Жизненный цикл фирмы

ПЛАН. Вступлен ие . 1.Методологическая основа цикла. 2.Основа экономического цикла . 2.1 Материальные основы экономического цикла – обновление активных элементов основного к апитала . 2.2 Ф инансовый цикл фирмы 3. Жиз ненный цикл фирмы : 3.1 Возникновение фирмы 3.2 Становление фирмы 3.3 Развитие фирмы 3.4 Умирание фирмы (или переход в новое качество ) 3.5 Фаза жизнен ного цикла – динамика производства. Вступление . В данной курсо вой работ е рассмотрены жизненный цикл организации (материальная основа , фазы цикла , средний срок жизни экономической орг а низации , переход ор ганизации в новое качество ). Для того чтоб ы определить этапы существования фирмы , нужно обозначить , что мы понимаем под сл о в ом « фи рма» , без которой невозможно понять работу экономической с и стемы , Например , предполагается , что слово "фирма " может в экономич е ской теории , использоваться , совсе м , не так , как его употребляют "обычные люди " [Robinson Joan, Economics is a Serious S ubject Cambridge, Eng.: W. Heffer & Sons, 1931, p. 12]. Поскольку в эко номической теории проявляется явная тенденция начинать анализ с отдельной фирмы , а не с отрасли [Kaldor Nicholas, The Equilibrium of the Firm // EconomicJournal 44, March 1934, p. 60-- 7 6], те м больше необходимость не только в ясном определении слова "фи р ма ", но и в установлении отличи я , если оно существует , от того , как уп отре б ляется это слово в "реальном мире ". ФИРМА (от ита л . firma - подпись ),. 1) тип п редприятия... 2) Фирменное наи мено вание (фирма ), наименование юридич е ского лица , индивидуализ ирующее его в гражданском оборо те . Фи р менное наименование подлежит регистрации путем включени я в госуда р ст венный реестр юридических лиц . Объект промышл енной собственности в России в большинстве случаев - акционерное общество. При переходе к рыночной экономике , Россия отвела значительн ую роль а к цио нерным обществам , позволяющим участвовать в и нвестиционным пр о цессе наряду с предпринимателями и значитель ному количеству простых граждан , а так же с пособствующим перераспределению капиталов в экон о мике страны по наиболее продуктивным сферам х озяйствования . Акционе р ное общество является в настоящее вре мя преобладающей по своему колич е ству организационно-правовой формой коммерческих организации . Таким о б разом , в данной работе под словом « фи рма» мы подразумеваем организ а ции , которые преобразует исходны е ресурсы в конечный продукт. При внимательн ом рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить , что процессы , в ней прот екающие , развиваются ц икличе ски. Собственно говоря , этот в ывод не является неожиданным . Если мы приг л я димся к формам неживой , живой и общественной матери и , то либо обнар у жим цикличность в чистом виде , л ибо увидим , что формы материи развив а ются в основном поступательно и это раз витие идет по спирали : от простых форм к более сложным , к отрицанию отрицания в конечном итоге . Но что т а кое эти витки раскручивающейся спир али ? - Последовательно сменяющие друг друга цик лы. 1. Методологическая основа цикла. Методологическая основа цикла - теория обретения равновес ия ко м плекса со средой . Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикл а и жизненного цикла организации . Возникн о вение , становле ние , развитие , отмирание или переход в нов ое качество как фазы жизне нного цикла . Факторы , влияющие на средний срок жизни экон о мическ ой организации . Слияния , поглощения компаний , о бразование фина н сово-монополистических и финансово-промышленных групп . Капитал в к а честве основного строительного ма териала построения больших ор ганизаций (о бщий подход ). Выше уже был сделан вывод о том , что теория обретения равновесия комплекса со средой может служить методологич еской основой для изучения жизненного цикла организации . Предмет анализа в данной р а боте являют ся экономические организа ции , среда сущес твования которых делится на внутреннюю и внешнюю . Это дает нам основание уточнить о с новной мето дологический принцип , лежащий в основе изучен ия жизненного цикла экономических организаций . Речь должна идти об обретении экономи ческим субъекто м динамич е ского равновесия как с внешней средой (здесь и тип ведущей экономической организации , обуславливающий конкретную комбинацию рынка , контрак т ную систему и отношения вну трифирменной иерархии , и прочие неэконом и ческие составляющие внешней среды , в ко торой функционируе т наш экон о мический субъект ), так и с внутренней средой организации (параметры , з а даваемые менеджерами : фирменная идеол огия , структура , фирменная стр а тегия , корпоративная культ ура , управление персоналом , внутрифирменный учет и финансовые потоки , издержки и т . д .). Именно динамический характер равновесия д елает такую организац и онную структуру , как фирма , устойч ивой , дает ей возможность существовать во времени и пространстве . Если возникает устойч иво неравновесное состо я ние , это может означа ть т олько одно - процесс разрушения фирмы и ее п о следующую ликвидацию. Почему существу ют фирмы , что определяет число фирм и их специал и зацию (приобретаемые ими ресурсы и вып ускаемые продукты ), эти вопросы не интересуют большинство экономистов. Это отсутств ие интереса совершенно поразительно , тем более , если учесть , что большинство людей в Соединенных Штатах , Великобритании и др угих западных странах заняты в фирмах , что большая часть производства осуществляется фи рмами и что эффективность всей экономической системы в очень большой степени зависит от того , что происходит внутри этих эк о номич еских молекул. 2. Основа экономического цикла. 2.1 Материальные основы экономического цикла – обновление а к тивных элеме нтов основного капитала. Экономическая жизнь ра зви вается циклически . Это доказано и эмпир и чески , и тео ретически . Известно , что товарное хозяйство не отделимо от эк о номического цикла и не может су ществовать вне его . Выделяют короткие , средние и длинные волны в развитии экономическог о цикла. По мнению мно гих экономистов наиб олее обоснованной трактовкой м а териальной основы эконом ического цикла (коротких и средних волн ) я вляе т ся ма ссовое обновление активных элементов основного капитала . Почему речь идет о массовом характере такого обновления ? Это связ а но , п режде всего , с невосполнимостью потерь от морального износа второго рода . Напомним , что , наряду с физическим износом активные элементы о с новного капи тала подвержены и моральному износу (потери собственной стоимости вне связи с физическ им износом ). Выделяют два вида морального износа . Первый - когда предприниматель несет потер и в результате роста прои з водительной силы труда , при создании тех же самых элементов ос новного капитала . С потерями такого рода ф ирма вполне может смириться и будет осуще ствлять экспл уатацию данных средств произ водства до полного их ф и зического износа . Моральный износ второго рода связан с потерями , которые возникают в результате появления принципиально новых , более производител ьных средств производства . В этом случае в озможен только один выход - досро ч ная замена сре дств производства до их полного физического износа . Но т а кие средства появляются в определе нный момент и все предприн иматели (или их активное б ольшинство ) реагируют на эту ситуацию , что и придает их действиям массовый харак тер . Кроме этого , речь идет об активных элементах основного капитала , а не обо всем основном капитале . Это связано с тем , что многие элементы осно в ного капитала не участвуют непосредственно в процессе произ водства и срок их эксплуатации в нескольк о раз пре вышает срок службы активных элеме н тов ), речь идет о производственной инфраструктуре ). Таким образом , эти объекты капитала влия ют не на короткую и среднюю волны , а на длинную и , следовательно , остаются за чертой нашего анализа. Нам представляется обоснованн ым связы вать именно с экономическим циклом и жизн енный цикл экономической организации (фирмы ). 2.2 Ф инансовый цикл фирмы . Важны м дополнением к сказанному стоит признать связь массового о б новления основного капитала (активны х элементов ), а , следовательно, и жизненно го цикла экономического субъекта с финансовым циклом фирмы . Напомним , что он начинается с реализац ии инвестиционного проекта , затем фирма дости гает порога рентабельности (нулевой прибыли ), д алее накапливает запас финансовой прочности и реализуе т новый инвестицио н ный проект (есл и предыдущий инвестиционный проект неудачен , то фирму ждут очень тяжелые времена с высокой вероятностью банкротства , прекр а щения собственного существования ). Как уже говорилось , фирмы “живут” от нескольких дней до нескольк их десятк ов и даже сотен лет . Но следует замети ть , что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни . В течение , например , последнего десятилетия в США ежегодно во зникало до 600 тысяч новых , прежде всего мелк их , компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс . новых компаний , в 60-х - 220 тыс ., в 70-х - 350 тыс .). Одна ко “смер т н ость” их чрезвычайно высока . Мировая практика свидетельствует , что в р ы ночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста дож и вают не б олее 20, (половина гибнет в первый год .) 3. Ж изненный цикл фирмы : 3.1 Возникновение фирмы . Фирмы во зникают добровольно , потому что они представл яют более эффективный метод организации произ водства . На первом этапе своего ра з вития фирма ведет себя как "сер ая мышка " - подбирает зернышки , которые упускают из виду более к рупные рыночные структуры . На этапе в озникновения фирмы очень важно определить стр атегию конк у рентной борьбы. Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы . Первая стратегия -силовая , действующая в сфере крупного производства т о варов и услуг . Вы занялись крупномасштабным бизнесом . Это автоматически означает , что у вас должны б ыть сравнительно доступные цены и невысокие издержки . Если вы ориентированы на массов ого покупателя , ц ены должны быть для него приемлемыми . При этом вы обеспечивае те средний уровень качества . Если качество вашего товара низкое , бизнес становится нен аде ж ным . Пот ребитель сразу же отворачивается от низкокаче ственного продукта , если у него либо возро сли доходы , либо появилась лучшая альтер натива . Очень высокое качество продукции треб ует увеличения издержек и как сле д ствие - продажной цены . Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается . Таким образом , вы сосред отачиваетесь на производстве продукции сред него качества и средних (и даже не много ниже ) ценовых параметров . В результате вы попали в ситуацию очень высокой кон куренции с фирмами , занимающими эту же поз ицию . Так как обслуживаете один и тот же масс о вый сегмент рынка . Вторая стратегия . Если вы сосре доточились в сфере мелкого бизнеса (маленькие мастерские , кафе и т . д .), то вам необходимо пр идерживаться приспособительной стратегии . Достоинства вашей фирмы будут принцип и ально иные , чем у крупных предприятий . Задачи таких фирм : удовле творять индивидуаль ные потребности конкретно го человека . Преимущества такой формы бизнеса - гибкость . Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным , тиражным производством , то крупные фирмы никогда не будут заниматься такими пустяками и , соот ветственно , никогда н е будут вашими конкурентами . Третья стратегия нишевая . Есть два при нципиальных пути вырваться за пределы локальн ого бизнеса . Первый путь - глубокая специализац ия прои з водс тва . Ваша фирма обслуживает редкие специальны е запросы потребителя , которые есть тол ько у одного слоя , но зато вы умеете это делать лучше всех . Узкий слой потребителей определяет средние размеры фирм ы . При этом клиент заинтересован именно в данных характеристиках продукта , что дает возможность свободного отношения к ценам . В ы пожертвовал и массовостью продукции , ушли в какую - то специфику , но это в аша специфика , и конк у ренту проникнуть в нее очень сложно . Вы относительно защищены от конк у ренции . Четвертая стратегия - инновационная . Не вы приспосабливаетесь к рынку , а рынок стано вится совс ем иным после вашего приход а . У вас бол ь шие потенциальные возможности расширения . Основная трудность на этом пути : как ее сделать , эту прорывную инновацию . Плата за осуществление прорыва - высокая степень риска . Возможны переходные стратегии , и возможны с мес и стратегий разных по принципу : если вы в рамках своей фирмы выделяете структурное подразд е лен ие , обладающее значительной самостоятельностью , он о вполне может подчиняться другим принципам , чем фирма в целом . Но самой фирме быть и крупной и специализиров анной , и еще какой - либо невозможно . Фирмы м о гут сочетат ь в себе признаки разных стратегий , но та как это делается в ко к тейле «Кровавая Мэри» - компоненты не смешиваются . Рассмотрим развитие каждой стратегии . Удо бнее начать с крупного бизнеса , который оп ределяет ситуацию на рынке . В чем преимущества крупного би з неса ? Не будем повторять всем известные из классической экономики пр е имущества круп ного предприятия , но главное , что хочу под черкнуть накладные расходы разного вида . В любом учебнике вы найдете , ч то сред ние издержки с увеличением размера предприяти я сокращаются . Этому спосо б ствуют не только технологическ ие причины , но и выгоды от специализации и совместного производства разных товаров . У крупных предприятий бол ь ше возможности для ре кламной и маркет инговой деятельности , шир е сеть сбыта . При выпуске массового товара необходимо донести информацию до очень б ольшого круга потребителей (для каждого средн его прохожего ), что возможно только при зн ачительных капиталовложениях в информационную се ть и под сил у только большим компаниям . Если мы имеем две компании , занимающие ся выпуском одинакового масс о вого товара - маленькую и большую , то последняя будет работать эффекти в нее поскольку , ее безусловные постоянные издержки ниже . Второй причиной , почему крупная к о мпания работает эффективнее потому , что так устроен спрос . Исследования показали , что 60 % спроса на товар находится в узком диапазо не качественных характеристик . Следовательно , если продукты однотипные , то их выгодно произв одить на одном предпри я тии -на конвейере . Усредненно сть ценовых и качественных запросов масс о вого потребите ля создает объективную основу крупного произв одства . П о лу чается , что в сфере массового серийного пр оизводства сравниться с кру п ным производителем не может никто . Но дальше у круп ных компаний возникают проблемы . С одной стороны , она б удет эффективна только тогда , когда привлечет к себе массового покупат е ля . С другой стороны , с точки зрения конкретного покупателя , инди видуал и зированн ый продукт всегда предпочтительнее , чем массо вый . Ваша задача выиграть в конкурентной борьбе за массового покупателя . Ваш станд артный товар должен чем - то привлечь , прим анить покупателя . Вот известная ш у точка , которую лю бил Генри Форд : «Покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что он согласиться , что она будет че р ной» . В ряд ли у покупателей не было возможности приобрести красные , с и ние или белые машины других фирм . Знаменитая фордовская модель Т в ы пускалась толь ко черного цвета , потому что эта краска была самой дешевой . Покупа тель мирился с этим , предпочитая ее ради сенсационной дешевизны и надежности первых фордов . Другой пример – «Макдональдс» стал м ировой империей , торгуя тремя о с новными продуктами - гамбу ргер , Кока – кола и жареная картошка . В других кафе ассортимент был з начите льно богаче . Производственный конвейер «Макдональ дса» позволил сделать продукцию в три раз а дешевле , чем у ко н курентов . Выигрыш в эффективности позволил привлечь покупателя . Важно понять основной принцип . Крупное предприятие обязано работать на боль шо е количество потребителей , только тогда оно будет эффективным . Но потребитель сопротивляетс я , его надо привлечь искусственно ценой , к ач е ством , ас сортиментом , рекламой и т . п . В итоге п отребитель будет добр о вольно и радостно покупать то , чего ему не нужно . Здесь же возни кает пр о блем а постоянного клиента . Если у фирмы широка я сфера клиентов , то часть из них явля ются настоящими приверженцами этой продукции . Рыночные ниши крупных компаний в знач ительной степени перекрываются . Взаимоотношения с конкурентами и менно у крупной фирмы самые напр я женные . Принципиальное значение имеет , явл яется ли фирма лидером в этой отрасли . Если компании удается захватить крупный се гмент рынка , они п о том оказываются удивительно живучими . Например , фирма «Дженерал эле к трик» существ ует уже более ста лет . Что происходит с фирмами , которые рядо м с лидером . Их положение , как правило , очень неустойчиво . У лидера есть ряд неос поримых преимущества - большой технический опыт , хорошая репутация у потребителя , опыт обсл у живания рын ка . При эт ом емкость рынка ограничена . Если компании - лид е ру удается насытить данный сегме нт рынка своей продукцией , то поступл е ние на рынок дополнительного продукта вызовет ухудшение ц еновых усл о в ий , что больнее отразиться на слабой фирме . 3.2 Становление фир мы. Для становления крупной фирмы нужны три направлен ия инвестиций-в крупное производство , в сбытов ую сеть и в дееспособный менеджмент . Отноше ние к сбыту - очень важный вопрос для р азвития фирмы . Фун к ции сбыта - подведение реального пита ния к фирме . Фирма сейчас же задо х нется без спроса на свою продукцию . Задача : собрать как можно больший спрос с территории и направить его в данную фирму . Контролируема я сеть сбыта у российских предприятий раз вита плохо . Стандартная цепочка : пр о изводитель , оптовик , розница. Мотивы производителя - продвинуть свой собственный товар , мотивы оптовика - пр одвинуть тот товар , который ок а жется более выгодным . Пример с нашими производителями мороженого . Т орговая сбытовая фирма « Рамзай» была на четверть профинансирована московским к ом бинатом «Айс – Фили» , однако продукцию эт ого предпри я тия «Рамзай» сейчас не продает . Другой при мер : портативные приемники « Sony » плохо продавались в больших магазинах , пока фирма не создала со б ственные отделы . Для крупного производителя контролир уемая с бытовая сеть - значительная составл яющая успеха . Главна я проблема в области менеджмента на крупн ом предприятии с о стоит в том , что теряется единст во рискующего и принимающего решение . Часто конкретное решение принимает специалист , не являющийся владел ь цем фирмы . В ряде случаев ф ирма не может принимать рискованные быс т рые решения . У хозяина главный мотив - интересы компании , у менеджера - его собственная репутация , о н может скрывать свои ошибки . Главный риск крупного предприятия - решить ся вложить крупный кап и тал в рассмотренные н ами три сферы . Классический пример с орган ической химией . Компании « BASF » « Byer » и « Hehst » стали лиде рами в конце 19 в е ка , несмотря на то , что анилиновы е красители были изобретены в Англии . Одна ко германские фирмы вложили мощные инве стиции и заняли ведущие позиции на рынке . Английские фирмы не решились на крупные капитал о вло жения . Пропорции капиталовложений зависят от конкретных отраслей . Например , в фармацевтике , идут равные доли в производство и менеджм ент и вдвое большие доли в сеть сбыта . 3.3 Развитие фирмы. Фирмы не только воюют . Сотрудничество фирм плод отворно в сфере сбыта , если они выпускают стандартную или смежную продукцию взаимное усиление . Когда началось продвижение продукт а , ищите союзников , тех , кто своим корыс тным интересом поможет вашему успеху . Питер Друкер в своей последней книге "Задачи менеджмента в XXI веке " подразделил фирмы на несколько групп : 1) Фирма - лев В чем проблемы фирмы льва ? К сожал ению , счастье не вечно . Даже , если вы в ышли на рынок с динами чным продуктом , у каждого продукта есть цикл жизни . Ч ерез некоторое время продукт перестает быть динамичным . Сущ е ствует ли лекарство от этого ? Со здание технологической платформы позв о ляет продлить ци кл жизни производства . До определенного момен та вы в ы пуск аете разные продукты в рамках еди ного направления . Направление б у дет жить дольше , чем конкретный товар , но не бесконечно . В ре зультате в жизни фирмы – льва наступает момент , когда она начинает диверсифицир о ваться . Само по себе это не опасно . Лев просто п ре вращается в слона , кот о рый обладает двумя ви дами диверсификации - в области выпуска продук та и географической . Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов ) позволяет застраховат ься от полного провала , так одновременно в се проду к ты в полосу спада по пасть не могут . Крупное предприятие сильно тем , что раск ладывает постоянные издержки по разным продук там . Однако когда и з делия совершенно разные , например выпуск таблеток и шампуней , то и з держки на выпуск каждого товара будут разные . Диверсификация продукт о вая хороша тем , что помогает избежать убытков , связанных с циклом жизни продукта , но плоха тем , что подрывает стратегические пре имущества кру п ного предприятия . Диверсификация географическ ая подразумевает прои з водство одного вида товаров или услуг на разны х рынках . Конъюнктура на разных рынках отличается , тогда , как усилия направлены на продвижения одного и того же товара . Это выгодная позиция . 2) Фирма - слон . На этапе зрелости , когда главная задача - обеспечить усто й чивость бизнеса , "хитрая лиса " превращ ается в "могучего слона " - широко диверсифицированную компанию , успешно з анимающуюся несколькими в и дами бизнеса одновременно . Фирмы - слоны очень стабильны , они долгоживущие . Что особе нно в ы годно в позиции фирмы - слона ? Часто они пре длагают комплексное р еш е ние . Диверсификация тогда выгодна , когда она разумна . Фирма предлаг ает не просто отдельные , ставшие популярными нововведения , а логически вз а имосвязанный комплекс . Сис темное решение в этой области порой лучше любых других успехов . К примеру , возьмем ист орию фирмы « IBM» . Техн о логия для этой фирмы оказалась менее важна , чем методы сбыта и продажи . Они постоянно продавали больше , чем их конкуренты , имеющие лучшую технологию , так как знали , как лучше объ яснить все клиенту , как помочь ему с в недрением , как пр ивязать к себе клиент а после покупки . Фирма в данном случае чужие достижения использует лучше , чем свои . Происходит введение инновации на фоне ши рокой палитры предложения . Эта стратегия назы вае т ся «такт ика ловкого второго» . Слон в принципе вечен . Современ ная наука не знает объективных причин гибели слонов . Переход таких фирм в худшее с остояние обусловлено , как правило , субъективными ошибками . При выпуске множества различных п родуктов вы не можете во всех областях быть первым . Появляются отст а лые сектора . П оявл яется проблема избыточной диверсификации . Любые и н вестиции в новое направление сразу не показывают , успешно это вложение или нет . Должно пр ойти определенное время , более того , нормально , чтобы сначала были неудачи . Представьте себе , в какую ловушку это затягивает р у ководящего работника фирмы . Часто опасность потерять авторитет заставл я ет скрывать провалы нового направле ния . В итоге , фирм а - слон превращается в неповоротливого бегемо та . Его гла в ные признаки : утрата динамизма , падение прибыли либо убыточ ность и и з лишняя диверсификаци я . Фирма уже не определяет ситуацию на рынке , а пассивно реагирует на происходящие изменения . Фирма перестает двигаться вперед , а занимается спасением то одного , то другого убыточного направл е ния . Чтобы ситуацию исправить , нуж ны хирургические меры . Специальная кул ьтура дезинвестиций - избавление от неприбыльных производств . Напр и мер , - «Новомосковскбытхим» . Это очень сложн о и связано с социальными проблемами , а , кроме того , не популярно у руководства фирмы . Часто с о кращаемые по дразделения - это сокращае мые хорошо знакомые люди , в р е зультате чего во зникают психологические проблемы . Такие меры принял Брынцалов на своем предприятии . Он лично автогеном резал установки си н теза , потому что производство субстанций на тот момент бы ло кр айне не в ы годным . На западе эта процедур а более цивилизована , там существуют сп е циальные кризисны е «чудо - менеджеры» , чья задача обрубать о тсталые о т ра сли предприятия . Этап ее развития - специализац ия в узкой сфере - это уже "хитрая лиса " 3) Фирма – лиса . Теперь рассмотр им развитие фирмы , которая двинулась по пу ти специ а лиз ации . Здесь и появляется фирма - лиса . Мы выяснили чуть раньше , что фирма эта сре дних размеров . Слишком большие фирмы работают на масс о вого потребителя , а у слишком маленьки х не хватит с ил , чтобы стать специ а листом в какой - то области . Преимущества фирмы - лисы . Во - первых , б олее высокие цены и удел ь ные прибыли . Специализиров анное производство ориентировано на два типа клиентов . Либо если речь идет о каких - то особых условиях , либо е сли вы работаете на особо богатых людей . Наприме р , Билл Клинтон играет в гольф русской клюшкой фирмы « TZAR» . Клюшки из титана может делать только эта фирма . Другой п ример . Каждое произведение для высшего класса -это штучный товар , с очень специфическим и с в ойствами , которые нужны далеко не всем . Часто специализированная продукция является не готовой , а промеж у точной . Флакон для духов . Та кие товары , не являясь главным компонентом расходов при производстве продукта , часто о пределяют его имидж . Второе преимущ ество фирмы - лисы - л ояльность потребителя . Придав своей продукции запоминающиеся , а лучше неповторимые черты , фи рма привязывает клиента к своей марке . Третье преимущество заключается в том , что вы выходите на особую группу потребителя , кото рая для станд артного продукта вообще недоступна . Классический пример этого типа - ко нтактные линзы . Женщины иногда с о гласны носить оч ки , но всегда охотно купят контактные линз ы . Последнее , что очень важно для (лисьей ) стратегии - специализация защищает вас от к онкурент ов . Они должны повторить ваш х од , что часто не возможно . С др у гой стороны , спец иализированный продукт рассчитан на немногих , поэтому он не только трудно копируем , но его еще и не выгодно копировать круп н о му произво дителю . Пример . Датская фирма «Бюль энд Ки р» контролирует 85 % европейского рынка аппа ратов для измерения глазного давления . Ее поз и ции во многом превосходят присутствие там ее ос новного конкурента - япо н ского электронного гиганта « Toshiba » Одним из объяснений такой ситуации является узость рыночн ого сегмента . Весь рынок аппара тов измерения гла з ного давления оценивается в 5 млн . долларов . Для продающей свои изделия на десятки миллиардов « Toshiba » он даже не второстепенен по значению , а пренебрежительно мал . Поэт ому крупная фирма , не будет вторгатьс я в узкую нишу , где фирма - лиса окажет ожесточенное сопротивление . Очень опасно лис е задремать на своем уровне. 3.4 Умирание фирмы (или переход в новое качест во ). Необх одимо сказать , что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой ( последней ) фазе . Появляющаяся “вилка” или дает фирме возможность развиваться в буд ущем , или приводит к умиранию эк о номической организ ации . Возможности развития в организационном пл ане предоставляются с а мые разнообразные . Это – слияни я и поглощения компани й , создание фина н сово-монополи стических и финансово-промышленных групп . В ре зультате появляется новая внутрифирменная структ ура , отличная от предыдущей . Она может быт ь как более высокой иерархией (увеличивается количество “эт а жей” управления и , соответстве н но , затрат на координацию ), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп , пе реход к сетевым структурам и проч .). Не следует думать , что стадия отмирани я организации является необр а тимой . Это связано в первую очередь с тем , что в данной фазе имеется орг а низационный прием (организационная технология ), спасающий фирму от банкротства и гибели . Вероятно , это тоже переход в иное качество , но не с о провождаемый увеличением размеро в фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен , когда мы рассматриваем жи зненн ый цикл фирмы в его четвертой ф а зе , которая свя зана либо с позитивным развитием фирмы , ли бо - с негати в ным ). Речь идет о реструктуризации компаний , оказавшихся в кризисном с о стоянии . В результате сильных и направленных действий фирмы могу т п е режить к ризис и остаться в качестве реа льных экономических субъектов , но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнес а компаний , болезненная структурная перестройка , сокращение персонала , жесткая эк о номия на управ ленческих расходах , возможна и частичн ая потеря самосто я тельности и суверенитета и проч .). Если реструктуризация потерпит неудачу , то уже ничто не может спасти фирму . Она прекращает свое существование , по крайней м ере , в качестве самостоятельного участника ры нка. В данном разделе нас интересуе т общая постановка проблемы и общий подход к ее решению . Принципиальным в этой свя зи представляется , что “основной строительный материал” организаций , переходящих в новое ка ч е ство (ра звивающихся ), - это капитал . Необходимое уточнение - собственный капитал , который у современных крупнейших конце рнов составляет миллиарды долларов , что , безус ловно , о т к рывает самые широкие возможности для фирмы. Например , собственный капитал в середине 90-х годов составил : “ Ge n eral Motors ” - 12,823 млрд . дол ., “ Ford Motors ” - 21,659 млрд . дол ., “ Ecsson ” - 37,415 млрд . дол ., “ Royal Datch Shell ” - 56.375 млрд . дол ., “ Toyota ” - 49,028 млрд . дол ., “ General Electric ” - 26,387 м лрд . дол ., “ IBM ” - 24,413 млрд . дол . Именно наличие зн ачительного собственного капитала и позволило ряду кр упных фирм пережить огромные убытки 1992 года . Возрастание капитала позволяет развиваться фирме , переходить в новое качество , осваиват ь новые товары , захватывать новые рынки. Мы рассмотрели основные пробле мы данного раздела. Вновь наблюдается высокая кор реляция с фазами финансового цикла . Пр инципиальной представляется и “вилка” , которая возникает на четвертой фазе . Если фирма работает успешно , то происходит переход в новое качество (укрупнение бизнеса различными способами ), если деятельность неуспешна - т о переход в фазу отмирания . В финансовом цикле успешная деятельность – это реализация нового инвестиционного проекта (укрупнение масштабов бизнеса ), неудачная деят ельность - прямой путь в направлении банкротст ва компании. 3.5 Фаз а жизненного цикла – динамик а производств а. Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи дин а мики объемов производства . Достижение равновесия фирмы - того объема производства , когда прибыль становится максимальной , - прямой путь к п е реходу в новое качество . Не решение дан ной проблемы - движение в напра в лении умиран ия экономической организации , коей является ф ирма. Даже самые успешные фирмы , “живущие” д олго , не могут похвастаться , что после каж дого жизненного цикла они становились крупнее , а их бизнес рос . Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мел кими , им е ю щими меньше ресурсов . Периоды , связанные с получением убытков , не я в ляются исключениями в их “ жизни” . Главное для них – получение прибы ли в конечном итоге , т . е . за весь п ериод жизненного цикла (сегодняшние уб ытк и могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыд у щих циклах капиталом ). Приведем пример . В 1992 году крупнейшие к омпании Запада понесли такие убытки : “ General Motors ” - 23, 498 млрд . дол ., “ Ford Motors ” - 7,385 млрд . дол ., “ IBM ” - 4,965 млрд . дол ., “ IRI ” (И талия ) - 3,811 млрд . дол ., “ Ni s san ” (Япония ) - 448 млн . дол . (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение про дать более трети своих акций , что означает передачу контроля над ее бизнесом другой комп ании , вероятно , французскому концерну “ Reno ” ), “ Dupont de Nemur ” - 3,927 млрд . дол ., “ Philips ” (Нидерланды ) - 511 млн . дол . Но это - эл ита мирового бизнеса , т . к . перечисленные к омпании входили в 1992 году в число 30 крупнейш их мир о вых производителей. Уже в 1994 году данные компании име ли следующие прибыли : “ General Motors ” - 4,9 млрд . дол ., “ Ford Motors ” - 5,3 млр д . дол ., “ IBM ” - 3,0 млрд . дол ., “ Dupont de Nemur ” - 2,73 млрд . дол ., “ Philips ” - 1,168 млрд . дол . Убытки вновь имели “ IRI ” - 1,095 млрд . д ол . и “ Nissan ” - 1,671 млрд . дол. В настоящий момент все эти компании функционируют , большинство достаточно успешно . Исключение , как уже говорилось , составляет япо нская автомобилестроительная компания “ Nissan ” . Итальянская “ IRI ” по-прежнему опирается на “государ ственно е плечо”. Еще более содержательный материал - списки крупнейших америка н ских компаний , которые составляют о снову для расчета индекса “Доу - Джонса” (30 наиболее успешных на данный момент компаний ) за последние 100 лет. В списке 1996 года не было ни о дной компании , которая бы присутств о вала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет . По убыванию срока пребывания (в год ах ): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3) Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72 ... Заклю чение. Главны й вывод , который мы можем здесь сделать : фирма - это реально существующее , но преходя щее и “смертное” образование , которое функци о нирует не просто во времени , но в определенных временных рамках. Эти вр е менн ые рамки могут “сжиматься” и “растягиватьс я” в зависимости от ко н кретного временного интер вала (периода ), в котором существует определе н ная фирма (от дней и месяцев до десятков и да же сотен лет ). Основными факторами , влияющими на средний срок жизни экономич е ской организации (фирмы ) являются : разм ер фирмы , отрасль приложения , тип товара , степень комбинирования , диверсификации , горизонтальной и вертикальной интегрированности , технический уровень , общее с остояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры , успешность м е неджмента (структура , стра теги я , имидж , корпоративная идеология , корп о ративная культура , уровень издержек и проч .) и многие др угие. Список ли ?тературы. 1. Акофф Р . Искусство решения проблем : Пер . с англ . - М .: Мир , 1982. 2. Акофф Р . Планирование будущего корпора ции . - М .: Прогресс , 1985. 3. Ансофф И . Стратегическое управление . - М .: Экономика , 1989. 4. Бернар И ., Колли Ж.-К . Толковый экономический и фина нсовый словарь . Французская , русская , английская , немецкая , испанская терминология : В 2-х т . - Т . 2: Пер . с фр . - М .: Международные отношения , 1994. 5.. Брэддик У . Менеджмент в организации . - М .:ИНФРА-М , 1997. - 344 с 6.Вудкок М ., Френсис Д . Раскреп ощенный менеджер : Для руководителя-практика ./ Пер . с англ . - М .: Дело ЛТД ,1994. - 320 с. 7. Глух ов В.В . Основы менеджмента : Учебно-справочное пособие.-С.-Пб .: Специальная литература , 1995. 8. Глушков В.М . и др . Беседы об упр авлении . - М .: Наука , 1972. 9. Жизнин С ., Крупнов В . Как стать бизнесменом . Американский опыт . - Минск : Предприни мательство , 1990. 10. .”Сборник нормативных документов . Аренда . Малые предприятия . Акционе р ные общества” . МП “Круг” ,1990 г. 11.. Тви сс Б . Управлен ие научно- техниче ?скими нововведениям ?и . Сокр . пер . с англ . - М .: Экономика . – 1989. с . 12..Ховард К ., Коро тков Э . Принципы менеджмента : Уп равление в системе цивилизованного предпринимате льства : Учеб.пособие . - М .:ИНФРА-М , 1996.- 224с.