Лидерство и стили менеджмента

СОДЕРЖ АНИЕ Введение…………………………………………………………………………..3 1. Природа лидерства. Формаль ный и неформальный менеджмент...........................................................................................................4 1.1. Понятие и природа лидерства........................................................................4 1.2. Понятие г руппы в менеджменте....................................................................5 1.3. Формальный и неформальный менеджмент.................................................7 1.4. Искусство менеджера и степень лид ерства..................................................8 2 . Основные черты и проявления лидерства ...............................10 2.1. Качества успешного лидера..........................................................................10 2.2. Ценнос ти в менеджменте..............................................................................11 2.3. Проявления лидерства...................................................................................11 2.4. Лидер и менеджер. Лидерство как ресурс менеджмента...........................11 3. РАЗНОВИД НОСТИ ЛИДЕРСТВА. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА.......................14 3.1. Разнов идности лидерства..............................................................................14 3.2. Роли ситуативного лидера по Л.И. Уманскому........... ............................... 17 3.3. Теории лидерства...........................................................................................18 4. Стили менеджеРА ...................................................................................20 4.1. Понятие с тиля менеджера.............................................................................20 4.2. Факторы формирования стиля менеджера..................................................21 4.3. Классификация стилей менеджера...............................................................21 Заключ ение ………………………………………………………………………26 Литература………………………………………………………………………. 27 В ВЕДЕН ИЕ Ч то в ам необходи мо для того , чтобы быть успешн ым менеджером в с о временн ых условиях , помимо полномочи й, которыми в ас наделяет дол ж ность? Конечно, это и умение выстраивать эффективную ко ммуникацию, взаимоотношения с подчиненными, понимание намерений позиц ий мен е джера. И , безусловно , более успешным менеджером будет тот, который о б ладает большим авторитетом и уваже нием. Проблема лидерства и на Западе, и у нас приобретает приоритетное значен ие в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой п роблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управл ении, усложнением управления и усилением его зависимости от фа к торов и ценностей человека. Лидерство – это ведущее положение в области нефор мальных отнош е ний, которы е проявляются в группе при взаимодействии людей. Группа л ю дей может иметь формальную и нефор мальную структуру. Поэтому в пра к тике управления используют приёмы формального и неформальн ого м е неджмента. Искусств о менеджера заключается в сочетании формального и неформального менед жмента. Для того чтобы занять лидирующее положение в группе необходимо, чтобы качества лидера соответствовали ценностям группы. Неправильно отождествлять понятия лидер а и менеджера, так как они совпадают далеко не во всех аспектах. Выделяютс я три группы теорий лидерства : теории л идерских качеств, поведенческие теории, ситуативные теории. Изучая лидерство, необходимо обратить внимание на разновидности прояв ления лидерства и на роли, которые может играть лидер в коллективе. Совокупность методов, форм и приемов, которые использует менеджер в своей работе , составляют его стиль . Традиционно при р ассмотрении стилей менеджмента выделяют авторитарный, демократический и либеральный (пассивный) стили . 1. Природа лидерства. Формальный и неформальный менеджмент В референтн ых и нереферентных, малых и больших группах заслуже н ным авторитетом и уважением характ еризуются менеджеры, являющиеся л и дерами в этих группах. Их лидерское искусство определяется вк ладом в э ф фективность фун кционирования групп – как формальных, так и неформал ь ных, умением сочетать формальные и неформальные структуры. В соотве т ствии с этим выделяют формальный и неформальный менеджмент. 1.1. Понятие и природа лидерства Слово лидер (англ. leader – от lead «вести») многозначно, в русском языке имеет следующие значен ия: «1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судо в; 3) спортсмен или спортивная кома н да, идущие первыми в соревновании; 4) едущий впереди велосипеди ста м о тоциклист (гонка за лидером)». В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной пере менной, определяется качествами руководителя, и подч и ненных, ситуацией. Лидерство – ведущее положение индивидуум а в области неформал ь ных отношений, обусловленное его в кладом в эффективность функционир о вания группы . Управленческие взаимоотношения между лидером и последователями, основ анные на эффективном для данной ситуации сочетании различных и с точников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей снижают затраты на управле ние и поддерживают инновационную пр и роду менедж мента. Лидерство возникает в группе в процессе взаимодействия людей и пр о является в межличностных и д еловых неформальных отношениях . Сущность лидерства состоит в том, что гр уппа признает лидерскую позицию индивида и начинает следовать за ним. В этом проявляется природа лидерства . Таким образом , следует сделать вывод, что лидер является доминир у ющим лицом любого общества, органи зованной группы, организации. Рассмотрим понятие группы. 1.2. Понятие группы в менеджмент е О рганизация – это сознательное объединение людей д ля достижения определенных целей. В орган и зации люди строят отношения и взаимо де й ствуют. Поэтому в кажд ой формальной организации существует сложное п е реплетение формальных и неформаль ных групп, которые образуются как по приказу руководства, так и без его вм ешательства. Эти объединения людей оказывают сильное влияние на качест во деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знат ь их и взаимодействовать с ними. Еще одним условием эффективного управления является умение раб о тать в малых группах, созданных самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своим и подчиненными. Группа – это объединение индивидов, в котором на поведение и де я тельность одного участника воз действует поведение и деятельность других участников. Взаимное расположение связей в группе задает ее структура, которая може т быть формальной и неформаль ной . Формальная структура группы отражает документально зафиксирова н ные связи между должностями и соподчиненность между ними. Именно в рамках формальной структуры осущ ествляется распределение полномочий по уровням управления, которые фи ксируют отношения «руководитель – подчиненный» и служат основой форм ального менеджмента, о котором мы будем говорить позже. Опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективным оказыва ется не приказ и распоряжение, а доброжелательное и внимательное отноше ние, воодушевляющее на активность, самостоятельность, творческий подхо д к труду. Это неформальные отношения, которые формируются бл а годаря неформальным связям в групп е, которые возникают как следствие и н дивидуальных усилий и развиваются на основе общих интере сов и дружбы. Отражением таких связей является неформальная структура в группе, котора я фиксирует взаимосвязи личностей , в нее входящих . Формальные и неформальные структуры в коллективной деятельност и имеют разные причины возникно вения , и это необходимо учитыва ть и и с пользовать в практик е менеджмента. Так, например взаимодействие сотрудников в подразд елени и будет б о лее эффективным, если при проектир овани и этого подразделения будет уч и тываться не только специализация т руда, но и психологическая совмест и мость работников , к оторые будут выполнять эти работы. В организации бывает крайне трудно отделить форма льную структуру от неформальной: если они совпадают, то это, как правило, п овышает эффе к тивность вз аимодействия в подразделении. Именно это отметил в своем исследовании Джим Колли нз . За вершая свое интервью с Д жордж ем Вайсман ом из компании « Ph ilip Morris », он ск а зал : «То , как вы опис ываете вашу работу в компании, похоже на историю любви» . Джордж Вайсман хмыкнул и ответил: «Да, ес ли не считать мою ж е ну, то э то была действительно самая сильная страсть моей жизни. Я не д у маю, что многие поймут то, о чем я гов орю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из ег о команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они фо р мал ьно вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании наз ы вается «холл волшебников бывше го города». Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвел л и другие продолжают приходить в свои о фисы, просто потому, что им нравиться проводить время друг с другом» . Основн ым принципом при проек тировании формальных структур в в е ликих компаниях являлся принцип «с начала кто, затем что». Таким образом, неформальная структура становилас ь ведущей по о т ношению к ф ормальной структуре организации, при этом эффективность управленческо го воздействия возрастала. Так появляется в орган и зации н е формальный мене джмент. 1.3. Формальный и неформальный м енеджмент В деятельности человека и в развитии производства в се большую роль играет творческий подход к работе, личная инициатива. Им енно они явл я ются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций тв орчества и инноватики определяется в большей степени неформальным мен еджментом, позитивной социально - психологической м о тивацией. Итак , в че м различия между формальным и неформальным менед ж ментом ? Формальный менеджмент в качестве управленческог о воздействия и с пользуе т директивно принятые меры. Неформальный менеджмент – это такой тип менеджмента, в котором основанием для управленческого воздействия являются сложившиеся в гру п пе неформальные отношения . Иногда бывает ошибочным стремление менеджера к предельно четкой форма льной организации. Конечно, она имеет определённые преимуще ства. Повышение ответственности , возможности контроля, продуманност и в ра с пределении функций , исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способс твует оперативности и своевременности решений. Однако существует и име ет определенное распространение такой вид забастовки – «работа по правилам». И такая забастовка, как правило, восприн имается р у ководством фир мы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа формальная , без творчества и энтузиазма, сегодня во спринимается как отрицательное я в ление . Рассмотрим приоритеты, которыми руководствуются управленцы при проект ировании воздействия в формальном и неформальном менеджменте . Для любой структуры, как формальной, так и неформал ьной (хотя п о рой трудно от делить одну от другой), характер н ы в большей в большей ст е пени одни приоритеты и в меньшей – другие. Так, для формального менеджмента характерны такие приоритеты для возде йствия, как максимум формальных требований, детализация регламе н та, исполнительство и дисциплин а. Для неформального менеджмента характерными приоритетами в ходе воздей ствия являются интересы и ценности, лидерство и группа, творчество и инд ивидуальность. Если в любой структуре присутствуют и те, и другие вышеназванные приорит еты, то это повышает эффективность взаимодействия в подраздел е нии. 1.4. Искусств о менеджера и степень лидерства Необходимо сочетание формального и неформального менеджмента , их взаимное доп олнение друг друга. В таком сочетании проявляется иску с ство менеджера . Это позволяет использовать преимущества формальн ого и неформал ь ного менед жмента, нейтрализуя их недостатки. Такая модель менеджмента является на иболее результативной и эффективной. Факторы, от которых зависит та кое сочетание : · к ачество персонала ; · л ичность менеджера ; · с оциально-экономическая внешняя и внутренняя обстановка ; · п сихологический климат в коллективе ; · т ип управления ; · и нтересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе ; · д инамика развития коллектива . Для менед жера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на а в торитет и признание, уважение и спо собности убеждать и воодушевлять л ю дей. Резюме 1. Слово лидер означает « ведущий, руководитель». В менеджменте лидерство является ключевой ситу ационной переменной, определяется кач е ствами руководителя и подчиненных, ситуацией. 2. Лидерство возникает в группе в п роцессе взаимодействия людей и проявляется в межличностных и деловых н еформальных отношениях. Л и дерство, являясь феноменом области неформальных отношений, в совреме н ных условиях игр ает большую роль в повышении эффективности управл е ния. Природа лидерства проявляется в том, что группа признает лидерскую позицию индивида и начинает следов ать за ним. 3. Формальная структура группы отражает документально зафикс и рованные связи между долж ностями и соподчиненность между ними, фикс и рует отношения «руководитель – подчиненный». А неформ альная структура отражает неформальные отношения в группе, которые фор мируются благ о даря неформ альным связям в группе, возникающим как следствие индивид у альных усилий и развивающимся на о снове общих интересов и дружбы. 4. Признаками формального менед жмента являются формально действующие организационные положения, а не формального – опора на ли ч ностные отношения. 5. Искусство менеджера проявляе тся в сочетании формального и неформального менеджмента. 2 . Основные черты и проявления лидерства Лидера выделяют его интеллектуальные способности , унаследованные и воспитанные черты характера, приобретенные умения. Ли дер не обязан быть менеджером, но менеджер, как правило, всегда лидер. Лиде рство есть психологический феномен, а менеджмент – социальный. Лидерст во – ва ж ный ресурс менед жмента. 2.1. Качества успешного лидера Любая организация может рассматри ваться в двух пл анах: как фо р мальная и как неформальная организация. Соответственно двум этим орган и зацион ным структурам правомерно говорить и о двух прису щих им типах отношений людей: формальных и нефор мальных. Отношения первого типа – должностные, функциональные; второго – психологи ческие, эмоциональные. Изучение личностных качеств лидера привело к выделению трех групп пара метров: интеллектуальные способности, черты характера личности и приоб ретенные умения. Связь с лидерством интеллектуальных качеств проявляется в том, что боль шинство исследователей отмечают более высокие интеллектуальные х а рактеристики у лидеров. Этом у способствует то, что лидер должен делать эффективный вклад в деятельно сть группы. Черты характера могут иметь как наследственную основу, так и восп и тательную. Изучение их взаимосв язи привело к появлению очень длинного списка этих качеств, но самое гла вное – этот список никогда не признавался исчерпывающим. Приобретенные умения связанны с выполнением лидером своих фун к ций, к ним чаще всего относят: уме ние заручаться поддержкой, умение брать на себя риск и ответственность, умение убеждать и пр. 2.2. Ценности в менеджменте Ценностная ориентация личности определяет практи чески все ее де й ствия, в то м числе и профессиональное поведение. Ценности личности мо ж но разделить на абсолютные и опера ционные. Абсолютные ценности опред е ляют устремление личности, в частности, те цели, которые челов ек ставит в жизни. Операционные ценности регулируют способ достижения ц елей. С и стема принятых це нностей в группе имеет большое значение для потенц и ального лидера, так как для того, что бы большинство членов группы призн а ли его лидирующую роль, ему необходимо их разделять. 2.3. Проявления лидерства В чем суть основных черт и проявлений лидерства? Во-первых, лидер группы, как правило, выдвигается во взаимодействии люде й, ее составляющих . Он есть оли цетворение ценностей, мотивов (заи н тересованности) и стремлений ее членов . Важно отметить, что лидерство личности проявляется в признании ее эффек тивного вклада в деятельность коллектива . Необходимо, чтобы в ко л лективе были его последователи и четко определена и зафиксирована его л и дерская роль . 2 .4. Лидер и менеджер. Лидерство как ресурс менеджмента Как мы с вами выяснили ранее, менеджмент – феномен, имеющий м е сто в системе ф ормальных (или, как еще говорят, официаль ных) отношений, а лидерство – фе номен, порожденный системой неформальных (неофициал ь ных) отношений. Причем роль менедже ра заранее определена «на таб ло» с о циальной организации, оговорен круг функций ре ализующего е е лица. Роль лидера возникает стихийно – в штатном расписании учреждени я, предпри я тия ее нет. Руководитель коллектива назначается извне, выше стоящим руково д ством, получает соответствующ ие власт ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивн ых, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в с ущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб ному п оложению), он как бы «один из нас». Вместе с тем, лидер также может прибегат ь к санкциям в отно шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не фор мальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксиров ано. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде ром (а это, что скрывать, мечта мн о гих людей), он никогда им не стан ет, если окружающие не воспримут его так. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назнач а ется на свой пост независимо от то го, воспринимают его под чиненные соо т ветствующи м этой роли или нет. Короче говоря, менеджмент есть социальный по своей сущности фен о мен, а лидер ство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в т о же время имеется и немало общего. Общее меж ду лидерством и менеджментом : Во-первых, и руководство, и лид ерство являются средством координ а ции, организации отношений членов социальной группы, средств ом упра в ления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формаль ных, официальных отношений, а дру гой – в системе отн о шений неформальных, неофициаль ны х . Во-вторых, оба феномена реали зуют процессы соци ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу ч ае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам , тогда как в другом (лидер ство) – по неофициальным . В-третьих, обоим феноменам пр исущ момент извест ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и з а креплен должност ными инструкциями, а в лидерстве его присут ствие го раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. Лидерство есть важный ресурс менеджмента . В практике у правления нередко лидерство способно переходить в р у ководство, а руководитель – ста новит ь ся лидером и т.д. Примеров такого р о да трансфор маций в прошлом и насто ящем великое множество. В наше же время хороший руководитель органи зации – это человек, который одно вр е менно является лидеро м и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отли чие понятие л и дера от мен еджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в фо р мальных отношениях, так и в неформа льных… чего нельзя сказать о м е неджменте. Резюме 1. Для достижения у спеха лидеру необходимы соответствующие и н теллектуальные качества, унасл едованные и воспитанные черты характера и приобретенные умения. 2. Атрибутивные харак теристики лидерства: признание ведущего положения индивидуума, обусло вленное его вкладом в эффективное фун к ционирование колектива; наличие у него последователей; оп ределение и фиксирование его лидерской роли. 3. Роль менед жера заранее определена, оговорен круг функций ре ализующего ее лица – существует официальная должность менеджера. Роль лидера возникает стихийно, в результате неформаль ных отношений – в штатном расписании ее нет. Лидер не обязан быть менеджером . Ли дерство есть психологический феномен, а менеджмент – социальный. Менед жмент ограничен формальными, официальными рамками, лидерство же встреч ается и в формальных, и в неформальных отношениях. 4. Общее между менеджмен том и лидерством: оба феномена – средства координации, организации отно шений членов социальной группы, средством управления ими; реализуют про цессы соци ального влияния в группе; обоим феноменам присущ а субординаци я отношений. 5. Лидерство – важный ресурс мене джмента. Лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – ста новиться лидером, и т. д. В наше время хороший руководитель организаци и – это человек, который о д новременно является лидером и эффективно управляет своими п одчиненн ы ми. 3. РАЗНО ВИДНО СТИ ЛИДЕРСТВА . ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА Какова структура лидерства? В ней важно различать д еловое и эмоци о нальное, п оливалентное и ситуативное лидерство, а также антилидерство. Что характеризует лидера? Характеризуя лидера, над о уметь различать интеллектуальные способности (интеллект – способно сть к мышлению), знать основные черты характера (в отношении к работе, людя м, к себе и со б ственности), какие умения приобретены и проявляются в ходе деятельности. Как определить лидера? В психологии нет однозначного ответа, какой из тр ех групп теорий лидерства руководствоваться. Необходимо учитывать каж дый из трех подходов: с позиции личных качеств, поведенческий и сит у ационный. 3.1. Разновидности лидерства Итак, выдвижение в позицию лидера обусловлено, гла вным образом, вкладом члена коллектива в эффективность его функциониро вания. Это о с новное услов ие восприятия человека в качестве лидера. Нельзя говорить о лидерской роли без учета структуры лидерства, к о торая проявляется в его разнов идностях. В системе неформальных отнош е ний возникают отношения, как делового плана, так и эмоц ионального. Двум типам указанных отношений соответствуют две основные лидерские роли: роль делового лидера и роль эмоционального лидера. Вот что пишут Н. Кузнецова (магистр прикладной псих ологии, начал ь ник отдела диагностики и оценки персонала) и А. Гаврилова (специалист по организаци онной психологии, сотрудник отдела диагностики и оценки пе р сонала) в своей статье «Кто он, анти лидер?»: « Вы пыта лись когда-нибудь задать лидеру вопрос, удовлетворён ли он собой, своими достижен иями, своим положением? Наверно, не задавали. П о тому что трудно представить себе ситуац ию, при которой внешне сложи в шийся и удачливый человек мог бы быть недоволен собой. Вместе с тем, е с ли встать на позицию, что состояние неудовлетворенности собой – это сост о яние уходящее и приходящее в разных жизненных ситуациях, т о лидеры, как и все люди, его испытывают. А тем более, если мы говорим о ситуа ционном лидерстве. Для примера можно вспомнить ситуации , когда даже у безусло в ных лидеров понижалась самооценка . Скандал, связанный с адюльтером американского президента не прошел для него даром. Что произошло с его самооценкой? Можно предположить, что, скор ее всего, она понизилась. Сл е дуя хронике событий, далее последовала бомбёжка Сербии. В нашей практике встречаются менее масштабные при меры. Но все их объединяет одно – это яркие личности с лидерским потенци алом, но их пов е дение носи т антисоциальный, в широком смысле этого слова, оттенок. Оно является раз рушительным для внутригрупповых отношений, для всего ко л лектива предприятия в целом. Более подробный анализ прецедентов такого поведе ния позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативн о. На сегодняшний день мы выделили два типа антилидер ов. Первые отличаются тем, что антисоциальное поведен ие у них сопр я жено с време нным или ситуативным понижением удовлетворённости собой. На фоне таког о состояния происходит ориентировочная поисковая акти в ность. Эти люди, попадая в ситуацию п оиска новых ценностей и отказа от старых, начинают искать выход из неё. Но куда поведёт за собой неудовл е творённый лидер? Только туда, где будут реализовываться его н езрелые, д е структивные ид еи. Такого человека можно сравнить с паровым котлом, у к о торого заклинило предохранительн ый клапан. В этом случае последствия м о гут быть самые неожиданные. Отличие работников второго типа в том, что они не мо гут в силу сл о жившихся об стоятельств объективно видеть ситуацию. Что является прич и ной такого поведения, требует допо лнительных исследований. Но на пов е денческом уровне это проявляется в демонстративной увер енности в своей безошибочности. И это их внутреннее состояние проецируется на все вне ш ние обстоятельства. Вследствие это го не замечаются, игнорируются объе к тивные причины возможных ошибок. И если происходит ошибка, та кие люди начинают говорить, что в ошибках они не виноваты. « Локус-контроль » п е ре мещается вовне. Также их характеризует стремление блокировать инфо р мацию. Связано это с перекрыт ием тех информационных каналов, по кот о рым может прийти негативная обратная связь. Как правило, о ни работают на референтную группу из вышестоящих руководителей. Грамот ное ситуацио н ное реагиро вание помогает антилидерам второго типа манипулировать рук о водителями. Сфера их лидерских инт ересов лежит не в группе, а в наборе личностных контактов. Общаясь в групп е, они общаются с каждым по о т дельности, заинтересованы в разрыве контактов между остальн ыми членами коллектива. Наверняка, среди своих сослуживцев вы встречали таких людей. Себя они понимают, знают и любят, но не видят внешних объектив ных о б стоятельств, поэтом у проецир уют свой внутренний мир вовне. По работе с выявленными типами антилидеров можно д ать следующие рекомендации. По первому типу можно сказать, что поскольку пониже нная «удовл е творённость собой» временна, то на неё можно влиять. В организации таким работникам н ужно индивидуально планировать карьеру, влиять на них через постановку целей, через мотивирование, через расширение возможных сп о собов реализации. Дать им возможно сть совершать реальные поступки, быть востребованными. Тренинги личнос тного роста, повышение квалификации, участие в реальных проектах будут с пособствовать повышению их сам о оценки. Если руководители предприятия не будут прилагать осо знанных усилий по преодолению кризисов личностного роста у этих работн иков, это может привести к тому, что они в поисках себя уйдут к другому рук оводит е лю. И кадровый пот енциал организации, которую они покинули, будет п о нижаться. Вспомните сколько талант ливых работников работает сейчас на Западе, не получив возможности реал изовать себя на Родине! По второму типу очень сложно дать конкретные реком ендации. Мы только начали их изучать. Описанные выше, черты такого антили дера проя в ляются постепе нно. Поэтому, есть опасность, что такой человек может з анять руководящий пост , прежде чем они проявятся. Облаченные вл астью такие люди могут сильно манипулировать информационными потоками в со б ственных целях. Гово рить об успешности организации, которой руководят антилидеры такого ти па, не приходится ». 3.2. Роли ситуативного лидера по Л.И. Уманскому В организации случаются различные ситуации, и в них возникают так называемые ситуативные лидеры – люди, способные на каком -то отрезке времени повести за собой коллектив. Перечень таких ситуативн ых лидерских ролей дал Л.И. Уманский в 1980 г. К ним он отнес следующие роли: • лидер-организатор – осуществляет функцию групповой интеграции; • лидер-инициатор – задаёт тон в решении групповых проблем; • лидер-генератор эмоционального настроя – аналог эмоционального лидера; • лидер-эрудит – одна из ролей интеллектуального лидера; • лидер эмоционального притяжения – соответствует роли «социоме т рической звезды»; • лидер-умелец – специалист в каком-либо виде деятельности. 3.3. Теории лидерства Выделяют три основных подхода к лидерству: подход с позиции ли ч ных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств сделал попытку опр еделить соотн о шение меж ду наличием конкретных личных качеств – таких как ум, логика, смелость, гибкость, интуитивность, эне ргичность и т. д., и эффективностью лидерства. Данный подход так и не смог с оздать завершенной теории лиде р ства. Поведенческий подход дал классификацию стилей лидерства, то есть манер ы поведения руководителя с подчиненными. В рамках данного подхода сущес твуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутона, а также концепция трех ли дерских стилей (считающаяся наиболее распространенной): автор и тарного, демократического и ли берального (пассивного, «попустительск о го»). Авторитарный лидер навязывает свою волю подчинен ным путем пр и нуждения ил и вознаграждения, используя командные методы. Демократи ч ный лидер позволяет подчиненным у частвовать в принятии решений и пре д почитает оказывать влияние с помощью убеждения или хариз мы. Он избег а ет навязыват ь свою волю подчиненным. Либеральный лидер дает подчине н ным практически полную свободу. Кроме поведения лидера и его личных качеств, имеются и другие фа к торы, влияющие на эффективност ь его деятельности. Сейчас прочно утве р дилось мнение, что эффективность лидера имеет ситуационн ый характер. Четыре ситуа цион ных модели повлияли на развитие теории лидерства. Ситуа цион ная модель Фидлера рассматр ивает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, стр уктура задачи и должностные полномочия. Подход «путь – цель» Митчела и Хауса исход ит из того, что л и дер мог с делать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью кот о рых подчиненные постигают цели. В р амках модели жизненного цикла лид е ра Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный с тиль лиде р ства всегда ра зный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель пр и нятия решений лидером Врума – Йет тона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хо тя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследован иях, утверждение, что лидеры должны выбирать стиль сообразно ситуации, н е вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля л идерства. Резюме 1. Выделяют следующ ие разновидности лидерства: деловой лидер, эмоциональный лидер, антилид ер, ситуативный лидер, поливалентный лидер. Каждая из разновидностей соо тветствует определенным типам отношений. Для орга низации важно определить антилидера – так как человек, обладающий его к ачествами, способен создать сложности в достижении ее целей. 1. Роли ситуативного лидера, по Л.И. Уманскому, таковы: лидер- организатор, лидер-инициатор, лидер-генератор эмоционального настроя, л идер-эрудит, лидер эмоционального притяжения, лидер-умелец. Ролевая структура л и дерства опровергает тезис о том, что лидер не спос обен работать в группе. 2. Основные теории лидерства делятся на три группы: теории лиде р ских качеств – определ ение соотношени я между наличием конкретных личных качеств и эффективностью лидерства; поведенческие – наиболее распростран е на концепция трех лидерских стилей (авторитарного, демократического и л и берального); ситуа цион ные – лидеры должны выбирать стил ь сообразно сит у ации. 4. Стили менеджеРА Стиль – это проявление и выражение индивидуально сти менеджера; это совокупность применяемых им методов воздействия на п одчиненных, а также форма (манера, характер и т.д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение менеджера, а только ус тойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных сит уациях. При этом к онкретных методов управленческого воздействия существ у ет много. В аналитических целях раз личают три основных стиля: авторита р ный (административный, командный), демократический и либераль ный (п о пустительский). Менеджеры д олжны выбирать стиль сообразно ситуации – не сущ е ствует какого-то одного оптимально го стиля менеджмента. 4.1. Понятие стиля менеджера Слово стиль ( s t ylos ) греч еского происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой до щеч ке, а позднее стало уп о требляться в зн ачении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руково д ства – своего рода «почерк» в дейс твиях менеджера. Стил ь менеджера – это совокупность своеобразных методов, форм и приемов пра ктической деятельности менеджера по отношению к подчине н ным с целью осуществления управлен ческого воздействия. Стиль менеджера – очень значимая характеристика в управлении, так как и менно он оказывает влияние на эффективность деятельности организ а ции в целом, на качество труд овой жизни, на поведение подчиненных, жи з неспособность организации, на качество персонала. Вспомните огромное количество примеров в нашей российской пра к тике – успешность организации всегда связывают с деятельностью «первого лица». В стиле менеджера соед иняются его профессионализм и личность м е неджера. Стили мен еджера могут быть различными, поэтому необходима их классификация, кото рая способствует их оценке, пониманию и сознательн о му формированию наиболее эффектив ного стиля. 4.2. Факторы формирования стиля менеджера Стиль менеджера формируется в течение его професс иональной де я тельности. Факторами формирования стиля менеджера являются: его ли ч ность, квалификация подчиненных, к валификация самого менеджера, отн о шение персонала к целям управления, формальные и неформальны е отнош е ния в коллективе. « Стилевая бедность » менеджера является серьезным огра ничением в повышении эффективности организации и, как правило, является серьёзным ограничением в его профессиональном росте. 4.3. Классификация стилей менед жера По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N . Y .,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным (авто кратическим), или демократическим, или попуститель ским (пассивным, либеральным ). Было уста новлено, что автократическое руководство обеспечивало б о лее высокую продуктивность деятел ьности, но более низкую степень удовл е творенности, чем демократическое. Исследование Левина да ло основу для поисков другим ученым методов повышения производительно сти труда и высокой степени удовлетворенности. Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым кач ествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчинен ные имеют слишком низкую общую и профессионал ь ную культуру. Такой стиль руководства не стимулиру ет инициативу подч и ненны х, что делает невозможным повышение эффективности работы орган и зации. Этот руководитель навязы вает неукоснительное соблюдение больш о го количества правил, которые жестко регламентируют п оведение сотрудн и ка. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стр емится решать вопросы коллегиально, информировать подчине н ных о положении дел, правильно реаг ировать на критику. В общении с по д чиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном ко нтакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, д оверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих реше ний принимают участие члены коллектива. Руководитель с попустительским (либеральным) стилем руководства практически не вмешивается в деяте льность коллектива, работникам пред о ставлена полная самостоятельность, возможность индивиду ального и ко л лективного т ворчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отмен ить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярнос ти. Обратимся к сравнительной таблице стилей менеджм ента. В лияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исслед овали и немецкие ученые. Было устано в лено, что результативность труда постоянно повышалась у к оллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с попустительским и авторитарным стилям и. Группа научных сотрудников Мичиганского универс итета во главе с Ренсисом Лайкертом, сравнивая группы с высокой и низкой производител ь ностью тру да в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производител ьности труда может объяснить стиль менеджера. Оказалось, что стиль управ ления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не сп особствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оп тимальным поведением руководителя. Лайкерт выделил четыре базовых стиля руководства: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии. Позднее было установлено, что каждый из указанн ых стилей «в чистом виде» встречается редко. Концепци я, разработанная в университете штата Огайо, была модиф и цирована и популяризована Р. Блейк ом и Дж. Моутоном, которые построили управленческую решетку (схему), включ ающую 5 основных стилей менед ж мента. Вертикальн ая ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонт альная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стил ь руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон опис ывают среднюю и четыре крайних позиций решетки как сочетание координат: 1.1. Примитивное руководство (страх перед бедностью). Со стороны руководите ля требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества ра боты, которое позволит избежать увольнения ; 1.9. Социальное руководство (дом отдыха). Руководитель сосредоточ и вается на хороших, теплых челов еческих взаимоотношениях, но мало заб о тится об эффективности выполнения заданий ; 9.1. Авторитарное руководство (подчинение). Руководитель очень з а ботится об эффективности выполня емой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных ; 5.5. Производственно-командное управление (организация). Руковод и тель достигает приемлемого качества выполнения заданий, нах одя баланс эффективности и хорошего морального настроя ; 9.9. Командное руководство (команда). Благодаря усиленному вним а нию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспеч и вает и х высокий мо ральный настрой и высокую эффективность. Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффектив ным стилем р у ководства оптимальн ым стилем было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видо в деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства , но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям организации позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самы м повышая эффекти в ность своей работы. Итак, рассмотрев разные классификации стилей руководства, можно лишь от метить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль – мож но лишь под о брать оптимальный стиль для организации и конкретной ситуации. «Стилевая бедность» является серьезным ограниче нием в повышении эффективности деятельности менеджера. Резюме 1. Стиль менеджера – это совокупность своеобразных методов, форм и приёмов практической деятел ьности менеджера по отношению к подчинённым с целью осуществления упра вленческого воздействия. 2. Факторами формирования стиля менеджера являются: его ли ч ность, квалификация подчиненных, квалификация сам ого менеджера, отн о шение персонала к целям управления, формальные и неформальные отнош е ния в коллективе 3. Рассмотрев разные классификации стилей руководства, можно л ишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Нево з можно выделить «универ сальный» стиль – можно лишь подобрать опт и мальный стиль для организации и конкретной ситуации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1) лидерство, являясь ведущим положением в области н еформальных отношений, оказывает серьезное влияние на успешность деят ельности мен е джера. Наибо льших успехов организ ация добивается в случае, есл и мен е джер, занимая должность, при этом является ещё и лидером; 2) искусство менеджера заключается в сочетании форм ального и н е формального м енеджмента. Если происходит перекос в одну из сторон, то эффективность у правления падает; 3) д ля понимания феномена лиде рства необходимо учитывать, что оно проявляется в признании ведущего по ложения в группе, которое проявляется в наличии последователей и фиксир овании лидерской роли ; 4) м ежду лидером и менеджером с уществуют различия, но лидер , з а нимая функциональное м есто управленца в организации, может сохранить свою лидирующую позицию, т а к как есть и общее между ними ; 5) п ри работе в команде лидеры не являются помехой к е е эффективной работе, потому что существует ролевая структура лидерст ва; 6) в многообразии стилей менед жера ему предстоит выбрать оп тимал ь ный стиль для достижения поставленных целей . Литература 1. Коротков Э.М. Конце пция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Ос новы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. 3. Филонович С.Р. Лидерство и практич еские навыки менеджера. // 17-модульная программа для менеджеров «Управлен ие развитием организации». Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2004. 4. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек. Стратегия, организ а ция, прогресс: Учебник. – М.: МГУ, 1995. 5. Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель…Элементы психологии м е неджмента в повседневной работе. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 1998. – 400с. 6. Роббинс С., К оултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – 6-е изд., доп. и пер е раб. – М.: ИД «Вильямс», 2002. 7. « Служба кадров », 2001, № 1. 8. Levin K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. – N.Y., 1939.