Реферат: Международные аспекты американского менеджмента: новые тенденции 90-х годов - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Международные аспекты американского менеджмента: новые тенденции 90-х годов

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 128 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

· Глобализация эко номических процессов · Реформирование традиционных структур · Изменение в технологии менеджмента · “ 10 правил” эффективных исследований Г лобализация экономических процессов 90-е годы — это время , когда про исходят и будут происходить качественные изме нения в структурах ко рпораций . Речь ид ет о постоянно приспособляющихся к реальности предприятиях , сотрудники которых будут облад ать полной свободой самостоятельно принимать ответственные решения , определять задачи и ис кать пути их решения . Руководители таких п редприятий должн ы организовать работу так , чтобы каждый сотрудник обладал способн остью принимать оперативные решения по текущи м проблемам . Сталкиваясь с трудностями , руково дитель , вероятно , будет принимать решения толь ко после предварительной консультации с сотня ми и даже тысячами сотрудников пре дприятия и специалистами вне его . Под влия нием постоянно совершенствующейся техники положе ние на рынке будет кардинально меняться б уквально в течение дня , а поэтому необходи мо ожидать множество новых конкурентов . Новые ситуации н а рынке неизбежн о потребуют от высших менеджеров больших знаний , чем было необходимо от них в 70-80-е годы . Узкие специалисты , способные привест и к снижению издержек производства или пр оталкиванию товаров или услуг на рынке , уж е не будут пользоваться бесс п орны м успехом . Руководитель должен обладать более широким взглядом на жизнь , не испытывать многих традиционных страхов и не бояться рискованных нововведений . От него потребуетс я не столько умение отдавать приказы , скол ько способность отказаться от излишне г о администрирования , умение вести перегов оры и осуществлять управление в ситуациях , которые вышли из-под контроля . Однако главн ое для будущих руководителей — обладание “видением”. В наступившем десятилетии способность “ви дения” станет , как никогда важной. Глобализация стала уже реальностью . Экон омические процессы в странах Тихоокеанского р егиона , новые возможности , которые сулит созда ние единого европейского рынка , заставят комп ании организовывать свою работу , считаясь с глобальными стандартами качества, цен , диз айна и услуг . Это возражений не вызывает , споры в деловых и ученых кругах разг ораются , когда речь заходит о том , каким должен быть руководитель нового типа . По мнению специалистов , “глобальный менеджер” , как его называют , должен быть этаким между н ародным хамелеоном , способным быстро с японского на французский , не теряя при этом нить беседы . Есть другое мнение : быть полиглотом нет никакой необходимости . Так считает , например , декан Вирджинского у ниверситета Дж . Розенблюм . Он убежден , что менеджеру в ысшего ранга не нужно быть “глобальным” , однако ему нужно уметь мыслить , принимая во внимание международные различия и преодолевая их . Вместо того чтобы немного понимать по-японски , немного по-и спански и без устали перемещаться по миру , менеджеру следует р аботать над развитием способности воспринимать все новое и неожиданное . В ходе дискуссий о глобализации речь часто заходит о том , что менед же ры н овой эпохи должны превращать свою компанию в интернациональную , внедряясь в максимально большее число между народных рынков . Одн ако недав но руководитель компании “Набиско” пришедший из “Америкэн Экспресс Ком па ни” Лук ис Герстнер убежден , что демографические тенд енции и проблемы третьего мира замедлят р ост спроса во многих отраслях и создадут перепроиз водс т в о . В тоже время конкуренты станут богаче , сильнее , жестче и ... обязатель нее . “Ошибочно думают те менеджер ы , которые полагают , что их компания спо со б на сражаться с конкурентами по всему ми ру . Гораздо большими возможнос тя ми будут обл адать предприятия, способные захватить образующиеся ниши , идет речь о нишах от раслевых или территориальных . Стратегия , которую должен избрать менеджер , определяется конкурент оспособностью его компании. Реформирование традиционных с труктур Большинство молодых америка нских менеджеров убеждены : иерархичес кая структура управления , которая пришла когда-то в бизнес из армии , скоро уйдет в небыт ие . Поддерживая новейший идеал организации уп равления предприятия — горизонтальную структуру , многие компании уже провели кардина л ьное сокращение “среднего” уровня (занима ющих посты ниже главного управляющего и в ыше производственных инспекторов ). Это означает , что количество сотрудников , несущих ответствен ность за дела компании , увеличи вает ся , поскол ьку возрастает число людей , не п оср едственно выходящих на главного менеджера . Во т каким образом размышляет Майкл Уолш , пре зидент компании “Юнион пасифик рейлроуд” , осу ществляющий управление на железной дороге 19 шт атов страны . В его ведении находятся 2800 лок омотивов , 84 тыс . грузовых в а гонов и 30 тыс . сотрудников . Используя новейшую техноло гию , Уолш соединил десять диспетчерских пункт ов в один мощный центр в Омахе для сос тав ле ния расписания и контроля за движ ением поездов . Все операции осущест в ляют ся с помощью огромной электронной картосх емы , чем-то напоминающей электротабло стратегическ ого авиационного командования ВВС США . Однако ограничиваться лишь техническими нововведениями , по мнению Уолша , не следует . В процессе создания горизонтальной структуры управления менеджер должен знать саму суть производства , чтобы понимать своих , полу чаю щих все большую автономию , рабочих . Ра збуженный ночью , он должен назубок отчеканить , как работает клапан или переключатель ло комотива” , — го ворит Уолш. Два года назад он обнаружил , что 18% все х счетов , направляемых его компанией , содержат ошибки . При традиционной иерархичес кой организации производства Уолш должен был бы поручить заняться проблемой своему ви це-президенту , который перепоручил бы ее кому-н ибудь еще . Вместо этого Уолш сформировал специальную группу сотрудников для анализа проблемы . Изучив статистические выкладк и , она пришла к выводу , что ошибки в счетах вызваны по меньшей мере 20 причинами . Чтобы их устранить , Уолш создал уже 20 специальных групп — по проблеме на кажду ю — и назнач и л одного менедж ера для координации их усилий . Группы долж ны были выполнить задания в течение полуг ода . Получившие полную свободы действий , они быстро справились с поставленной задачей , п оскольку решение всех проблем было переведено в управленческую плоско с ть. Изменение в технологии ме неджмента Скорость становиться все более важным орудием в конкурентной борьбе , и недостаточ но расторопные менеджеры , вероятно , окажутся в 90-х годах выбро шен ными на свалку истории . В первую очередь речь идет о скорост и процесса обра бот ки новых видов проду кции . Конкуренты будут вести борьбу прежде всего с помощью совершенствования технологии и кардинальных технических нововведений . “Думаю , что крайне важно определить , кто конкрет но является вашим конкурентом , — считае т Джордж Дэвид , вице-президент авиаци онного концерна “Юнайтед текнолоджиз” . — Не сомневаюсь , что нашим главнейшим конкурентом стали японцы” . Под руководством Дэвида фи лиал компании за 6 лет удвоил экспорт в Японию , который теперь составляет 12% от общег о э к спорта . “Японцы буквально поме шаны на новой технологии и качестве . Мы должны оставить самодовольство и признать этот факт . Уже неправомерно утверждать , что мы доминируем на аналогичном гигантском ры нке Америки.” Управляющий “Сай-пресс” Т.