пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это - политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при не й удержаться. В итоге они оказываются “калифами на час”. “Открытые” лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действу ют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” о т него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго . Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.[6] В социально - психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускает ся существование трех основных типов лидеров: - авторитарный; - демократический; - нейтральный ( анархический). Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретн ых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческом у аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива. В книге Р.Л. Кричевского “ Если вы - руководитель” приводится пример данных типов лидерства[7] Авторитарный тип |Формальная сторона |Содержательная сторона | |Деловые краткие распоряжения |Дела в группе планируются заранее | | |( во всем их объеме) | |Запреты без снисхождения, с |Определяются лишь | |угрозой |непосред-ственные цели, | | |дальние-неизвестны | |Четкий язык, неприветливый тон |Голос руководителя решающий | |Похвала и порицание субъективны | | |Эмоции в расчет не принимаются | | |Позиция руководителя - вне группы | | Демократический тип |Формальная сторона |Содержательная сторона | |Инструкция в форме предложений |Мероприятия планируются не | | |заранее, а в группе | |Не сухая речь, а товарищеский тон |За реализацию предложений отвечают| | |все | |Похвала и порицание - с советами. |Все разделы работы не только | |Распоряжения и запреты - с |предлагаются, но и обсуждаются | |дискуссиями | | |Позиция руководителя - внутри | | |группы | | Нейтральный тип |Формальная сторона |Содержательная сторона | |Тон - конвенциальный |Дела в группе идет сами собой | |Отсутствие похвалы, порицаний |Руководитель не дает указаний | |Никакого сотрудничества |Разделы работы складываются из | | |отдельных интересов или исходят от| | |лидеров подгрупп | |Позиция руководителя - незаметно в| | |стороне от группы | | Изучение трудов о лидерах позволяет предположить, что на руководство могут оказать влияние следующие семь свойств: 1. Основные убеждения лидера. 2. Стиль лидера. 3. Мотивы, которыми руководствуется лидер, стремясь добиться определенного положения. 4. Реакция лидера на давление и стресс. 5. То, каким образом лидер впервые оказался в положении руководителя. 6. Предшествующий опыт лидера. 7. Среда, в которой лидер начинает свою деятельность. Итак, убеждения лидера это один из наиболее прямых способов понимания взаимосвязи между тем, что представляет собой лидер и тем, в чем он хочет убедить своих сторонников. Убеждения определяют то, как лидеры интерпретируют среду своей деятельности и помогают лидерам составить карту той сферы, в которой он и действуют. Убеждения включают в себя цели и стратегии. Необходимо такж е знать, насколько твердо лидер придерживается своих убеждений.. Чем проч нее убеждения лидера в отношении внешних влияний, тем более вероятно, что эт и убеждения повлияют на его руководящую деятельность. В книге “Основы социально - психологических теорий” предложена концептуальная типология лидерства Б.Д.Парыгина, предполагающая дифференциацию лидеров в соответствии с особенностями их деятельност и по трем различным основаниям: 1. По содержанию деятельности - лидер - программист - “творец” ситуации, не только создающий, но и в большинстве случаев разрешающий ее, и лидер - “исполнитель”, то есть приспособленец, чутко улавливающий групп овые настроения и приходящий на смену лидеру - “программисту” лишь после тог о, как ситуация создана. 2. По стилю руководства - авторитарный лидер, ориентирующийся на себя, и демократический, ориентирующийся на группу. 3. По характеру деятельности ( лидер ситуационный, т.е. умеющий создавать и разрешать только определенные, сходные ситуации, или же универсальный, справляющийся с обязанностями организатора в различн ых ситуациях, не похожих друг на друга). Таким образом, стало возможным вычленение восьми типов лидеров: 1. Лидер - “программист”, универсальный, авторитарный. 2. Лидер - “программист”, ситуационный, авторитарный. 3. Лидер - “программист”, ситуационный, демократический. 4. Лидер - “программист”, универсальный, демократический. 5. Лидер - “исполнитель”, универсальный, авторитарный. 6. Лидер - “исполнитель”, ситуационный, авторитарный. 7. Лидер - “исполнитель”, универсальный, демократический. 8. Лидер - “исполнитель”, ситуационный, демократический.[8] В организациях различают “формальное” и “неформальное” лидерство. Первое связано с установлением правил назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. “Неформальное” лидерство во зникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитарного руководителя, л ибо вступают в конфликт и тогда эффективность организации падает. Имеются и другие классификации лидеров. Так, они делятся на правящих и оппозиционных, крупных и мелких, крупных и рутинных и т.п. В заключение можно сказать, что существуют различные основания для классификации и сравнения лидеров, а следовательно и различные типоло гии лидерства. Разнообразие типов лидеров во многом объясняется широким кр угом решаемых ими задач. Такова типология лидерства, которая, конечно, не является исчерпывающей. Кроме того, теоретический анализ, даже самый тщательный, не может охватить всего сложного и многообразного явления лидерства. Реальность практически всегда богаче теории и порождает чаще всего комбинированные типы лидеров и различные модификации. 2. Политическое лидерство. Политическое лидерство представляет собой тип лидерств а в том смысле, что оно осуществляется по широкому кругу вопросов и проблем, затрагива я практически все стороны общественной жизни. Деятельность различных па ртий, общественных организаций персонифицируется в конкретных личностях - лидерах. Поэтому политические лидеры являются самыми признаваемым, универсальным, вызывающим всеобщий интерес элементом политической жиз ни. Субъектами и объектами политики всегда выступают люди со своими потребностями и интересами, идеалом, опытом, ценностными ориентирами, эмоциями и культурой. Политика всегда связана с отношениями между людь ми, выражает деятельность людей среди людей. На Западе интерес к политичес кому лидерству возник в середине 70-х годов, но исследования в этой области оказались незначительными. Наиболее известными политологами, занимавшимися проблемой политического лидерства являются Дж.Пейдж, Дж. Мак Грегор Бернс, Ж.Блондель, Р.Такер. Интеллектуальным прорывом в исследовании феномена политического лидерства явилось опубликование в 1978 году книги Дж. Мак Грегора Бернса “Лидерство”. Она была направлена на то, чтобы проложить новую дорогу дл я исследований в области, в которой к этому времени кое-что уже было запута но множеством дефиниций, понятий здравого смысла и биографическими очер ками при нехватке, в то же время, общей теории лидерства.[9] Что же такое политическое лидерство ? Нет общепринятого определения этого понятия, точно так же как не существует характеристики, которая применялась бы к лидерству вообще. Ж.Блондель в книге “Политическое лидерство. Путь ко всеобъемлющему анализу.” определяет лидерство как “власть”, которая осуществляется “с верху вниз”. Отличие власти лидера от других форм власти Блондель видит не столько в природе отношений между лидером и остальной нацией, сколько в том, что лидер обладающий властью и отдающий приказы, осуществляет эту власть н ад определенной группой своих подчиненных. Отношения власти, осуществляе мые в контексте лидерства отличаются особым неравенством, так как лидеры способны заставить всех членов своей группы ( всех граждан) делать то, чт о в другом случае они не делали бы. Дж.Пейдж считает, что политическое лидерство - это поведение людей, находящихся в позиции власти их соперников, их взаимодействие с осталь ными членами общества, как это существовало в прошлом, существует в настоящем и, возможно, будет существовать в будущем во всем мире[10] Политическое лидерство означает не только поведение людей, находящихся на вершине власти, но и тех, кто находится на среднем и более низком уровне. По мнению Дж.Пейджа, под политическим лидерством имеется в виду не только лидерство отдельных личностей, но и “коллективное лидерство”, и взаимодействие лидера со своими последователями как еди ное образование. По словам Р.Такера, “лидерство есть указание направления, которое в конечном счете нацелено на действие”. Но оно будет эффективным и реальн ым только в случае, если “указание” имеет смысл применительно к данной ситуации. Механизм же политического лидерства представляет собой систему регуляторов деятельности политика, обеспечивающую не только легальнос ть его действий, но и соответствие их принятой в обществе системе духовных ценностей. Говоря о политическом лидерстве как об особом и значительном типе власти, нужно сказать, что особенность эта состоит в том, что эта власть осуществляется по широкому кругу вопросов и проблем. Политические лид еры осуществляют свою власть над сферой, включающей в себя международные д ела, оборону, экономическое и социальное благосостояние граждан. Для понимания комплексного феномена политического лидерства необхо дим учет различных типов переменных, которые в совокупности определяют при роду лидерства в каждый конкретный момент времени: - личность лидера, его происхождение, процесс социализации и способы его выдвижения; - характеристики последователей; - отношения между лидером и последователями; - контекст, в котором имеет место лидерство; -результат взаимодействия между лидером и его последователями в определенных ситуациях. [11] При таком рассмотрении процесса политического лидерства на первый план выступают отношения лидера с последователями. Поэтому не случайн о некоторые авторы считают отношения “лидер - последователи” доминирую щим фактором, определяющим лидерство. В структуре политического лидерства обычно выделяют три главных компонента : 1. Индивидуальные черты лидера. 2. Ресурсы, или инструменты, которыми он располагает. 3. Ситуация, в которой он действует и которая оказывает на него влияние. Все эти компоненты прямо влияют на эффективность лидерства. Но если властные позиции и роли, являющиеся объективной основой политическог о лидерства, относительно стабильны, с трудом и достаточно редко подверга ются радикальным изменениям, то личностный, персональный компонент лидерс тва более текуч и подвижен. Природа политического лидерства достаточно сложна и не поддается однозначной интерпретации. Прояснить его субъективные механизмы помо гают психологические теории и, в частности, психоаналитическое объяснени е лидерства. Как считал основоположник психоанализа З.Фрейд, в основе лидерства лежит подавленное либидо - преимущественно бессознательно е влечение сексуального характера. Оно проявляется в стремлении к творче ству, в том числе и к лидерству. У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъектив но - компенсаторские функции, позволяет подавлять либо преодолевать разли чного рода комплексы, чувство неполноценности. Определенные психологическ ие потребности также подчинение лидеру. Субъективное принятие лидерств а закладывается еще в детстве, когда ребенок нуждается в покровительств е и авторитете родителей. Политическое лидерство существует на трех социальных уровнях, где выполняет различные функции : 1. На уровне малой группы, объединенной политическими интересами. Оно представляет собой механизм интеграции групповой деятельности, в кот орой лидер направляет и организовывает действия группы, предъявляющей к лич ности лидера определенные требования. Лидерство этого уровня присуще всем обществам. 2. Лидерство на уровне политических движений в контексте притязаний на власть конкретных социальных слоев, связанных общностью политичес ких интересов, основанной на одинаковом социальном статусе, а не узкогруппо выми интересами. В этом случае лидерство выполняет не только интегративную, но и прагматическую функцию. Первые два уровня характеризуют власть в люб ом обществе, независимо от формы государственного устройства и являются по существу проявлением феномена лидерства в политике как одной из сфер общественной жизни. Лидером второго уровня может быть как потенциальн ый диктатор, так и будущий реформатор демократической ориентации. 3. Лидерство политическое как способ организации власти в условиях существования гражданского общества, разделения властей, а также дифференциации социальных слоев на основе экономического положения и соответствующего самосознания. Политическое лидерство служит институтом, который включает большую часть населения в решение социальных проблем в масштабе общества в цел ом. Политическое лидерство, как механизм интеграции общества создается создается не только посредством правовой регламентации деятельност и политики, но и морально - психологическими регулятивами. Судьба политик и зависит от поступка, за который он не обязательно несет ответственность , но он может стоить ему карьеры. В качестве специфического социального института политическое лидерство обнаруживает себя по мере реализации следующих функций: 1. Интегративной ( интеграции интересов слоев населения в конкретной политической программе,, в идеале предусматривающей удовлетворение интересов каждой группы населения). 2. Координационной ( корреляция деятельности трех властных институтов ( парламента, суда, администрации) с принятой в обществе системой регулятивов, с общественным мнением). 3.Прагматичной (превращение целей и задач, стоящих перед обществом и формирующихся в идеологии, в конкретные программы действия. С точки зрения содержания принято выделять следующие функции: 1. Интеграция общества, объединение масс. Лидер призван воплощать в себе и представлять во взаимоотношениях с другими государствами национальное единство, подавать пример служения народу, отечеству. 2. Нахождение и принятие оптимальных политических решений. 3. Социальный арбитраж и патронаж, поддержание порядка и законности с помощью контроля, поощрения и наказания. 4. Коммуникация власти и масс, упрочение эмоциональной связи и тем самым предотвращение отчуждения граждан от власти. 5. Инициирование обновления, генерированние оптимизма и социальной энергии, мобилизация масс на реализацию политических целей. Лидер приз ван охранять народные традиции, обеспечивать прогресс общества. Политическое лидерство как сложное социальное явление неоднородно п о типологии. Типы политического лидерства строятся по следующим признак ам : 1. Четкость политической цели, провозглашаемая в программных заявлениях лидера, ясность для населения проводимых мер по ее реализаци и. 2. Наличие собственных подходов к решению политических проблем, самобытность лидера. 3. Особенности взаимоотношений лидера и его соратников, методы руководства, используемые лидером. Предлагается следующая типология политических лидеров: 1. Автократический тип, предполагающий неограниченную личную власть, жесткое давление на общественные структуры, насилие как атрибут авторитарного стиля. В тоталитарной общественой системе к такому типу м ожно отнести лидеров известных тоталитарных режимов ( сталинизм, фашизм). 2. Либеральный стиль, предполагающий гибкое политическое реагировани е на происходящие в обществе процессы: реформирование сверху с опережен ием событий, политическое прогнозирование. Нередко этот стиль политическ ого лидера приводит к отчуждению масс от реального политического творчест ва, к видимости демократических реформ и политических свобод. 3. Демократический стиль не был характерен для российской политической истории как политическая традиция. Данный стиль в чистом виде не представлен ни в одной стране. Демократический стиль основан на всемерном привлечении широких слоев населения к управленческой полит ической деятельности в элементарных повседневных формах, к высшему типу политической деятельности - политическому творчеству. Данный стиль соз дает предпосылки для становления самоорганизации и саморегулирования обще ства и его структур. Итак, в краткой форме было рассмотрено политическое лидерство, на основании вышеизложенного в заключение можно сделать следующий вывод: - В современной науке существует множество определений политическог о лидерства, политическое лидерство представляет собой особый тип лидер ства, более заметный и значимый, чем другие формы лидерства. Круг задач и функций, выполняемых политическими лидерами достаточно широк. Главной же особенностью политического лидерства является его масштабность и зна чимость для общества. 3. Руководство и лидерство Специфика понятий лидерства в социальной психологии хо рошо видна при анализе и сравнении двух феноменов - лидерства и руководства. Под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе “по- вертикали”, то есть с точки зрения доминирования и подчинения. Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу управления ею. Наиболее полно различия между этими понятиям и отражены в работе Б.Д.Парыгина:[12] 1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организац ию официальных отношений группы как социальной организации.. 2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды ( ею и является малая группа). Руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений. 3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, эт от процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществля емым под контролем различных элементов социальной структуры. 4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное. 5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лиде ра. 6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает бол ее непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. 7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе. В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее: 1. Руководство и лидерство - средства координации отношений членов социальной группы. 2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе. 3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены. Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством. Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры - это те, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению.[13] В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на себя ответственность - дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе - логическая несообразно сть в условиях демократии (Лоутон, Роуз). Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в государственных учреждениях закл ючается в том, что по традиции отчета требуют от политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то оно совпадает с ролью и целями политика. Внутри государственной службы выделяются четыре фактора, влияющие н а лидерство : - компетентность : административный персонал должен быть восприимчив к проблемам, решения которых ждут от него лидеры; - организация управления: разумная организация горизонтальных связей , столь же важных, как и вертикальных. Следует искать оптимальный компром исс между конфликтующими целями, устранять ситуацию, когда одни органы действуют эффективнее, чем другие; - тесная связь между бюрократией с одной стороны, лидерством и правительством с другой. Государственные служащие должны быть такими, ч тобы на них можно было положиться. Но все зависит от того, какие требования предъявляются государственным служащим: если они завышены, то это деморализует. Сложность заключается в различии между карьерой политик а и карьерой государственного служащего. Когда политик приходит “извне” , возникают трения. Воспитание лояльности государственных служащих раз личными средствами, но не в ущерб инициативности - таково очевидное требование, если лидеры ожидают от бюрократии помощи в достижении своих целей. - бюрократия должна быть связана с населением, таким образом трудности в реализации задач сводятся к минимуму. Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляю щее воздействие. Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забыват ь, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быт ь осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа. Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формаль ной неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказа ми и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформального руководства. Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его к ак “основную силу в организациях, которая координирует деятельность подс истем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой”[14] Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предп риятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненны е ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной це ли. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей сис темы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников. Функции руководства эти авторы определяют следующим образом : 1. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижени я, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений. 2. Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместна я деятельность производственного персонала обеспечивала решение зад ач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения це лей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделения м, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение. 3. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организа ции. 4. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информ ацией с внешним миром. Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таки м образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех чет ырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы. Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие проце ссы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя: - администраторская ( прежде всего этап контроля); - стратегическая ( планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в цело м); - экспертно - консультативная; - представительская; - воспитательная; - коммуникативно - регулирующая; - инновационная; - дисциплинарная. Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направл енная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых д ля этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные ц ели. Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чт обы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата. Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная н а экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована та к, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение прини мать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффектив ность любой управленческой деятельности. В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходим ы также знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата. Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во все х аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начина я с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективно й коммуникации является решающей. Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высоко й мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собствен ных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, те м лучше качество его работы. Выделяют следующие принципы мотивации: -участия; - коммуникации; - признания; - делегирования; - взаимности; - вертикальной нагрузки. В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу. Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельнос ть руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результа тов. Г.Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами[15] Существуют следующие требования к контролю: - постоянность; - оперативность; - объективность; - открытость; - экономичность. Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненным и. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие конт роля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи ( метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства. Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать раб оту руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы. Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной готовности: - передавать право принятия решения другим; - учитывать мнение других; - мириться с ошибками других; - доверять подчиненным; - найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных. Делегирование ( в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволя ющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководите ля, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем. В заключение можно отметить, что одним из важных инструментов в руках руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении. Используя, передавая информацию и получая ее, руководитель организует , руководит и мотивирует починенных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации. Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорош о представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полно мочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целе й организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных. Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации. Заключение На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы: 1. До настоящего времени не существует универсального определения лидерства, различные авторы дают каждый свое определение лидерства. 2. Среди различных аспектов лидерства выделяется политическое лидерство, как занимающее особое положение. Его главная особенность заключается в масштабности и значимости для общества. 3. Руководство - основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей сре дой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных пер ед ней целей. Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация; Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством; При анализе и сравнении феноменов лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены Б.Д.Парыгиным в его книге “Основы социально - психологических теорий”. В связи с многообразием феноменов лидерства и руководства их нельзя вместить в рамки курсовой работы. Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов данной проблемы. В заключение можно сказать, что любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Блондель Ж.. Политическое лидерство. - М., 1992 2. Вебер М.. Харизматическое господство/ Социологические исследования, 1988, № 5 3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.,1994 4. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М., 1971 5.Имидж лидера : психологическое пособие для политиков. - М., 1994 6. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М., 1993 7. Кунц Г., О Доннел С.. Управление : системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2. - М., 1982 8. Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М., 1993 9. Огарков А.А. Теория организации, Волгоград, 1998 10. Парыгин Б.Д. Основы социально - психологических теорий. - М, 1971 11. Политология. Энциклопедический словарь. - М., 1994 12. Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М., 1992 13. Штукина Т.А. К новому измерению политического лидерства. - Кентавр, 1994 ----------------------- [1] Политология. Энциклопедический словарь. - М., 1994 [2] М.Вебер. Харизматическое господство/Социологические исследования, 1988, № 5 [3] Ж.Блондель. Политическое лидерство. - М., 1992 [4] Имидж лидера : психологическое пособие для политиков. - М., 1994 [5] Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М., 1992 [6] Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М., 1994 [7] Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М., 1993 [8] Парыгин Б.Д. Основы социально - психологических теорий. - М., 1971 [9] Штукина Т.А. К новому измерению феномена политического лидерства. - Кентавр 1994, № 6 [10]Ж.Блондель. Политическое лидерство.- М., 1992 [11] Имидж лидера: психологическое пособие для политиков. - М.,1994 [12] Парыгин Б.Д. Основы социально психологических теорий. - М., 1971 [13] Лоутон А.,Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М., 1993 [14] Джонсон Р.,Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М., 1971 [15] Кунц Г., О Доннел С., Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2. - М.,1982 1. Введение стр.3 1. Основы лидерства стр.4 1. Концепций лидерского поведения стр.5 1. Стили управления стр.5 2. Управленческая сетка ГРИД стр.10 4. Сравнительный анализ ситуационных моделей стр.11 5. Современные модели лидерства стр.13 1. Концепция атрибутивного лидерства стр.13 2. Концепция харизматического лидерства стр.15 3. Концепция преобразующего лидерства стр.17 4. «Основы эффективного лидерства» стр.17 6. Заключение стр.22 6. Список использованной литературы стр.23 1. ВВЕДЕНИЕ Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководст во. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственни ка, подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руковод итель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отноше нии с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власт и и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо бол ее сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в органи зации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, замен яются отношениями «лидер - последователь». В моей курсовой работе я изложил основные концепции лидерства и показал уникальность и значимость рабо ты менеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лиде ра и последователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным. 2. ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании ; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией. |Термин |Определение | |Лидерство|Управленческие взаимоотношения между руководителем и | | |последователями, основанные на эффективном для данной ситуации | |англ. |сочетании различных источников власти и направленные на побужде ние| |Leader |людей к достижению общих целей. | Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс вли яния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил назв ание неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволя ет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживани я. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабы е стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения всего о дного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, ког да он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотруднико в, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективног о лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений. Развитие взглядов на причины и источники лидерства людей в организаци и имеет долгую историю. Кратко рассмотрим их. 3. КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ 3.1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значен ии “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера |Термин |Определение | |Стиль руководства, |Типичный вид поведения руководителя в отношении с| |греч. stil |подчиненными в процессе достижения поставленной | | |цели | Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерс тва, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководит елей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровен ь интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степ ень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителе м. Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем тол ько благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”,[1] а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”[2]. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основ у для более точного определения: стиль управления это относительно устой чивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власт и, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях ил и о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данно го лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюс я у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лид ер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с пози ции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникал ьную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникаль ная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства дол жен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным , демократическим или либеральным (Рисунок 1[3] ). Стили руководства Авторитарный Демократический Либеральный Рисунок 3 Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало осно ву для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и вы сокой степени удовлетворенности. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение , контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможно сти проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всег да приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и кома нд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вооб ще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одн ими и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянн ый контроль их деятельности (Рисунок 2, а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стрем ятся избегать тесного контакта с таким руководителем. Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненн ых, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Эт от руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количес тва правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократ а (б) при проведении деловых переговоров. Рисунок 2 Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не тольк о примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней . Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижение м цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь части чно. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненным и вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократич ный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рисунок 2 б). Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена пол ная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творч ества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принят ое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). Таблица 1 |Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный | |управления | | | | |Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с | |стиля |власти и |полномочий с |себя | | |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и | | |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу | | | | |группы или | | |Личное установление |Принятие решений |организации | | |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление | | |средств их |на основе участия |группе возможности | | |достижения | |самоуправления в | | | |Коммуникации |желаемом для группы| | |Коммуникационные |осуществляются |режиме | | |потоки идут |активно в двух |Коммуникации | | |преимущественно с |направлениях |строятся в основном| | |верху | |по горизонтали | |Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать | |стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это | | |предсказуемость |выполнению работы |видится без | | |результата |через участие в |вмешательства | | | |управлении |лидера | |Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может | |стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять | | |инициатива |решений |направление | | | | |движения и | | | | |уменьшить скорость | | | | |без вмешательства | | | | |лидера | Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установл ено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 4). Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу чт о разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказало сь, что стиль управления , сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Сравнение эффективности различных стилей управления [pic] Рисунок 3 Стили руководства (по Лайкерту) Рисунок 4. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Стили руководства Лайкерта Таблица 2 |N |Стиль руководства |Характеристика стиля | |1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания , | | |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. | |2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчинен ным,| | |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи| | | |подчиненных. | |3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие | | |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и | | | |консультируются с подчиненными в процессе принятия | | | |управленческих решений. | |4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, | | |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам | | | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. | Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко. 2. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА ГРИД» Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенност ей ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлен ы различные способы реализации полномочий руководителем (рисунок 5[4]). Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически м ожет быть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл – низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или другого измерения. По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных направлениях: забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных производственных результатов; Определение типов управления [pic] забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к дру гу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД», из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей (Таблица 3). Таблица 3 |Наименование|Характеристика типа руководства в решетки ГРИД | |9.1 |Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) | | |сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). | | |Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации | | |производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они| | |должны делать. | |1.9 |Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота| | |о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению | | |дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет | | |производственных показателей. | |1.1 |Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. | | |Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, | | |которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в | | |организации. | |5.5 |Это теория руководителя с философией “золотой середины”. В ее | | |основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное | | |сосуществование руководителя и подчиненных. | |9.9 |Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким | | |уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают | | |демократические приемы и способы решения производственных и | | |личных задач. | В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описа нных пяти “чистых” типов (Таблица 2). Таблица 2 |Тип управления |Характеристика типа управления | |Патернализм |Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он | | |носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет | | |отдается исполнительности. | |Оппортунизм |Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые | | |способны укрепить положение руководителя или дать ему | | |определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет | | |выгоду. | |Фасадизм |Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель | | |показухи»), а настоящее лицо прячет. | 4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСТВА Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномен а лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидер ские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и пу тей нахождения связи между ними. По разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работни ка, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. П о мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлер а, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы. Фидлер Ситуационные факторы: Отношения «лидер-последователь» Структурированность работы Властная позиция лидера в организации Что лидер думает о последователях: Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, и его властной позиции в организации Лидерские стили: Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения» Лидер с низким НПР «ориентирован на работу» Что делает эффективный лидер?: Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении Херсей и Бланшард Ситуационные факторы: Степень зрелости последователей: зрелость в работе психологическая зрелость Что лидер думает о последователях: Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля Лидерские стили: Указывающий стиль Убеждающий стиль Участвующий стиль Делегирующий стиль Что делает эффективный лидер?: По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Хауз и Митчелл Ситуационные факторы: Характеристики последователей Организационные факторы Что лидер думает о последователях: У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля Лидерские стили: Директивный стиль Поддерживающий стиль Стиль, ориентированный на достижение Участвующий стиль Что делает эффективный лидер?: Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчи щает» путь последователям к наивысшей эффективности Врум-Йеттон-Яго Ситуационные факторы: Качество решения Обязательства последователей по решению Время Стоимость Развитие Что лидер думает о последователях: В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений Лидерские стили: Автократический 1 Автократический 2 Консультационный 1 Консультационный 2 Групповой 2 Что делает эффективный лидер?: Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой ст иль руководства. Стиль должен наилучшим способом подходить как для ситуаци и, так и для последователей 5. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА 1. КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно- следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненны х, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие резуль таты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Е сли же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается реш ить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реа кцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможност и непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найден ное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь межд у поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можн о приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интере сует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведен ия или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, являе тся ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного ил и наблюдается у многих. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем бол ьше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные че рты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписы вать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другом у рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описате льными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности , последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает отв етное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лид ером причинами результатов работы и его последующим поведением определяетс я тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственност ь, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующ ие меры. Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляю т большой практический интерес: подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информац ии, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответ ных мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его изв инения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в отве тном поведении; неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководите ля с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведе ние последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большо й эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольне нию работника или уходу руководителя. 1. КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффектив ность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источ ник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных ка честв и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективн ее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последн ее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерс тва, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Ли деры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что о ни верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он спосо бен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фок уса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самог о себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцие й к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разниц у между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к вне шнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свес ти это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям ; неординарного поведения в реализации своего видения. Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, н а которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение до лжно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительн о которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жес ты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплоч ения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проя вляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на се бя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключитель ном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведен ия в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Одн ако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора 3. КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общ его с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформа тор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризис ной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоят ь над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последовател ей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серье зная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традицион ных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 3. «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА» Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к создан ию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996). Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках еди ной государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией по д руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следую щие задачи: создание гибкой и надежной системы найма; преобразование квалификационной системы; улучшение системы исполнения решений; совершенствование системы обучения и развития служащих; обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников; сокращение бумажных потоков; формирование партнерских отношений между служащими и руководителями. После завершения работ на основе модели в США проводится обучение персонала, формируются планы личного развития сотрудников. Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирован а на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме то го, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание. Модель «Основы эффективного лидерства» Таблица 3 |Руководите|Деловые качества |Определение качества | |ли | | | |Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации, | |уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в проведении | |компетентн|Осведомленность о|организационных изменений; | |ости |внешней |Информированность о законах, политике и | | |обстановке |политиках, административных приоритетах, | | | |тенденциях, специальных интересах; понимание | | | |внешнего воздействия отдельных лиц и | | | |документов; широкое использование информации | | | |при принятии решений. | |Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать проблемы; | |уровень |мышление |поощрение инновационной активности у других; | |компетентн|Планирование и |Определение политики, основных направлений | |ости |оценка |развития, панов и приоритетов; изыскание | | |результатов |необходимых ресурсов; планирование и | | | |координация действий с другими; оценка | | | |прогресса и результатов деятельности; повышение| | | |эффективности организации; | | |Ориентация на |Активное изучение потребителей, удовлетворение | | |потребителей |их запросов, постоянный поиск путей | | | |совершенствования услуг, продуктов процессов; | | | |Обеспечение интеграции организационных | | |Управленческий |процессов, содействие эффективной работе; | | |контроль и | | | |интеграция |Подготовка и утверждение бюджета, контроль | | |Финансовое |расходов, управление договорами и заявками; | | |управление |Содействие персоналу в получении информации о | | |Управление |новых технологиях, применение новых технологий | | |технологиями |для нужд организации, обучение персонала; | |Нижний |Управление |Признание важности культурных, ценностных, | |уровень |многообразной |этнических, половых и других индивидуальных | |компетентн|рабочей силой |различий, содействие занятости и развитие | |ости |Управление |возможностей для такой рабочей силы; | | |конфликтами |Предупреждение или разрешение противостояния, | | |Влияние и ведение|несогласия и споров в конструктивной манере; | | |переговоров |Получение информации об отдельных сотрудниках | | | |и основных группах, тесная связь с ними, | | |Формирование |использование переговоров, убеждений и власти | | |команды |для достижения целей | | | |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и | | | |согласия в группе на основе консенсуса; | |Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и | |компетенци|коммуникации |эффективные устные сообщения для отдельных | |и |Письменные |сотрудников и групп; | | |коммуникации |Эффективные коммуникации, понимание и | | |Решение проблем |критическое восприятие письменных сообщений; | | | |Выявление и формулирование проблем, анализ | | | |соответствующей информации, поиск альтернатив и| | | |планирование мер по решению проблем; | | |Лидерство |Демонстрация и поощрение высоких стандартов | | | |поведения, приспособление стиля управления к | | |Навыки |ситуации и людям, умение мотивировать и | | |межличностных |руководить ими; | | |отношений |Понимание и соответствующее реагирование на | | | |потребности, чувства, способности и интересы | | | |других, обеспечение обратной связи и | | |Самоуправление |беспристрастная оценка людей; | | | |Реалистическая оценка собственных достоинств, | | | |слабостей, влияния на других; обеспечение | | | |обратной связи; постоянная работа по достижению| | |Гибкость |цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, | | | |эффективное управление собственным временем; | | |Решительность |Приспособление к изменениям в рабочей среде | | | |организации, эффективная борьба со стрессами; | | |Техническая |Активные действия и готовность к риску, когда | | |компетентность |это необходимо; принятие трудных решений в | | | |сложных ситуациях; | | | |Демонстрирование высокого умения и понимание | | | |его значения в сферах ответственности. | Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетент ности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и больш ей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти каче ства. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значитель ного запаса специальных знаний. Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет : создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развити е требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами. Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельност и руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ста вит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определе нные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темным цветом. Связь моделей «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей» Таблица 4 | |Стратегичес|Управление |Развитие и |Планировани|Представле| |Направление |кое видение|человечески|оценка |е и |ние | |деятельности | |ми |персонала |управление |интересов | | | |ресурсами | |ресурсами |организаци| |Качества и | | | | |и и | |сферы | | | | |взаимодейс| |компетентности | | | | |твие | |Управление | | | | | | |конфликтами | | | | | | |Творческое | | | | | | |мышление | | | | | | |Ориентация на | | | | | | |потребителя | | | | | | |Решительность | | | | | | |Осведомленность| | | | | | |о внешней | | | | | | |обстановке | | | | | | |Финансовое | | | | | | |управление | | | | | | |Гибкость | | | | | | |Управление | | | | | | |человеческими | | | | | | |ресурсами | | | | | | |Влияние и | | | | | | |ведение | | | | | | |переговоров | | | | | | |Навыки | | | | | | |межличностных | | | | | | |отношений | | | | | | |Лидерство | | | | | | |Управленческий | | | | | | |контроль и | | | | | | |интеграция | | | | | | |Управление | | | | | | |многообразной | | | | | | |рабочей силой | | | | | | |Устные | | | | | | |коммуникации | | | | | | |Планирование и | | | | | | |оценка | | | | | | |Решение проблем| | | | | | |Самоуправление | | | | | | |Формирование | | | | | | |команды | | | | | | |Техническая | | | | | | |компетентность | | | | | | |Управление | | | | | | |технологиями | | | | | | |Общее видение | | | | | | |Письменные | | | | | | |коммуникации | | | | | | Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят: стратегическое видение; управление человеческими ресурсами; развитие и оценка программ; планирование и управление ресурсами; представление интересов организации и взаимодействие. Рассмотрим содержание этих действий. Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организаци и и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики: определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, вклю чая политические, экономические, социальные, технологические и администра тивные факторы; понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических рeководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, гру ппы интересов; руководство и мотивацию управляющих для использования стратегическог о планирования и элементов управления качеством. Управление человеческими ресурсами понимается как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осущес твления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспе чения максимального использования творческого потенциала всех служащих. Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ. Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения. Представление и интересов организации и взаимодействие понимается ка к способность объяснить и защищать интересы организации, вести перегово ры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями . Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответство вать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить пла н по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конку рсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высши х руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки. 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационно й эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения груп пой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфичес кий тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективно м сочетании различных источников власти и направленный на побуждение лю дей к достижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управле ния и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «началь ник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении . Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерски е качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важ ную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. ч ерез влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достиж ения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосв язи с имеющейся ситуации. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера созд ать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. 7. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993. 2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990. 3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995. 4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996. 5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996 6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991. 7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77. 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992. 9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений .», М ., 1996. ----------------------- [1] Ralph M. Stogdill, “Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature”, Journal of Psychology, vol. 25 (1948 г .), рр . 35 - 71 [2] Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership (New Jork: Free Press, 1974 г.) [3] [ 7 ], стр. 492 [4] [ 9 ], стр. 213 ----------------------- Автократичный Либеральный Демократичный Стили руководства б) Руководитель Руководитель а) _____________________________________________- Содержание Введение 3 1. Основные понятия лидерства 4 1.1 Поняти е и содержание лидерства 4 1.2 Современные теории лидерства 8 1.3 Роль лидер ства системе управления организацией 17 2. Применение лидерства в управл ении на примере организации 21 2.1 Лидер как составная часть эффективного управления 21 2.2 Формирование института лидерства в организации 24 2.2.1.Мод ель. Алгоритм формирования 26 2.2.2.Описание института лидерства 27 2.2.3.Рекоме ндации к совершенствованию уже сформированного института лидерства 31 Заключение 33 Список использованной литературы 35 Введение Лидерство - важнейший компонент эффект ивного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объедине ние людей. Само слово "лидер" означает "вождь", "ведущий". Несмотря на кажущую ся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исх одных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднознач но. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достато чно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинени я. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопро с о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (наскольк о это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устраня ть деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования институ та лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегод ня огромна. Актуальность темы работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и важностью лидерства для эффективног о развития и управления организацией. Целью курсовой работы является в ыявление роли лидерства в управлении. Цель работы позволила сформулир овать следующие задачи, которые решались в работе: * Понятие и содержани е лидерства * Современные теории лидерства * Роль лидерства в системе у правления организацией * Лидер как составная часть эффективного управ ления * Формирование института лидерства в организации Работа состои т из введения, двух основных глав и заключения. 1. Основные понятия лидерства 1.1 Понятие и содержа ние лидерства Практика показывает, что ни один фактор не о беспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное ли дерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, ко ординации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбор а оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гора здо быстрее, чем организации без лидеров. Слово лидер происходит от анг лийского lead (вести). Значит, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное в лияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо об ъединения, организации и выполняющий комплекс функций. Лидерство опре деляют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровол ьного участия подчиненных в деятельности по достижению организационны х целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активно сть, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство опред еляют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер). Лидерство можно определить как тип упр авленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для д анной ситуации сочетании различных источников власти и направленный н а побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следуе т, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационны х переменных. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и о бщества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде живо тных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь - вожак, р уководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, кото рые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически зап рограммированными. Применение лидерства в управлении на примере орга низации Лидер как составная часть эффективного управления Эффектив ное управление организацией не возможно без лидера. Роль лидера как со ставной части системы управления организацией можно оценит по следующ им пяти направлениям: 1. Роль лидера в управлении организационной культ урой Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных пон ятия. Организационная культура представляет собой постоянно развивающ ийся и совершенствующийся социальный феномен. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной кул ьтуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупнос ти будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализа ции стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности орг анизационной деятельности, то воздействие лидера на организационную к ультуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются: * Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру. * К ультивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала). * Изменение т ех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые пре пятствуют эффективной деятельности организации. 2.Роль лидера в управл ении коммуникацией Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представит елями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуник ационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного дове рия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимног о доверия, ограничение объема информации). Целью любой коммуникации яв ляется обмен информацией, которая представляет определенный интерес д ля реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Формиро вание института лидерства в организации В последние годы много было ск азано и написано о том, что развитие рыночных отношений в России, характе ризующееся изменением форм собственности, выходом предприятий на откр ытый рынок, становлением рынка ценных бумаг и, как следствие, жесткой кон курентной борьбой, обусловило совершенно новые требования, предъявляе мые к российским управляющим. От руководителей предприятий, менеджеро в высшего и среднего звена стали требоваться профессиональные знания в области управления финансами и капиталом, стратегического менеджмента , маркетинга, кадровой политики, техники ведения переговоров. Начиная р аботу на предприятии, своей первостепенной задачей являлось, повышение уровня профессионализма менеджеров и специалистов, особенно в области экономики, финансов, маркетинга. Но очень скоро обнаружилось, что для но рмального функционирования предприятия, повышения степени его управля емости и выработки единого подхода в решении экономических и финансовы х вопросов, необходимы не только профессиональные знания отдельных спе циалистов и умение применять их на практике, но и наличие сплоченной ком анды единомышленников, здоровый психологический климат в коллективе, о птимальная организованная структура. Таким образом, на сегодняшний де нь не хватает не просто квалифицированного персонала в области управле ния, а именно лидеров.1 Лишь сильные лидеры способны объединить в команд ы людей с очень большим разрывом свойств и вести их. Это должно заставить российских руководителей понять важность создания институту лидерств а на предприятии.2 В этой ситуации менеджмент должен быть организован ч ерез институт сильных лидеров, способных преодолеть разрывы отношений между различными группами людей, обусловленные сильными различиями в и нтеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в нравственных ценностях. Рассказав о роли формирования института лид ерства в системе управления организацией дадим несколько определений. Институт лидерства - это такое социальное явление, которое оказывает в лияние на развитие одновременно на всю деятельность фирмы. Институт ли дерства - это процесс, основной задачей, которого является объединить в одну команду фирмы и ее лидеров3. В данной главе курсовой работе мною буд ет рассмотрен процесс формирования института лидерства на примере орг анизации ООО "Омега". Определены цели, задачи и основные этапы его развити я. Модель. Алгоритм формирования Алгоритм формирования института лид ерства состоит из целей и задач. Основными целями создания института л идерства в организации являются: совершенствовании навыков лидерства, мотивации работающего персонала с целью создания эффективной команды, формирования привлекательного образа работодателя. Главные цели: Соз дание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в организации. Описание института лидерства Для того, чтобы описать и нститут лидерства представим процесс его формирования в виде проекта "п о формированию института лидерства", в котором будет участвовать менедж ер по персоналу в качестве лидера и руководителя проекта. Успех управл ения проектом "по формированию института лидерства" в значительной степ ени зависит от способностей руководителя проекта4, его способность лиди ровать в коллективе проектной команды. PMI PMBOK (PM Body of knowledge)5 описывает следующие х арактеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотив ация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к л идерству пока не изучен достаточно глубоко. В то же время, очевидна важн ость разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качеств а необходимы для успешного управления крупными проектами и большими ко ллективами проектных команд. Разработка качеств лидерства особенно кр итична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов по дальнейшему развитию инс титута бизнеса в организации. Проблемы формирования института лидерс тва Как правило, менеджер- лидер при проведении проекта по формировани ю института лидерства должен выполнить 3 функции: личное выполнение рабо т, управление работами подчиненных членов команды, лидерство в коллект иве команды. В зависимости от объема проекта, менеджер уделяет различн ое время на выполнение каждой из трех функций. В нашем случае, так как ор ганизация является малым предприятием с общей численностью 30 человек. Т о менеджер будет является руководителем небольшого проекта по формиро ванию института лидерства (команда из 2-3 человек), как правило в основном л ично выполняет работы, в меньшей степени загружен управлением работами подчиненных членов команды, и в еще меньшей степени лидирует в коллектив е команды. Успех процесса формирования института лидерства менеджера проекта зависит от организации процесса изменения приоритетов между т ремя функциями руководителя проекта6. Процесс изменения приоритетов в балансе времени проекта по формированию института лидерства у руковод ителя проекта. В этом процессе можно отметить 3 события: (1) момент начала п реимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3) момент начала преимущественного лидирования в коллективе ком анды лидеров. На Рисунке 1. Представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя проекта по формированию института лидерс тва. Рис.1. Процесс изменения приоритетов в балансе времени руководител я проекта по формированию института лидерства Заключение Главной це лью курсовой работы было выявление роли лидерства в системе управления организацией и создание эффективного института лидерства. Современн ая теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в управлении организации. Этой тематике посвящается немалое количеств о исследований и публикаций в области менеджмента и управления, психоло гии менеджмента и бизнеса. В первой главе автор определяет понятие и со держание лидерства, проводит анализ теоретических моделей традиционно го, ситуационного лидерства, а также новых направлений в области лидерст ва. Определяет роль лидерства в системе управления организацией. Вто рая глава посвящена практическому применению лидерства в управлении н а примере организации и формированию института лидерства. Здесь рассм атривается лидер как составная часть системы эффективного управления в таких областях управления организацией, как утверждение и развитие оп ределенного типа организационной культуры; построение эффективной ком муникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; уп равление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отно шений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управлен ие изменениями. Определен алгоритм его формирования и модель лидерств а, которая будет создана в организации ООО "Омега". Алгоритм формировани я института лидерства состоит из целей и задач. Основными целями созда ния института лидерства в организации являются: совершенствовании нав ыков лидерства, мотивации работающего персонала с целью создания эффек тивной команды, формирования привлекательного образа работодателя. Г лавные цели: Создание команды лидеров ориентированных на создание инст итута лидерства в организации. Цели формируют задачи, которые позволят сформировать наиболее эффективный институт лидерства: диагностироват ь лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участ ников как руководителей (лидеров); сформировать навыки создания и управл ения командой; сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие л идерства через формирование навыков). Здесь проводится анализ лидерск ого потенциала и оценка созданного института лидерства в организации. А так же предлагаются автором рекомендации к совершенствованию уже сфо рмированного института лидерства. Выполнение вышеназванных рекоменд аций возможно только при рациональной и эффективной работе команды лид еров и дальнейшего развития института лидерства в организации ООО "Омег а". Основным эффектом от реализации данных направлений будет являться: улучшение экономической деятельности организации в целом, повышение п рибыли, рентабельности и конкурентоспособности на рынке оказываемых у слуг. Список использованной литературы I.Уч ебная литература 1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.318с. 2. Кричевс кий Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседн евной работе. М. 1999.с. 318. 3. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 2002.с. 286. 4. Пугаче в В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.246. 5. Резник С.Д., Игошина И.А., К ухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкрет ные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002.-с.248. 6. Психология лидерства в б изнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.-222с. 7. Яхонтова Е. С. Эффективность управлен ческого лидерства. М . 2002. с . 328. 8. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230. 9. Harold Kerzner, Progect Management. A systems Approach to Planning, Scheduling, and Consulting. 6th edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172 II.Периодическая п ечать 19. Базарова Г. Т. статья "Социально-психологические особенности пр офессиональной деятельности менеджера", журнал "Корпоративный менеджм ент" № 11, 2003г. с. 15-56. 20. Ковалева Т.В. Лидерство как стиль управления современной компанией. Научно-практический журнал по вопросам управления персонал ом " Персонал-Микс" с. 13-25. 21. Кузнецова Н.В. "Опыт использования экспертных си стем для выявления лидеров в организациях и на предприятиях СНГ" НПО "ЭТ АЛОН". 22. Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Сис тема Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качес тва. - 2001. - № 5.с. 5- 7. 23. Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. №6 2001.с. 12-13. 24. Хмельницкая М. А. Метод экспертн ых оценок как исследовательская деятельность. / Школьные технологии, № 6, 2002 . с. 21-25. 25. Экспериментальный курс института лидерства Газета "Станна" 2003 № 11. с . 10-16. 1Кузнецова Н.В. "Опыт использования экспертных систем для выявления л идеров в организациях и на предприятиях СНГ" НПО "ЭТАЛОН". 2 Лапидус В.А. Си стема статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы м енеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7. 3 Экспери ментальный курс института лидерства Газета "Станна" 2003 № 11. с. 10-16. 4 РП- руково дитель проекта в нашем случае менеджер по персоналу , являющийся лидером 5 Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230. 6 В нашем случае руководитель проекта - мен еджер по персоналу, являющийся лидером. ?? ?? ?? ?? РЕФЕРАТ - КУРСОВАЯ .ру Всегда актуальные рефераты и курсовые работы! Начало формы Конец фо рмы Рефераты, курсовые работы - Социология Реферат-курсовая работа: Лидерство в организации · Питер: проверенные вакансии Ищете работу? Поиск работы на JobList: 6 857 актуальных вакансий s.agava.ru - СПб Реклам а на Бегуне Ст ать партнером Министерство труда и социального развития России Московский государственный социальный университет Кафедра предпринимательства и управления Факультет: соц.менеджмента и соц.туризма Курс: 2, группа: 2. Курсовая работа Тема : «Лидерство в организации» Студентки: Согомонян Илоны Дерениковны Научный руководитель: Макаров А.А Рецензент....................... Работа защищена: "_____."_________2003г. оценка_____________ Москва-2003г. План Введение 1.Содержание понятия лидерства в управлении организацией. 2.Типы подходов к изучению лидерства. 3.Теория лидерских качеств. 4.Концепция лидерского поведения. Выводы и предложения. Список используемой литературы. Приложения. Введение Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователе й. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководств о и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе. Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак - Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа. До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым. Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. ( Например, книга Р.Л.Кричевского “Есл и вы - руководитель” об элементах психологии менеджмента в повседневно й работе руководителя и лидера в организации, а по технологии лидерства - коллективная работа авторов московского центра политических исследо ваний “Никколо М “ “Имидж лидера”.) Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами: - наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства; - низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства. 1.Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагива ющие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей гр уппы. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу с воих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извн е, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выш е, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи след ующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умен ие понять особенности психологии людей, организаторские способности. Од нако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и н е обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек може т иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная тео рия лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который пр и возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуа ция для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуатив ный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер). Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций , проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностн ые черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретно й группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой групп е (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру). С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют: 1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье); 2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.); 3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели). Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа. Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильн о оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, доста точно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстр о находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается н а каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “ Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудност и дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этом у обязано мое превосходство над другими”. Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально - психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любов ь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за со бой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И дове рие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером. Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойст в последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллекти ва. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последов атели не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-пер вых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку чл енам группы. Лидерство — это процесс социальной организации и управления Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальну ю и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. 2.Типы подходов к изучению лидерства. Лидер (от англ. Leader - ведущий) - лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества. В общественной жизни, лидера, как центральную, наиболее авторитетную фигуру в конкретной группе лиц, можно выделить практически в каждом вид е деятельности, и в любой исторический период. Термин «лидер» имеет два значения: индивид, обладающий наиболее ярко выраженными, полезными (с точки зрени я внутригруппового интереса) качествами, благодаря которым его деятельн ость оказывается наиболее продуктивной. Такой лидер служит образцом для подражания, своеобразным «эталоном», к которому должны, с точки зрения групповых ценностей, примыкать другие члены группы. Влияние такого лид ера основано на психологическом феномене отраженной субъективности (т.е. идеальном представлении других членов группы). лицо, за которым данное сообщество признает право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения группового интереса. Авторитет этог о лидера основан на способности сплачивать, объединять других для достиж ения групповой цели. Такое лицо, независимо от стиля лидерства (авторитарног о или демократического), регулирует взаимоотношения в группе, отстаивает ее ценности в межгрупповом общении, влияет на формирование внутригруппо вых ценностей, и в некоторых случаях символизирует их. Понятие лидерства широко распространено в социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе. Этому феномену посвящены обширные теоретические и эмпирические исследования. Изуче ние лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В пе рвую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а так же отбора лидеров. В странах Запада созданы разнообразные психометрическ ие и социометрические тесты и методики, которые успешно используются на практике. Очевидно, что лидерство как явление, основывается на определенных объективных потребностях сложно организованных систем. К ним относят ся, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность осуществляется ч ерез вертикальное (управление-подчинение) и горизонтальное (одноуровневые с вязи) распределение функций и ролей, и прежде всего, через выделение управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для свое й эффективной работы требуют иерархической, пирамидальной организаци и. Вершиной такой управленческой пирамиды выступает ни кто иной, как лидер. Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, ее взаимоотношений с окружающей действительнос тью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции л идера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в слож но организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций повышаются. Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности. Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы :[1] 1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества. 2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и доста точное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явлен ия сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должност ного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти. 3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принци пам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механи зма - одного из необходимых политических институтов. Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики. В античности лидерство носило личностный характер, представляя собо й влияние, основанное на авторитете конкретного индивида, его достоинст вах. Взаимоотношения лидера и его сторонников были близки к отношениям “учи тель - ученик”, поскольку политическая жизнь связывалась с решением мировоззренческих вопросов. В средневековой Европе влияние лидера основывалось не столько на личных достоинствах, сколько на способности к руководству конкретно й общностью. От лидера требовалось в основном умение сплотить группу дл я достижения поставленных целей, умение сформировать групповой интерес. В современном обществе лидерство ( в особенности политическое) представляет собой способ построения власти , основанный на интеграци и различных социальных слоев (групп) посредством специфических механиз мов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и зад ач общественного развития. Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени , постепенно решая задачи, подчиненные общей цели. Существуют различные классификации феномена лидерства. В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на : -традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае; -рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем; -харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руково дству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеро в были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро. В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции. “Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными д ругим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще ка к прорицателям, так и мудрецам. Как бы “объективно” правильно не было оцен ено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно соверш енно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными хариз ме, “приверженцами”[2] Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории : преобразователи и дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенн ые взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации св оих воззрений. Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобальн ого взгляда на то, каким должно быть общество в конечном итоге. Ранее Парето разделял лидеров примерно по тем же признакам, что и Бернс, на “львов” и “лис”. Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя “комфортно разместить” в двух категориях.[3] Существует также деление лидеров на обычных ( “реальных”) и великих ( как великих “героев, так и великих “злодеев” ). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, ч то только лидеры - герои ( либо злодеи) определяют ход истории. На основе характера лидеров разделяют на “активно - позитивных” и “активно - негативных”, а также на “пассивно - позитивных” и “пассивно- негативных”. В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа лидера : 1. Лидера - знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы. 2. Лидер - служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени. 3. Лидер - торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить людей в их преимуществе. 4. Лидер - пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе, насущные требования момента. В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в сочетании у различных людей в разных пропорциях. При анализе лидерства важным фактором является природа лидерства. Общая концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь различным образом, позволяют определить природу лидерства в любой дан ный момент времени. 1. Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он стал лидером. 2. Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный лидер. 3. Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит. 4. Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль. 5. Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит. Какого рода лидерство мы получим при этом, зависит от характера и сочетания всех этих пяти факторов. Данное определение природы лидерст ва предложил американский политолог М.Г.Херманн в своей работе “Составны е части лидерства”.[4] М.Г.Херманн также отмечает, что руководители и руководимые действуют в определенном контексте, свидетельствующем о “давлении”, оказываемом на лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таки х требований можно назвать следующие: - наличие и характер формализованных правил для принятия решений; - степень подотчетности руководителя руководимым; - сила и тип оппозиции; - характер любых разделяемых убеждений; - ресурсы, доступные для руководителя; - организационный пласт, лежащий между руководителем и руководимыми. Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых может иметь место лидерство, его контекст. Контекст лидерства - это те параметры, в которых осуществляется руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер буде т уделять особое внимание, каковы границы взаимодействия лидера с теми, к ем он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких предела х лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руковод ство, кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его. Неотъемлемой составной частью лидерства является и сам лидер, которы й наделен властью принимать решения в отношении других людей, группы, организации или правительства, который несет ответственность за после дствия любых своих решений. В социально - психологической литературе можно встретить такую типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров : “игро ки” и “открытые”. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют “пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это - политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при не й удержаться. В итоге они оказываются “калифами на час”. “Открытые” лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действу ют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” о т него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго . Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.[5] В социально - психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускает ся существование трех основных типов лидеров: - авторитарный; - демократический; - нейтральный ( анархический). Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретн ых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческом у аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива. Изучение трудов о лидерах позволяет предположить, что на руководство могут оказать влияние следующие семь свойств: 1. Основные убеждения лидера. 2. Стиль лидера. 3. Мотивы, которыми руководствуется лидер, стремясь добиться определенного положения. 4. Реакция лидера на давление и стресс. 5. То, каким образом лидер впервые оказался в положении руководителя. 6. Предшествующий опыт лидера. 7. Среда, в которой лидер начинает свою деятельность. Итак, убеждения лидера это один из наиболее прямых способов понимания взаимосвязи между тем, что представляет собой лидер и тем, в чем он хочет убедить своих сторонников. Убеждения определяют то, как лидеры интерпретируют среду своей деятельности и помогают лидерам составить карту той сферы, в которой он и действуют. Убеждения включают в себя цели и стратегии. Необходимо такж е знать, насколько твердо лидер придерживается своих убеждений.. Чем проч нее убеждения лидера в отношении внешних влияний, тем более вероятно, что эт и убеждения повлияют на его руководящую деятельность. В книге “Основы социально - психологических теорий” предложена концептуальная типология лидерства Б.Д.Парыгина, предполагающая дифференциацию лидеров в соответствии с особенностями их деятельност и по трем различным основаниям: 1. По содержанию деятельности - лидер - программист - “творец” ситуации, не только создающий, но и в большинстве случаев разрешающий ее, и лидер - “исполнитель”, то есть приспособленец, чутко улавливающий групп овые настроения и приходящий на смену лидеру - “программисту” лишь после тог о, как ситуация создана. 2. По стилю руководства - авторитарный лидер, ориентирующийся на себя, и демократический, ориентирующийся на группу. 3. По характеру деятельности ( лидер ситуационный, т.е. умеющий создавать и разрешать только определенные, сходные ситуации, или же универсальный, справляющийся с обязанностями организатора в различн ых ситуациях, не похожих друг на друга). В организациях различают “формальное” и “неформальное” лидерство. Первое связано с установлением правил назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. “Неформальное” лидерство во зникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитарного руководителя, л ибо вступают в конфликт и тогда эффективность организации падает. Имеются и другие классификации лидеров. Так, они делятся на правящих и оппозиционных, крупных и мелких, крупных и рутинных и т.п. В заключение можно сказать, что существуют различные основания для классификации и сравнения лидеров, а следовательно и различные типоло гии лидерства. Разнообразие типов лидеров во многом объясняется широким кр угом решаемых ими задач. Такова типология лидерства, которая, конечно, не является исчерпывающей. Кроме того, теоретический анализ, даже самый тщательный, не может охватить всего сложного и многообразного явления лидерства. Реальность практически всегда богаче теории и порождает чаще всего комбинированные типы лидеров и различные модификации. 3.Теория Лидерских качеств. На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особеннос ти лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённ ое количество черт личности, их было слишком много или же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой. Я предлагаю рассмо треть некоторые попытки. Р. Столдилл выделил 5 таких черт: . Ум или интеллектуальные способности . Господство или преобладание над другими . Уверенность в себе . Активность и энергичность . Знание дела Но оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этог о вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-делов ые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства. Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает восемнадцать так называемых «разъединителей». Это черты характера и привычки, которые «разъединяют» нас от лидерства. Ниже следует перечен ь этих «разъединителей». . Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе . Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям . Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте . Нежелание простить и отпустить . Недостаточное использование своего воображения . Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу . Потребность быть всегда правым . Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить . Неспособность примирится со своими страхами . Отсутствие ясных целей . Недостаток обязательности . Боязнь риска . Неспособность принять ответственность за свою жизнь . Потеря надежды . Недостаток мужества . Неумение фантазировать и мечтать . Отсутствие любви к себе . Тщеславие Эта теория произвела на меня наиболее приятное впечатление. Поэтому я хочу рассказать о ней побольше и подробнее рассмотреть, почему Фрэнк Карделл, доктор психологических наук, выбрал именно эти 18 черт характера и привычек. В своей книге Карделл подразделяет первую главу на три части, которые объясняют нам в результате чего у нас появились те или иные «разъединенности» и как они влияют на зарождение лидерства. Дальше я предлагаю схему влияния разъединений на лидерство (более сокращенный вариант) 1. ОТКАЗ ОТ ПРИРОДЫ Не принимание естественного чувство страха и неуверенности низкая самооценка 2. ОТКАЗ ОТ СЕБЯ Мы вне природы т.е. отрицание других вне целой системы сторон личности творческий потенциал 3. ОТКАЗ ОТ ЖИЗНИ Нежелание взрослеть Обман Конфликты с собой + окружающие Нет ясной цели Неспособность примириться со своими страхами ___________________________________________________________________ ( ОТКАЗ ОТ ЛИДЕРСТВА Превращение разъединителей в соединители. Если вы даже не собирались использовать теорию Фрэнка Карделла, то всё равно каждому из нас будет полезно почитать, как можно изменить свои чер ты характера и привычки. А. Низкая самооценка и отсутствие уважения к самому себе. Соединитель: Недостаток уважения к себе порождает и поддерживает низкую самооценк у. Чтобы поднять самооценку, человек должен иметь сильное и глубокое уваж ение к самому себе, к другим и к жизни. Если нас этому не учили или мы не научили этому сами себя, мы должны начать создавать основу для этого уважения. Для этого нужно, прежде всего, задать самому себе вопрос: «Что в этой жизни является для меня самой главной ценностью?» и начать с этого. Б. Чрезмерная склонность к обману, отговоркам и оправданиям. Соединитель: Отговорки и оправдания являются формами обмана самого себ я (и других). Мы говорим неправду тогда, когда испытываем страх перед тем, что может произойти с нами, если мы скажем правду. Мы научились этому с детства. Изменить это можно, только рискнув и начав быть правдивыми. А затем необходимо взяться за воспитание живущего внутри нас маленьког о мальчика или девочки и научить их вновь быть честными. В. Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте. Соединитель: Каждый из нас в прошлом пережил сложные и болезненные моме нты, с которыми было трудно справиться и трудно понять. Эти ситуации повергл и нас в состояние шока, и в результате мы до сих пор продолжаем мысленно проживать это событие вновь и вновь. Чтобы избавиться от этого, мы должн ы стать режиссерами собственных драм из прошлого, уволить предыдущих авт оров сценария и актеров, найти новых и создать новый фильм. Г. Нежелание простить и отпустить. Соединитель: Когда мы прощаем, мы избавляем себя от ненужной боли и чувства вины. Если мы этого не делаем, м ы продолжаем проживать один и тот же сюжет, каждый раз, испытывая ту же саму ю боль и вину. Прощение позволяет нам увидеть ситуацию в целом, а не только со своей точки зрения, которая оказывается всего лишь частью общей карти ны. Д. Недостаточное использование своего воображения Соединитель: Воображение может стать нашим могущественным инструментом, когда мы тв орим, мечтаем, устанавливаем себе цели, предвидим и даже исцеляем. Оно также может стать сильным оружием, которое заблокирует все эти возможности и создаст иллюзии, за которыми мы последуем и воспримем как реальность. О т нас самих зависит, используем ли мы свое воображение как инструмент или как оружие. Е. Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу ', Соединитель: Творчество - это дар, полученный нами от жизни. Это величайши й и активнейший источник. Если мы не знаем его, не умеем уважать его и заботиться о нем, мы, в свою очередь, попусту растрачиваем и теряем его. Ж. Потребность быть всегда правым. Соединитель: Никто не бывает всегда прав. Большинство из нас, в лучшем случае, бывают правы иногда. Важно понимать, когда мы ошибаемся, и уметь признавать и принимать свою ошибку. З. Слабые коммуникативные способности - неумение слушать и говорить Соединитель: Если половину того времени, что мы тратим на то, чтобы говорить, мы употребим на то, чтобы слушать, мы все станем лучше как собеседники. Когда мы слушаем, мы не только лучше понимаем то, что говора другие, но также учимся прислушиваться к тому, что говорим сами. И. Неспособность примириться со своими страхами. Соединитель: Страх - всего лишь инструмент. Он также может стать нашим учителем и союзником, помогающим нам вырасти. Страх – антипод мужества. Если бы не было страх а, не было бы и мужества, а также ничего, что заставляло бы нас идти вперед и меняться. Страх может защищать нас, однако, если мы слишком долго прячемс я за его спиной, мы становимся его пленниками. К. Отсутствие ясных целей. Соединитель: Для того, чтобы иметь ясные цели, необходимо знать следующие вещи: 1) Следует знать, чего мы хотим. 2) Следует знать, как этого достичь. 3) Следует знать, какие навыки и ресурсы для этого требуются. Без всего этого у нас не будет ясности жизненных целей. Л. Недостаток обязательности Соединитель: Помните - мы получаем от жизни ровно столько, сколько желаем отдать ей. Не больше и не меньше. М. Боязнь риска Соединитель: Если мы не рискуем, мы не развиваемся и не растем. Если мы не рискуем, мы привыкаем всегда действовать одинаково, медленно впадае м в сон и умираем. Риск поддерживает в нас жизнь. Н. Неспособность принять ответственность за свою жизнь Соединитель: За «не могу» скрывается «не буду». Взрослеть отказывается наша внутренняя детская часть. Она продолжает цепляться за инфантильн ое представление о том, что всегда найдется кто-нибудь, кто сможет о нас позаботиться. Проблема заключается в том, что мы откладываем на потом процесс, пройти через который должен каждый из нас. Рано или поздно, но взрослеть придется. В наших же интересах - повзрослеть раньше. О. Потеря надежды Соединитель: Не имея надежды, мы не можем мечтать. Не имея надежды, мы не можем смотреть в завтрашний день. Если нет надежды, в жизни нет цели и смысла. Если нет надежды, мы теряем связь со своей радостью. П. Недостаток мужества. Соединитель: Мужество связывает нас с нашей силой и волей к жизни. Мужество стимулирует нашу потребность в экспрессии, поиске, побуждает нас рисковать и двигаться за пределы того, что нам преподносили как истину. Н е имея доступа к мужеству, мы остаемся ограниченными и потерянными сред и созданных нами страхов. Р. Неумение фантазировать и мечтать Соединитель: Наша мечта и фантазия связаны с глубочайшими движениями эволюционных циклов. Эти инструменты работают рука об руку, направляя на с в русло динамических и созидательных жизненных ритмов, в движении и разв итии которых принимаем участие мы все. С. Отсутствие любви к себе Соединитель: Чтобы полюбить себя, мы должны, во-первых, обрести интерес и любопытство по отношению к себе. К тому, что и как мы делаем. К своим чертам характера и возможностям. Во-вторых, мы должны стать своим собственным другом и научиться уважению и лояльности. Следующим шагом б удет любовь к себе. Т. Тщеславие Соединитель: Подлинная гордость заключается в том, чтобы знать себя и верить в себя. Тщеславие, в действительности, - всего лишь маска, за которой мы скрываем отсутствие в себе тех качеств, которые мы хотели бы иметь, но не особенно потрудились, чтобы развить их. Подлинная гордость возникает тогда, когда можем быть собой, такими, какие мы есть, и делаем это с уверенностью. 4.Концепции лидерского поведения. Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают политического деятеля в лидера. Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформироват ь группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающу ю общество программу - таковы современные требования к политику. Политика, ее задачи, цели различаются на разных уровнях политической деятельности, поэтому существуют и разные лидеры. В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический). Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здес ь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с горазд о более широким кругом людей и убеждать их. Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачив ают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества. Таким образом, на всех уровнях политики лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей з а собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одн о из условий лидерства - получение максимальной информации в минимальное время. Современные технические средства связи и информации отвечают этому требованию. Заключение. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационно й эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения груп пой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфичес кий тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективно м сочетании различных источников власти и направленный на побуждение лю дей к достижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управле ния и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «началь ник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении . Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерски е качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важ ную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. ч ерез влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достиж ения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосв язи с имеющейся ситуации. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера созд ать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. Список литературы. 1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993. 2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990. 3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995. 4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996. 5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996 6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991. 7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77. 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992. 9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996. ----------------------- [1] Политология. Энциклопедический словарь. - М., 1994 [2] М.Вебер. Харизматическое господство/Социологические исследования, 1988, № 5 [3] Ж.Блондель. Политическое лидерство. - М., 1992 [4] Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М., 1992 [5] Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М., 1994
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Чтобы покорить женщину, у мужчины есть два оружия: ум и эрекция.
Но он, к сожалению, не может ими пользоваться одновременно.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru