Вв едение 2 1.1 Сущность менеджмента 4 1.2 Информационная технология 8 а) история офиса 8 б) эволюция офисной работы в ХХ веке 8 в) три «офисных века» 10 1.3 Процесс комму никации и эффективность управления 10 2.1 Межуровневые коммуникации в организациях. 13 2.2 Коммуникации руководитель-подчинен ный. 14 2.3 Коммуникации между руководителем и р абочей группой. 15 2.4 Неформальные коммуникации. 15 2.5 Коммуникационный процесс 16 а) зарождение идеи 18 б) кодирование и выбор канала 20 в) передача 20 г) обратная связь 20 д) шум 21 е) семантические барьеры 21 ж) невербальные преграды 22 з) плохая обратная связь 23 и) неумение слушать 23 3.1 Приемы постановки вопросов 24 3.2 Как отвечать на телефонные звонки 25 3.3 Как правильно переадресовать звонок 25 3.4 Как принимать сообщения 25 35 Как позвонить по телефону 31 Как усовершенствова ть навыки общения по телефону 26 26 32 Сложные звонки Как составить деловое письмо а) план письма 39 Влияние индустриаль ной эпохи на административных работников 31 Перемены ближайшего будущего а) «дистанционная работа» б) информационная технология перегружает офис в) позитивная сторона информационной технологии 311 Ответственность рук оводителя за налаживание коммуникации 31 Что сообщать Основные принципы Вопросы, влияющие на работу человека Какой метод выбрать Менеджеры и инспекторы Представители Массовые методы Заключение Список использованной литературы 26 27 28 29 30 30 31 32 32 34 35 35 35 36 37 37 38 41 ВВЕДЕНИЕ Общеизвестно, что значен ие информации и коммуникации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно возрастает, что связано с изменениями со циально - экономического характера, появлением новейших достижений в об ласти техники и технологии, результатами научных исследований. Научно-техническая революция выдвинула информацию в качестве ва жнейшего фактора производственного процесса. Информационный процесс необходим как непременное условие работы современной техники, как сред ство повышения качества рабочей силы, как предпосылки успешной организ ации самого процесса производства. Информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам п редприятий, общественным организациям и т. д. Невозможно опираться тольк о на интуицию, на свой жизненный и практический опыт. Необходимо получат ь и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникаю щие вопросы. Информация выступает сегодня к ак один из первостепенных ресурсов, значение которого не меньше, чем зна чение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование по следних, в значительной степени, зависит именно от состояния и использов ания информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны ист ощаться, информационный потенциал может использоваться многократно ка к коллективами, так и отдельными работниками. При этом он постоянно увел ичивается и обогащается. Управление в полной мере использует полную, объективную и своевр еменную информацию, собираемую, обрабатываемую, и распространяемую с п омощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это - о бъективная необходимость, обусловленная, в частности, требованиями рын ка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обс тановке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной ин формацией, но уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результа тивно воплощать в управленческих решениях. Отсюда необходимость прису тствия информационной составляющей в управлении очевидна, поскольку о на является основой всего управленческого процесса. Для современных условий характерно применение высокоэффекти вной внутрифирменной системы информации, основанной на использовани и новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную сеть пос редством системы связи. В современных условиях в крупных промышленных фирмах созданы и эффективно действуют информацио нные системы, обслуживающие процесс подготовки и понятия управленческ их решений и решающие следующие задачи: обработка данных; обработка информации; об работка знаний; реализация интеллектуальной деятельности. Внедрение ЭВМ в информационно-управленческую деятельность фир м повлекло за собой возникновение и развитие новых видов профессиональ ной деятельности, связанных с обслуживанием ЭВМ, а именно программистов , операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации в т ребуемой форме. Данная работа посвящена информации и коммуникациям — тому, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согл асованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управл ении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организаци и достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люд и не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вм есте, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, комм уникации — эта сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каж дый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и н е будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Цель данной р аботы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциаль ными ловушками на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можн о предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как сре ди менеджеров, так и за пределами их круга. РАЗДЕЛ 1. Итак, тема проекта “Информ ация и коммуникации в менеджменте”. Для того, чтобы раскрыть суть данной проблемы необходимо достаточно ясно представлять себе: • Сущность менеджмен та • Содержание понятия " мене джмент " • Цели и задачи менеджмента • Характерные черты и стадии менеджмента • Менеджер и его функции 1.1 Сущность менеджмента Менеджмент - это самостоя тельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленно й на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационально го использования материальных и трудовых ресурсов с применением принц ипов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики озна чает: • ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конк ретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, ко торые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль; • постоянное ст ремление к повышению эффективности производства, к получению оптималь ных результатов с меньшими затратами; • хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую с вободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные резу льтаты деятельности фирмы или ее подразделений; • постоянную корректировку целей и программ в зависим ости от состояния рынка; • выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно-самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена; • необходимость использования современной информаци онной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при пр инятии обоснован ных и оптимальных решений. Термины "менеджмент" и "ме неджер" прочно вошли в наш словарный обиход, заменив прежние "управление ", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Термин "менеджмент" по сути, явля ется аналогом термина "управление", его синонимом, однако не в полной мере . Термин "управление" намного шире, поскольку применяется к разным видам ч еловеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сф ерам деятельности (управление в неживой природе, в биологических систем ах, управление государством); к органам управления (подразделениям в гос ударственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в об ъединениях). Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социа льно-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении н епредпринимательских организаций. Термин "менеджмент" (management)" американского происхождения и не переводится на другой язы к дословно. В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйствен ной деятельностью, тогда как для других значений используются другие сл ова. Например, для обозначения управления в неживой природе употребляет ся термин "control"; для государствен ного или общественного управления - "government administration" или "public administration". Ин огда к слову "management" добавляется с лово "business" (business management), что подчеркива ет его принадлежность к хозяйственной сфере деятельности. Рассматривая суть понятия "менеджмент", важно уточнить не которые входящие в его определение положения. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от с обственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть ак циями фирмы, а может и не иметь, их, работая по найму на должности менеджер а. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях ком бинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем спец иализации работников. Обеспечивая связь и единство всего производстве нного процесса, менеджмент объединяет работников различных специально стей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистико в, психологов, плановиков, бухгалтеров и др., работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или фирмой в целом. Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретно го лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы независимо от уровня управления, а также от профессиональной подготовк и и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самост оятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менед жера и в качестве объекта - хозяйственн ую деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбы т, финансы, НИОКР и др.). Возросшие требования к управлению обусловлены увеличен ием размеров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владе ния управленческими навыками. В современных условиях все решения по фин ансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, кото рые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых р ешений. Под хозяйственной деятельностью в оп ределении менеджмента понимается деятельность фирмы: • в любой отрасли экономи ки: промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском деле , страховом деле и др.; • в любой сфере д еятельности фирмы: НИОКР, производство, сбыт, финансы, если она направлен а на получение прибыли как конечного результата или предпринимательск ого дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы. Таким образом, "менеджмен т" относится только к тем категориям фирм или предприятий, которые осуще ствляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательс кого дохода) независимо от характера такой деятельности. Менеджмент охв атывает не только деятельность промышленных фирм, но также и банков, стр аховых обществ, туристических агентств, гостиниц, транспортных компани й и других хозяйственных единиц, выступающих на рынке как самостоятельн ые экономические субъекты. Содержанием хозяйственной деятельности фирмы является обеспеч ение процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организация технологического цикла в целом: внедрение результатов НИОКР в производ ство; разработка и совершенствование технологии производства; обеспеч ение требуемого уровня качества продукции; осуществление коммерческих операций; проведение операций товародвижения; осуществление всех видо в расчетов; обеспечение технического обслуживания продукции; материал ьно-техническое снабжение процесса производства; обеспечение финансов ыми ресурсами; обеспечение персоналом. Хозяйственная деятельность фирмы требует такого стиля работы, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение при влекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных источников, добиваясь повышения эффективности производ ства. Изменения в содержании хозяйст венной деятельности фирмы связаны, прежде всего, с изменениями в характе ре собственности и с процессами "делегирования" (предоставления) права с обственности многочисленным индивидуальным собственникам или коллек тивам собственников. Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы (management by objectives) - это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирм ы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, с пецифические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам де ятельности фирмы. Рациональное использование материальных и трудовых рес урсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, ко гда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои дейс твия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их т руда. Теперь, когда мы представляем себе элементы, предопределяющие успе х организации, мы готовы проанализировать функции, которые руководство должно выполнять, чтобы иметь возмож ность эффективно формулировать це ли и достигать их. Вернемся к вопросам коммуникаций и принятия решений. П ри анализе процесса управления видно, что коммуникации и принятие решен ий относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планир ования, организации, мотивации и контроля. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения, стимулирует выполнение решений и т.д. Мы рассмотрим эти процессы совместно, поскольк у принятие решений и коммуникации тесно взаимозависимы. Итак, что же такое Коммуникация? Не обходимо отметить, что понятие коммуникации, используемое в Менеджмент е гораздо шире, чем в понимании простого обывателя. Коммуникации — это обмен информацией, на основе которог о руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффектив ных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если к оммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуник аций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Информация – эт о лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступае т как средство коммуникации. 1.2 Информационная технология ИСТОРИЯ ОФИСА Телефон, пишущая машинка и телеграф не изменялись в течение сотни лет. Механизация учреждений нача лась во второй половине XIX века. Однако в то время ручка и бумага оставалис ь главными инструментами канцелярской работы. С наступлением XX столетия целый ряд механизированных устройств занял в учреждениях свое прочное место: телеграфная азбука Морзе, телефон Белла, диктофон и пишущая машин ка Эдисона. ЭВОЛЮЦИЯ ОФИСНОЙ РАБОТЫ В XX ВЕКЕ Первые 50 лет нашего столети я дали миру пишущую машинку, телефон-автомат, телеграфный аппарат, элект рическую пишущую машинку, ксерокс, арифмометр, калькулятор, магнитофон, малогабаритный печатный пресс, оборудование для обработки информации на перфокартах и многое другое. Все эти изобретения расширили ком муникацию между учреждениями, а также увеличили количество "белых ворот ничков", — людей, работающих в офисах. К середине 60-х годов для облегчения рутинной работы, такой, как обработка данных о зарплате, выписка чеков, инвентаризация и контрол ь за оплатой счетов в большинстве крупных компаний стали применяться ко мпьютеры. Стали появляться дистанционные терминалы, составной частью к оторых были клавиатура или телетайп. К концу 60-х и в начале 70-х годов на рынке появилось множество недорогих ксероксов, мини-компьютеров, электронных коммутаторов и текс товых редакторов, а к концу 70-х годов появился микрокомпьютер. В течение 80-х годов рост информационной технологии означа л, что все меньше офисов продолжало работать без персональных компьютер ов (ПК), факсимильных аппаратов (факсов), сложных машин для фотокопировани я (ксероксов), электронной почты и специализированных телефонных систем. В основном офис не изменил ся. Антрополог, посетивший сов ременный офис, увидел бы приблизительно ту же картину, что и 50 лет назад. Он бы обратил внимание на то, что люди заняты: • чтением; • пишут что-то на бум аге; • разбирают и сортируют почту; • общаются друг с другом — лично или по телефону; • печатают; • производят вычисления на калькуляторах; • диктуют; • подшивают документы, вынимают папки из массивных мета ллических шкафов. Тем не менее, с появлением в 70-х годах компьютеров в школах большинство людей смотрит на клавиатуру к ак на один из инструментов офисной работы, которым пользуются не только секретари, машинистки и административные ра ботники. В настоящее время компьютерами, пи шущими машинками и текстовыми редакторами пользуются как женщины, так и мужчины. Сейчас компьютер в офисе или дома — такое же нормальное явлени е, как тридцать лет назад — телефон. Многие компьютеры представляют соб ой мощные устройства, начиненные программами для инженеров, ученых, упра вляющих фирмами. Любое предприятие или организация нуждается в компьют ерах для расчетов, обработки данных, составления планов, внутренней комм уникации. На заре разработки компьютеров большинство из них было п редназначено для какой-то одной цели. Теперь они многофункциональны. Пом имо обработки текстовой информации, с помощью компьютера можно изучать ситуацию на фондовом рынке, заказывать авиабилеты. Терминал брокеров за менил телеграф, текстовый редактор — пишущую машинку. Эволюция пишущей машинки длилась более ста лет. Эволюция персонального компьютера заняла меньше одного десятилетия. ТРИ "ОФИСНЫХ ВЕКА" • Доиндустриальный • Индустриальный • Информационный Сейчас мы живем в век информации. Доиндустриальная и индустриальна я эпоха целиком зависели от качества работы сотрудников, без использова ния системных методов планирования или сложной техники. В офисе индустр иального периода люди служили строгой производственной системе и ее ма шинам. В наше время, в век информации, работа в офисе сочетает работу систе м и оборудования для удовлетворения потребностей как служащих, так и их клиентов. 1.3 ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится п онятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализоват ь свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процесс ах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен ин формацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называ ем коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель ис полняет три свои роли и осуществляет четыре основ ные функции, с тем, чтоб ы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информа цией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означа ет, что дл я успеха индивидов и организаций необходимы эффективн ые коммуника ции. Хотя общепризнано, что коммуникац ии имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% япон ских руководителей считают коммуни кации главным препятствием на пути дости жения эффективности их органи зациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых ра зных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных про блем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуника ции — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая ко ммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать ч астоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, боле е эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководи тели — это те, которые эффективны в коммуникациях, Они представляют суть комму ник ационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письмен ного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Основная задача менеджмента – п олучение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять де лами. В вышенаписанном можно увидеть связь между коммуникацией, информа цией и умением менеджера работать. Таким образом, тема проекта очень важ на для выполнения основной задачи менеджмента, что показывает актуальн ость данной проблемы и необходимость ее углубленного изучения. РАЗДЕЛ 2. Начнем с анализа коммуника ционного процесса в организациях. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного о бщения или в группах на собраниях, разговари вают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится осно вная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собо й всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и вну три организации требуются эффективные коммуникации. Если бы нужно было проанал изировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в органи зации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах , которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с вне шним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию. К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма “Джонсон энд Джонсон” установила, что некоторые капсулы “Тиленол а” ядовиты, высшему руководству фир мы пришлось наладить эффективные ко ммуникации с такими группами, как средст ва массовой информации и потре бители, управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Пришлось также наладить связь с руководителями среднег о звена, которые стояли во главе лаборато рий и заводов в разных странах м ира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководст во фирмы “Джонсон энд Джонсон”, вероятно, оповестило о своих проблемах в сех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совеща ния, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеол енты и беседы с глазу на глаз, позволили, в конечном счете, охватить многих работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпу ска ющих “Тиленол”, к вам без сомнения поступила бы какая-то информация о случив шемся несчастье. Организации пользуются разнообразными средствами для к оммуникаций с со ставляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потре бителями они сообщаются с помощью рекламы и други х программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественно стью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа , “имиджа” организации на местном, обще национальном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулир ованию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих е жегодных отчетах любая компания сообщает информацию по фи нансам и марк етингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карье ры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных полит и ческих групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание бу дущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна по ддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Е сли профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со сво ими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообра зия способов реагирования организации на со бытия и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркну, что обсуждения, со брания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возм ожности или проблемы, создаваемые внешним окруже нием. 2.1 МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКА ЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Между уровнями информация переме щается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных ком муникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на н изшие. Таким путем, подчи ненным уровням управления сообщается о текущи х задачах, изменении приорите тов, конкретных заданиях, рекомендуемых п роцедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководи тель среднего уровня) о предстоящих изме нениях в производстве продукта, В свою очередь, управляющий заводом долж ен проинформировать подчиненных ему руко водителей об особенностях го товящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в ком муникациях по восходящей. Например, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше , чем прежде, поскольку машина периодически “занята” или отключается. Сл ужащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, ч то “обслуживание клиента — первая наша забота”. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей пробл еме. Этот начальник, в свою очередь, должен проин формировать управляюще го операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям. Передача информации с низших уровней на высшие может зам етно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер раз работал более эффек тивный способ раскроя листового металла для крылье в самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если о н врывается в его кабинет примерно с такими словами: “Как хотите, но вы дол жны внедрить этот новый способ раскроя”, — руководитель может отреагир овать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управлени я. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заво дом или упр авляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уров не организации, дол жно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни. 2.2 КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕ ЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно, наиболее очевид ным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между р уководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацие й по вертикали, о чем говорилось выше, рассматриваем этот вид обмена инфо рмацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникатив ной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятел ьности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разн овидностей обмена информацией между ру ководителем и подчиненным связ аны с прояснением задач, приоритетов и ожидае мых результатов; обеспече нием вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффект ивности работы; достижение признания и вознаграж дения с целью мотиваци и; совершенствованием и развитием способностей подчинен ных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещени ем подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об иде ях, усовершенствованиях и предложениях. 2.3 КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ. В до полнение к обмену инфо рмацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руко водителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей груп пой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскол ьку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность пораз мышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы рабо тать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проб лемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда ра бочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усов ершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, та кие отно шения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности со трудников своей работой. 2.4 НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Организации со стоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных комму никаций можно назвать каналом распространен ия слухов. Кит Дэвис — известный исследователь, установил, что происхож дение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провод а телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоми нали побеги ви ноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, п ередаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запу тывал ись. В конечном счете, стало общепринятым квалифицировать неточные сооб щения и сведения как “слухи” (прошедшие по системе тайного сообщения). Слухи “витают возл е автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информ ация передается много быстрее, чем по каналам формального сообще ния, ру ководители пользуются первыми для запланированной утечки и распростра нения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Приписываемая слухам репутация неточной информации сох раняется и до сегод няшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, чт о информация, передавае мая по каналам неформального сообщения, т.е. слух и, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвис а, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компа нии. Он считает, однако, что уровень Точности не может быть таким же высоки м, когда речь идет о личной или о сильно эмо ционально окрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считат ь СЛУХИ менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности име ют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, че м каждодневная рутинная точность”. Кроме того, независимо от точности, “ все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицатель ным”. Таблица 6.1. Типичная информация, переда ваемая по каналам распространения слухов Предстоящие сокращения производственных рабочих; Новые меры по наказаниям за опозда ния; Изменения в структуре организации; Грядущие перемещения и повышения; Подробное изложение спора двух руководителей на последн ем совещании по сбыту; Кто кому назначает свидания после работы; В табл. 6. 1. перечислены некоторые ра зновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухо в в организации. 2.5 КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС Выше показано, как широко о бмен информацией охватывает разные части орга низации и каким образом о н соотносится с ее эффективностью. Вы знаете, конечно, что обмен информац ией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люд и общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении ра боты мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального об служивания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют се бя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненн ых в действи тельности присутствовало это чувство свободы. В другом исс ледовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваем ые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчине нных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследоват елей проанализировал работу калифор нийской компании в области здраво охранения и выявил существенные различия между руководителями высшего , среднего и низового уровней в том, как они оцени вают эффективность комм уникаций в их организации. Кроме того, во многих случа ях передаваемое сообщение оказывается неправиль но понятым и, следоват ельно, обмен информацией — неэффективным, Джон Майнер, выдающийся иссле дователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всег о причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют а ктивную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из под чиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обме н информацией стал эффективным, ваш подчинен ный должен сообщить вам, ка к он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятель ности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна стор она “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечени е понимания инфор мации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Одна ко сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения уч аствовавших в обмене лю дей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями ма лоэффективного обмена инфор мацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эф фективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором у частвуют двое или большее число людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базо вых элемента. 1. Отправ итель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информаци ю и пере дающее ее. 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи и нформации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпрети рует ее. При обмене информацией отп равитель и получатель проходят несколько взаимо связанных этапов. Их за дача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, и бо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование. Хотя весь процесс коммуник аций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение ег о этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен вниматель ному разглядыв анию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке. ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинае тся с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, как ую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожал ению, многие попытки обмена информа цией обрываются на этом первом этап е, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумы вание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность дан ного этапа: “Неудачное с ообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лозунг этапа — “не начинайте гово рить, не начав дума ть”. Важно помнить, что идея еще не тран сформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она п ослужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно конце пцию он хочет сделать предметом обмена инфор мацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множе ство факторов. К приме ру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результато в работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить под чиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, к ак можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смут ных общих похвалах или критике поведения подчиненных. Этот пример показывает также связь между восприятием и к оммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенст вованию, а значит, нуждающимися в информации с оце нкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные ид еи для обмена информацией на указан ную тему по существу. Управляющий, ко торый воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои ид еи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышл ения. Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождени я идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшег о руководства о том, что компании нужно на 6% увеличить производство видео игр без увеличения сверхуроч ных выплат. Если начальник цеха не сможет с ообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчин енными и направит им это сообщение в точно сти таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку ра бочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руково ди тель в самом деле продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям: 1. Рабочие должны понять, какие нужны измене ния – прироста объема производства на 6% без дополнительных сверхурочны х. 2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них больше, а платить поменьше, и взбунтоваться. 3. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изм енения — каче ство продукции и уровень брака не должны измениться всле дствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизит ься, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство. Руководители, неудовлетво рительно обменивающиеся информацией, могут дей ствовать неудачно, поск ольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для пов едения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуж дению или н е откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информ ацией со своими подчиненными. Одна ко вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необяза тельно действовать в том же стил е, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, та к это осознать — какие идеи предназначены к передаче д о того, как вы отправляете сообщение и уверенность в аде кватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов з акодировать ее, использовав для этого слова, интона ции и жесты (язык тела ). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом симво лов, ис пользованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные ср едства связи, вклю чая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения с имволов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуще ствимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разос лать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обесп ечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщ е ния (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физиче ской передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принима ют за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача явля ется лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чт обы донести идею до другого лица. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной свя зи отправитель и получатель меня ются коммуникативными ролями. Изначал ьный получатель становится отправите лем и проходит через все этапы про цесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отпра вителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь может спос обствовать значительному повышению эффективно сти обмена управленчес кой информацией. Согласно ряду исследований двусторон ний обмен информ ацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с однос торонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медлен нее, тем не менее, более эффективно снимает напряжения, более точен и повышает уве р енность в правильности интерпретации сообщений. ШУМ. Обратная связь заметно по вышает шансы на эффективный обмен информа цией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информа ции шумом называют то, чт о искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пу ти обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смы сл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в орга низацио нном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруд ня ть точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитря емся преодолеть шум и пере дать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установл ения информационного обмена. С позиций руководителя, это дол жно обусло вить снижение степени, достижения целей в соответствии с передаваемой и нформацией. СЕМАНТИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ. Выше было указано, что целью ком муникаций является обеспечение п онимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться и нформацией и добиваться ее понимания. К используе мым нами символам отн осятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люд и в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вер бальных и невербальных символов. В данном обсуждении наше внима ние сос редоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве сим волов. СЕМАНТИКА изучает способ использ ования слов и значения, передаваемые слова ми. Поскольку слова (символы) м огут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается с ообщить, необязательно будет интерпретировано и по нято таким же образо м получателем информации. Полный словарь английского языка приводит ок оло 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребитель ным словам, 79 зн ачений такого простого слова, как round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру, интерпретировано официанткой как чаевые , а азар тным игроком на скачках — как частная информация. Для полиграфис та lip — это специальное приспособл ение, наконечник. Существует и более распространенное значение — “верх ушка” чего-либо, например, айсберга. Семантические вариации часто становятся причиной невер ного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненн ому, что отчет представляется “адекватным”, может иметь в виду, что он пол он и отвечает цели. Однако подчинен ный может декодировать слово “адекв атный” в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшени я. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от кон текста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого чело века свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере являе тся новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что друго е лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные пробле мы для компа ний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма “Дженерал Мо торс”, выбросив на латиноамериканский рынок модель “Чери Н ова”, не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово “нова” по-испански означает “она не е дет”!.. НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ. Хотя вербальные символы (слова) — основное на ше средство для ко дирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальны е символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникация исполь зуются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача проис ходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл сл ов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобр ения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгл яд с выраже нием одобрения или неодобрения — все это примеры невербаль ной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрыва ние рта рукой, прикоснове ние, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смыс ла). ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Другим ограничителем эффективности межличност ного обмена инф ормацией может быть отсутствие обратной связи по поводу послан ного вам и сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установит ь, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует м ножество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в пол ном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Ниже мы предлагаем р яд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего у мения поддерживать межличностные контакты. НЕУМЕНИЕ СЛУШАТЬ. Эффективная коммуникац ия возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушат ь. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не у деляется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. О днако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредо точенного слушания. Как показали иссле дования, управляющий по сути дел а слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффек тивное слушание является важнейшим каче ством эффективно функциониру ющего менеджера. Типичный ответ тысяч руково дителей, встречающийся чащ е всего, выглядит примерно так: “Мне нравится мой начальник, он слушает ме ня” или “Я могу с ним разговаривать”. РАЗДЕЛ 3. 3.1 ПРИЕМЫ ПОСТАНОВКИ ВОПРОСОВ При общении с другими мог ут возникать такие ситуации, когда предоставленной вам информации оказ ывается недостаточно. Если необходимо знать больше или прояснить смысл сказанного, мы задаем вопросы. В разных обстоятельствах употр ебляются различные типы вопросов. Они бы вают: • открытыми; • закрытыми; • специальными. Открытые вопросы помога ют вам получить максимум информации. Кто? Когда? Что? Почему? Где? — вариан ты начала вопросов, ответы на кото рые обеспечат вас нужной информацией. На открытый вопрос нельзя ответить словами "да" или "нет". Закрытые вопросы требуют ответ а "да" или "нет". “Можете ли вы...?” "Сделаете л и вы...?" "Вы выполнили...?" Специальные вопросы уточняют факты. Часто использу ются для выяснения каких-то цифр, дат рождения, адресов, названий улиц. К н им, например, относятся: "Ваш адрес... (такой-то)?", "Это номер...?" Все варианты техники пос тановки вопросов помогают понять, что вам говорят. Необходимо помнить, ч то наиболее правильное решение можно принять, только обладая наиболее п олной информацией, и это - главная цель общения. КАК СДЕЛАТЬ ТЕЛЕФОН СВОИМ ДЕЛОВЫМ ПОМОЩНИКОМ После личного общения на иболее часто используемым методом коммуникации является общение по те лефону. Многие его аспекты напоминают личное общение, но многим оно не нр авится из-за отсутствия возможности наблюдать реакцию собеседника и ег о жесты. Отдавая себе, отчет в том, как вы п ользуетесь (или злоупотребляете) телефоном и, думая о совершенствовании в этом вопросе, можно научиться более эффективно использовать это средс тво коммуникации. Разговаривая по телефону, нам хочется быть уверенными в том, что люди нас слушают. Необходимо помнить об этом, когда в очередной р аз зазвонит телефон. Вы можете дать понять позвонившему, что вы внимател ьно его слушаете, используя "словесные кивания", типа "да", "хороша" и т.д. или у точняя подробности сообщаемой вам информации. Манера общения по телефону отождествляется для позвон ившего с имиджем вашей организации. Для человека на другом конце провода ВЫ — лицо своей организации. Произведя плохое впечатление, можно навсе гда потерять клиента. Избежать этого можно двумя способами: • внимательно слушать со беседника и сосредотачиваться на сказанном; • словами или ин тонацией показывать, что вы понимаете, о чем идет речь. 3.2 КАК ОТВЕЧАТЬ НА ТЕЛЕФОННЫЕ ЗВОНКИ Отвечая на звонок, необх одимо дать понять звонящему, что ему рады. Представьтесь и назовите свой отдел. Спросите имя звонящего — нам всем приятно услышать звук собствен ного имени! Отвечая на звонок, необходимо по приветствовать звонящего словами "Доброе утро/день" и, представившись, с просите: "Чем я могу вам помочь?" 3.3 КАК ПРАВИЛЬНО ПЕРЕАДРЕСОВАТЬ ЗВОНОК Иногда бывает так, что зв онок необходимо переадресовать кому-то другому. В этом случае сообщите и мя звонящего и как можно больше подробностей тому, на кого вы "переводите" звонок. В телефонных разговорах нет ничего более неприятного, чем по нес колько раз объяснять причину звонка. Основные правила таковы: • поприветствуйте звонящ его, представьтесь; • предложите по мощь; • повторите переданную информацию; • сообщите, что вы намерены предпринять; • СДЕЛАЙТЕ ЭТО! 3.4 КАК ПРИНИМАТЬ СООБЩЕНИЯ Может случиться так, что человека, с которым звонящий хочет связаться, нет на месте. Спросите, може те ли вы ему чем-то помочь. Если нет, то спросите, что передать. Сообщения до лжны записываться в специальный блокнот, или в тетрадь для сообщений. Об ещая звонящему передать его сообщение, сделайте это немедленно! Необход имо сказать: "Я позабочусь о том, чтобы... п олучил ваше сообщение", "Я передам... вашу информацию" Проследите за тем, чтобы сообщение было передано, и убедитесь в том, что оно получено. 3.5 КАК ПОЗВОНИТЬ ПО ТЕЛЕФОНУ Прежде всего нужно подго товиться. Запишите, кому вы звоните, номер телефона и причину звонка — эт о поможет вам не забыть в момент связи, куда вы звоните. Следует выбрать вр емя. В Великобритании пользование телефоном обходится дешевле после ча су дня. Возможно, в какое-то время дня человек, с которым вы пытаетесь связ аться, очень занят и не может с вами поговорить. 3.6 КАК УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ ПО ТЕЛЕФОНУ Звоним ли мы или отвечаем на звонки — для того, чтобы телефон стал эффективным средством общения, нам необходимы определенные навыки. • подготовка — необходи мо обладать как можно более подробной информацией о своей организации; • контроль за зв онками; • согласование последующих действий. Вы можете узнать больше о своей организации, просматривая материалы о своей компании. Контролировать телефонные звон ки можно научиться за счет умелой постановки вопросов. Используя ОТКРЫТ ЫЕ вопросы, можно добиться от звонящего дополнительной информации. Если вы узнаете имя звонящего в начале разговора, это позволит вам успешнее к онтролировать ход беседы. 3.7 СЛОЖНЫЕ ЗВОНКИ Если вам приходится реша ть какие-то проблемы по телефону, полезно будет выяснить имя звонящего. Л юди обычно смягчаются, услышав звук собственного имени. Звонки могут быт ь "сложными" по разным причинам, например, технические неполадки (плохая с вязь или внезапное разъединение). Если связь настолько плоха, что продол жать разговор невозможно, попросите звонящего сообщить телефон, по кото рому вы можете перезвонить. Если связь прервалась, извинитесь, когда вам вновь перезвонят. Если человек на что-либо жалуетс я, вы обязаны ему посочувствовать (даже если эта жалоба неоправданна). Помните, что вы представляете свою органи зацию! Поняв, что им сочувствуют, люди обычно успокаиваются и проблему мо жно обсудить спокойно. Объясните человеку, какие по его жалобе будут предприняты действия и убедитесь, что они действительн о предприняты. Помните, что вы можете стать "отправным пунктом" налаживания контакта с в ашей организацией: • отвечайте на звонки нез амедлительно; • всегда предст авляйтесь; • обращайтесь к позвонившему по имени; • контролируйте ход разговора соответствующими вопр осами; • переводите звонок только один раз, если это возможно; • сообщите звонящему, что будет сделано; • обязательно СДЕЛАЙТЕ ЭТО! Успешное общение укрепи т как вашу личную репутацию, так и представит в самом выгодном свете вашу организацию. 3.8 КАК СОСТАВИТЬ ДЕЛОВОЕ ПИСЬМО Важно знать основные пра вила составления деловых писем. Как только вы их освоите, вы сможете успе шно справляться с ведением деловой корреспонденции, что является важны м навыком администратора. Для того, чтобы адресату захоте лось ответить на ваше письмо, оно должно быть составлено правильно. Порядок составлени я следующий: • план письма; • собственно на писание и структурирование; • проверка содержания и формы. Письмо должно быть инфор мативным и одновременно интересным для чита теля. Чрезвычайно важно, чт обы письма были составлены по "высшему классу" — от этого зависит ваша ли чная репутация и авторитет организации. Помните, что хорошо написанное д еловое письмо открывает возможности к продвижению вашей организации в бизнесе. Это поистине идеальная и дешевая форма рекламы! Правильность со ставленного письма означает, будут его читать или нет! ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ ПИСЬМА ПЛАН ПИСЬМА Для начала ответьте на во прос, почему именно письмо. В данном случае это самая подходящая форма об щения? Может, проще позвонить? Послать факс? Как только вы поймете, что именно письмо является той формой деловой коммуникации, которую вы хотите испо льзовать, необходимо четко сформулировать цель письма. Например, ею може т быть: • передача информации; • продажа идеи и ли товара; • продвижение какого-то дела; • выяснение подробностей; • желание поправить ситуацию; • заявить о своей организации или о себе. Кому вы пишите? Насколько хорошо адресат осведомлен о предмете письма? Какую должность он занимае т в компании? Чем больше вы знаете о своем адресате, тем проще составить та кое письмо, на которое обязательно ответят. Определившись с целью письма, мо жно начать обдумывать его содержание. Проверьте все факты и детали и кра тко запишите все, что вы хотите изложить. Эту информацию можно записыват ь в колонку. Попробуйте применить так называемую "радиальную струк туру". В середине листа бумаги запишите тему письма и проведите от нее лин ии к каждой идее. Этот план поможет вам наилучшим образом скомпоновать п исьмо. 3.9 ВЛИЯНИЕ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЭПОХИ НА АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАБОТНИКОВ Дни таких профессий, как машинистка, делопроизводитель, ответственный за запись информации, под счет заработной платы, выписку счетов-фактур, сочтены. Перемены затрагив ают несколько направлений: • Работу секретаря, чьей е динственной задачей была обработка текста (т.е. надо было уметь стеногра фировать, "начитывать" текст на магнитофонную ленту, после чего расшифро вывать, записывая его на машинке или компьютере). • Три компонент а (стенография, делопроизводство, машинопись), которые век назад занимал и полный рабочий день секретаря, быстро исчезают. Автор сам набирает сво й текст, а возможность электронного хранения документов сделала эти три навыка ненужными. • Административные работники, чьей единственной рабо той было занесение информации в бумажные сводки, практически исчезли. Ма шины взяли на себя механическую работу во всех аспектах жизни офиса. • Структура компаний несколько упростилась. Полность ю исчезли должности менеджеров по информации. Хотя всего лишь несколько лет назад, когда исполнительный директор хотел узнать последние цифры п о экспорту или импорту, или данные о количестве выпускников вузов, приня тых на работу в компанию, ему/ей приходилось обращаться к менеджеру по ин формации, кабинет которого располагался несколькими этажами ниже. Сейч ас достаточно нажать несколько клавиш, чтобы вы вести на экран последни е данные. • Однако если менеджер стремится наиболее продуктивн о использовать свое рабочее время, ему все же требуется помощник. Несмот ря на то, что время, затрачиваемое менеджером на многие рутинные задания, удалось сократить или поручить их выполнение другим людям, монотонная р абота, не требующая высокой квалификации и особых управленческих навык ов, все-таки остается. Следовательно, написание или составление длинных документов можно поручить секретарю, так же, как и последующее распростр анение подобных документов. • Новая технология позволяет секретарям и администра тивным работникам брать на себя некоторые из обязанностей менеджеров. С екретарь или администратор становится еще более важным связующим звен ом между менеджером и другими частями системы — это уже повсеместно про исходит в неавтоматизированных системах управления организаций. По ме ре совершенствования компьютерного и программного обеспечения секрет арь или администратор, как это часто происходит в современных офисах, по степенно становятся первыми, кто быстрее менеджеров осваивают сложнос ти и особенности новых систем. • По мере того, как все больше административных работн иков осваивают новые и постоянно совершенствующиеся технологии, их рол ь изменяется. С расширением знаний компьютерных систем для администрат оров отрываются новые горизонты работы. • От административных работников требуется знание ко мпьютерных графических пакетов, бухгалтерских программ, владение навы ками инсталляции новых программ, обновления баз данных. • Компьютерное оформление презентационного материал а, совмещение на экране графики с текстом, ответственность за выполнение программ для менеджеров, контроль и поиск информации в базе данных, — вс е эти задания изменяют роль администратора или секретаря в офисе. • Некоторые крупные организации по сложности ставят р аботу секретаря на один уровень с работой менеджера среднего звена. Совр еменная технология вытесняет огромное количество традиционных обязан ностей секретаря или администратора. • При помощи современного оборудования менеджерам на много проще вести ежедневник (в котором отмечаются деловые встречи и пла нируются события), общаться с сотрудниками компании (благодаря электрон ной почте), составлять памятки, письма и отчеты. Зачем же тогда вообще нуж ен секретарь — неужели только для того, чтобы отвечать на телефонные зв онки? 3.10 ПЕРЕМЕНЫ БЛИЖАЙШЕГО ДЕСЯТИЛЕТИЯ "ДИСТАНЦИОННАЯ" РАБОТА - РАБОТ А ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПРИВЫЧНОГО ОФИСНОГО ПРОСТРАНСТВА Для большинства из нас офис окажется в том месте, которое мы сами для себя выберем. Современный менеджер имеет возможность работать в люб ом месте, сделав свой офис мобильным. Переносные рабочие станции, компью теры, "ноутбуки" — все это сделало информационные офисные системы более доступными, более дешевыми и более оперативными в работе практически из любой точки. • Переносные компьютерны е рабочие станции преодолели ограничение мобильности. Теперь нет нужды собирать всех сотрудников в одном месте в одно и то же время. Офис может бы ть в любом месте — дома (дистанционная работа), у клиента, в гостинице, в по езде и даже в самолете — везде, где бы ни оказался работник. • Электронные с редства связи, с помощью которых сотрудники компании могут связаться с г оловным офисом, расширяют мобильность офисного пространства, позволяя людям находиться практически в любом месте, собирая, сохраняя и передава я требующуюся информацию. • Новейшие средства электронно-оптической связи позв олили совмещать текст и изображение и проводить деловые встречи и конфе ренции. • Телеконференции означают экономию времени и средст в, затрачиваемых на командировки либо на содержание дорогостоящих здан ий и помещений. Поэтому эффективность конференций и встреч, которые все- таки проводятся традиционно, намного повышается. • Мы все умеем пользоваться телефоном и знаем, что тепе рь нет необходимости идти в другой кабинет, чтобы написать или продиктов ать письмо, ознакомиться с корреспонденцией или что-то найти в папке. Раб ота больше не связана с потоком бумаг, проходящих через какой-то стол, она связана только с конкретным сотрудником. Следовательно, он может органи зовать свое время так, как ему удобно, определив, когда и где ему выполнять ту или иную работу. • Все эти факторы объясняют необходимость наличия в го ловном офисе компании секретаря или администратора, который бы "держал о саду" - Если в 60-х годах менеджер или секретарь могли связаться по внутренн ей связи со всеми кабинетами офиса, кто в 90-х станет утверждать, что менедж ер не может находиться в километрах от конторы и продолжать руководить р аботой организации? ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРЕГРУЖАЕТ ОФИС! Применение современных технологий нацелено на внедрение "безбумажных" методов работы. Существу ет расхожее мнение, что управляющие проводят большую часть рабочего вре мени на деловых встречах и в телефонных переговорах. С развитием современной технол огии и ее внедрением в работу офиса мы не только сохраняем информацию в э лектронной или цифровой форме, но и храним бумажные копии. Таким образом, количество сохраняемой информации удваивается, металлический шкаф с м ассивными папками на прежнем месте! Эпоха "безбумажной" работы еще впере ди. Сопротивление людей внедрению 100-процентной электронной офисной сре ды продолжается. Действительно, сохранение всей информации на жестком д иске не избавляет вас от поступающих бумаг. Технология пока еще не дости гла того уровня, какого нам хотелось бы. Мы полагаем, что знаем, чего хотим, но технология пока еще не может полностью удовлетворить наши потребнос ти. Технология постоянно дешевеет. К 2000 году процессор стане т настолько дешевым, что его приобретение не будет больше сказываться на стоимости затрат при обработке информации на компьютере. ПОЗИТИВНАЯ СТОРОНА ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ Информационная техноло гия позволяет нам достичь следующих целей: 1. Сократить время получени я информации (то есть свести к минимуму задержки в получении информации из-за ее возможной недоступности, из-за почты, из-за отправления информац ии по неправильному адресу или просто по причине выходного дня в компани и). 2. Ликвидировать излишнюю и повто ряющуюся работу (ненужные задания типа перепечатывания и нудная сортир овка и поиск документов). 3. Оптимизировать использ ование человеческих ресурсов (для заданий, требующих рассуждения, иници ативы, оценки). 3.11 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА НАЛАЖИВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ Успех руководителей зависит в основном от их способности довес ти до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объ яснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого. ПРИМЕР На производстве, куда был назначен новый менеджер (никаких других изменений не было), была достигн ута 5-процентная экономия — 80.000 долларов в год — благодаря тому, что он вне дрил эффективную систему общения. Насколько мог судить персонал, все дел о было в том, что с новым начальником люди стали понимать: а) суть проблемы; б) чего они хотят добиться; в) то, как, по мнению менеджера, стоящая проблема должна б ыть решена; г) какова собственно их роль в достижении положительны х результатов. При этом они знали, насколько успешно они продвигаются к поставленным личным целям, ПРИМЕР 18 из 35 фактов простоя в кру пной организации стали следствием недоработок в сфере общения. Цену эти х простоев нельзя определить только в потерянных часах — нарушился вес ь ритм производства и снизилось взаимодействие между работниками и рук оводством. В меняющейся обстановке максим альной выгоды можно добиться только при наличии адекватной системы общ ения, позволяющей руководителям напрямую, лицом к лицу, объяснять подчин енным, что от них требуется и почему. ПРИМЕР Крупная компания вела це нтрализованные переговоры с профсоюзами по поводу соглашения о произв одительности труда с тем, чтобы повысить гибкость использования рабоче й силы. На практике гибкости добились только те подразделения компании, в которых применялся прямой и системный метод общения руководителей со своими подчиненными. Результатом адекватного общени я является повышение производительности вследствие лучшего взаимодей ствия и более эффективного выполнения работы. Исполнители с хорошим потенциалом не задержатся в колл ективе надолго, если не будут видеть своих перспектив в данной компании. Поиск и обучение “замены” обойдется дорого; это породит трения в подразд елении и ухудшит моральный настрой членов коллектива. Провалы в политик е общения не ограничиваются только отдельными подразделениями. Высшее руководство организаций не обладает “монополи ей на ум”. Нельзя позволять себе разбрасываться идеями и предложениями с отрудников любого уровня. ПРИМЕР Компания официально вве ла консультативную систему оценки идей работников цехов. Один сотрудни к с 30-летним стажем предложил использовать средство для чистки бытовых п лит в процессе изготовления покрытий, применяемых в производстве. Это бы ло решением давней проблемы. Когда его спросили, почему он не предложил э того раньше, он ответил, что руководство ни разу не дало сотрудникам поня ть, что их мнение представляет интерес. Нам необходимо помнить, что новое поколение работников гораздо б олее привычно к участию в различной деятельности — в школе, колледже, ун иверситете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на раб оте. Если люди будут полностью понимать решения руководства, которы е на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание работать с максимальной отдачей- Людям необход имо понимать: • что им нужно делать и зач ем; • насколько эфф ективно они выполняют поставленные задачи и планы; • каковы условия их найма. Только в этом случае они будут выполнять свою работу с увлечением, что положительно отразится на производительности, моральном настрое и взаимодействии. Тщательно организованная систе ма общения необходима в офисах, исследовательских лабораториях, констр укторских бюро, больницах, а также в цехах. Если целью ставится достижени е эффективного общения, то случайные методы здесь неприемлемы. 3.12 ЧТО СООБЩАТЬ Прежде всего, нужно опред елить приоритеты, потому что выводы повлияют на применяемый метод общен ия. Понятно, что нельзя рассказывать все и всем, или консультировать кажд ого по любому вопросу, потому что тогда на другую работу времени просто н е останется, До сих пор нормальным подходом с читались попытки рассказывать людям о том, что, по мнению менеджеров, мож ет быть для них интересно, опуская те в ещи, которые эти люди должны знать вне зависимости от того, интересны они им или нет. Такой принцип ошибочен; все заканчивается разъяснением положений вторичной важности. ПРИМЕР Продукция, изготавливае мая другим заводом, может быть интересна работникам. С другой стороны, во времена “производственного покоя” обсуждение изделий конкурентов мож ет не представлять для них никакого интереса. Показать изделие конкурен тов — не столь важно, но возбудить желание обсуждать достижения других просто необходимо. Если у работников отсутствует и нтерес к какому-то предмету, то для руководства будет гораздо сложнее (но по-прежнему столь же важно!) заставить их в нем разобраться. Это понимание является пе рвым шагом к проведению успешных консультаций с работниками. Очень част о менеджеры ждут новых идей и мнений во время формальных консультаций, н е обеспечив заранее такого понимания людьми смысла своей работы, при кот ором предложенные идеи и мнения могут быть действительно конструктивн ыми. 3.13 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ Таким образом, приоритет ной задачей для менеджеров является передача понима ния тех вопросов, которые серьезным образом влияют на желание человека трудиться с полной отдачей сил. Людям не нужно соглашат ься с каким-то решением ради поддержания “нормального” взаимодействия в команде, но они должны понимать, как и почему оно было принято - Что это за вопросы? 3.14 ВОПРОСЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ ЧЕЛОВЕКА • Чем я занимаюс ь? • Кто мой начальник? • Каков вклад моей работы в общее дело? • Откуда поступает работа и куда она “уходит”? Что она с обой представляет? Каков конечный продукт? Для чего он нужен? • Каковы цели моей работы? В какой степени я их достигаю ? Каковы стандарты? • В какой степени я могу влиять на затраты компании? • Каковы нормы безопасности? • Какие происходят изменения и почему? • Каковы приоритеты моей работы на следующий месяц? 3.15 КАКОЙ МЕТОД ВЫБРАТЬ Все методы общения в пром ышленности и торговле можно разделить на три группы: • Мене джеры и инспекторы. Общение один - на - один с менеджером или инспектором. • Представител и. Общение через представителя, который может быть член ом комитета сотрудников, быть избранным профорганизацией цеха, уполном оченным представлять интересы сотрудников на совете работников, члено м производственного комитета, комитета по мерам безопасности либо прос то вашим коллегой. • Массовые методы. Люди получают инфо рмацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, б уклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптиров анной версии годового отчета ком пании, прослушивании сообщений через г ромкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре филь мов и программ кабельного телевидения. Менеджеры должны решить, какой метод общения использовать, и знать возможности и недостатки кажд ого из них. Причиной большей части всех недоработок в политике общения я вляется то, что руководители недостаточно четко представляют себе возм ожности каждого метода. 3.16 МЕНЕДЖЕРЫ И ИНСПЕКТОРЫ Сильные стороны • Менеджер или инспектор, будучи представителем руководства рабочей группы, в офисе или на предпр иятии, является именно тем человеком, к кому можно обращаться с возникаю щими вопросами наибольшей важ ности, потому что последние есть результа т либо управленческих решений. Либо — в случае с делами, обсуждавшимися на переговорах, — совместных решений руководства/профсоюзов. • Одной из гране й работы лидера является умение быть человеком, к которому люди будут об ращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразны м “переговорщиком”, менеджер или инспектор превращается в более действ енного лидера. • Инспекторы могут “подгонять” свои объяснения под оп ределенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одно й группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность зад авать вопросы является насущной для достижения понимания. • Большая часть того, о чем следует сообщать, для руково дителя не новость. Например, причины смены производственных планов, влия ющие на деятельность отдельного человека. • Общение лицом к лицу с группой экономит время, обеспе чивает общее понимание и является наиболее мощным методом “продажи” ид ей и формирования групповой приверженности. Слабые стороны • Если вертикаль подчиненности в цехе или в офисе насч итывает более двух уровней, то общение при использовании описываемого м етода должно быть тщательно организовано, иначе оно будет неадекватно. • Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени руководителям. • Вертикаль подчиненности не может сама по себе долж ным образом управлять общением “вверх”. “Верхи” организации редко восп ринимает мнения, высказываемые “низами” во всех “красках”, если информа ция доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерарх ии. 3.17 ПРЕДСТАВИТЕЛИ Сильные стороны • Предоставляют руководству возможность прямого объ яснения политики нескольким заинтересованным служащим, избежав повтор ений одного и того же на разных уровнях. • Абсолютно необходимы для осуществления адекватног о общения “вверх” и незаменимы при передаче руководству эмоций и настро ений, царящих в офисе или на предприятии - • Формальные контакты на собраниях представителей мо гут увеличить (и увеличивают) количество неформальных контактов. Слабые стороны • Хотя разъяснения руководства и передаются через пре дставителей, последним, как правило, не удается довести их до сведения “а дресата” в нужной форме, особенно если принятое решение не сулит ничего приятного. Происходит это потому, что при толковании политики руководст ва представители персонала пытаются действовать как представители рук оводства. Это не входит ни в обязанности представителя, ни инспектора, и в конечном итоге ставит их в тупик. • Если в роли основных “переговорщиков” выступают нач альники цехов, то именно они, а не инспекторы, становятся лидерами и начал ьниками рабочей группы. 3.18 МАССОВЫЕ МЕТОДЫ Сильные стороны • Наиболее дешевый спосо б доведения конкретной информации до большого количества людей. • Оперативност ь (сообщения по громкоговорителю, объявления на выходе и т.д.). • Минимальная вероятность того, что передаваемая инфо рмация не будет соответствовать действительности. • Необходимое средство поддержки общения в среде руко водства. Слабые стороны • Массовые методы не годятся для достижения понимания , потому что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретиче ски, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинств о людей избегают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек. • Из того, что передаваемая информация соответствует д ействительности, не следует, что она будет воспринята правильно. • Наиболее важные для понимания вопросы — те, которые отражаются на отдельном человеке или рабочей группе. Для этого необходи мы дополнительные объяснения для каждой группы, а массовые методы затра гивают только общие аспекты. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, из данной работы мож но сделать следующие выводы. Значение информации и ко ммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и техничес кий прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. На учно - технические разработки, постоянные изменения в политической и эк ономический обстановке заставляют менеджеров применять все более и бо лее новые и совершенные приемы в своей работе, связанной с информацией и коммуникациями. Каждый день мы сталкиваемся с ин формационными потоками и коммуникационными процессами, а так как лишь н е многие делают это согласованно, о чем говорилось ранее, актуальность и зучения данной проблемы растет день ото дня. Знание и умение правильно использовать все приемы комм уникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решени ю основной задачи менеджмента - получению прибыли. Существует много типов коммуникаций: n межуровневые коммуникаци и в организациях; коммуникации руков одитель - подчиненный; коммуникации между руководителем и рабочей группой; неформальные коммуникации; вертикальные коммуникации; коммуникации по нисходящей; коммуникации по восходящей; горизонтальные коммуникации; слухи; При рассмотр ении этой темы, можно встретить такие понятия как: n коммуникационный процесс; зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование; обратная связь; шум; семантические барьеры; невербальные преграды; неумение слушать; Из первого раздела можно сделат ь некоторые выводы. 1. Осуществление комму никаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управл енческого действия. 2. Коммуникация — это об мен информацией между людьми. 3. Между организацией и ее окруже нием, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями о рганизации необходим обмен информацией. Руководители связываются напр ямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — как неформальная информационная систе ма. 4. Основными элементами коммуникационного процесса являются отпр авитель, сообщение, канал и получатель. 5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, п ередача и расшифровка. 6. Обратная связь, т.е. реакция полу чателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помога ет преодолеть шум. 7. Шум в информационной системе — это то, что искажает см ысл вследствие язы ковых различий, различий в восприятии, а также физиче ских взаимодействий. 8. Различия в восприятии распространенной преградой на пути обмена информа цией, поскольку люди реагируют только на то, что восп ринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут восприни мать и интерпретировать информацию по-разному. 9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использов ания слов и их значений, являются распространенной помехой в информацио нных обменах с использованием слов как символов. 10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если о ни вступают в противоречие со значением слов. 11. Плохая обратная связь и не умение слушать мешают эффективному обмену ин формацией. 1. Руководитель может повыси ть эффективность межличностных обменов, проясняя идеи для того, как сооб щать их, учитывая возможные различия - семантики и восприятия, - представл яя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи. Распространенн ыми препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фи льтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулирую информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и бок овых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предлож ений, печатая материал информативного характера для использования вну три организации и применяя достижения современной информационной техн ологии. Информационные технолог ии имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Ввиду этого в бл ижайшие десятилетия работа менеджера может как упроститься, так и услож ниться. Для того, чтобы стать примерным «лицом» фирмы необходимо совершенствовать свое поведение в коммуника ционных процессах и умение анализировать информацию, использовать наи более приемлемые методы общения. Знать все сильные и слабые стороны кажд ого приема используемого в коммуникационных процессах. Список использованной литер атуры. 1. А нтановский Т.Р., Балдин Л.В. и др. Основы предпринимательства. Словарь-спра вочник. М., 1993 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организа ция, процесс. М., 1995 Глухов В.В. Основы менеджмента. М ., 1995. Филип Котлер «Основы маркетинга». М., «Бизнес-книга», 1995 Дж. Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба «Международный бизнес». М., «Дел о ЛТД», 1994 Жан-Жак Ламбен «Стратегический маркетинг». Яковлева О.Н. Менеджмент в социально – экономических с истемах. Учебное пособие. ГАУ, 1997