Роджерс решил п р облему быстрого внедрения технологических новинок в производство путем коренной ре ор ганиза ции фирмы . Его компания по производству полупроводников была основана в 1983 г . Она приносит прибыль до 200 млн . долл . в год . Принимая во внимание традиционную бюр о кратическую инерцию , Роджерс считает , что кардинальные нововведения чрезвычайно т рудно внедрить в большие организации . Поэтому , вместо того , чтобы наладить новую произв одственную линию в уже существую щей компании , он создал новый филиал “Сай-пресс” . Я пр е дпочитаю видеть нашу компанию в будущем не в форме единой организации с доходом 1 млрд . долл ., а в виде 10 комп аний , каждая с оборотом в 100 миллионов . Все они будут здоровыми , сильными и агрессивн ыми . Альтернативный вариант — огромный старе ющий концерн — будет затрачивать гораздо больше времени не оборону занятых позиций , а не на рост” . Всеобщее мнение международных менеджеров состоит в том , что для удовлетворения н ужд покупателей в ближайшие годы потребуется гораздо лучший , чем сегодня , сервис . Приче м сами управляющие нуждаются в постоянн ом улучшении условий их жизни , быта , орган изации работы . И поэтому , когда они попада ют в условия , где нет привычного сервиса , они теряют интерес вообще к потенциально му рынку . По мнению Ричарда Шарпа , управля ющего комп а нией “Секит Сити” , кото рая владеет сетью магазинов домашней электрон ики , победителем в конкурентной борьбе окажет ся тот , кто сумеет расширить сферу услуг при сокращении их стоимости . Для этого потребуются компьютери зо ван ные файлы , содержащие информацию об интересах каждого п окупателя (учет того , что он приобрел , уров ень его платежеспособности , услуги , которыми о н пользовался и т.д .) Если , например , два года назад покупатель приобрел у компании телевизор , а спустя год — видеомагнитофо н , то в этом году ем у будет послан проспект видеокамеры по льготной цене. Огромное значение приобретают научные з нания , связанные с управлением-менеджментом. “ 10 правил” эффективных иссл едований Питер Дракер , анализируя эффективность н аучных исследований в бизнесе , пиш ет : “Некоторые компании (не очень многие ) получают пяти десяти кратную или даже стократную отдач у с доллара , истраченного на исследования . Другие получают мало или ничего . Ключ к успеху — не знания , ум или упорный труд и меньше всего удача . Это — выпо лнен и е следующих основ ных правил эффек тивных исследований. и Каждое новое изделие , процесс или услуга начинают устаревать б уквально в тот день , когда они впервые достигают самоокупаемости . Соответственно , тот факт , что вы признаете свое изделие , проце сс ил и услугу устаревшими — это единственный путь помешать сделать это вашему конкуренту . Крупная амери канс кая компания “ Дюпон компани” приняла на вооружение этот метод , когда появился нейлон . “Дюпон” немедл енно дала задание химикам работать над из о бре те н и ем нового синтетического во локна , способного конкурировать с нейло ном . Он а также стала снижать цену на нейлон , делая , таким образом , менее привле кательными д ля потенциальных конкурентов поиски возможностей обойти патенты “Дюпон” . Этим объясняется и то , ч то “Дюпон” до сих пор остается ведущим производителем синтетических волокон мира и что нейлон “Дюпон” до сих пор остается на рынке и приносит прибыль. и Исследования в наше время требуют одинакового подхода как к “фундамен тальным” , так и к “прикладным” о тветвлениям . Это различие в промышленност и потеряло смысл , поскольку часто превращаетс я в препятствие для успешной работы . Небол ьшое изменение в машинной обработке , например , может потребовать фундаментального исследования структуры вещества . Вместе с тем создание совершенно нового изделия или процесса может потребовать только внима тельно го перечитывания справочника стандартов . И фу ндаментальное исследование не обязательно должно быть сложней , чем новое определение пробл е мы , которую надо решить . и В эффе ктивном исследовании физика , химия , биолог ия , математика , эконо ми ка и так далее — это не дисциплины , они — орудия , сред ства . Это не значит , конечно , что эффективн ые исследования требуют универсальных гениев-спец иа лис тов . Самый талантливый физик знает сегодня только небольшую часть своей дис цип лины . Но эффективное исследование требует , чтобы руководитель проекта или директор по исследовательской работе знал как , когда и какого специалиста надо привлечь . и Исследование — это не одно усилие , а три : усовершенствова ние , управляемая эволюция и нововведение . Они дополняют друг друга , но значительно отли чают ся одно от другого . При этом необходи мо видеть основу проблемы , ставить задачу ее решения . Мелкие усовершенствования обычно также трудно вносить , ка к фундамента льные . Поэтому целесообразно видеть именно по след ние . Это не значит , что эффективное ис следование не требует как долгосрочных , так и краткосрочных результатов . Пионерные действия зачастую слишком велики , чтобы удовлетворитс я только ближайшей п ерспективой . Кра ткосрочный результат также должен быть шагом в непрерывном долговременном процессе развит ия , совершенствования . Такое развитие обеспечивает равновесие в работе компании . Одна из крупных компаний , которая овладела этим иск усством сохранять р авновесие , это “М ерк” — ведущая в мире фармацевтическая к омпа ния . Другая — это медико-электронный фили ал “Дженерал Электрик” . Работая над такими радикальными нововведениями , как сканирование т ела и получение изображе ний ядерно-магнитного резонанса , она с истематически использ овала резуль таты этих крупных долговременных нововведений , чтобы вносить постоян ные , немедле нные усовершенствования в свои обычные рентге новские аппараты. и Исследовательским структу рам компаний надо понять , что исследования — это от дель ная сфера деятельности , но не отдельная функция , изолированная от общих задач компании . Разработка — превращен ие результатов исследования в изделия , процес сы или услуги , которые можно производить , продавать , поставлять и обслуживать . И она должна и дти рука об руку с исследованием . И производство , и маркетинг , и обслуживание влияют на исследования влияют на исследования с самого начала точно в такой же мере , в какой результаты ис следования , в свою очередь , влияют на них . В университете исследование м ожет иметь конечной целью поиск новых знаний . В промышленности , в правительстве и в медицине исследование — это поиск новой хозяйственной выгоды. и Эффективное исследование требует организованного отказа не только от изделий , процессов и услуг , но и от и сследовательских проектов . Каждое изд елие , процесс , услуга и исследовательский прое кт должны подвергаться проверке на жизнеспосо бность каждые несколько лет , чтобы ответить на вопрос : стали бы мы начинать произво дство этого изделия , зная то , что нам и звест н о сейчас ? и Следующее правило включ ает в себя три ключа к определению мо мента отказа : во-первых , когда больше нет з начительных усовершенствований ; во-вторых , когда уп равляемая эволюция больше не приводит к н овым изделиям , процессам , рынкам или применени ям ; в-третьих , когда долгие годы исследов аний дают только “интересные” результаты , не имеющие перспективного ни теоретического , ни практического значения. и Исследова ние надо измерять также , как все остальные сферы деятельности компаний , товары и усл уги , п оступающие на рынок . Довольно пр осто установить конкретные цели для усовершен ствований и измерить их . При управляемой э волюции тоже можно поставить цели — напр имер , одно новое существенное изделие , рынок или возможность ежегодного применения . Любое нововв е дение требует своей оценки . Примерно каждые три года компании необхо димо рассмотреть результаты своих нововведений , оценить с позиций : ”что нового мы ввели , что значительно изменило возможности нашей компании производить богатство ? Соответствовали ли эти н ововведения по количес тву , качеству и последствиям нашей позиции на рынке и нашему лидирующему положению в нашей отрасли промышленности ? Какими долж ны быть результаты наших исследований в с ледующие несколько лет , чтобы они дали нам те позиции на рынке и п о ложение лидера отрасли , которые нам нужны ? Расходы на исследования в американских компаниях , не увеличивавшиеся или даже сн ижавшиеся в последние несколько лет , опять начинают расти . Но трата денег сама по себе не гарантирует результатов . Их дает , как пра вило , применение приведенных “правил эффективных исследований”.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Бывает, набрал ванну с пеной, пустил в неё свою любимую пластмассовую уточку, разделся догола и тут вдруг вспомнил, что пришёл сюда смеситель чинить.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Международные аспекты американского менеджмента: новые тенденции 90-х годов", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru