Реферат: Организация деятельности фирмы - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация деятельности фирмы

Банк рефератов / Предпринимательство, бизнес, микроэкономика

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 264 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

О рганизация деятельности фирмы ПЛАН : Введение. Что такое организ ация. Общие характеристики организаций. Общие факторы в работе руководителей. Составляющие успеха организации. Введение. Время , в к оторое мы живем , - эпоха перемен . Наше общес тво осуществляет исключительно трудную , во мн огом противоречивую , но историческ и неизб ежную и необходимую перестройку . В социально-п олитической жизни это переход от тоталитаризм а к демократии , в экономике - от администра тивно-командной системы к рынку , в жизни о тдельного человека - превращение его из “винти ка” в самосто-ятельного су б ъекта х озяйственной деятельности . Такие изменения в обществе , экономике , во всем нашем жизненном укладе сложны тем , что они требуют изме нения нас самих . Подобную ситуацию , американцы привыкшие к резким поворотам судьбы , к конкуренции , определяют словом “ вызов” (challenge). По их понятию , каждый вызов таит в себе для личности , организации , страны , как возможности , так и угрозы . Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом , нам , кроме всего прочего , нужно овладевать новым знани е м , научиться пользоваться им на практике . Важная часть этого знания , как показывает мировой опыт , - постижение науки и искусства менеджмента . С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически к аждому образованному человеку. В упрощенном понимании , менеджмент - это умение добиваться поставленных целей , использов ать труд , интеллект , мотивы поведения других людей . Менеджмент - по-русски “управление” - функц ия , вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных органи зациях . Мен еджмент - это также область человеческого знан ия , помогающего осуществить эту функцию . Након ец , менеджмент как собирательное от менеджеро в - это определенная категория людей , социальны й слой тех , кто осу - ществляет работу по управлению . Зна чимост ь мен e джмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы . Уже тогда стало оче видным , что деятельность эта превратилась в профессию , область знаний - в самостоятельную дисциплину , а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу . Растущая роль э той общественной силы заставила заговор ить о “революции менеджеров” , когда оказалось , что существуют корпорации-гиганты , обладающие огромным экономическим , производственным , научно-тех ническим потенциалом , сопоставимым по мощи с целыми государствами . Кру п нейшие корпорации , банки составляют стержень экономическ ой и политической силы великих наций. От них зависят правительства , многие из них имеют транснациональный ха рактер , простирая свои производственные , сервисные , распределительные , информационные сети по всему миру . А значит , решения менеджеров , подобно решениям государственных деятелей , м огут определять судьбы миллионов людей , госуд арств и целых регионов . Но в рыночной экономике не менее важен и малый бизнес . По количеству - это более 95% всех фирм , п о значению - это наибольшая прибл иженность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений . Для большинс тва населения - это еще и работа . Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить , устоять , выр а сти . Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента. Можно ли считать , что английское понят ие “менеджмент” и русское “управление” и , соответственно “менеджер” и “руководитель” - это одно и тоже . И да и нет . В общем смысле пожалуй,-да . Вместе с тем е сть и отличия . Во-первых , говоря о “менеджм енте” , американцы почти всегда подразумевают фигуру “менеджера” - человека , субъекта управления , действующего в некоторой организации . В более общем смысле они применяют термин “администрация” , который в большей степени отражает обезличенную систему упр авления . Во-вторых , когда говорят “менеджер” , то , по большому счету , имеют в виду профе ссионального управляющего , осознающего , что он представитель особой профессии , а не просто инженер или экономист , занимающийся у правлением . К тому же менеджер - это человек , прошедший , как правило , специальную подготовку . В культуре развитых капиталистических стр ан понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес . Бизнес - это деятельнос ть , направленная на получение прибыли пу тем создания и реализации определенной продук ции или услуг . “Управление бизнесом” (business management) - эт о управление коммерческими , хозяйственными органи зациями . Термин “менеджмент” применим к любым типам организаций , но если речь идет о го с ударственных органах любого уровня , более правильно использовать термин “ public administration” - “государственное управление” . Что такое организация Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни ми ллионов в компьютерном бизнесе , а др уг ие , такие как “Ар Си Эй” , потеряли свои состояния ? Как “МакДоналдсу” удается готовит ь миллиарды гамбургеров в год , дешево прод авать их и получать при этом огромные прибыли , в то время как большинство рес торанов не в состоянии обслуживать несколько соте н клиентов в день ? Почему после стольких лет существования “Сирс” и “Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах , а другие , например , “У.Т . Грант” обанкротились ? Почему религиозное учреждение , т акое как католическ а я церковь , мож ет процветать в 2000 году , если оно действует по принципам и в соответствии с прак тикой , которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов ? Успех и провал этих фирм и компан ий имеют одну общую особенность . Все они явл яются организациями . Организация сост авляет основу мира менеджеров , она является причиной , обуславливающей существование менеджмент а . Некая группа должна соответствовать неско льким обязательным требованиям , чтобы считаться организацией . К ним относятс я : 1. Наличие по крайней мере д вух людей , которые считают себя частью это й группы 2. Наличие по крайней мере одной цел и (т.е . желаемого конечного состояния или р езультата ), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов груп пы , ко торые намеренно работают вместе , чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существен ные характеристики , мы получаем важное опреде ление : Организация - эт о группа людей , деятельность которых сознател ьно координируется для достижения общей це ли или целей. 1 1 Это-пересказ определен ия Честера Барнарда , одного из классиков менеджмента 30-40 х . годов. Приведенное выше определение справедливо не просто для организации , а для формальной организации . Существуют также неформальные организации , групп ы , кото рые возникают спонтанно , но где люди вступ ают во взаимодействие друг с другом доста точно регулярно. Неформальные организации существуют во вс ех формальных организациях , за исключением , бы ть может , очень маленьких. И хотя у них нет руков одителей , неф ормальные организации очень важны . Таким образом , когда употребляется слово организация , имеется в виду формальная о рганизация. Из определения следует , что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель , разделяемую и признаваемую таковой всеми е е ч ленами . Но формальное управление ре дко имеет дело с организациями , имеющими т олько одну цель . Менеджмент -это управление сложными организациями . Сложные организации име ют набор взаимосвязанных целей . Один простой пример : “МакДоналдс” являетс я организацией , состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий , работа котор ых обеспечивается поддержкой большого числа о рганизаций , работающих “ за кулисами” , ведущих строительство магазинов и цехов , осуществляю щих рекламу , производящих закупку продуктов , р а зрабатывающих новые виды продукции , осуществляющих контроль качества . Каждое зав едение “МакДоналдс” имеет свои планы реализац ии продукции и прибыли . Каждая вспомогательна я единица также имеет свои цели , такие как , например , закупка говядины по выгодным це н ам . Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы . Например , ресторан может реализовать свои цели , добившись запланированной прибыли , толь ко если служба закупки добьется своих цел ей , обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене , если служба маркетинг а обеспечит достаточный приток покупателей , те хнологи найдут способ эффективного приготовления и . т.д . Основная причина , позволившая “МакД оналдсу” стать крупнейшим предприятием в свое м бизнесе в мире , заключается в том , чт о компании удается не только дост и чь всех выше перечисленных целей , но и эффективно взаимоувязать их с наименьш ими затратами. Общие характер истики организаций Все сложные организации являю тся не только группами , целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимос вязанных целей , они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики . Эти общие черты , кратко изложенные ниж е , помогают понять , почему , чтобы добиться успеха , организацией нужно управлять . Ресурсы . В общих чертах цели всякой организаци и вкл ючают преобразование ресурсов для достижения результатов . Основные ресурсы , используемые организацией , это люди (человеческие ресурсы ), капитал , мат ериалы , технология и информация. Процесс преобразования ресурсов легче все го увидеть в производственных орг анизация х , но и организации обслуживания и некомме рческие организации также используют все эти виды ресурсов . “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капит ал ) для закупки деталей (материалы ), для стр оительства сборочных линий (технология ) и для оплаты заводским рабочим (люд и ), чтобы производить компьютеры , которые они смогли бы продать с прибылью (результаты ). Ресурсы информации используются непрерывно дл я связи и координирования каждой фазы про цесса преобразования . Информация относящаяся к исследованию рынка , помогает руководите лям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать , какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике . Общение с рабочими дае т им информацию , необходимую для качественног о выполнения этой задачи . Скорость и объем ре а лизации продукции позволяет р уководству решать , насколько успешно идет ком пания на пути достижения желаемых результатов . Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того , что фирмы по выработке информации , такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли. Зависимость от внешней среды . Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внеш ней средой . Ни одна организация не может быть “островом в себе” . Организации полно стью зависимы от окружающ его мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов , так и в отношении потребителей , пользователей их результатами , которых они ст ремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия , п отребителей , профсоюзы , правительственные акт ы , законодательство , конкурирующие организации , сист ему ценностей в обществе , общественные взгляд ы , технику и технологию и другие составляю щие . Эти взаимосвязанные факторы оказывают вл ияние на все , что происходит внутри органи зации . Например , введение нов о й ав томатизированной технологии может обеспечить орг анизации преимущество в конкуренции. Но , чтобы использовать эту новую техно логию , организации придется найти новых людей с определенными навыками , а также определ енными взглядами , которые сделают эту нову ю работу привлекательной для них . Если экономическая конъюнктура повышается или есл и существует конкуренция на рынке таких с пециалистов , организации может быть придется повысить заработную плату , чтобы привлечь эти х специалистов на работу . При их найме ор г анизации придется соблюдать гос ударственное законодательство , запрещающее дискримина цию по возрасту , полу и расе . Все эти факторы меняются постоянно . Большое значение имеет и тот факт , что , хотя организация и зависит полностью от внешней среды , среда эта, как правило , находится вне пределов влияния мен еджеров . Самые хорошие руководители в компани и “Ай Би Эм” ничего не могут сделать , чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интеграль ной схемой , которая делает некоторые виды про д укции “Ай Би Эм” устаревшими. И “МакДоналдс” не добьется никакого у спеха пытаясь помешать федеральному правительств у поднять минимальную заработную плату , что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год . С каждым годом руководств у приход ится учитывать все большее количество факторо в внешней среды , которые принимают поистине глобальный характер . Чтобы добиться успеха , фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на р о дине . Это требует понимания целой новой области юриспруденции , осознание новых культурных це нностей . Например на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень н емногие американские компании такие как “Кока -Кола” и “МакДоналдс” . А ведь на амер и канском рынке электроники и авто мобилей успешно действует большое число японс ких фирм. Горизонтальное разделение труда . Вероятно , самой очевидной характеристикой организации является разделение труда . Если , по крайней мер е , два человека работают вместе для достижения одной цели , они должны делить р аботу между собой. Например , организация из двух человек , имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль , может разделить работ у так , чтобы один во время путешествия управлял парусами , а другой был у руля . Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда . Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализиров анные задания позволяет организации производить гораздо больше продукц и и , чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно . Разбив работу по п риготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками , как это обычно делается у “М акДоналдса” , можно обслуживать в сотни раз больше людей в день , чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним п оваром и несколькими официантами. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко . Владельцы , которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторан ов , могут пооч ередно то готовить еду , то обслуживать посетителей . Но большинство сложных организаций имеют такого рода гори зонтальное разделение , так что можно четко проследить их функции и цели деятельности . Классическим образцом горизонтального раздел ения труда на пр оизводственном предприяти и , например , являются производство , маркетинг и финансы . Они представляют собой основные виды деятельности , которые должны быть успешн о выполнены , чтобы фирма добилась поставленны х целей. Подразделения. Сложные организации осущест вляют четк ое горизонтальное разделение за счет образова ния подразделений , выполняющих специфические конк ретные задания и добивающихся конкретных спец ифических целей . Такие подразделения часто на зываются отделами или службами , но существуют также и многочи с ленные другие названия . Корпорация “МакДоналдс” имеет специа льные подразделения для каждой основной функц ии организации - отделы маркетинга , закупок , нед вижимой собственности и т.д . Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные , б олее мелкие , б олее конкретные подраз деления . “МакДоналдс” , например , являясь такой крупной и широко разветвленной компанией , фор мирует подразделения как по географическому п ринципу , так и по отдельным видам деятельн ости . Отдел недвижимой собственности разделяется на по дотделы - выбора размещения новых мест предприятий , управления имеющейся собст венностью , а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам т акие как группа Восточного побережья , группа Калифорнии , группа Западной Европы и т.д Как и целая организация , частью которой они являются , подразделения представляют собой группы людей , деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели . Таким образом , по сути своей , большие и сложные организации состоят из неск о льких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных г рупп , возникающих спонтанно . Вертикальное разделение труда . Поскольку работа в организации разделяетс я на составляющие части , кто-то должен коо рдин ировать работу группы для того , чт обы она была успешной . Возвращаясь к нашему примеру с лодкой , если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана , и не позаботит ся , чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов , чтобы судно держал ось курса ,- группа плывущая на судне , вероя тно , никогда не доберется до порта назначе ния : она , скорее всего , окажется там , куда занесут ее ветер и течение (т.е . внешняя среда ). Итак , в организации существуют две вну тренние органичные формы разделения труд а . Первая - это разделение труда на компонен ты , составляющие части общей деятельности , т.е . горизонтальное разделение труда. Второе , называемое вертикальным , отделяет работу по координированию действий от самих действий . Деятельность по координированию ра б оты других людей и составляет сущнос ть управления . Необходимость управления . Для того , чтобы организация смогла доб иться реализации своих целей , задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда . Поэтому управление является с ущественно важной деятельностью для организации . Однако , в малых организациях ча сто не имеется четко выделенной группы уп равляющих . Например , в небольшом магазине , управляемо м двумя партнерами , один из них может принимать решения , касающиеся закупок , выпо лняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели , а второй - в течение другой . Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных , чтобы обеспечить работу магазина в установлен ные часы работы . Но оба партнера выполняют и н е управленческие функции , обслу живая покупателей и раскладывая товары на полках . Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но , хотя управленческие функции и не выделены четко , основная функция - координиров ание - выполняется. Даже в к рупных организациях больш инство руководителей выполняет часто работу , не связанную с координированием работы других . Руководители высшего звена , в компании “Ай Би Эм” , например , сами иногда з вонят клиентам или выходят в торговый зал , для того чтобы сохран ить связь с клиентами , ощутить их потребности . Однако , во всех организациях , за исключением самых маленьких , управление занимает так много вр емени , что становится все труднее осуществлят ь его мимоходом . По мере разрастания организации людям сложнее ориент ироваться , от кого они должны непосредственно принимать указания . На этом уровне , для того чтобы организация могла действовать успешно , работа по упра влению должна быть четко отделена от неуп равленческой работы , т.е . организации должны на значать руководит е лей и определять круг их обязанностей и ответственности . Фак тически , суперкрупные организации современного об щества стали возможны только тогда , когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Вс е организации имеют некото рые общие характеристики , включая и необходим ость управления . Неудивительно поэтому , что уп равленческая работа также имеет много общих характеристик . Руководитель - это руководитель , и хотя организации , сферы и ответственность мо г ут различаться , работа президе нта имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере . Общие ф акторы в работе руководителей. Аспекты управленческой деятельнос ти , которые являются общими для всех руков одителей во всех организациях , гораздо менее очевидно , чем различия в их работе. Суть управленческой деятельности . В качестве убедительного примера , подтвер ждающего , что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно , можно указать на суть управленческого труда , т.е . того , в чем состоит р абота по управлению в повседневной практике . Большинство людей , в том числе и сами руководители-практики полагают , что рутинная работа начальника це ха не намного отличается от работы тех , кем он руководит . Это тем более кажется резонным , если принять во в н и мание , что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают , что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой . И де йствительно , работа начальника цеха им еет гораздо больше общего с работой президен та компании , чем с работой людей , которые находятся под его управлением . Комментируя это , Минцберг , обобщивший более ранние иссле дования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководите л ей высшего звена , отмечает в своей книге “Природа управленческого труда” : “Почти всякая работа в обществе требует специал изации и концентрации. Станочники , овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке , могут пот ом в течение многих недель з аниматься этой операцией , инженеры и программисты з атрачивают порой месяцы на разработку какого- то моста или компьютерной программы , торговцы большую часть жизни проводят , продавая од ин и тот же вид продукции . Руководитель же не вправе ожидать такой однор о дности в своей работе . Скорее , характе рным для него будет кратковременность , разноо бразие и фрагментарность осуществляемой деятельн ости . Гест , согласно исследованиям которого ма стера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день , замечае т : “Интересно отметить , что характер истики рабо ты мастера , включающие разнообразие прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе мно гих механиков-п овременщиков , работа которых очень рационализирована , но сит повторяющийся характер , не прерывается и выполняется в постоянном , устойчивом , неизменном ритме движущегося конвейера.” Роли руководителя . Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли рук оводит еля. Роль, по его оп ределению , является “набором определенных поведен ческих правил , соответствующих конкретному учрежд ению или конкретной должности” . Точно так же , как герои в пьесе имеют свои роли , которые заставляют их вести себя определ енным образ ом , менеджеры занимают определ енные должности в качестве руководителей опре деленных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение . “О тдельная личность может влиять на характер исполнения роли , но не на ее содержание . Так акт е ры , менеджеры и други е играют заранее предопределенные роли , хотя как личности могут давать собственную ин терпретацию этих ролей” . В своих работах Минцберг выделяе т 10 ролей , которые , по его мнению , принимают на себя руководители в разные периоды и в ра зной степени . Он класси-фициру ет их в рамках трех крупных категорий : межличностные роли , информа-ционные роли и роли по принятию решений. Роль Описание Характе р деятельности по материалам обследования раб оты руководителей Межличностные роли Гл авн ый руко-води-тель Символический глава , в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Цер емониалы , действия , обязываемые положением , ходатай ства Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, отве тственный за набор , подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически все управленческие действия с участием под чиненных Связую - щее звен о Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контакто в и источников информации , которые пр е доставляют информацию и оказывают услуги Переписка , участие в совещаниях на сто роне , другая работа с внешними организациями и лицами Информационные роли Приемник информации Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую ) специал изированного характера , котору ю , понимая организации и внешние условия , успешно использует в интересах своего дела ; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации , поступающего в организацию Обработка всей почты , осуществление конт актов , связа нных преимущественно с получе нием информации (периодические издания , ознакомите льные поездки ) Ра спространи- тель информаци и Передает информацию , полученную из внеш них источников или от других подчиненных , членам организации ; часть этой информации нос ит чи сто фактический характер , другая требует интерпретации отдельных фактов для фо рмирования взглядов организации Рассылка поч ты по организациям с целью получения инфо рмации , вербальные контакты для передачи инфо рмации подчиненным (обзор , беседы ) Представител ь Передает информаци ю для внешних контактов организации относител ьно планов , политики , действий , результатов раб оты организации , действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседа ниях , обращение через почту , устные выступлени я , включая перед ачу информации во внеш ние организации и другим лицам Предпрене-матель Изыскивает возможности внутри сам ой организации и за ее пределами , разрабат ывает и запускает “проекты по совершенствован ию” , приносящие изменени,контролирует разработку определенных про ектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии , обзоры ситуации , включаю щие инициирование или разработку проектов усо вершенствования деятельности Ведущий переговоры Ответственный за представительство орг анизации на всех значительных и важных пе реговор ах Ведение переговоров Устраняющий нарушения Отвечает за ко рректировочные действия , когда организация оказыв ается перед необходимостью важных и неожиданн ых нарушений Обсуждение стратегических и текущих вопросов , включая проблемы и кризис ы В таблице пред ставлена такая типи зация ролей и приводятся примеры для кажд ой роли . Как указывает Минцберг , роли не могут быть независимы одна от другой . Н аоборот они взаимозависимы и вазимодействуют для создания одного целого . Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаим одействий с людьми . Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточе ния информации , что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информаци онные роли , и д е йствовать в ка честве центра обработки информации . Принимая на себя межличностные и инфор-мационные роли , руководитель способен играть роли , связанные с принятием решений : распределение ресурсов , улажива-ние конфликтов , поиск возможностей дл я организации. В се эти 10 ролей , взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджер а , независимо от характера конкретной организ ации. Например , заведующий секцией магазина “Си рс” каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получе ния специального инструктажа о запросах и нуждах клиента , для решения своих про блем , связанных с работой , а часто просто пообщаться . Заведующий получает большой объем информа ции о том , как работают секции . Например , в отношении высказывания клиентов о товара х , информация , по большей части , не мо жет быть получена из формальных источников , таких , например , как отчет о проданной п родукции . Информация помогает руководителю приним ать правильные решения для урегулирования сущ ествующих или потенциальных проблем . И к о гда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина , он передает своему начальнику особенно в ажные части информации . Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на бол ее высоком уровне. Составляющие успеха организации. Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей . Примером такой орга низации может служить любая правительственная комиссия , создаваемая для выполнения конкретной цели . Но , хотя , это незафиксиров анно часто в письменной форме , выживание , возможн ость существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго , потому ,что организации имеют потенциал сущ ествовать бесконечно . Рекорд в насто-ящ ее время принадлежит римской като-лической церк ви , непрерывно действующей на протяжении 2000 лет . В истории отмечено существование некоторых правительствен-ных организаций на протяжении нескольких сотен лет , некоторые организации в бизнесе также живут на п ротяже нии долгих лет . Так знаменитая фирма “Фран цузские винодельческие предприятия” и сейчас , после почти века существования , также сильна , как и раньше . Однако , для того , чтобы оставаться сильными и чтобы выжить больш инству организаций приходиться менять периодически свои цели , выбирая их соо тветственно изменяющимся потребности мира. Английская монархия , например , выжила как институт , потому что она , в конечном и тоге , признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальн ое давление , требующее демок ратизации . Почти все организации , существующие ради бизнеса , периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих п отребителей . Результативность и эффективность Чтобы быть успешной в теч ении долгого времени , чтоб ы выжить и достичь своих целей организация должна б ыть как эффективной , так и результативной. По словам популярного исследователя Питер а Друкера , результативность является следствием того , что “делаются нужные , правильные вещи” . А эффективность является сл едствием того , что” правильно создаются эти самые в ещи” . И первое и второе одинаково важно. Все компании , добившиеся значительных усп ехов , делали “правильные вещи” , выбрав цель , которая соответствовала какой-то важной потреб ности , существующей в мире . Кром е того , эти организации делали ”свои вещи правил ьно” . “МакДоналдс” определили способы приготовлен ия гамбургеров так,чтобы обеспечить невысокую себестоимость , устойчиво высокое качество. Производительность. Результативность , в том смысле , что “д елаются пра вильные вещи” является чем-то неосязаемым , что трудно определить , особенно если организация внутренне неэффективна . Но эффективность обычно можно измерить и вы разить количественно , потому что можно опреде лить денежную оценку ее входов и выходов. 1 1 В широко м смысле : потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов . (Прим . н аучн . ред .) Относительная эффе ктивность организации называется производительностью . Производительность выражается в количественных показателях. Производительность - это отношение количества е диниц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация , тем выше ее производительность . Отдел маркетинга , который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль , не затрачивая при этом дополнительных средств , повышает этим с амым свою произ-водительность . Точно так-же , как и сборочная бригада , когда она ув еличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов . Ес ли же при увеличении объема выпускаемой п родукции она имеет более низкое качество , мы говорим о снижении производительно сти . Тоже самое справедливо , если количество дефектов будет высоким . Таким образом , ключе вой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях органи зации является критически важным фактором для того , чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции . Потенциальный потребитель , у которого есть свобода выбора , естественно предпочтет продукцию более произво-дительной организации просто п отому , что она имеет более высокую ценн о сть . Больший объем продаж дает более производительной организации больше дене г для того , чтобы вложить их в ресурсы , включая лучшие заводы , лучшее оборудование , лучшую технологию что может и в дальне йшем способствовать повышению производительности . И ес ли разрыв становится большим , то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Серьезность последствий снижения производите льности подчеркивается возрастающей конкуренцией , которая начинает носить поистине глобальный характер . С кажды м годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам , а политические факторы делают все более трудным рассмотрение ег о как укрытия , защиты интересов местного б изнеса от внешней конкуренции. Менеджеры решают , какими должны быть ц ели в области производительности организаци й . Менеджеры решают , какие методы получения продукции будут использованы в организации . Менеджеры решают , какие формы стимулирования будут применяться в организации , для того чтобы заинтересовать рабочих в повышени и производительности . Через разработанну ю политику организации , через личный пример руководители задают тон в организации , опре деляют будет ли в своей работе организаци я ориентирована на качество и на потребит елей или останется к ним безраз-личной , вя лой. Список литера туры : 1. М . Х . Мескон . ,М . Альберт . , Ф . Хедоури . Основы менеджмента . М . 1992. 2. Грейсон , О’ Дейл . Аме риканский менеджмент на пороге ХХ века . М . 1991. 3. М . Волков . Швеция - социально-экономическая модель . М . 1991. 4. Акофф . Планиро ва ние будущего корпорации . М . 1985.

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Британские ученые открыли американских ученых, которых по ошибке закрыли в женском туалете.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru