Реферат: Мотивация деятельности - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Мотивация деятельности

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 193 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!

Узнайте стоимость написания уникальной работы

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду . Любой руководитель , если он хочет добиться эффе ктивной деятельности своих подчинённых , должен не забывать о наличии для них сти мулов трудиться . Традиционно считается , что ра з работник получает оплату за свой труд , значит он должен быть доволен . В случае плохого отношения к сл у жебным обязанностям его можно уволить . Значит стимулы у него есть . П ри всей примити в нос ти изложения ситуации , я сам сталкивался с таким подходом . Старый армейс кий анекдот : "Копать от забора до обеда " , лишний раз демонстрирует "желание " военнослужащ их вык о пать побольше . Армия – это срез общества , так что такая логика присутствует повсеместн о . На советских предприятиях постоянно встре чалась ситуация неадекватной оплаты труда : за вышенная , заниженная или стабильная вне завис имости от результатов . Только л е нивый не ругает нашу бывшую систему поощрения , успешно перешедшую в современную жизнь . Да же Ленин п исал , что наряду с внутренним поощрением д олжно существовать внешнее (материальное ). Сам видел почётную грамоту гласившую , что рабочем у было пр и своено почётное звание и ценный подарок -- патефон. Ещё вопрос , что было для него ценнее . В 20-е годы патефон был редкостью. Касаясь терминологии , внешнее вознаграждение – это оплата , ценность оплаты , ув е ренность в св язи усилия оплат с ценностью вознаграждения ; внутреннее вознаграждение – это похвала , премия , продвижение по службе и т.д . Это две составляющ ие поощрения сотрудника . Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому , что относится к верхней ча сти пирамиды потребностей Маслоу. Потребно сть в самовыражении. Потребно сть в уважении. Социальные потребности. Потребность самосох ранения. Физиолог ические потребности. Создаётся впечатление , что советское руко водство попыталось достичь вершины , з а быв об основании . Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим п о ощрением труда . Как следствие , персоналу не было стим ула выкладыватьс я ради мифической вершины пирамиды при по лной не обустроенности быта. Задачей современного менеджмента является создание таких условий , при которых потенци ал персонала будет использован наилучшим обра зом . Традиционная теория Х , или как её называют , метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда . Поэтому все процветающие корп о рации США придер живаются подхода Y, по которому главной обязанн остью эффективного менеджера является дости жение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы . Дуглас Мак Грег ор создал свою теорию , применительно к аме риканским компаниями , а японец Уильям Оучи , основываясь на его теории , развил свой подход в управлении перс о нало м и назвал его теорией Z (см . таблицу 1). Таблица 1 Традиционный подход Современный подход Теория Х Тео рия Y Теория Z 1. Бол ьшинство сотру д ников не любит работу и старается по возможности её избегать . 1. Работа является жела н ной для больш инства с о трудников. 1. Не обходима забота о каждом сотруднике в ц е лом ( забота о качестве жизни ) 2. Бол ьшинство сотру д ников необходимо з а ставлять выполнять раб о ту , оказывая адми нистр а тивное , экономическое и психологическое давл е ние. 2. Сотрудни ки способны к целеустремлённости и само контролю , способны самостоятельно опред е лять стратегии д остиж е ния це лей. 2. Привлечение сотру д ников к групповому пр о цессу принятия у правле н ческих решений. 3. Большинство сотру д ников заинт ересованы только в безопасности. 3. Заинт ересованность работников зависит от систе мы вознаграждений по окончательному р е зультату. 3. Пер иодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность з а нятости. 4. Большинство сотру д ников предп очитает быть исполнителями и избегает ответст венности. 4. С отрудник стремится к от ветственности и сам о стоятельно принимает управленческие фун кции. 5. Поч ти все сотрудники не имеют творческих спо собностей и иници а тивы. 5. Многие сотрудники имеют развитое вообр а жение , творческие сп о собности , изобретател ь ность. На мой взгляд , в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее н еобраз о ванных и нерадивых работников . Сомнительна их потр ебность во внутренней мотивации . Можно также сказать , что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персона ла . Статистика говорит , что только оди н - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу . Таким людям надо предост авить возможность самовыражения , обеспечив , естест венно , стабильным основание пирамиды . Внутреннее поощрение приносит свои плоды толь к о при социальной защищённости работника . В противном случае , энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся. Сталин не зря говорил , что кадры определяют всё . Лучшие фирмы США , такие , ка к “ IBM” , ” AMD ” и др ., затрачивают на совершенс твование каждого св оего специалиста от 25 до 40 дней в году . В Японии фирмы чер ез каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторон не , в него “вкладывают” деньги , обучают но вой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в нас тоящее время менеджеры разных стран и меют проблемы с системой возн а граждения . Американские ме неджеры удивляются , почему их работники не так преданы своей работе , как японцы . От вет ясен , если мы сравним американскую и японскую системы возн а граждения . Обычн о японские работники имеют пожизненно гарантированную ра боту и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы . Поэтому в каждом техн ическом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех . Американские рабочие не им еют гарантированной работы , и, если дела на фирме идут плохо , то в первую очередь сокращение коснется рабочих . Поэтому в каждом техническом новшестве американец вид ит угрозу себе и своим коллегам . Плюс ко всему , большинство американских работников получают возн а граждение не за конеч ные результа ты , а за отработанное время (что , кстати , типично и для России ). Говорить о Японии можно много и д олго . Один советский журналист писал , что прожив в Японии неделю , европеец пишет ром ан , прожив месяц он пишет повесть , прожив много лет , получ ается короткий расска з . Это абсолютно другой мир . Можно только пытаться предположить , что корни поведения японцев в их системе ценностей , абсолютно отличной от общепринятой . Почти наверняка н аибольшее значение , для них имеет внутренне возн а граждени е . Хотя нельзя забывать , что традиционно пожизненный найм на работу даёт ув е ренность в за втрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе “родной” компани ю . Надо по возможности учиться у японских менеджеров. В менеджменте применяются по крайней м ере 8 способов вознаграждения : 1. ДЕНЬГИ . Стимулирующая роль денег особенно эффективна , когда предприятия возн а граждают св оих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов , а не за отсиженное на рабочем месте врем я. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании . Он зн ач и тельно у величил минимальную заработную плату до 5 долл аров в день , сократив продолж и тельность рабочего дня с 10 до 8 часов . Его нововведения по стимул ированию были встречены с большим вооду шевлением и оказали помимо материального бол ьшой психологический эффект . В 1914 г . такой д невной заработок вдвое превышал общепринятый . Мало кто пон и мал , что Форд предложил такую заработн ую плату отнюдь не из большой щедрости . Его вовсе не заботил жизненный урове нь рабочих . Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов : он хотел , чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили . А разве мечто й любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля. 2. ОДОБРЕНИЕ . Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения , чем деньги , которые , конечно всегда будут много значить . Почти все люди положительно ре а гируют , если чувствуют , что их ценят и уважают . По мнению Мэри Кэй Эш , владелицы преус певающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс” , есть только две вещи , которые люди хотят больш е , чем секса и денег - это одобрение и похвала . Достаточно одобрить хорошее повед е ние , и о но вскоре повтори тся . Существуют следующие правила менеджеров : · хвалите сразу · хвалите работу человек а · говорите , что вы до вольны и вам приятно оттого , что работник это сделал · после этого не сто ит стоять над душой работника , поэтому , вы полнив свою миссию , уходите . 3. ДЕЙСТВИЕ . Служащие , которые приобр етают акции и становятся совладельцами , ведут себя как владельцы . Но для того , чтобы использовать этот способ вознаграждения , пре дпр и ятие дол жно использовать групповое принятие управленческ ого решения вместо авторита р ного и производить ко нкурентоспособный товар . Генри Форд также исп ользовал этот метод . На его предприятиях р абочие были акционерами . Исследования Университет а штата Мичиган показали , что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысит ь доход фирмы . К сожалению , в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по при чине невыполнения вышеуказанных условий . 4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ . Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжири ть время попусту и п озволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью , если он будет справляться с работой раньше отведенного срок а . Такой метод подходит для людей со с вободным расписанием . В противном случае у руководства появляется соблаз н повыс ить объём работы. 5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ . Способ возн а граждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов . Для них вну т реннее вознаграждение имеет большой вес . Такой под ход требует от менеджеров хорошего нефо рмального контакта со своими подчиненными , а также знания того , что их волнует и интересует. 6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ . Этот способ во з награждения требует серь езных финансовых затрат высшего руководства , но именно он позв оляет в настоящее время таким компаниям , как “ IBM” , ” Digital equipment corp.” , ” General Motors” , сохранять лидирующее положени е на рынке в США . Продвижение вверх да ёт власть , а не только материальные блага . Люди её любят даже больше , чем деньги . 7. ПРЕДОСТ АВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ . Этот способ особенно хорош , когда работники стремятся стать профессиона лами , но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют , что другую работу они выполняли бы гораздо професси о нальнее , с большей отд ачей и лучшими результатами . Здесь искус ство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника , что может быть затрудн ено приятием этих действий за очередное к онтрольное мероприятие . Очень часто такие люд и могли бы работать эффе к тивно без надзора све рху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. 8. ПРИЗЫ . Этот способ вознаграждения зави сит от воображения менеджера . Наиболее э ф фективен при вручении приза в присутствии работников фи рмы. Важно затронуть вопро с мат ериального стимулирования . На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Повременная или поденная оплата. “Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения з а производи тельность , но и всем принци пам справедливости , в ней нет никакого рав новесия между фактической работой и оплатой” -- писал Эмерсон Гаррингтон в работе “Двен адцать принципов производительности . Трудно не согласиться , хотя такая система продолжает с у ществов ать Сдельная оплата. Заработок равен числу произведен ных единиц изделий , умноженных на расценку . Здесь есть новшества . Среди систем премиров ания , используемых в США , все более широко е распространение получает система СКЭНЛОН” , впервые примененная в 50- х годах . При ней заранее определяется нормативная доля пря мых затрат на рабочую силу в общей ст оимости условно-чистой продукции . В случае усп ешной работы предприятия и при экономии н а з а работной плате образуется премиальный фонд в сумм е этой экономии . Он распределяется в следующей пропорции : · 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу ; · 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%). В целом по всей компаниям , использующим эту сист ему , процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %. Система “РАККЕРА” . По этой системе вып лата премий за снижение издержек производства формально зависит от того , получила ли компания прибыль за истекший промежуток в р е мени или нет . Объем премиаль ного фонда опреде ляется в виде доли от условно-чистой проду кции . 25% общей суммы фонда отчисляется в ре зерв на покрытие возможного в б у дущем превышения издержек на рабочую силу . Остальная часть делится между работниками и администрацией . Там , где н есколько бригад трудятся над выполнением одного задания , из этих бригад создаются единые советы по премиям , куда входят и работники вспомогател ь ных служб , неп осредственно участвующие в данной работе. Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллек тивного поощрения является так назыв а емая система ”УЧ АСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ” . Сущность системы “участия в прибылях” з а ключается в том , что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд , из которого работники пол учают регулярные выплаты . Размер выплат ставится в з а висимость от уровня прибыли , общих ре зультатов производственной и коммерческой де я тельности пред приятий . Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации ) в порядке “участия в прибылях” н е облагаются налогом . Таким образом , предприни матели поощряются государством к распространению этой системы . Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций . В системе “участия в прибылях” премии начис ляются за достижение конкретных р е зультатов производственной деятельности предприятий : повышен ие производительности труда и снижение издерж ек производства . Начисляются премии , как прав ило , пропорци о нально заработной плате каждого работник а с учетом л ичных и трудовых хара ктеристик исполнителя : производственный стаж , отсу тствие опозданий и прогулов , рационализаторская деятельность , а также склонность к сотрудни честву , верность фирме и т.п. Эта система , как говорилось выше , безу словно хороша только дл я предприятий , пр о изводящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильну ю прибыль . Скорее всего это крупные фирмы. Рассмотренные системы стимулирования не с лишком многим отличаются от прим е няемых в России . Принципиальным является то , что объем за работно й платы не определен еще до начала работы , а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов . Хотя , существует такой серьёзный на мой взгляд недостаток , как опред е лённа я субъективность при определении норм. Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование . На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования п рактически не применяется показатель производите льности труда , рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего , ил и на один человеко-час рабочего вр е мени. Причин здесь несколько . Во-первых , подобно го рода показатель , заставляя повышать индиви дуальную производительность труда , может отрицате льно сказываться на повышении производительно сти в целом , что связано с образо ванием новых узких мест в производстве , р остом объемов незавершенного производства и у величением запасов . Таким образом , п о гоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к до полнительным затратам и аритмии в производст ве. Во-вторых , ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов прои з водства в уще рб качеству . К тому же выполнив норму , рабочий часто не стремится искать пути с овершенствования работы , что , в к онечном итоге , ведет к сдерживанию рационализ а торской активности . На передовых фирмах при организации стимул ирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям , характеризующим про изводительность труда рабочих и служащих в целом. Воз вращаясь к вопросу оплаты тру да , следует еще раз отметить , что в ра мках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда , но прежде всего , от повр еменной системы , при этом система материально го стим у лиро вания ориентируется на фактическую квалиф икацию работника , не на квалификацию , полученн ую по диплому , а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее. На предприятиях таких фирм , как “Джен ерал Моторс” и “Тойота” повременная оп лата отсутствует , работники же получают фикси рованное жалованье за квалификацию , а не за число человеко-часов , проведенных на своем рабочем месте . Под фактической кв а лификацией понимаетс я способность работника не только выполн ять свои непосредственные служебные обяз анности , но и способность участвовать в ре шении производственных проблем , знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Нельзя недооценивать важность налич ия у работника моти вации выполнять лю бую работу не для себя . Для любой чело веческой деятельности должен быть стимул . Осн овная задача менеджера (руководителя ) найти дл я каждого работника лично его мотив тру диться . В больших коллективах сложно осуществ ить личный контроль . На т аких сложных производствах , как конвейер , за каждым ра ботником не следишь . Качество же изделия з ависит от каждого . Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче . Как его у говорить или принудить ? Сборочный к о нвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра . На нём т ы сячи рабочих . Здесь ср азу хочется вспомнить Японию с её высочай шим качеством сборки . Безусловно надо застави ть каждого работника осознать , что от его результатов зависит общий успех . Что трудно . Хотя методы есть. К примеру , е сли плохо впаять резистор в печатную плат у , то изделие признаётся бр а кованным и ко всей бригаде применяются штрафные санкции . После этого внутри коллектива , обычно , быстро разб ерутся , кто плохо работает . Это достат очно действенный метод . Как студент 6-го ку рса я скажу , что на младших курсах име нно такие рубежи контроля , как сессии , пом огли мне приобрести тот багаж знаний кото рый я имею сейчас . К сожалению теория Х будет ещё долго оставаться реальностью . Поэтому раз у мный контроль никогда не повредит. Трудно говорить о мотивации для некой абстрактной производственной области . В этой короткой работе я только пытался охватит ь основные тенденции . Очевидно , что прямое копирование методов управления применяемых в машиностр оении будет неэффективно в розн ичной торговле . Очевидно только то , что ст имулирование сотрудника будет осущест в ляться целым ком плексом мероприятий . Управление людьми это искусство . Ему нельзя выучиться в вечернем институте . Только практика , годы работы , много прочитанных книг и только отдельные теоретические ме тоды , работающие в реальной жизни. Л итература. 1. Берн Э . И гры , в которые играют люди . Психология чел овеческих взаимоотношений . Люди , которые играют в игры . Психология человеческой судьбы . Моск ва , "Прогресс ", 1988. 2. Тарасов В . Персонал - технология : отбор и подготовка менеджеров . Лен инград , "Машиностроение ", 1989. 3. Герчикова И . И . "Менеджмент : Учебник ", М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 1995.

1Авиация и космонавтика
2Архитектура и строительство
3Астрономия
 
4Безопасность жизнедеятельности
5Биология
 
6Военная кафедра, гражданская оборона
 
7География, экономическая география
8Геология и геодезия
9Государственное регулирование и налоги
 
10Естествознание
 
11Журналистика
 
12Законодательство и право
13Адвокатура
14Административное право
15Арбитражное процессуальное право
16Банковское право
17Государство и право
18Гражданское право и процесс
19Жилищное право
20Законодательство зарубежных стран
21Земельное право
22Конституционное право
23Конституционное право зарубежных стран
24Международное право
25Муниципальное право
26Налоговое право
27Римское право
28Семейное право
29Таможенное право
30Трудовое право
31Уголовное право и процесс
32Финансовое право
33Хозяйственное право
34Экологическое право
35Юриспруденция
36Иностранные языки
37Информатика, информационные технологии
38Базы данных
39Компьютерные сети
40Программирование
41Искусство и культура
42Краеведение
43Культурология
44Музыка
45История
46Биографии
47Историческая личность
 
48Литература
 
49Маркетинг и реклама
50Математика
51Медицина и здоровье
52Менеджмент
53Антикризисное управление
54Делопроизводство и документооборот
55Логистика
 
56Педагогика
57Политология
58Правоохранительные органы
59Криминалистика и криминология
60Прочее
61Психология
62Юридическая психология
 
63Радиоэлектроника
64Религия
 
65Сельское хозяйство и землепользование
66Социология
67Страхование
 
68Технологии
69Материаловедение
70Машиностроение
71Металлургия
72Транспорт
73Туризм
 
74Физика
75Физкультура и спорт
76Философия
 
77Химия
 
78Экология, охрана природы
79Экономика и финансы
80Анализ хозяйственной деятельности
81Банковское дело и кредитование
82Биржевое дело
83Бухгалтерский учет и аудит
84История экономических учений
85Международные отношения
86Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
87Финансы
88Ценные бумаги и фондовый рынок
89Экономика предприятия
90Экономико-математическое моделирование
91Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вы зря смеётесь над сборником цитат Путина. Вам по нему ещё экзамены сдавать.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Мотивация деятельности", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru