Курсовая: Стили управления организацией - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Стили управления организацией

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 399 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ Реферат …………………………………………………………………………….3 Введение ……………………………………………… …………………………...4 1. Характеристика стилей управления организацией 1.1 Понятие стиля управления организаци е й ………...…………………………6 1.2 Стили управления организацией ………………………………………… ...10 1.3 Факторы формирования стиля управления ……………………… ………...23 2. Анализ стилей управления на примере РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому рай ону г. Новосибирска 2.1 Общая характеристика организации ………………………………… …….27 2.2 Анализ стиля управления в РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска ……………………………… ………………………………….30 2.3 Рекомендаци и по улучшению отношения между руководителем и сотрудниками …………………………………………………………………….33 Заключение ………………………………………… …………………………….35 Список используемой литературы ………………………………………… …...37 Приложение………………………………………………………………………38 Реферат Автор – Павл ова Юлия Владимировна Название работы – «Стили управления организацией» Ключевые слова: - стиль управления - руководитель - сотрудник - управление - авторитарный стиль управления - демократический стиль управ ления - либеральный стиль управлени я - факторы формирования стиля Общее количество страниц – 41 Общее количество рисунков – 2 Общее количество таблиц – 2 Общее количество приложений - 1 Введение Работа менеджера представляется как выполнение у правленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает сво й отпечаток на выбор стиля ру ководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозир овать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на котор ую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведен ие в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объекти вных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмен та, как стиль управления , сле дует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне. Все определения стиля управления сводя тся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решени я задач управления, т.е. стиль – это система постоянно примен яемых методов руководства. Каждому из сложившихся методов руково дства соответствует вполне определенный стиль управления . Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управлен ия более подвижен и чувствителен к новым потребно стям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что ст иль служит формой реализации метода. Менедже р с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать р азличные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психо логические). Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной лично сти и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решени я именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. Я выбрала данную тему, чтобы при управлении организацией не возникало вопросов с по мощью каких методов управлять, какой стиль выбрать. Перед собой я постав ила задачу: 1. изучить современную классификацию стилей управления . 2. изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления. 3. анализировать стиль управления руководителя РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска . 4. анализировать результаты моего исследования и да ть рекомендации по улучшению отношений между руководителем и сотрудни ками. Моей основной целью является формирование своего собственного стиля управления. Теоретически данная тема достаточно разработана. С уществует множество литературы освещающей стили управления организац ией. Особенно мне понравился учебник «Управление организацией» автор О гарков А.А. Он подробно рассматривает многие аспекты в изучении стилей у правления, такие как факторы, определяющие стиль ру ководства. Он дает характеристики основным стилям управления: авторита рному, демократическому и либеральному. Приводит теории других авторов, изучавших стили управления. Достаточно широко в своих работах данную те му изучают Веснин В.Р., Виханский О.С, Герчикова И.Н. и другие авторы. Объектом изучения в моей работе выступает организ ация , в которой я работаю третий год – это РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска. В своей работе я буду изучат ь стиль управления моего начальника. 1. Характеристика стилей управления органи зацией 1.1 Понятие стиля управления организацией Слово “стиль ” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для пи сания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. От сюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в дейс твиях менеджера. Стиль руково дства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство). Стиль руководства – индиви дуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способо в, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения орг анизационных задач и управленческих функций. Это привычная манера пове дения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влия ние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой упр авляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выпол нении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данног о лидера. [2, с. 114] Вот уже более полувека в социальной психологии и ме неджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей руководств а занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего в ремени. Одно из самых ранних ис следований стилей менеджмента было выдвинуто Куртом Левином. Его типол огия индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, вме сте со своими сотрудниками он провел эксперименты, и определил три ставш их классическими стили руководства: авторитарный, демократический, ней тральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологич еских изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директ ивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). [12, с. 297] В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского техноло гического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает управление искусством ст роить человеческие отношения. Его труды по практическому управлению со держат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как в ынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может ста раться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенны е на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным д вигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководите ля. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставлен ной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деят ельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это п риводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие. Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стрем иться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководс тва с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руков одитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций назван а «Теория Х», а другая «Теория У». [7, с. 44] Основные п оложения «теории Х»: «Теория Х» о писывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, а вторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным н едоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образ ом. 1. Люди изначально не люб ят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенн ости. 4. Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы прину ждения, а также напоминать о возможности наказания «Теория Х» с ложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам мен еджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их с вободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участ ию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на бо лее мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позвол яет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, к ак правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и опер ативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребнос ти подчиненных и использует автократичный стиль управления. [7, с. 46] . Основные положения «теории Y »: Она описывае т идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываю тся, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной сред е. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организа ции и включает в себя следующие положения. 1. Труд – процесс естест венный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприя тные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу. 2. Если люди осознали цели, то они буд ут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное д ля достижения целей. 3. Награда за работу будет стр ого соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом зада чи. 4. Способность к творчес кому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал с реднего человека используется лишь частично. Руководител ь демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решен ий, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориент ирован на положения «теории Y ». [7, с. 52] Значительны х успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теори и Х», так и «Теории Y ». Н о каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в ко торых находится организация, применение «Теории Y », а также какие последствия мож ет вызвать применение «Теории Х». [12, с. 302 - 304] 1.2 Стили управления организацией Модель К. Левина Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегам и , были проведены раньше, чем Мак Грегор разделил действия и поведение руководителей на две те ории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исс ледованиях К. Левин: авторитарный, демократический, либеральный. [12, с. 297] Автократично - либеральный континуум стил ей руководства Либеральный Автократичный Демокра тичный Авторита рный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Авторитарно е руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руков одителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойств енен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружа ющим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие расп оряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание ра ботников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не при нимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, опред еляются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руково дителя является решающим, а его позиция находится вне группы. Существую т разновидности авторитарного стиля: «эксплуата торский» и «благожелательн ый» . «Эксплуататорский» автори тарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет н а себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, к ак и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует н аказание. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативн о, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется н еблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мне нием, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если э то делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостояте льность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здес ь присутствует, но оно минимально. Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характер а. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преув еличенными представлениями о собственных способностях, обладающие бол ьшим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются х олериками. [12, с. 298] Демократ ический стиль руководства (коллегиальный). Демократиче ский стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность н а себя, отв етственность не концентрируется , а распределяется в соответствии с переданными полномочи ями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации пол номочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается ат мосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится дел ом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждение м. Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую ре чь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводят ся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руково дитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при н ем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой руково дитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком мягки й по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлени и контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обст ановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развиваетс я самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей орг анизации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и по дчиненных можно определить как сотрудничество. На практике выделяют две разновидности демократического ст иля «консультативную» и «партисипативную» . В условиях «консультативной» руководи тель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использо вать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулиру ющих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключитель ных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несм отря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненны е стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в не обходимых случаях. «Партисипативная» разнови дность демократического стиля руководства основана на том, что руковод ители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслуш ивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней ин формацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их ис полнением. [12, с. 305] Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когд а исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. [12, с. 299] Либераль ный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ст авит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационны е условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй пл ан. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценив ающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с в нутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не до гадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный резуль тат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущи х масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которы е не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руко водителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше нии оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководител ь совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независим ых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя ж есткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым о т своих помощников. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинам и. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящ иеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассея ны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характер у. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллек тив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личнос ть, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организатор ского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются дл я данного руководителя непосильными. [12, с. 300] Авторитарны й, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой б арьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепо чку . Все вышеописанные стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. Авторитарный Демократический Либеральный Природа стиля Сосредоточение всей влас ти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях Снятие лиде ром с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для групп ы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали Сильные стороны Внимание срочности и порядку, предсказуемость резу льтата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участ ие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без вмешател ьства лидера Слабые стороны Сдерживается ин дивидуальная инициатива Требует много времени на принятие решений Г руппа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вме шательства лидера Способ принятия реше ний Единоличный с подчиненными На основе консул ьтаций сверху или мнения группы На основе указаний Способ доведения решений до ис полнителя Приказ, распоряжение, команда Предлож ение Просьба, упрашивание Распределение ответственнос ти Полностью в руках руководителя В соответстви и с полномочиями Полностью в руках исполнителя Отношение к инициативе подчин енных Допускается Поощряется и используется П олностью передается подчиненным Принципы подбора кад ров Избавление от сильных конкурентов Ориентац ия на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Безразличное Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, акти вно идет на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, тре бовательной Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации В своем иссл едовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось вып олнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитар ном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие о трицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы у меньшается, качество работы снижается, появляется больше игры. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что ав торитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дал и основу для изучения данного вопроса другими учеными. Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучен ии влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либер альным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элеме нтов одного из них будет приводить к уменьшению других. [12, с. 308] Модель Лайкерта Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на че ловеке. Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентирова нный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы в ознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководи теля, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются л юди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труд а, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руко водителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии реше ний, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень п роизводительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональны й рост. [12, с. 302] Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориенти рованным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточ енный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптим альным п оведением руководителя. Как продолжение своих исс ледований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоян но проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с ц елью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Перейдем к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства. Стиль руководства Характеристика стиля Эксплуататорско-автори тарный Руководители моти вируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принима ют решения. Благосклонно-автортран ый Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, при меняют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. Консультативно-демокра тический Руководители оказывают определенное доверие подч иненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненн ыми в процессе принятия управленческих решений. Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслуш ивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подч иненным как к равным. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследовани й пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различ ных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов. 1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгл яды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности. 2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к нез ависимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стре мление быть вовлеченным в процесс принятия решений. 3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуа ции. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обрат ить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации. [12, с. 300] Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали с вод стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмот реть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарно го до полностью демократического. Авторитарный режим – это когда, ме неджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохр аняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенн ый набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является д ействительным лидером, не имеет поддержку и понимание. Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности выск азывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; стано вятся последователями авторитарного режима. Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строг ого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травма тизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто произв одится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается ад аптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен. Демократический режим – это когд а, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в св оей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отноше нию к подчиненным. Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высоки е профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; им еют высокие социальные потребности. Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. О тветственность и контроль разделены между руководителями разных уровн ей. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобра зования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск зд оровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия ис пользования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальны х ситуациях возможны проблемы при принятии решений. [19, с. 125] Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не огра ничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое пол ожение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знани ями по специфике производства. Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок ; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно учены е или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость. Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Не т структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ог раничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в сист еме труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая , благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются выс окие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования дан ного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. О тсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это може т привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут напр авлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [19, с. 126] Ситуационный сти ль управления – стиль XXI века (ситуационное управление). В зависимости от харак тера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руково дства. Это означает, что руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую си туацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выб ор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством. При данном стиле ру ководства менеджер использует все методы воздействия в процессе управ ления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умени й на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообра зованию и самосовершенствованию. Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудни ков общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к и х действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получа ет тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем р аньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифициров ать свои цели с целями фирмы. [19, с. 127] Такой менеджер ище т золотую середину между максимальной заботой о людях и производстве. Та кой стиль руководства должен быть у менеджера будущего – менеджера XXI века, чтобы руководя орган изацией он знал что в ней работают люди и он впертую очередь управляет им и. Модель Фидлера явилась важн ым вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситу ации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими фа кторами являются: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лоя льность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и пр ивлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формул ировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должн остью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение , а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная о рганизация. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует св ой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может присп особить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руков одителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильн ому стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвига емыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высоко й производительности и удовлетворенности. [12, с. 306] По д ход «путь-цель» Митчела и Хауса . Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руко водства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руковод итель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение с ковывающих помех. 3. Направление усилий подчиненных на достижение цел и. 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [12, с. 308] Теория жизненного цикла . Херси и Бланшар разработали модель, согласно котор ой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнител ей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое п оведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. [12, с. 309] 1.3 Факторы формирования стиля управления У молодого специалиста свой собственный стиль руко водства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться сти хийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим факт ором будет служить: - черты характера; - личные качества; - общий уровень воспитанности и о бразованности; - пример другого руководителя. Каждый руков одитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанн ости в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том , какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и тв орческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как ко нтролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руково дства может служить характеристикой качества деятельности руководите ля, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельно сть, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую ра звитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой у правляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и е го забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о вып олнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя. [12, с. 298] Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применен ии разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руково дства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казал ось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно вы соким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется и ндивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стил ь управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но с тиль всегда имеет и общую объективную основу. [7, с. 95] Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, ег о выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компон енты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководит елям, социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квали фикация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управл ения, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководит елями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деяте льности руководителя, производственной функции и функции регулировани я взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и пр иемов общения, а тем самым и стиль работы. Любая управленческая деятельность имеет и субъект ивную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение снача ла мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчинен ных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесооб разные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются д олжностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой лич ности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интел лект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценност и руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способност ь вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, не терпимости к недостаткам и равнодушию. [9, с. 154] Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую о бъективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю спо собы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная соста вляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических т ребований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характе ризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выд елить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качеств а руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Можно выделить основные факторы, характеризующи е стиль руководства: Требования, предъявляемые к руководителям в отнош ении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нр авственности, характера, темперамента и пр.; Специфика системы - ее цели и задачи, управленчески е структуры и технология управления, функции руководителя; Окружающая производственная среда - технологичес кий уровень производства, форма организации труда, обеспеченность мате риальными ресурсами и т. п.; Особенности руководимого коллектива - его структу ра и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотноше ний, его традиции и ценности. [12, с. 307] Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непоср едственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосре дственно на подчиненных. Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комби нацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная лично сть, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творц ом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельст в, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. С тиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены миров оззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет резу льтаты деятельности всей системы. Таким образом, в современной практике не встречаются руководители испо льзующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоян но корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделят ь человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и спос обности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянны е перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вы нуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технически х и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выб ора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффек тивность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает дос таточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо пос тавленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое чело веческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. 2. Анализ стилей управления на примере РЭО ГИБДД УВД по Заельцо вскому району г. Новосибирска 2.1 Общая характеристика организации РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска является государственной структурой. Организация находится по адресу: г. Говосибирск, ул. Тимирязева, дом 71. Во главе организации стоит начальник – Верема Вадим Вадимович. Перед исследуемой организацией стоит цель: преодоление разрыва между состоянием выполне ния государственных функций по регистрационной рабо те и соблюдению законных прав и интересов граждан . Задачи, стоящие перед РЭО: обеспечение оптимизации пр иема граждан в подразделениях за счет создания надлежащих условий для и х пребывания; своевременного их информирования о порядке совершаемых д ействий, упорядочения выполняемых функций и повышения эффективности р абочего процесса. Функции, выполняемые организацией: 1. государственная регистрация транспортных средств, принадлежащих физическим и юридическим лицам, а т акже ведение реестров зарегистрированных транспортных средств. 2. изменение регистрационных данн ых зарегистрированных транспортных средств. 3. снятие с регис трационного учета транспортных средств. 4. выдача актов т ехнического осмотра транспортных средств, свидетельств на высвободивш иеся номерные агрегаты транспортных средств. 5. проверка доку ментов, удостоверяющих право собственности на трансп ортные средства, номерные агрегаты, на соответствие требованиям гражда нского законодательства и подлинности. 6. информирование налоговых орган ов о зарегистрированных транспортных средств и их собственниках (владе льцах) в рамках выполнения налогового законодательства. И многие другие фун кции. Организационная структура РЭО ГИБДД УВД по Заельцовс кому району г. Новосибирска 38 Работа сотрудников состоит в обеспечении достижения цели , посредством функций, выполняемых в рамках возлож енных законодательством Российской Федерации полномочий. Т.е. в осуществлении приема граждан по вопросам регистрации, пе ререгистрации и снятия с регистрационного учета автомобилей, прицепов и мотоциклов. Работа инспекторов заключается в приеме документов от граждан, их проверке и заполнению. Работа паспортистов за ключается в правильном вводе информации о собственнике, его автомобиле и регистрационных действиях, проводимых над данным автомобилем в центр ализованную базу учета автотранспорта . Наш коллектив состоит из 13 человек: начал ьник, старший госинспектор, старший инспектор по розыску, 3 госинспектор а, 2 инспектора по розыску и 5 паспортистов. В общем коллектив дружный, слаженный, но часто м еняющийся. Конфликтные ситуации поя вляются редко, а если появляются, то мы стараемся разрешить их всем колле ктивом. У каждого сотрудника есть свое рабочее место, к оторое он может устроить так, чтобы ему было удобно работать. Специфика р аботы требует от всех сотрудников исключительной внимательности и гра мотности. 2.2 Анализ стиля управления в РЭО ГИБДД УВД по Заельцов скому району г. Новосибирска Начальником РЭО ГИ БДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска является подполковник м илиции Верема Вадим Вади м ович. При управлении данной организации он не придерживается ка кого либо одного стиля управления в чистом виде . Нашему начальнику бол ее всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) п р оявляются демократические нотки . Начальник использует следующие черты указ анных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решени й , но поступает в большинстве случаев по-свое му. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кт о прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть св оих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно тре бует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллект ива и работы. К дисциплине в коллективе относится стро го, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сот рудников к работе. В рамках исследования моему начальнику было предложе но ответить на вопросы анкеты (см. Приложение). Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы: - начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что проис ходит внутри организации; - он считает, что знает все про всех своих сотрудников; - он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пре делы работы; - начальник считает, что он разбирается во всех ситуаци ях, происходящих внутри нашей организации; - он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в н их; - ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений; - он считает, что всегда прав и не допускает ошибок; - начальник уверен, что уме ет принимать правильные реш ения; - он не сознает своей вспыльчивости. Из этого следует, что стиль управления моего начальника наиболее всего с оответствует авторитарному стилю. Т.к. управление организацией полност ью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самоличн о, дум ает, что знает все и о всем . Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они н е устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказ ывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются ». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы. Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос с реди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек , из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека , в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека . На обсуждение был вынесен следующий вопрос: « Как Вы от носитесь к В ашему начальнику? ». Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважен ия к работе своего персонала, организованности и собра нности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник ». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш началь ник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет». Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: « Удовлетворены ли Вы стилем управления , котор ому следует Ваш начальник ?». Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры , иногда жесток » . Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплин у в коллективе, умеет руководить людьми , всегда готов п омочь, если нужно » . Из результатов опроса видно, что мнения коллектива рас ходятся. Большинство считает, что начальник перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучше м отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным про блемам. Т.е. для них начальник выказыв ает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш началь ник – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказыва ть так, чтобы его приказы исполнялись. Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и лю дях. Для кого – то Верема В.В. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а д ля кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и с покойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми. Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль упра вления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На ч то показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, е го жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что та кова специфика нашей работы. 2.3 Рекомендации по улучшению отношения между руков одителем и сотрудниками Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ря д исследований, я могу дать некоторые рекомендации начальнику РЭО по улу чшению отношений между ним и его сотрудниками. Я предлагаю начальнику РЭО больше в нимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выпол нение своих обязанностей. Так же хот елось бы пожелать начальнику немног о демократичности в его управлени и , гораздо чаще советоваться с работниками РЭО , прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы , имеющ ие отношение к этим р аботникам и работе, которую они выполняют. Хотела бы посоветовать Вадиму Вадимовичу больше вним ания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, та к и к своим подчиненным. Если бы я была начальником нашего РЭО, то я бы больше заботилась о своих со трудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошиб ок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности. Я обеспечивала работе своего подразделения техничес кую поддержку. Прислушивалась бы к мнения м и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касалис ь работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящ ий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотруд никами на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялис ь. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффект ивно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организа цией в целом. Т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутств уют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обя зывает. В заключении хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени в нутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, пом ожет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции мо жет привести к остановке всего отработанного механизма. За ключение Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разр аботать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективнос ти, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других р уководитель допускает подчиненных к участию в решениях произ водственных проблем, в- третьих - безболезнен но меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управ ления производством. Для лучшего управления персоналом руководителю не обходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрени я. Это поспособствует хорошей психологической обстановке в организации и улучшению работы каждог о сотрудника в отдельности. Итак, в число наиболее важных способностей менеджера входит : сочетание знаний, поведения и оп ыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответс твенность, способности к организации и мотивации групповой работы, уста новлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитичес кому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системно сти, обработки и формирование информации, разработке программ, выявлени е тенденций, распределение усилий и времени. При изучении данной темы я внесла огромный вклад в собственное саморазв итие. Изучила большое количество информации по дан ной проблеме и сделала для себя определенные выводы. Например, что много е в стиле управления начальника зависит от его личных качеств, его харак тера и темперамента. В ходе изучения выбранной мной темы я провела иссле дования внутри своей организации и пришла к выводу, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному. Поэтому, хотела бы порекомендовать своему начальнику стре миться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше в ремени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уве рена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я п редлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма. С писок используемой литературы. 1. Аб чук В.А., Директорский «хлеб»: занимательно об управлении, Л.: 1991г. 2. Андреев В.И., Саморазвитие менеджера, М.: 1995г. 3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом , М .: 2001г. 4. Бойделл Том, Как улучшить управлени е организацией, М.: 1995г. 5. Под ред. Вачугова Д.Д., Основы менеджм ента: учебник для вузов, М.: 2003г. 6. Веснин В.Р., Менеджмент: учебник, М.: 2004г. 7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник д ля студентов вузов, М.: 1998г. 8. Вудкок Майкл, Раскрепощенный менед жер , М.: 1991г. 9 . Герчикова И.Н., Мен еджмент: учебник для вузов, М.: 1995г. 1 0 . Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент, М.: 2001г. 1 1 . Под ред. Некрасова Н.А., Типы руководителей – стили управле ния, М.: 1992г. 1 2 . Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г. 1 3 . Попов С., Подволкий Г., Стиль и методы руководства , М.: 1985г. 1 4 . Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Управле ние организацией: учебник для вузов, М.: 1998г. 1 5 . Под ред. Резника С.Д., Персональный менеджмент: учебник , М.: 2002г. 1 6 . Румянцева З.П., Общее управление организацией: учебник для вузов, М.: 201г. 1 7 . Смирнова Г.Б. , Ме неджмент, М.: 2002г. 1 8 . Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации: учебное пособие, М.: 1998г. 19. Шредер Герман, Руководить сообразно ситуации, М.: 1994г. При ложение АНКЕТА 1. Знание основных п роблем организации и качеств сотрудников : Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей о рганизации? Каковы ваши источники информации? Насколько обширны ваши контакты? Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих орг анизаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации? Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша и нформированность не была достаточной? Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации? Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях? 2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности: Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижени й в области вашей деятельности? Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы? Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодат ельстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияни е они могут оказать на вашу организацию? 3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее: Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий? Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей? Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность? Насколько вы восприимчивы к происходящему? Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать? 4. Умение анализировать, решать проблемы, принима ть реш ения и выносить суждение: Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений? Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о кот орых не располагаете достаточной информацией? Какие методы принятия решений характерны для вас? Можете ли вы привести примеры своих недавних удачны х и неудачных решения? Насколько вы уверены в своем умении принимать решения? 5. Искусство общения с людьми: Испытываете ли вы трудности в общении с людьми? Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций? Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей? Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность? Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей? 6. Эмоциональная устойчивость: Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости? С кем вы обсуждаете свои проблемы? Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши дейс твия? Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмо циональным? 7. Целенаправленная деятельность: Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое пов едение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказыв ать на вас влияние? В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправл енно? Умеете ли вы проявлять инициативу? Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность? 8. Наличие творческого подхода к решению проблем: Часто ли вы являетесь инициатором новых идей? Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы ока зываются неудачными? Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий? Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем? 9. Гибкость ума: Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач? Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было прин имать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений? Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы? Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое р ешение? Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или и деи? 10. Наличие сбалансированности в процессе приобретени я навыков? Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деяте льности теоретические и практические знания? Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основани и собственного практического опыта. 11. Стремление к самопознанию: Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания? Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия? В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чув ства, поведение? Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие? [4, с. 161 -166]
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Осень — это такое время года, когда заходишь в ванную не для того, чтобы только искупаться, а чтобы еще и погреться.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru