Мотивация - функция управления на предприятии

Содержание Введение …………………………………………………………… …………. …. 4 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организац и ей …………………………………………………………………… ……… … .. . ... .8 1.1. Сущность мотивации в системе управления ……………… … ………... .. …8 1.2. Теории мотивации …………………………………………… … ………... ...15 1.2.1.Содержательные теории мотивации ……………… … ………….…….. …15 1.2.2. Процессуальные теории мотивации ……………… ………………....... ...20 2. Методы стимулирования и мотивации на предприятии ……… … …… … ...24 3. Анализ системы мотивации на ООО “ Строитель ”…………… …… … …… .37 3.1. Общая характеристика предприятия ООО “ Строитель ” … … ………… ... . 37 3.2. Анализ уровня мотивации в ООО “ Строитель ” ……........ ..... ................ .....38 3 .3. Совершенствование мотивации на предприятии ООО “ Строитель ” ... ….4 2 Заключение ………………………………………………………… .. … ……….. 51 Список использованной литературы ………………………………… ………. .. 55 П риложения Введение В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотив а ции как функции управления, с помощью которой руководство любого пре д приятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обе с печения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управл е ния неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, ко н троля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник э ф фективного развития предприятия. Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив пре д приятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации. Существенный недостаток российских предприятий – недооценка п о тенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурен т ное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал о р ганизации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достиже ния поставленных целей. Хорошо обученный, мотив и рованный и организованный персонал определяет судьбу предприятия. Для эффективного использования мотивации в целях усиления упра в ленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выст у пают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспр и нятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей р а ботник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотив а ции занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на д о стижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом явл я ется ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознагражд е ние, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку фа к торов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нео б ходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, обр а зуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит о т ражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам. Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого ч е ловеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым р е зультатом последнего являются эффективные совместные действия, реал и зующие планы организации. На действенность процесса мотивации, актив и зацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межли ч ностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, нау ч но- технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на ч е ловека. Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретич е ские аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мо т и вации персонала. Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обно в ления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, п о скольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточн ы ми. В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников упра в ленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, эк о номико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи во з никает необходимость развития мотивации персонала как функции управл е ния современной организацией. Несмотря на большое количество работ по проблематике данной раб о ты , теоретические и практические аспекты развития мотивации персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и об у словило выбор темы данной работы . Целью дипломной работы является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии . Для реализации этой цели в работе б ы ли поставлены следующие задачи: - изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией; - рассмотреть сущность мотивации в системе управления; - исследовать теории мотивации: содержательные и проц ессуальные теории мотивации; - охарактеризовать методы стимулирования и мотивации на предпри я тии ; - проанализировать систему мотивации на ООО “ Строитель ” ; - провести общую характеристику предприятия ООО “ Строитель ” ; - проанализировать уровень мотивации в ООО “ Строитель ” ; - разработать предложения по совершенствованию мотивации на ООО “ Строитель ” . Объектом исследования явля ется мотивация персонала на ООО “ Стр о итель ” . Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала как функции управления предприятием . Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономич е ской теории, работах отечественных и зарубежных ученых. Методология и с следования выстроена с применением таких методов: метод системного по д хода; изучение и обобщение научной литературы; динамические и статист и ческие методы. Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованной литер а туры , приложения. Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методолог и ческая и теоретическая основа исследования, структура работы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией, сущность мотивации в системе управл е ния, а также исследуются теории мотивации содержательные и процессуал ь ные. Во второй главе исследуются методы мотивации на предприятии. В третьей главе анализируется система мотивации на ООО “ Стро и тель ” , приводится общая характеристика данного предп риятия ” , проводится ана лиз уровня мотивации на данном предприятии ” , осуществляется разр а ботка предложений по совершенствованию мотивации на ООО “ Строитель ” . В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию. 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией 1.1. Сущность мотивации в системе управления Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В кач е стве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мот и вация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей . Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л. , Панкрухина А.П . - М.: Изд-во РАГС, 2003. С.256. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать л ю дей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация р а ботников означает также умение добиваться понимания, восприятия и осво е ния ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими. В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями ср е ды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом при н ципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побужд е ний, отражающего человеческую природу, нарушение которого может пр и водить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления. Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, на д сознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа п о ведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оцен и вание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объе к та управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. М о тивация является одной из функций управления наряду с другими функци я ми, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом. Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерч е ской организации, государственного учреждения, общественной организ а ции, церкви, а также любой неформальной организации. Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют с о вершенная система планирования, продуманная система контроля, сбаланс и рованная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким. По нашему мнению, о дн а из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причи н ным фактором результативности деятельности людей является их мотив а ция Заметим, что четкое и общепризнанное определение понятия мотивации отсутствует. Различные авторы, дают определение мотив а ции, исходя из своей точки зрения. . Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения с е бя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002. С. 87. . Мотивация – это совоку п ность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека ос у ществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добр о совестности и настойчивости. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования орие н тировать эти действия в направлении достижения определенных целей. Мотив играет роль причины , объективной необходимости что- либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает це н ности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отн о шения к труду. Мотив находиться “ внутри ” человека, имеет “ персональный ” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к ч е ловеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побужд е ния людей - до вольно непростое дело . Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию перс о нала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой опл а те труда, и в служебном росте. Поведение человека, обычно , определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная стру к тура индивида является основой претворения им в жизнь определенных де й ствий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера. Рассмотрим в иды мотивов к труду: а) м отив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления пе р соналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллект и ве», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориент а ции работника в России; б) м отив самоутверждения характерен для значительного числа рабо т ников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцбе р га, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников выс о кой квалификации ; в) м отив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мот и вацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более выс о кими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»; г) м отив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предп о чтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных пр и чин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпри нимательство; д) м отив приобретения нового (знаний, вещей и т.д .) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалиф и цированных специалистов; е) м отив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое п о нимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зр е ния работников ведет к де6мотивации; ё) м отив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. С. 88-101. . Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу к а чественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или пр е мия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры чел о века. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления ж е лательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факт о ров, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способн о стей Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотив а цией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на кач е ственное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосре д ственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. . Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента: 1 ) потребности т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная м а шина и т.д. , н о также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, во з можность профессионального роста и т.д. 2 ) ц еленаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потре б ности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки пр о двинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании. 3 ) у довлетворение потребностей - отражает позитивное чувство обле г чения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его жел а ние реализуется. В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того миним у ма, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа явл я ется желанной частью, что приносит награды и удовлетворение Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены . Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. С.15 : - 1 этап - возникновение потребностей -ч еловек ощущает, что ему ч е го-то не хватает, о н решает предпринять какие-то действия ; - 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение напра в лений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить п о требность ; - 3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и к а кими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность ; - 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществл е ния действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может пр о исходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут прете р петь изменение в процессе осуществления действий ; - 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Пр о делав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на жела е мое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности. - 6 этап - устранение потребности -ч еловек или прекращает деятел ь ность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возмо ж ности и осуществлять действия по устранению потребности. Заметим, что даже з нание логики процесса мотивации сполна не обе с печивает решающих преимуществ в управлении данным процессом Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие м о тивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. . Значительным фактором является то, что мотивационный процесс и з менчив , а е го характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том , сами потребности находятся между собой в сложном динам и ческом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив , усиливая действия отдельных потребностей Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изм е нения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. . Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних л ю дей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у др у гих оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкре п ление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усил и вают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позити в ное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стр е мится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому кач е ству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно , избегает таких действий, к о торые могут завершиться неприятными последствиями Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивален т ность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизв о дительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. . Потребности чел о века достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мот и вации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. 1.2. Теории мотивации Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на уд о влетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они предста в лены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на два типа: содерж а тельные и процессуальные теории мотивации Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005. С. 102 . 1.2.1.Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказыва ю щие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их с о держание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, те о рия ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга. В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди пост о янно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды. К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень зар а ботной платы и сносные условия труда. Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и ув е ренности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, пр е вышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать стр а ховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные соц и альные гарантии без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность ч е ловека. На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в по д держке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежн о сти к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его уч а стие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны р у ководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, призн а нии со стороны окружающих. Установление или оценка неудовлетворенных потребностей человека ; ф ормулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей ; о пр е деление действий, необходимых для удовлетворения потребностей . Р езул ь тат деятельности по удовлетворению потребности - п отребность удовлетв о ряются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. И , наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, в ы бора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факт о ры; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уро в ня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. Д. Мак-Келланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает п о требности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обуч е ния и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования. Потребность в достижении проявляется как стремление человека д о стигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Причем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально дост и жимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру нео б ходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, дост и гаются с большей активностью. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обесп о коены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы т а ких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им р е гулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей. Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы. 1) те, кто стремится к власти ради самой власти. Их привлекает во з можность командовать другими, а интересы организации для них часто отх о дят на второй план и теряют смысл ; 2) те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае властвование – это средство достижения целей организации. Мак-Келланд считал, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В общем, наличие данной п о требности у человека приведет к успеху всей организации. Потребности д о стижения, соучастия и властвования, рассматриваемые Мак-Келландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивир о вания. Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии п о требностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей: существов а ние, связи, роста. Первое, это потребности существования, примерно соо т ветствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Сл е дующие, это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, пр и знание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к пр и знанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступ е ням пирамиды Маслоу. Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения п о требности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. След о вательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, с о относящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где пок а зывалось изменение состояния потребности: первая – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая – от отсутствия неудовлетворе н ности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы: 1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это д о стижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста; 2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это зар а ботная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с ко л легами и подчиненными. Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мот и вировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять н е удовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в пол о жительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неуд о влетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» находится в о с новном под влиянием этих факторов. Следовательно, присутствие мотивац и онных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивиру ю щим моментом. На основе данной концепции делается вывод, что при наличии у рабо т ников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Д ля стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов. Таким образом, в Теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга ра с сматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, б а зируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содерж а нии мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной ко н цепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясн я ющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот н е достаток преодолен авторами процессного подхода. Теории мотивации, ра с сматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями пр о цесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс м о тивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение ж е лаемых результатов. 1.2.2. Процессуальные теории мотивации Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера. Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым резул ь татом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкив а ясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. С. 206. . Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяе т ся исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оц е нить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая х а рактеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание 2-х типов: а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых ус и лий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получ и ли название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает вз а имосвязь: затраты труда – результаты; б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознагражд е ние. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразли ч ное – нулевая. . В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, 1) работник см о жет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З – Р)); 2) что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)) ; 3) оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с этим Егоршин Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2003. С. 72 выводит формулу: Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность На основании вышеуказанной формулы видно, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчине н ные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение. . Оценивая теорию ожидания, многие авторы убеждены, если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотив а ция будет слабой. Другой концепцией в рамках процессного подхода являе т ся теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотив а цию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его т е кущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими п е риодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознагра ж дения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением др у гих людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: Индивидуальные доходы Доходы других лиц Индивидуальные затраты * Затраты других лиц Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаружив а ются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедл и вость», – снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т. д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть спр а ведливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной ст е пени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сло ж ность и т. п Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкре т ность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препя т ствия. . К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативн о го управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности В рамках партисипативного управления работники получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и мет о дов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возмо ж ность самостоятельно контролировать свою работу. . Л. По р тер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотив а ции, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается ва ж ность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотив и рования людей. Изложенные теории говорят о том, что отсутствует какое-либо канон и зированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для созд а ния эффективной системы мотивации Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. №5 С. 48 . Таким образом, следует сделать такие выводы по первой главе. М отивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя д о стижения определенных целей. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оцен и вание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым со циально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие р е шений и пр. Одной из основных задач управления является определение м о тивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с ц е лями предприятия. Мотивацию как процесс можно представить в вид е ряда последовательных этапов, вначале это возникнове ние потребностей, в заве р шении - устранение потребности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством п о буждения в нем определенных мотивов. Потребности человека достаточно исследованы и представлены н е сколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неодн о знач ность этого процесса. Существует два типа теорий мотивации : содерж а тельные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мот и вации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они оп и сывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребн о ст и связаны с мотивацией человека ( пирамида Маслоу, теория приобрете н ных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга ) . Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера. 2. Методы стимулирования и мотивации на предприятии Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообр а з ие и завис имость от проработанности системы мотивирования на предпри я тии, общей системы управления и особенностей деятельности самого пре д приятия. Имеются такие методы мотивирования эффективного трудового пов е дения как : материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедл и вым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверже н ность организации, привлекает к ней новых работников Думается, что потребность в деньгах у работника растет до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. . Р уководителя должен уметь распознавать потребности работников. П о нашему мнению, п отребность более низкого уровня должна удовл е творяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более знач и тельным фактором, определяющим поведение человека. Безусловно , что ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад р а ботника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. . Сущ е ствуют не только экономические (материальные ) способы мотивации , но имеются и не экономические, к таковым относятся : организационные и м о рально-психологические. Организационные способы мотивации (мотивирования): участие в д е лах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые зн а ния и навыки; обогащение содержания труда ( обеспечение более интересной работ ой с будущей возможностью должностного и профессионального р о ста). Морально-психологические методы мотивирования: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); пр и сутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; призн а ние (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, в о одушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно соде р жать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия. Оригинальным комплексным методом мотивации является продвиж е ние в должности. Тем не менее этот метод внутренне ограничен, ввиду того , что: 1) в организации число должностей высокого ранга ограничено; 2) продвижение по службе требует повышенных затрат на переподг о товку. В практике управления, обычно , одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы мет о дов Так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. . По нашему мнению, в условиях рынка экономические методы управл е ния обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых п о явиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее , акцентирование внимания на экономических методах мотив и рования, зачастую приводит к снижению внимания к социально– психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотив а цию персонала. Вышеуказанная классификация методов мотивирования классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования гру п пируются в следующие четыре вида Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005. С.98 : 1) э кономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. 2) у правление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. 3) о богащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. 4) с истема участия - в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала. Далее хот е лось бы охарак теризовать такое важное понятие как “ст и мул” . C тимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого я в ляется интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. Стимулы выпо л няют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате опр е деленных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. . Процесс использования различных ст и мулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулир о вание выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Су щность данного отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в кач е стве средств управления людьми применяется стимулирование Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. . Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления прои з водством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование пе р сонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, р е зультативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Общими стимулами , побуждающими человека лучше работать являю т ся : деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к орган и зации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; ос о знание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседне в ной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные кома н дировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; во з можность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; пр е мии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся р а бочий процесс; доверие руководства. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стр е мится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна: иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; оц е ниваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; д а вать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее в ы полнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); обесп е чивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффе к тивности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника возн а граждение. Выстроенная на ориентировании с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это весьма мощный мотивацио н ный фактор, стимул ирующий качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сло ж ной рабо ты . Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опоср е довано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду пр о исходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стим у лы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организ а ции оно сложнее последнего Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. . Материальные методы стимулирования и мотивации Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предпри я тия в условиях рыночных отношений приобретает в ыбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда р а ботников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу ра з вития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение пе р сонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существен но в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивир о вании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организ а ции или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение проду к тивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в откр ы тый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами прои з водственной деятельности тех или иных организаций воплощается в жизнь с помощью используемых ими форм и систем зар платы. Они определяют м е ханизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. . В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, различают повреме н ную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг . В современной практике часто используются смешанные системы за р платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результ а тов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных ос о бенностей (постоянная, должностной оклад). Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в по л ную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллект и ва. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты м о гут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях я в ляется доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Рабо т никам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается. Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, к о торые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устана в ливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником. Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполаг а ет, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для сп е циалистов образуются новые должностные оклады. Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельн о сти которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. . Справедливость – это соблюдение принципов правильности, беспр и страстности, честности. Люди соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную р а боту имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основ а ние. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедл и во Необходимо понимать, что поощрение сотрудника – это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость. . Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увел и чения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на произво д стве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночн и ков, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций). Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного пр и работка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Устанавливаются н адбавки за личный вклад в повышение эффе к тивности . Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации – внутрифирме н ные льготы: 1) оплата фирмой медицинских услуг; 2) страхование на случай длительной потери трудоспособности; 3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; 4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; 5) предоставление права пользования транспортом фирмы; 6)отпуск; 7) членство в клубах; 8) консультирование по юридическим, финансовым и другим пробл е мам; 9) питание во время работы; 10) другие расходы. Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида м о тивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посре д ством материального вознаграждения Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача не проста, т.к. ситуация в каждой фирме уникальна и, значит, прем и альная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. . Мы считаем, что нужно предупреждать неудовлетворенность, вызва н ную повышенным вниманием к вознаграждению. Нужно , чтобы компания проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это с о трудникам. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распр о странена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – М.: Инфра-М, 2000. С.51 . . Нематериальное стимулирование на предприятии Проблема тика стимулирования является весьма актуальн ой и в связи с этим, с овременный менеджер должен стабильно отмечать ценность работн и ка для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положител ь ных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показат е ли и данные , а не на общие впечатления. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компани я ми, нужно не забывать , что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер . Отличаются многообразием н ематериальные стимулы , они подразд е ляются на три группы: социальные, моральные, творческие. По нашему мн е нию, и спользуя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении пр о изводством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами пр о движения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. . Моральные стимулы к труду связаны с потребностями чел о века в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или пу б личными. Личное признание - особо отличившиеся работники отмечаются в сп е циальных докладах высшему руководству организации, и м гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие , т акие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально п о здравляются администрацией. Публичное признание – широкое распростр а не ние информации о достижениях работников в многотиражных газетах, к о торые выпускают организаци и , на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам также относятся похвала и критика. Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, к о торую играет общение в жизни человека. Ведь и менно общение является к о ренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий но р мальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. По нашему мнению, м енеджеры должны постоянно обдумывать во з можные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с н и ми. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Следует обеспечить ра з нообразие умений и навыков. Необходимо о богащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций план и рования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. В озможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у кот о рых можно чему-либо поучиться. Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно , какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно б у дут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность со б ственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (п ри условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том чи с ле, где получить необходимую информацию и в какой момент принять реш е ние ) . К критике следует подходить разборчиво, о на должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хв а лить сотрудников Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала (она должна быть дозирова н ной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. . О тсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность испра в лять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно п о ставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управл е ния заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост с о трудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчине н ным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор. . Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побужда ю щим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая н е удовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками прете н зии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопа с ности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвид и ровать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хр а нить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на раб о чем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным пр а вилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличив а ется на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и спосо б ствует росту производительности труда. . Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, по з воляющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет Также для многих людей получение собственного кабинета – заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. для сотрудников, раб о тающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если по д жимают сроки допустимо разрешить людям работать дома. Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также я в ляется стимулирующим средством Академический отпуск – неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. . Такие отпуска позволяют хорошим р а ботникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы. Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды Команда – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Необходимо развивать чувство команды – побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы( вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы). . Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдума н ными Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина ухода работника туда, где можно быстрее получить признание. . Заметим, что м ежду материальными и нематериальными стимулами имеется диалектическая связь Так, зарплата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в призн а нии, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – М.: Инфра-М, 2000. С.51 . Таким образом, по второй главе следует сделать такие выводы. Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как : материальное поощрение; организационные методы; морал ь но-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов. С тимул – это внешнее побуждение к действию, причина которого - и н терес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это матер и альное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мот и вирования людей называется стимулированием , оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей инте ресов работников и принципиально отличается от мотивирования , т.к. с тимулирование – это о д но из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирова ние и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. . Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мот и вацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме ко м пенсации за трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. 3 . Анализ системы мотивации на ООО « Строитель » 3.1. Общая характеристика предприятия ООО « Строитель » ООО « Строитель » находится по адресу : г. Санкт-Петербург , ул. Ив а новская , 21 . Общество основано в 2001 году. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли. Общество осуществляет такие виды деятельности: строительство; юр и дическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание; реконструкция сложных объектов; производство и реализация товаров народного потребл е ния и продукции производственно-технического назначения. В 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализ а ции на 2502 тыс.р уб . или на 36,5 %. Заметим , что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р уб ., что ск а залось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который сн и зился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %. В 2002 г. произошло уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ООО « Строитель » , несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло пад е ние показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. р уб . и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. р уб . и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравн е нию с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %. 3. 