Курсовая: Функционирование службы управление персоналом на предприятии - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Функционирование службы управление персоналом на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 207 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Функционирование служ бы управления персоналом на предпр и ятии Системы управления персоналом Управление человеческими ресурсами (обеспечение т ребуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требу емого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации це лей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, воз награж дении персонала за его ус и лия. При всем многообразии организаций, которые существуют в с о временном обществе, и видов деятел ьности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функ ции присутствуют в де я тель ности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организац ия решает одни и те же основные задачи вне зависимости от спец и фики ее деятельности. Четыре основные задачи, решаемые службой управления персоналом любой организ а ции: Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудни ков. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятель ности организ а ции. Например, государственный призыв в армию, конкурсные экзам е ны в институт, вербовка членов поли тических организаций и т.д. Наиб о лее распространенным сегодня способом соединения сотрудни ка с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между органи зац и ей и индивидом, в соотве тствии с которым человек предоставляет организации свои физические и и нтеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенно е время в обмен на материальное вознагра ж дение. 2. Все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ним и задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, п оскольку воздействие орган и за ции на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутн о го инструктажа для землекопов до полуг одовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников шк ол бизнеса. 3. Организации осуществляют оце нку участия каждого из своих сотрудников в до с тижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть бл агодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного раз ряда, ежего д ная аттестация и т.д. 4. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудник ов, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они нес ут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознагражд е ния является, безусловно, де нежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество друг их видов компенсации сотрудн и кам натуральное вознаграждение в форме производимой органи заци ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак тивных чл е нов партии в виде назнач ения на государственную должность после победы на выборах, моральное уд овлетворение, получаемое членами благотвор и тельных организаций от своего участия в них и т.д. Названные выше функции присутст вуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различн ые формы и быть разв и ты в различ ной степени. Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО "Планета" занима ются подбором, обучением, оценкой и возн а граждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими фун к циями, ее ожидает кра х. Выполнение вышеназванных зада ч оказывает влияние на поте н циал сотрудников, нанятых в организацию, и на их мотивацию, чт о пр е допределяет их произв одственное поведение и, как следствие, реализацию целей орган и зации (рис. 3.1). Итак, для того, чтобы успешно разв иваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и воз награждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать ос обые методы, процед у ры, програм мы организации этих процессов. Методы, процедуры и программы организации подбора, обучения, оценки и во знаграждения персонала представляют собой системы управления человеч ескими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответст вующие основным функциям управления чел о веческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение пе р сонала. Рис. 3.1. Модель управления человеч е скими ресурсами. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимо зав и симости. Структура и функ ции службы управления персон а лом Вспомним, какие подразделения занимались решением пр облем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР: ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес т ителя директора по экономике; ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя; ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления произ вод ством в подчинении зам. директора по экономике; ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная органи за ция на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко во дством профкома и методическим руководством общественного экономичес кого совета; ОМССИ — общественный методический совет по социологическим иссле дов аниям и социальному планированию — общественная организация, подчи не нная профкому предприятия; ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав н ого инженера; ОК — отдел кадров в подчинении директора; ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении дир ектора; БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного и нженера или его заместителя. Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод с твом и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при в одила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к од но сторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к сл ужбам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Пере ход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Одна ко в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пе ре даются единой службе Управления персоналом. Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол няю т весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един ство о бъекта определяет централизацию функций по управлению персоналом. Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю щих фирма х: определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек тиву; разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба ланси ровка с другими разделами и обеспечение выполнения; разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабо чих мест и разработки профессио - и психо грамм, определяющих тре бования рабочего места к работнику; разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств прет ендентов на занятие вакантных рабочих мест; анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред ло жений по их совершенствованию; разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри яти и: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя ток и инструкц ий, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), о беспечение их согласования и утверждения; организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол жн остных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем пр офессиональных и личностных тестов и испытаний; планирование карьеры работников, обеспечение переме щений, органи зация системы кадрового резерва и работы по улучшению аде кватности к а честв претендентов требованиям рабочего места; организация и обеспечение работы по развитию персонала, повыш е нию квалификац ии и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторо нних образовательных учрежде ний; ра з работка учебных программ; проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворен ности тр у дом; разработка систем группового и индивидуального материального и мо рал ьного стимулирования работников с учетом мотивации, исследова ние и внедрение современных си с тем оплаты труда; проведение исследований социально-психологиче ского климата в кол лективах, качества трудовой жизни , стиля руководства и отнош е ния ра ботников к руководителям; проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни ков, ра звитию и н новационного поведен ия; проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности тр у да; разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, ор ганизация проведения аттестации; проведение исследований в целях создания эффективных рабочих к о манд; организация принятия совместных решений, провед ения важных дело вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи ты работников; анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов; организация учета персонала и предоставления необходимой о т четнос ти, прове дение аналитической работы по результатам управления пер соналом. Среди множества современных организаций многонац иональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управлен ия персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комп лексом вопросов и играют ключевую роль в организационном ра з витии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле ния человеч е скими ресурсами транснациональной корпорации. Как правило, отдел человеческих р есурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчин яется непосредственно пе р вому руководителю организации - Президенту, Генеральному ди ректору и т.п. (в м еньших по размеру организациях аналогичную функцию м о жет выполнять директор или начальник о тдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руково дителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресур са м во внутренней и е рархии отраж ает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он являе тся руководителем опреде ленной функциональной службы - отдела человеч еских ресурсов, с другой, членом высшего рук о водства всей организации. В качестве функционального руководителя Вице-президент по ч е ловеческим ре сурсам, обеспечивает удо влетворительное, с точки зрения организа ции (ее Президента, в первую оче редь), функционирование си с тем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсаци и, работает над их совершенствованием и управляет со трудниками своего подразделения. Как член высшего руководства ком пании он разделяет вместе с другими руково дителям и ответственность за управление всей орган и зацией, принима ет участие в обсуждении важнейших дл я компании в о просов развит ия, определения стратегии (например, решения о начале освоения но вого ре гиона и о том, как будет осуществляться этот процесс - пу тем открытия тор гового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производст венная стратегия компании, какие д ля этого потребуются капита ловложения и т.д.). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организац и ей и разработке бизнес - стратег ии Вице-президент по человеческим р е сурсам выступает, прежде всего, как специалист в области упр авления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопрос у для остальных рук о водит елей. В результате своего двойственн ого положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей пр офессиональной области, он должен пони мать общие законы развития орган изации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и пред оставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть сп еци а листом по управлению сво ей компанией в целом. В противном случае его сове ты даже в области управл ения человеческими ресурсами будут не достаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответс т вовать занимаемой долж ност и. И, наобо рот, компетентному, с точки зрения управления ком панией, руководителю о тдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "фу нкциональные проекты" в силу своего веса в организ а ции. Последнее справедливо в отнош ении всех со трудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточн ое вни мание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководит елей, в первую очередь, линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто с лужит их собственная некомпетентность в клю чевых вопросах деятельнос ти организации, делающая их "неполноценными" в гл а зах коллег. В непосредственном подчинении у Вице-президента по человече ским ресурсам находятся руководители ключ евых служб или отделов, назв а ни я которых в большей или меньшей степени соответствуют ос новным элемент ам систем управления персоналом - подбора, обуче ния и развития, оценки, к омпенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельност и и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурс ов, а также количество работающих в них сотрудников может менят ь ся. Так, одна организа ция может иметь полноценные отделы зарабо т ной платы, льгот, от ношений с работника ми (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального разви тия, коммуникации, в то вре мя как в другой - все эти функции соединены в отд елах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития такж е часто объ е диняются в рамках о дного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици онные для управления персоналом, функции как охрана труд а и ок ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях , занятых деятельностью, связанной с повыше н ным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриор ган и зационная коммуникация, ад министрация, управление офисом, парком автомо билей компании. Очень час то такие "вспомогательные службы" объе диняются в административно-хозяй ственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руково дителю отдела человеческих ресурсов организ а ции. В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера в ключ а ет: отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение тр у довых контрактов; отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку р а ботников; медицинскую службу, в обязанности которой входит оказание первой помощ и и консультации; службу бытового обслуживания сотрудников, включая ко н троль за буфетами и программами отдыха; службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных спр а вочников и внутренних печатны х изданий; подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социальн ого обеспечения сотрудников, повышения квалифик а ции. Как и другие службы, отдел челов еч е ских ресурсов имеет соб ственную иерархию должностей, являющуюся составной частью об щеоргани зационной структуры. Во главе отдела, секторов или групп стоят руководит ели среднего звена - директора или начальники отде лов, подчиняющиеся Ви це-президенту по человеческим ресурсам. Гла в ной их задачей является организация работы вверенн ой им систе мы управления персоналом, а также предоставление экспертных со ветов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые ра з личными подразделениями с лужбы человеческих ре сурсов функции и их значение для организации могу т существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руково дителей отделов в орган и зационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенс ации в достижение стоящих перед компа нией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по п ерсон а лу. Директора и начальники отделов руководят работой специали стов - по ком пенсации, профессиональному обучению и развитию, учету пе р сонала и т.д. Эти работники выполняю т аналитические функ ции, пров о дят профессиональное обучение, разрабатывают процеду ры уп равления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководит елями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей кл ю чевых для управления челов еческими ресурсами за дач. Для успешного выполнения своих должностных о бязанностей специалистам необход и мо наличие профессиональных знаний в облас ти управления че ловеч е скими ресурсами, при обретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики дея тельности организации. Р а бота всего отдела нуждается в помощи секретарей, технико в, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого не посредс т венно влияет на эф фективность работы остальных сотру д ников. Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторо в - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед не й задач, традиций, финансового состоя ния, стадии развития. Многочисленн ые попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численность ю сотрудников компании и в е личиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались усп е хом. Различные исследования даю т весьма разноречи вые результаты о том, на сколько сотрудников организ ации приходит ся один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. Нет четкой методики расчета численности сотрудников слу ж бы УЧР. В то же время достаточно четк о прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации н а одного работника отде ла ч е ловеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и со в ершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со ст ороны специалистов по управлению пе р соналом, чем зрелые. Соотношение л инейных и функциональных полно мочий при управлении персоналом Организации состоят из подразделений, занятых осно вной дея тельностью (например, выплавкой стали на металлургическом ко м би нате, производством обу ви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделен ий, непосредственно не уча ствующих в основной деятельности, однако обе спечивающих нор мальное функцион и рование организаций (приобретение сырья, выплату заработно й платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководите лей часто называют линейными, а под разделения второго типа функциональ ными или подразделениями по д держки. Линейные руководители несут прямую ответственность за дос тижение цел ей организации и, соответственно, уполномочены прини мать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о пр оизводстве, продажах, за купках, персонале, ведении боевых действий. Функ циональные служ бы лишены таких по л номочий, их роль заключается в том , чтобы поддерживать деятельность линейных подразделен ий и давать экс пертные советы линейным руков о дителям с целью повышения эффек тивности принимаем ых ими реш е ний. Отдел закупо к или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие ком пьютеры должны быть приобретены для зав о да, - это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному ру ководителю, имеющие значительный вес при прин я тии реше ния. Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогатель ным подразделением, его сотрудники не участвуют на прямую в основной де ятельности организации - не пекут хлеб, не ре монтируют копировальные ма шины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на но вую должность, на правлении на профессиональное обучение, повышении зар аботной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качеств е экспертных советников линейного р у ководителя по этим во просам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудн и кам подразделения по техническому обслуживанию ко пировальной техники специалист по компенсации предос тавля ет его руководителю и н формацию о том, как предполагаемое повышение скажется на изд ержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организа ции, какова ситуация на местном рынке труда, насколько кон курентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д ., а также предлагает решение, например, по высить на 20% зарабо т ную плату только механикам по обсл у живанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам под разделения. Право руковод и теля принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, к о то рые могут быть неизвест ны специалисту по человеческим ре сурсам), однако он должен хорошо оцени ть риск при игнорировании совета профессион а ла. Существование линейных и функц иональных подразделений со держит в себе потенциальный конфликт в их вз аимоотношениях, ко торый на практике ведет к развитию двух тенденций - иг норированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководител ей фун к циональными. Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководит е ли отказывают отделу человеческих ре сурсов в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной э кспертизой и сводят роль специалистов к админи стрированию и выполнени ю распоряжений "л и нии". Такая позиция мо жет привести к весьма плачевным для всей о р ганизации результатам. В течение длительного времени руков одство машинострои тельной компании игнорировало предложения отдела ч е ловече ских ресурсов о по вышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финанс овое положение. Кризис раз разился в один день, когда с завода ушло 28 наибо лее квалифи цированных операторов, и руководство было вынуждено остано вить самые сложные станки на 15 дней. Компания по несла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся по вышение зар а ботной платы. Вторая тенденция прямопротиво положна - линейные руковод и те ли делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия реше ний по в сему спектру вопросов управления персоналом. Логика таких руководителей пр едельно про ста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживание м, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого е сть специальный отдел". Подобная практика также весьма опасна, поскольк у отдел чел о веческих ресур сов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальн ых для организации решений, а также необходимыми для реализации этих реш ений пол номочиями. Компания, производ я щая и монтирующая вентиля ционное оборудование, понесла знач и тельные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб сво ей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объект а заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладч и ков, на правленного отделом профес сиональной подготовки на обучение в др у гой город. Устранение противоречия между л инейными и функционал ь ными под разделениями представляется возможным за счет нахождения оп тимально го (для каждой организации своего) соотнош е ния между де легированием отделу человеческих ресурсов оп ределенных полномочий в области принятия решений и сохранением части н аибо лее важных р е шений в исклю чительной компетенции линейного руко водителя на ка ж дом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообр азно принимать решение о в ы боре системы заработной платы на уровне цеха или регионального управле ния крупной компа нии, это должен сделать центральный отдел человечески х ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотруд ника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по чел овеческим ресурсам всей организ а ции. Противоречие между линейными и функциональными руководи телями и попы тки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совмест ной ответственности , в соответ ствии с кото рой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресур сам несут ответственность за повышения эффективности использов а ния ЧР. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания о бщих условий (систем, процедур, программ), способствующих реа лизации пот енциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Л и нейные руководители осу ществляют ежеднев ное управление людьми, т.е. заставляют эти си с темы работать. Такое распределение обязанност ей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в об ласти управления персон а лом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетают ся с п ониманием специфики организации, опытом и непосредс т вен ным контактом с людьми линейных ру ководителей, что значительно облегчает их сотруднич е ство. Профессионально-квалификационные требования к работникам с лужбы упра в ления персоналом Социаль но-психологическая направленность личности на р а боту с людьми; Развитые организаторские и коммуникационные способн о сти; Необходимые профессиональные знания, умения и навыки при ведущей роли с оциальных, психологических и педагогических зн а ний. В штате службы УП должны быт ь специалисты, способные выпо л нять все перечисленные в пункте 3.2. функц ии, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные анали тики. В службах управления персоналом крупных фи рм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, п роводящие собеседова ния с претендентами на пол учение работы, методисты и инструкторы, кон суль танты по вопросам карьеры, про ф ориентации, организационному планиро ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко вод ителю службы УП. Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реали зую щий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо пр о водить в жизнь идеи руководителя фирмы , если тот мыслит прогрессивно, либо ста раться сф ормировать у руководителя современные взгляды на пе р сонал. Во-вторых, руководитель службы УП — это лидер, в подчинении которого на к рупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол жен обеспечить их эффективную работу, используя с овременные методы, и соответствовать набору требован ий к руководит е лю. В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах, опреде ляющих поведение людей. Вопросы эти , как показано в главе 1, мног о чис ленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководите ль служ бы УП, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении с п е циали стов соответствующего профиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ ций, возлагаемых на службу УП, и я вляется в глазах руководства главным спе циалис том по всем пр о блемам персонала. В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно ра с пределять и кон тролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать автор и тет. В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо нен там, особенно нравственным и творческим. Свой профессион а лизм он должен п остоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приоб ретаемых в процессе познания особенностей родн о го предприятия и его персонал а. Необходимы также такие качества, как приверженность подходу "персонал – главное достояние фирмы" и системному подходу. Список используемой литературы 1. Дуракова И.Б. Управление пе рсоналом: отбор и найм. Исслед о в ание зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с. 2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сух арев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источни ков / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с. 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоур и Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление перс о на лом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с. 5. Управление персоналом орга низации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с. 6. Управление персоналом: Учеб ник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
на гастролях нижегородского цирка слон сел на палатку с клоунами... ну, что сказать... цирк уехал, а клоуны остались...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Функционирование службы управление персоналом на предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru