Наиболее яркие представители теорий мотивации и анализ их трудов

СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………. 3 I . Наиболее яркие представители содержате льной теории мотивации и анализ их трудов………………… …………… …………………………… 5 1.1. Абрахам Маслоу и его иерархия потребностей.. …………….. 5 1. 1 . 1. Абрахам Маслоу……………………. …… … …. …………. 5 1.1.2. Иерархия потребно стей по Маслоу……………………….. 7 1 . 2 . Дэвид Макклелланд и его теория мотивации. ………………... 10 1 .2. 1. Дэвид Макклелланд ……………… ……………………….. 10 1 . 2 . 2. Теория мотивации Макклелланда.. ……………………….. 13 1 . 3 . Фредерик Герцберг и теория двух факторов... ………………. 15 1.3.1. Фредерик Герц берг………………………………………… 15 1.3.2. Двухфакторная тео рия мотивации………………………... 17 II . Наиболее яркие представители процессуа льной теории мотивации и анализ их трудов………….…………………………………… ………….. 20 2 .1. Виктор Врум и теория ожиданий ……………………………... 20 2 .2. Теория справедливости Стейси Ада мса. ……………………… 24 2.3. Теория Портера – Л оулера…………………………………….. 26 Заключение…………………………… ……………………………………. 29 Список л итератур ы..……………………………………………………….. 33 ВВЕДЕНИЕ В деятельнос ти менеджера функция мотивации приобретает особое зна чение. Очень часто менеджеров называют исполнительными руководителями , так как главный смысл их деятельности заключается в том, чтобы обеспечи ть исполнение работы данной организации, используя при этом все многооб разие подходов, принципов, методов. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает св ою деятельность по управлению на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельност и не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой рабо ты. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли луч ше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребно сть развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самом у руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальн ик не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную отве тственность за свое развитие как личности и руководителя. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для дос тижения личных целей или целей организ ации. Данная функция представляет собой самый мощный и единственно возм ожный инструмент в руках менеджера, дающий ему возможность высококачес твенно исполнить работу организации. Эффективность мотивации связана с конкретной ситуацие й. При этом следует учитывать, что истинные побуждения, которые заставля ют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны, так как люди в настоящее время более образованы и лучше обеспече ны, чем в прошлом. Поэтому функция мотивации в практической деятельности связана с непрерывной разработкой и использованием стимулов, способст вующих эффективному взаимодействию субъектов по совместной деятельно сти к высокопроизводительному труду. Для превращения мотивации из предмета труда в инструме нт управления менеджеру, кроме высокой культуры и серьезных знаний, треб уется способность творчески осмысливать складывающуюся ситуацию с уче том многообразия факторов деятельности конкретных людей и управляемог о коллектива в целом. Все многообразие известных подходов к побуждению сотрудника отдавать работе максимум усилий для продуктивного выполнения поставленных зада ч основано на работах ученых различных психологических школ. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы : теории содержания и теории процесса. Первые делают упор на исследовани и и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведе ния. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящ ему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный по дход к рассмотрению. Учитывая изложенное и принимая во внимание актуальнос ть исследуемой темы, целью данной работы является комплексное изучение наиболее ярких представителей теорий мотивации и анал из их трудов. Для достижения данной цели в работе ставятся следующие задачи: - изучить наиболее ярких представителей теорий мотивац ии; - рассмотреть и проанализировать сущно сть и содержание данных теорий . I . НАИБОЛЕЕ ЯРКИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ СОДЕРЖАТЕЛЬНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И АНАЛИЗ ИХ ТРУДОВ 1.1. Абрахам Маслоу и его иерархия потребностей. 1.1.1. Абрахам Маслоу. Абрахам Харо льд Маслоу родился в Бруклине, Нью-Йорк, в 1908 году. Он был сыном необразован ных родителей, из еврейской семьи, эмигрировавшей из России. Родители оч ень хотели, чтобы он, старший из семи детей, получил образование и содейст вовали этому, хотя, по его собственному признанию, он был одинок и несчаст ен почти все годы своего детства. Мать Маслоу была очень религиозной жен щиной и часто угрожала сыну, что Бог накажет его за малейшие проступки. В р езультате Маслоу научился ненавидеть религию и сомневаться в Боге. Первоначально, поступая в колледж, Маслоу собирался изучать закон, чтобы угодить отцу. Две недели, проведенные в колледже, убедили его, что он нико гда не станет адвокатом, поэтому он стал посещать более эклектичный курс в Корнелском Университете. В юношеские годы Маслоу перебрался в Университет Висконсина, где он зако нчил официальный академический курс по психологии, получив степень бак алавра в 1930 году, магистра гуманитарных наук в 1931 году и доктора в 1934 году. Док торская диссертация Маслоу была посвящена исследованию сексуального и доминантного поведения в колонии обезьян. Незадолго до переезда в Висконсин Маслоу женился на Берте Гудман, своей школьной возлюбленной. Его родители были против брака, так как жених и не веста были кузенами, и они боялись, что у них могут родиться дети с генетич ескими дефектами. Тем не менее, брак с Бертой и учеба в Висконсине были оче нь важными событиями в жизни Маслоу. Однажды он сказал: "Жизнь фактически не начиналась для меня, пока я не женился и не уехал в Висконсин". После получе ния докторской степени Маслоу возвратился в Нью-Йорк, продолжал исследо вания в Колумбии, затем преподавал психологию в Бруклинском колледже. Ма слоу описывал Нью-Йорк этого периода (конец 1930-х - начало 1940-х годов) как центр психологической вселенной. Именно здесь он познакомился с элитой европ ейских интеллектуалов, которые были вынуждены спасаться от Гитлера. В середине тридцатых годов он приступил к работе над тем, что стало основ ным трудом его жизни, книгой «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»), опубликов анной в 1954 г. В 1943 г. он опубликовал две работы: «A Preface to Motivation Theory» («Введение в теорию мотивации ») и «A Theory of Human Motivation» («Теория человеческой мотивации»), где сформулировал пози тивную теорию мотивации, определяемую им, как «обобщенно-динамическую». Между 1947 и 1949 г. Маслоу оставил академическую карьеру и организовал Maslow Cooperage Corporation, решив заняться собственным бизнесом. Тем не менее, он сохранил с вои академические связи и продолжал публиковать статьи в научной перио дике и в этот период. В 1951 г. Маслоу перешел в только что организованный Бренданский университе т, приняв пост председателя психологического отделения; он оставался на этом посту до 1961 года, а затем был там профессором психологии. В 1967-1968 гг. он был президентом Американской Психологической Ассоциации, в 1968- 1970 гг. - Членом с овета Лафлиновского благотворительного фонда в Калифорнии. Этот не ака демический пост давал ему полную свободу в удовлетворении его интереса к философии демократической политики, экономики и этики. Но в 1970 году в воз расте 62 лет Маслоу умер от сердечного приступа, явившегося результатом х ронического сердечного заболевания. Маслоу был членом ряда профессион альных и почетных обществ. В качестве члена Американской психологическ ой ассоциации он был президентом Отделения личности и социальной психо логии, а также Отделения эстетики, и был избран президентом всей Ассоциа ции на срок с 1967 по 1968 год. Большинство книг Маслоу были написаны в течение п оследних 10 лет его жизни. Это: "По направлению к психологии бытия" (1968); "Религи и, ценности и вершинные переживания" (1964); "Эупсихея: дневник" (1965); "Психология н ауки: рекогносцировка" (1966); "Мотивация и личность" (1987) ; "Новые измерения человеческой природы" (1971). Том, составленный при участии его жены и названный " Памяти Абрахама Маслоу" был опубликован посмертно в 1972 году. 1.1.2. Иерархия потребностей по Маслоу . Согласно Мас лоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными сло вами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит ( рис. 1): Рисунок 1. Иерархия потребностей Маслоу. - Ф изиологические потребнос ти (жажда, голод, сон), - потребность в безопасности, - социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социаль ной группе), - потребность в уважении (самоуважение, успех, статус), - потребность в самовыражении. Маслоу разбил 5 групп на 2 класса: низшие потребности (человек удовлетворя ет сам или в кругу близких) и высшие потребности (такие потребности, котор ые удовлетворяются на работе). В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие потребности, распо ложенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как че ловек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расп оложенными вверху. Следовательно, потребности одного типа должны быть у довлетворены полностью, прежде чем другая, расположенная выше потребно сть, проявится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, распо ложенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расп оложенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. Таким образом, физиол огические потребности должны быть в достаточной степени удовлетворены , прежде чем возникнут потребности безопасности; физиологические потре бности и потребности безопасности и защиты должны быть удовлетворены д о некоторой степени, прежде чем возникнут и будут требовать удовлетворе ния потребности принадлежности и любви. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии я вляется главным принципом, лежащим в основе организации мотивации чело века. Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей, и что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем бол ьшую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье о н продемонстрирует. Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расп оложения мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди могут разви вать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальны е проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что он и готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказатьс я от них. Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биогр афии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уваж ения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интер есует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она силь нее и приоритетнее. Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является т о, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу "все или н ичего". Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быт ь мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои по требности примерно в следующей степени: 85% - физиологические; 70% - безопасно сть и защита; 50% - любовь и принадлежность; 40% - самоуважение; 10% - самоактуализа ция. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Лю ди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно ч астично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Неважно, наскольк о высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на д анный уровень и останется там, пока эти потребности не будет в достаточн ой мере удовлетворены. В качестве примера можно привести следующий спис ок конкретных ценностей для человека: · Здоровье · Семья · Работа · Дом · Л юбовь · Деньги · Досуг · Образование · Путешествия. Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие пот ребности будут доминировать. 1.2. Дэвид Макклелланд и его теория мотивации. 1.2.1. Дэвид Макклелланд . Среди исслед ователей человеческой мотивации американский психолог Д. Макклелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. На протяжении полувека его труды оказывают заметное влияние на работы в этой области и неизмен но удостаиваются высокого индекса цитирования. Англоязычный Интернет переполнен ссылками на его книги и статьи. Русскоязычный Интернет намно го беднее — ведь в нем преимущественно размещаются материалы, заимство ванные из печатных источников. А ни одна из книг Макклелланда, ставших на Западе бестселлерами так пока и не увидела свет в переводе на русский. Дэвид Кларен с Макклелланд родился 20 мая 1917 г. в городе Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. Для сы на образованных, интеллигентных родителей перспектива получения хорош его образования подразумевалась сама собой, хотя в направлении своих ин тересов Дэвид не мог определиться довольно долго. По окончании средней школы он поступил в Макмюррей-Колледж в г. Джексонв илль, штат Иллинойс, где занялся изучением языков, в первую очередь немец кого. Эти занятия не вызывали у юнош и энтузиазма. Случайно, по совету одного из своих педагогов, он обратился к чтению психологической литературы и заинтересовался этим предметом настолько, что именно в данном направлении и решил продолжить свое образ ование. Он поступил в Университет Уэсли и в 1938 г. успешно закончил его со ст епенью бакалавра психологии. Магистерскую степень он заработал год спу стя в Университете штата Миссури, а докторскую — в 1941 г. в Йеле. С научными руководителями молодому ученому повезло. Одним из них выступ ил Кларк Халл — один из самых авторитетных американских психологов в 30-е годы. Макклелланд на всю жизнь сохранил признательность Халлу за блестя щие уроки научного экспериментирования. Рано женившись, он 42 года прожил в благополучном супружестве, имел семеры х детей, а вскоре после смерти жены уже в далеко не юном возрасте женился с нова. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал по лмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотеза м и практическое применение своим открытиям... Профессиональная карьера Макклелланда складывалась подобно карьере т ысяч его коллег — странствие из одного учреждения в другое от контракта до контракта. Многие так и проводят всю жизнь, лишь мечтая о с табильности. Макклелланду повезло больше — после смены нескольких мест работы он в 1956 г. стал профессором в Гарвард е, где проработал 30 лет. Лишь в 1987 г. семидесятилетний профессор ушел в отста вку и принял предложение занять необременительную должность почетного профессора (что-то вроде нашего профессора-консультанта) в Бостонском у ниверситете, в которой и пребывал до конца своих дней. Более чем за полвека научной деятельности ученый уделил внимание широк ому кругу проблем, но в истории науки остался прежде всего как яркий иссл едователь мотивации, в частности — мотивации достижения. Само это понят ие в основном и ассоциируется с его исследованиями. Свои рассуждения Макклелланд не ограничивал сферой научной психологии . В 1961 г. увидела свет его книга «Общество достижения», в которой он выдвину л интересную гипотезу: мотивация достижения служит важнейшим залогом э кономического процветания. Оценив степень выраженности соответствующ его мотива в обществе, можно с изрядной достоверностью предсказать тенд енцию к экономическому росту. В 1973 г. Макклел ланд выступил в журнале «Американский психолог» со статьей, в которой ук азал на невысокую прогностическую ценность тестирования IQ и призвал уде лить больше внимания мотивационной стороне любой деятельности. Впосле дствии эти его суждения цитировались тысячекратно, порой даже будучи до ведены до абсурда: «Способности — ничто, мотивация — всё!» Сам автор вов се не был так категоричен. Идеи Макклел ланда революционизировали практику отбора во многих отраслях, прежде в сего — профотбора. Исходя из представлений Макклелланда, наиболее раци онально — подбирать людей для соответствующей деятельности исходя из их мотивации и личностных характеристик, поскольку в случае необходимо сти нужным умениям их не так уж сложно обучить. Претворением этих принципов в жизнь занялась корпорация МакБер, основа нная в 1963 г. при активном участии Макклелланда и по сей день занимающаяся к онсультированием и тренингами менеджеров по персоналу. В последние годы Макклелланд сосредоточился на физиологических аспект ах мотивации. Он обратил внимание на один примечательный физиологическ ий факт: для ряда социальных мотивов были обнаружены специфические горм оны и нейромедиаторы, которые выделяются при актуализации соответству ющего мотива и оказывают влияние как на поведение, так и на субъективные переживания. В поведении, направленном на удовлетворение мотива власти, такую роль играют адреналин и норадреналин, аффилиации — дофамин. Однак о все попытки найти вещество, характерное для мотивации достижения, оказ ались бесплодными. За долгие годы своей научной деятельности Макклелланд был удостоен мно гих почетных наград (в американском биографическом справочнике «Психо логия», в котором он фигурирует среди 500 выдающихся психологов всех време н, их список занимает полстраницы), в том числе престижную премию Америка нской психологической ассоциации «За выдающийся вклад в науку». 27 марта 1998 г. пришло известие о награждении его очередной регалией, ежегодн о присуждаемой Обществом изучения личности. Но радостная весть уже на за стала награжденного — в этот день Дэвид Макклелланд скончался от серде чного приступа в своем доме в Ленсингтоне. В десятках нек рологов память ученого почтили многие выдающиеся современники. Это и не удивительно — для нескольких поколений исследователей мотивации и ли чности он выступал непререкаемым авторитетом. 1.2.2. Теория мо тивации Макклелланда . В 40-е гг. Маккл елланд с группой коллег занялся изучением человеческих побуждений. Рез ультаты этих исследований привели его к выводу: среди основных мотивов, которые люди усваивают в ходе жизненного опыта, можно выделить три групп ы мотивов первостепенной важности. Это: 1 . мотивация достижения (стремление добиться наилучшего решен ия сложных проблем) – потребность в успехе, 2 .мотивация аффилиации (потр ебность налаживать хорошие отношения с окружающими) – потребность в пр инадлежности, 3 . мотивация власти (стремле ние влиять на поведение других) – потребность во власти. В каждом конк ретном случае тот или иной мотив может быть более или менее выражен, и каж дый человек отличается их своеобразным сочетанием. Но существуют оптим альные сочетания для той или иной деятельности, причем высокая мотиваци я достижения в большинстве случаев представляется весьма желательной, даже необходимой. В своей теории Дэвид Макклелланд утверждает, что любая организация пред лагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высш его уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наибол ее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положител ьно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех ур овней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потре бностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориенти рованный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уров ень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нест и ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к пос тановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в п лане организации и планирования. Менеджеры, которые стремятся пон ять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выра женной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовл етворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную р аботу. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражен ии по Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека конт ролировать влияние на других людей. Макклелланд рассматривал эту потре бность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящ ей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии п редставления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказать ся от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Н аоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альт руистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство пре данности организации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтр олем и испытывает слабую потребность в принадлежности. То, что Макклелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека им еть близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребн остью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требу ющей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные от ношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Макклелланд использовал результаты с воего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров: 1. Так называемы е институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтрол я. 2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в пр инадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институц иональные менеджеры. 3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее п отребности во власти и которые также открыт ы и социально активны. Исследовани е предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими о тделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Макклелланда показала, что потребность в успехе можно развить в ч еловеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры дол жны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех , чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Макклелланд ом. 1.3. Фредерик Герцберг и теория двух факторов . 1.3.1. Фредерик Герцберг . Фредерик Гер цберг родился в Линне (штат Массачусетс) в 1923 г. Он посещал City College в Нью-Йорке, гд е изучал историю и психологию. Когда он уже учился на последнем курсе, у не го возникли серьезные материальные затруднения, и он решил вступить в ря ды американской армии. Во время службы он был назначен в только что освоб ожденный концентрационный лагерь Дахау, и увиденное им там оказало влия ние на всю его дальнейшую академическую карьеру. В конце войны Герцберг закончил учебу в Нью-Йорке и впоследствии, уже в Питтсбургском университете, получил магистерскую и докторскую степень. Позднее он провел год в Питтсбургском центре здраво охранения, где проходили обучение аспиранты, и написал там работу под за головком «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness» («Психическое здоровье не является противопо ложностью психической болезни»). В середине 50-х гг. он стал руководителем исследовательских работ в Psychological Service of Pittsburgh, некоммерческой психологической к онсультативной компании. Здесь он провел ряд опросов, призванных выявит ь трудовые установки работников, их отношение к труду, чтобы выработать впоследствии некие принципы трудовой морали. Его крайне заинтересовал а та противоречивая информация, которую он получил в ходе этих опросов. П ри финансовой поддержке Buhl Foundation и местных промышленников Гернцберг попыта лся «создать единую классификацию проблемных зон в вопросе отношения р аботников к труду на материале двух тысяч статей, т. е. практически всего, что было опубликовано по данному воп росу в период с 1900 по 1955 г. Цель работы состояла в попытке дать ответ на вопрос: «Чего хотят работни ки от своей работы?» С 1920 по 1954 г. были опубликованы в общей сложности, матери алы 155 исследований, содержащих как раз те данные, которые способствуют по лучению ответа на этот вопрос. Как это ни печально, но оказалось, что собра нный материал не позволяет дать исчерпывающий ответ. Результаты исслед ований оказались крайне противоречивыми. Первое очевидное объяснение этого обстоятельства состояло в различии как методов, использовавшихс я исследователями, так и их профессионализма. Даже небольшие изменения п ри формулировке вопросов могут оказывать существенное влияние на полу чаемую информацию. Продолжив из учение литературы, Герцберг пришел к выводу о том, что некоторые факторы трудовых установок личности могут быть отнесены к «удовлетворяющим», в то время как другие, не обязательно противоположные им факторы, могут бы ть названы «вызывающими неудовлетворенность». Это не противоречило по дходу, принятому им при написании работы «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness». Гипотеза, поло женная в основу исследований, опубликованных в 1959 г. под заглавием «The Motivation to Work » («Трудовая мотивация»), была взята именно оттуда. Это исследование прив ело к созданию теории, которую Герцберг назвал «мотивационно-гигиениче ской» и которая стала основой для дальнейших публикаций. В 1966 г. он опубл иковал книгу «Work and the Nature of Man» («Работа и природа человека»), в которой рассматри вались первые десять этапов оригинального исследования. В 1968 г . его статья «One More Time: How Do You Motivate Your Employees?» («Как вы стимул ируете своих работников?») появилась на страницах журнала Harvard Business Review и стала самой популярной его публикацией, разошедшейся в количестве свыше милл иона экземпляров. Мотивационно-гигиеническая теория вместе с идеями обогащения труда со здали Гернцбергу славу ученого (он стал почетным профессором отделения менеджмента в университете штата Юта) и позволили ему стать консультант ом таких крупных корпораций, как AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum и Shell. Привычка Герцберга к п утешествиям по миру и использование им фильмов превратили его, вероятно , в первого интернационального «гуру» в области менеджмента. Он провел к онсультации и семинары в более чем тридцати странах, в 275 различных промыш ленных, правительственных и социальных организациях, в 175 профессиональ ных обществах и в 100 университетах. 1.3.2. Двухфакт орная теория мотивации Теория Герцберга была выведена в результате иссл едования , в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувст вуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально опи сать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Ответы были классифициров аны по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что у довлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетво ренность работой влияют: - достижения (квалификация) и признание успеха, - работа как таковая (интерес к работе и заданию), - ответственность, - продвижение по службе, - возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами». На неудовлетворенность работой влияют: - способ управления, - политика организации и администрация, - условия труда, - межличностные отношения на рабочем месте, - заработок, - неуверенность в стабильности работы, - влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название «гигиенических» факторов. Итак, в работ ах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два соверш енно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенапр авленное поведение: 1. Гигиеничес кие факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительны й уровень мотивации. 2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высоко го уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в до статочной мере удовлетворены. Основное зна чение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на ос новные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уро вня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратит ь время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы д о того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. II . Н АИБОЛЕЕ ЯРКИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ ПРОЦ ЕССУАЛЬНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И АНАЛИЗ ИХ ТРУДОВ 2.1. Виктор Врум и теория ожиданий . Виктор Врум (V. Vroom)— современный канадский исследователь проблем организационного п оведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческ их наук. лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Преп одавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессор ом менеджмента Уэльского университета. Основные взгляды В. Врума и резул ьтаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», 1960: «Лидерство и принятие решений», 1973 (с овместно с П. Йеттоном); «Новое лидерство: участие в управлении организац ией», 1988 (совместно с А. Яго). "Теория ожида ний", предложенная В иктором Врумом в 1964 г. в его книге "Работа и мотивация", говорит о том, что ожидание вознаграж дения активизирует поведение, и именно осознаваемое вознаграждение, св язываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его о пределенную направленность. Индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями послед ует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для и ндивида. Согласно тео рии ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда он и уверены, что оправдают их ожидания в трёх областях: 1. ожидания в о тношении «затраты труда - результатов» (З-Р) – это соотношение между затр аченными усилиями и полученными результатами; 2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) – это ожидани я определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый ур овень результатов; 3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность п олученного поощрения или вознаграждения. А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов. Когда чело век спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественны м и качественным результатам, которые нужны моему м енеджер у?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем силь нее ожидание, что чьи-то усили я приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задач у. Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выпол ню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, ко торое я хочу получить?». Неувер енность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных в ознаграждений. Чем крепче уве ренность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность тог о, что рабочий станет усер д но выполнять задание, данное им м енеджером. В теории ожидания э ту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»». При определении того, насколько рабочи е уверен ы в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль игра ют несколько факторов. Во-перв ых, уверен н ость возрастает, ес ли обещания менеджера ясны и о пределённы. Во-вторых, уверен н ость возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждени я. В. Ценность вознаграждения. Даже если с лужащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получ ат обещанное им вознагражден ие, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждени е, которое хочу получить, буде т ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребнос ти?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности возн аграждения. Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важн ым элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Бол ее того, т.к. за деньги действит ельно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчин ённые очень часто входят в заб луждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разоч арованию и неудовлетворени ю. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто с традают от недостатка самоув ажения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей. Г. Валентность. Маслоу исп ользовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которы х будет руководить действиям и людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный мом ент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин « валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. Под валентно стью понимается ценность или привлекательность для индивида полученны х результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его моти вация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результа ты создают сильную мотивацию. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до ст рого отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абст рактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе о бщих теор е т и ческих предпосылок Врумом была построена модель теори и ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотиваци я человека направлена на комб инацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь мо жно выразить следующим образом: М=(З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп), (1) г де: М - мотивация; З/Р - ожидания в отношении затрат труда - результатов; Р/В -- ожидания в отношении результатов-вознаграждений; Vв - валентность вознаграждения; Vп - валентность потребности. Теория ожида ний отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выг од, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный дл я каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расши рить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валент ностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у пер вого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться пов ышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и про должать ассоциировать себя с группой. Теория ожи дания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менед жеров. ♦'a6 Процесс сравнения потребност ей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, до лжен быть систематическим. Нужно поощрять подчинённых точнее формулир овать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке прог рамм, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удов летворены специфические потребности подчинённых. ♦'a6 Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их увер енность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание эт ой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретног о курса действий. ♦'a6 Так как для разных людей приор итетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, це нность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинаков а, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого. ♦'a6 Менеджеры должны усилить мот ивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчин ённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способнос ти, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организац ии достигнуты. 2.2. Теория спр аведливости Стейси Адамса . Теория справ едливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношени е полученного вознаграждения к зат раченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эт а теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения с лужащие учиты вают две фундаментальные оценки: 1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку. 2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняю щих такую же работу?» . В ознагражден ие в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, усло вия работы и показатели статуса. При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее спра ведливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затрат ам равны между собой. Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она облада ет наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выр ажение «Обманул меня раз - позор теб е, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости: ♦'a6 проблемы с подчинёнными возни кают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. ♦'a6 Очень трудно сказать, как подч и нённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, сч итают ли их подчинённые, что к ним от носятся справедливо. ♦'a6 Стандарты менеджеров для изме рения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть и звестны всем ещ ё до того, как работа началась, и должны быть представл ены в как можно более я с ной и понятной форме. ♦'a6 Служащих больше всего интерес ует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Если вклад превышает вознаграждение , человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ни м поступили несправедливо. Если вознаграждение п ревышает в клад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» с воего менеджера. При в ерженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить ч у вство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или н ачинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Други е рабочие, ощутившие несправедлив ое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстанов ить справедливость. В конечном ито ге, служащие могут просто из м енить свои взгляды на сравнительную цен ность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с по мощью такого умственного защитног о мех а низма, как рационализация. 2.3. Теория Пор тера – Лоулера . Американски е исследователи , п сихологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи со держательных теорий Маслоу, Герцберга и Макклелланда с идеями процессу альных теорий ожидания и справедливости. В их модели, показанной на рис. 2 фигурирует пять переменных: зат раченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, сте пень удовлетворения. 33 Рис. 2 Модель Портера - Лоулера С огласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые со трудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способносте й и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе тру да (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности во знаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочно й связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижени е требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаг раждения (7 а ) – такие, как чувст во удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетент ности и самоуважение, а также внешние вознаграждения ( 7б ) – такие, как похвала руководителя, пре мия, продвижение по службе. Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением озн ачает, что может существовать связь между результативностью какого-либ о сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения от ражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаг раждением, воспринимаемым как справедливое ( 8 ), показывает, что в соответствии с теорией справедливос ти люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждени я, выдавае мого за те или иные результаты. Удовлетворение ( 9 ) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учето м их справедливости ( 8 ). Удовлет ворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человек ом будущих ситуаций. Один из наибо лее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный т руд ведет к удовлетворению. Их работа резко отличае тся от работ учёных ранней поведен ческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Ег о принцип - «чем счатливее служащие , тем лучше они работают». Однако исследования подтаердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше сл ужащие работают, тем сильнее у них ч увство удовлетворённости». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менедж еров-практиков. Т еория Портера – Лоулера внесла о сновной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не явля ется простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показ ывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, спосо бности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамка х единой взаимоувязанной теории мотивации. Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стим улирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том , что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе за ключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи меж ду заработной платой и производительностью и в то, что увеличение произв одительности обязательно приведет к увеличению заработной платы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблемы мотивац ии работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаю тся по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политич еского строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мир ового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотиваци и зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономиче ской деятельности и, особенно, в области внедрения в производство иннова ционных процессов, мероприятий научно-технического прогресса. Модель мотивации представляет собой в целостном виде н абор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопрои зводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприяти я в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно р азработанной мотивационной модели, работник не только самореализует с вои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично св ои потребности. Проблемами мотивации отдельных индивидов и групп рабо тников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и Росс ии: А.Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер и многие д ругие. Современные теории мотивации делятся на 2 группы: содержательные - основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей) , кот орые заставляют людей действовать так, а не иначе (А. Масл оу, Ф. Герцберг и др.) ; и процессуальные – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люд и с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, терия справедливо сти и модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимои сключающими. С учетом того. Что структура потребностей человека определ яется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно ска зать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, ч то оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенн о непригодным для других. Маслоу из всего м ногообразия потребностей выделяет пять: физиологические; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные; потребность в уважен ии; потребность в самовыражении. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерар хической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровн ей требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человек а прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой пятиступенчатой иер архической структуры потребностей не существует. Не получила полного п одтверждения и концепция найважнейших потребностей. Удовлетворение ка кой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействован ию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятел ьности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особе нности людей. Разные люди любят разные вещи. Теория потребнос тей Макклелланда основной упор делает на потребности высших уровней, со гласно с чем выделяются три типа потребности: власть, ус пех и причастность. Его наиболее популярные идеи за ключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов: гигиены – политика фирмы, условия работ ы, заработок и др. и мотивации – успех, продвижение по службе, ответственн ость и др. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как че ловек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбира ет конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают сущес твования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не т олько ими, но и социальными потребностями. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий разработанной Викторо м Врумом состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценк а личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчер кивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результ аты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетвореннос ть вознаграждением). То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставл енных целей, дает ответ теория справедливости Стейси Ад амса . Речь идет о том, что люди субъективно определяют от ношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соот носят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную рабо ту. Основной вывод теории справедливости для практики управления заклю чается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают с праведливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивно сть труда. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуал ьную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории спр аведливости, т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные уси лия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлет ворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты завис ят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных ос обенностей, а также осознания им своей роли. Вывод из теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд д оставляет удовольствие. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труд а. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативност ь является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. 1 . Десслер Г. Управл ение персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 264с. 2 . Кабушкин Н.И. Осно вы менеджмента: Учебник. – Мн.: Экономпресс, ФУА, 1998. – 284с. 3 . Комаров А.Г., Кудряшов А.Р., Бра ндукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика: Учебн ое пособие. – СПб.: ПИТЕР, 2004. – 432с. 4. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Те ория организации: Учебник для вузов. - СПб.: ПИТЕР, 2006. – 395с. 5. Организационное поведение: Учебник для вузов. / Под ред. Г.Р. Лат фуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: ПИТЕР, 2006. – 432с. 6. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: ЦЕНТР, 1998. – 186с. 7 . Суша Н.В., Кругликов В.В. Основы менеджмента. – Мн.: МИУ, 2004. – 176с. 8. http://psy.1september.ru/articlef.php?ID=200401203 9. http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/gern.html 10. http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/daft/motiv/teor_oshid.html 11. http://www.fooder.ru/page2/motivac_12.html 12. http:// www. 5ballov.ru/referats/preview/33748 13. http :// www .5 ballov . ru / referats / preview /20279/1 14. http :// www . marketing . spb . ru / lib - around / maslow . htm План конспект Целью данной работы является комплексное изучение на иболее ярких представителей теорий мотивации и анализ их трудов. Для достижения данной цели в работе ставятся следующие задачи: - изучить наиболее ярк их представителей теорий мотивации; - рассмотреть и проанализировать сущность и содержание данных теорий. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Теории мотивации к р аботе можно разделить на две группы: сод е ржательные теории и процессуальные теор ии . Содержательные те ории делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения Процессуальные теории – более современные, базируют ся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и позна ния. Наиболее яркими представителями содержательной теории мотивации явл яются: Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг. Абрахам Маслоу – американский п сихолог – из всего многообразия потребностей выделил 5: физиологически е, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, потре бность в уважении, потребность в самовыражении – и расположил их в иера рхической структуре. Эти потребности он разбил на 2 класса – высшие и низ шие. Дэвид Макклелланд – так же амери канский психолог – в своей теории основной упор делает на потребности в ысших уровней, и выделяет 3 типа потребностей: власть, успех, причастность. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успе хе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менед жеров всех уровней управления. Фредерик Герцберг разработал мо дель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил 2 группы факторов: гигиенические (это политика фирмы, условия работы, заработок и др.), мотива торы (это успех, продвижение по службе, ответственность и др.). Теория Г ерцберга имеет много общего с теорией Маслоу . Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. В процессуальных теориях анализи руется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных це лей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, т еория справедливости, модель Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий разработанной Виктором Врумом состоит в надежде челове ка на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желае мого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Т еория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентн ость (удовлетворенность вознаграждением). То, как люди распределяют и направляют свои усилия на д остижение поставленных целей, дает ответ теория спра ведливости Стейси Адамса . Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение пол ученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с в ознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации , включающую элементы теории ожидания и теории справед ливости, т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, в осприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворе ния. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особен ностей, а также осознания им своей роли. Вывод из теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд д оставляет удовольствие. Ученые считают, что чувство в ыполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению рез ультативности труда . Практика упра вления подтверждает эту мысль: высокая результативность является прич иной полного удовлетворения, а не следствием его .