2. Анализ уровня мотивации в ООО « Строитель » Р уководство ООО « Строитель » для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мот и вации. Весьма существенным экономический метод мотивации на предпри я тии - зар плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной сист е мам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной сист е мы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной ра с ценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционал ь но его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используе т ся система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью пре д приятия ( р азмер премии не превышает 40% должностного оклада ) . Работн и кам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно в ы плачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачив а ются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в в ы ходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в ра з мере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, р аботникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны , и в связи с тяжелыми материальными условиями. На предприятии проводятся такие мероприятия по социальной мотив а ции: повышение квалификации сотрудников предпри ятия ( обучение оплач и вает предпри ятие) ; оказание помощи работницам, строгое соблюдение гара н тий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины прим е няется административная мотивация в виде наложения взысканий, пред у преждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Методом опроса были получены данные об эффективности использ о вания системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами стимулирования персонала являются экономич е ские, среди которых: система оплаты труда; система условий работы. вовл е чение работника в управление производством; МВО (управление по целям); использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, и с пользуемых менеджментом, отражено в приложении 1 . М енеджмент компании имеет систему мотивации персонала основн ы ми компонентами, которой являются: создание условий труда ; создание с и стемы оплаты труда ; формирование благоприятных отношений в коллективе ; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат. На предприятии с тиль управления - авторитарный, тем не менее , осн о ванный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеч е ского достоинства. В приложени и 1 показана о ценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство ООО “ Строитель ” , р езультаты свидетел ь ствуют о неудовлетворенности персонала , в частности, вопросами организ а ции системы оплаты труда. Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Значит , целесообразно рассма т ривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставл е ние целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависим о сти. В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, п о вышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности де я тельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации. Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО « Стро и тель » гласит: “ Система оплаты труда предназначена для введения матер и альных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития пре д приимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала ” . Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менед ж ментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. По нашему мнению, п еред системой оплаты стоят следующие задачи: 1 ) Повышение интенсивности труда работника; 2 ) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия; 3 ) Дифференцированный подход в оценке труда работника; 4) Контроль и оценка деятельности сотрудника; 5) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отн о шением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия; 6) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника. При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предпри я тии нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной ко м поненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому во с приятию работником данной системы. Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО « Строитель » , можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО « Строитель » так и осталось формал ь ным документом не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед с и стемой оплаты труда не реализуются. Было проведено исследование значения зарплаты для работника пре д приятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в приложении 2 . Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: - зарплата крайне важный показатель их деятельн о сти; - в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с сам о оценкой и статусом в обществе; - имеет место тесная корреляция между за р платой, уважением, отношением в коллективе; - работники уделяют вним а ние системе оплаты труда и справедливости оценки труда; -работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; - сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника ; - зарплата, отношение к ней сопоставимы с пол о жением в регионе;- сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не зн а чимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО “ Строитель ” , однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда. Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, о т сутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей с о трудников, требуется улучшение условий труда, в частности имеются пр о блемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений, отсу т ствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, во мн о гих из-них отсутствуют кон диционеры . 3 .3. Совершенствование мотивации на предприятии ООО “ Стро и тель ” Проведя анализ на предприятии , выяснено, что самым важны м факт о р ом в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит , достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситу а ции и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы. Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее , для более э ф фективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позв о ляющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на о с нове разработанной системы. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но , нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда с у ществует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая де я тельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная с о ставляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть фо р мируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности , для производственных подразделений т а кими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурент о способной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. З а основу целесообразно принять по д ход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увяз а но непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Л ю бая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и ф и нансово-экономическое положение предприятия. Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагае м следующий по д ход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей с о ставляющей системы мотивации ООО “ Строитель ” . Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от усп е хов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной с о ставляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с и н тервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по сл е дующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Да н ный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство рабо т ника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремл е нию работать более эффективно в данной должности, так как более доброс о вестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обесп е чат ему увеличение постоянной составляющей дохода. Переменная составляющая может формироваться следующим образом: 1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должнос т ных квалификационных обязанностей; 2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с д о стижением экономического эффекта в деятельности работника. По нашему мнению, следует пред ложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бон у сов; а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение и з держек или увеличение прибыли; б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увел и чению издержек; в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия матери а лов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу ; - нарушение технологии ; - брак ; - поломка механизмов, и н струмента ; - нарушение дисциплины ; - нарушение принципов организацио н ной культуры. 3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0 2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей. 4) При определении доли прибыли на формирование переменной с о ставляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе мы разделяем результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате. Мы не ставим целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату. Цель предложения – показать, что рациональный подход к формиров а нию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими з а тратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода. Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид: ЗП = П (КДУ) + П/, где, П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – зарплата; соотношение П/П/ - 70% / 30%. Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при макс и мальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами м е неджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда. В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл и с пользовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей: 1) Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационн о го должностного уровня); 2) Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»; 3 ) Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности пре д приятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада учас т ка (отдела) в данный результат. Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу. Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, иници а тиву и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0 5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремл е нии получить более высокий КДУ. Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффе к тивную работу работника участка (отдела) и предприятия. Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование пер е менной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосре д ственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, п о требители и т.п.)) определяет долю работника. Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предпри я тия. Следовательно, материальный доход работника включает: 1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала; 2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий; 3) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельн о сти предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и р а ботника в составе данного подразделения (% дохода предприятия). Данная система обеспечивает: 1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обе с печивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях; 2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улу ч шения показателей в рамках его функционала; 3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспеч и вающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов. Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Диффере н циация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты конса л тинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использов а нии системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стим у лирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повыш е ние инициативы, ответственности, может быть эффективна только при нал и чии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы. Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлеч е ния в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предп о ложить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности наших предложений . Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использ о вать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимул и рования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда) . Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила ш и рокое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество. Хор о шим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или пр е следующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так. Подарок уместен в случаях: день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск; достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом; каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников; когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь ко л леге. Ниже приводятся советы и предостережения связанные с подарками: следует избегать дарить подарки только одному сотруднику, причем не св я занные с результатом работы; подарки не должны надоедать; подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. он служит лишь знаком внимания; подарки с сексуальным подтекстом или демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы; не переусердствуйте; проявите творчество. На работе следует делать такие подарки: любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, фрукты, шоколад; компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экранов и упоры для запястья; настольные игрушки, блок ноты ; необычные визитные карточки или подставки для ручек; билеты культурные мероприятия ; компакт-диски, книги, видеокассеты. Моральное стимулирование должно осуществляться по двум напра в лениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в ус т ной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимул и рование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивид у альный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предл о жить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, о б ласти; присваивать за достигнутые результ аты звания лучшего бухгалтера, м енеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимул и рования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хор о шие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Чтобы сделать рабочее место интересным следует : р аз весить на видных местах картины; р абочие место с хорошим естественным и иску с ственным освещением; р азрешать сотрудникам класть рядом с собой личные вещи; д ержать в рабочих помещениях живые растения; и спользовать для о т делки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зел е ный цвет. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атм о сферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Чтобы использовать цвет в офисе, м ожно найти различные д е коративные элементы или же просто выкрасить стены. Освещение. Восприятие цветов зависит от освещения. Люминесцен т ные лампы усиливают холодные тона, в частности, синий, приглуша ет те п лые, скажем красный. Дневной свет и лампы накаливания создают против о положный эффект – приглушают холодные тона и подчеркивают теплые. В тесных рабочих помещениях следует использовать цвета слабой интенсивн о сти (т.е. насыщенност и цвета ) . Эргономические приспособления заметно снижают усталость во время работы: подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу; подголо в ники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телеф о ну; подушки на стулья, поддерживающие поясницу. Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью - может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную пробл е му представляет и утомляющее глаза излучение монитора. Имеется множ е ство приспособлений для облегчения работы за компьюте ром, в частности к таковым относятся: упор для запястья; эргономичная клавиатура; эргономи ч ная форма мыши; сенсорная панель; выдвижная подставка для клавиатуры. Таким образом, по третьей главе следует сделать такие выводы. Для стимулирования труда работников руководство ООО « Строитель » использ у ет экономические, социальные и административные методы мотивации. На предприятии имеются проблем ы в мотивации своих работников. Основные методы стимулирования экономические, по мнению работников используется недостаточно эф фективно. Ц ель системы оплаты труда,– ст и мулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными цел я ми. Р аботники не удовлетворены системой оплаты труда. Недостаточно ра з вито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального масте р ства, работники не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий труда. Исходя из вышеуказанной концепции, мы предл а гаем меры по совершенст вованию системы мотивации ООО “ Строитель ” . Заключение В заключении работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала как функции управления на пре д приятии, следует сделать такие выводы. Мотивация - одна из централ ьных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того какой приро ды объект упра в ления в управлении этим объектом всегда участвует мотива ция и он а являе т ся одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие реше ний и пр оч. По нашему мнению, у спешность управления любым социально-экономическим объе к том зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работаю щих на этом объекте . Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив пре д приятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Мы считаем, что с ущественный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в органи зациях, а ведь человеческий потенциал для предпри я тия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотив а ции лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение кот о рой достигается путем определенного поведения или комплекса действий. Мотивация как функция управления реализуется через систему стим у лов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положител ь ные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его п о требностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и соглас о вание этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает воспри я тие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив сам о утверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и.т.д), мотив справедливости. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование подразделяется на : внешнее и внутреннее. Потребности человека достаточно исследованы и представлены н е сколькими теориями мотивации, имеются различные теории мотивации, к о торые основываются на удовлетворении потребностей и побуждении людей к дейст виям ( содержательные и процессуальные теории мотивации ) . К методам мотивирования эффективного трудового поведения отн о сятся : материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Обычно в прак тике управления, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Чтобы более эффективно управлять м о тивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы мето дов. В нешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материал ь ное вознаграждение определенной формы это стимул . Стимулирование - п роцесс использования различных стимулов для мотивирования людей , оно выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или о с новных носите лей интересов работников, оно принципиально от личается от мотивирования тем, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться моти вирование. Ч ем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование в качестве средств управления людьми. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулиров а нии побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудо вые ус и лия . В ООО « Строитель » д ля стимулирования труда работников руково д ство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. З начимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной с и стемам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной пост о янной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих и с пользуется система должностны х окладов, выплачивается премия. У стано в лено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплач и ваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доп лата за классность. Р аботникам выплачивается материальная п о мощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Меропр и ятия с оциальной мотивации на предприятии : повышение квалификации с о трудников предприятия ( обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в з а конодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация. Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы. вовлечение рабо т ника в управление производством; МВО (управление по целям); использов а ние эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используе т ся недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент ко м пании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, кот о рой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление с а мостоятельности в работе и спрос за результат. По нашему мнению на основании проведенного анализа на предпри я тии имеются проблемы в мотивации своих работников. Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование де я тельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО « Строитель » так и осталось формальным документом. Опросы работников показывают значимость опл а ты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетвор е ны системой оплаты труда. М ы предлагаем меры по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО “ Строитель ”. Полагаем, что с целью дифференциации при оплате труда нужно определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с диффере н цированной ставкой, предлагается проводить ежегодную аттестацию по сл е дующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с ко с венными. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стим у лирования персонала. Считаем, что на предприятии нужно усилить морал ь ное стимулирование. Требуется индивидуальный подход к каж дому челов е ку, и разнообразие мер стимулирования. Следует про водить конкурсы про ф мастерства в масштабе компании , города, области; присваивать за достигн у тые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привл е чение работников к управлению организацией, планирования, создания стр а тегии и тактики. Улучшение условий труда создадут положительный псих о логический настрой на трудовую деятельность . Таким образом, нами предложены меры по совершенствованию сист е мы мотивации на предприятии ООО “ Строитель ”, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предпри я тия, исходя из стратегического подхода управления. Список использованной литературы Нормативные акты , локальные нормативные акты 1. Трудовой кодекс Российской Федерации: по состоянию на 15.05.07. М.: Проспект, 2007. -210с. 2. Устав ООО “ Строитель ”; 3. Положение О б оплате труда работников в ООО “ Строитель ” . Учебники, монографии 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Га р дарики, 2003. – 296 с. 6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление пе р соналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 213 с. 7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 480 с. 8. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2003. - 720 с. 9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2002. – 514 с. 10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации . – М.: Инфра-М, 2000. -512 с. 11. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005. - 301с. 12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. -312 с. 13. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 1999. – 115 с. 14. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. – М.: Элит, 2004. - 437с. 15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия . – М.: Дело, 2002. – 405 с. 16. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организ а ции. – СПб.: Канди, 2005. - 298с. 17. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация а в торов и изда телей «Т АНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999. – 318 с. Периодические издания 18. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоя н ной работе// Бизнес без проблем . -Персонал.-2002.-№ 5. 19. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101. 20. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотив а ции персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. 21. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт м е тодической разработки). // Экономист, №3, 1997. 22. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффе к тивности труда. // Общество и экономика. №6 - 2000г. 23. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. 24. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребн о стей //Психологический журнал.-1992.-№ 2. Приложения Приложение 1 Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руково д ством ООО “ Строитель ” По пятибалльной шкале. Метод Оценка, с редний балл Рабочие Специалисты Создание условий труда 4 4,4 Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) удовлетвор. стимул исполь- зование стимула удовлетвор. стимул исполь- зование стимула 0,5 1,5 2 4,2 3,0 2,4 1,5 1,5 2,5 4,3 3,6 2,5 Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления 4,5 4,0 3,6 4,7 4,1 4,0 Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе 2,1 3,0 1,4 4,3 3,1 3,2 2,6 4,1 Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства 2,1 2,1 3,2 3,5 2,0 3,8 Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность 3,9 4,2 4,4 4,1 4,1 4,1 Приложение 2 Значение зарплаты для работника ООО “ Строитель ” Оценка по пятибалльной системе Показатели качества Средний балл рабочие Специалисты Важность удовл. важность у довл. Потребность 5 1,7 5 1,2 Статус, самооценка 4,5 2,8 5 3,1 Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе 5 3,2 4,6 4,5 1,7 2,8 4,1 4,3 5 4,1 4,5 4,2 1,2 3,6 4,4 4,1 Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты 4,6 2,6 4,9 2,1 Удовлетворенность системой оплаты 3,5 1,2 3,2 1,4 Удовлетворенность получаемой зарплатой - 0,2 - 0,5 Сопоставление зарплаты с работниками своего отд е ла (участка) 4,6 3,2 4,2 2,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе 3,6 3,4 3,8 3,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента 3,2 4 4,1 3,8