Курсовая: Стратегии роста - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Стратегии роста

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 300 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

C одержание Введение 1. Пояснительная записка. Понятие о системе базовых стратегий роста (разви тия) 5 2. Практическая часть 10 2.1 Организационно – экономическая характеристика корпорации 10 2.2 Анализ сильных и слабых сторон 17 2.3 Стратегии роста корпорации 19 Заключение Библиографический список литературы Приложения Введение Актуальность исследования . Важность разработки с тратегических пл а нов развития с егодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозя й ственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных о т ношений в современной России, со всей акт уальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планиро вания на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деят ельности специалистов м е неджер ского звена. Основным является вопрос, который состоит в том, ко гда именно обр а щение к стратегии становится жизненн о необ ходимым. Одним из условий явл я ется возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы . Их прич и ной может стать насыщен ие спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожидан ное возникновение многочисленных новых конкуре н тов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи зации не соо т ветствуют задачам по использованию н овых воз можностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что раз личные подраз деления выработают разнородные, противор е чи вые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, произ водственные по дразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающ их производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориен тацию фирмы и сделает ее р а боту неритми чной и неэффектив ной. Может обнаружиться, что переориентация начата сл ишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма дол жна решить две чр езвычайно трудные проблемы. 1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, котор ые трудно поддаются оценке. 2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло. Определение стратегии — это не составление план а действий. Определ е ни е страте гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель н ым бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви ваться орган изации, какое место занимать на рынке и т.п. Существует несколько групп базовых стратегий развития, ко торые обы ч но выделяются эксперт ами в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с и з менением состояния одного или нескольких следующих эл ементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Основной целью настоящей работ ы является исследование наиболее ра с пространённых, выверенных практикой и широ ко освещенных в литературе стратегий развития бизнеса и возможности их выбора. В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены след у ющие задачи: 1. Рассмотреть основные группы и типы стратегий роста (ра звития) би з неса и предпринимател ьства; 2. Отразить организационно-экономическую характеристику п редприятия. 3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприяти я Объектами исследования в данной работе является корпорац ия «ЖБК-1» и её основное структурное подразделение ОАО «Завод ЖБК-1». Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управлен ия, маркетинга, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet . 1. Пояснительная зап иска. Понятие о системе базовых стратегий р о ста (развития) Под стратегией понимается доминирующая линия поведе ния, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями , вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Одн а ко все частн ые стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых б а зисных, или эталон ными стратегиях развития и роста бизнеса и предприним а тельства . Эти стратегии касаются всей организации и отражают различн ые подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких с л е дующих элементов: продукт, рыно к, отрасль, положение фирмы в отрасли, те х нология. Каждый из этих элементов может находиться в двух сос тояниях: сущ е ствующие положе ние и новое. Стратегии концентрированного роста . Первую группу базисных стратегий составляют так наз ываемые стратегии концентрированно го роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связ а ны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие эле менты. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшит ь свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Чт о касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения сво его положения на с у ществующе м рынке, либо же перехода на новый рынок. Эту стратегию предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г. В табл. 1 приводится матрица для организаций, находящихся в ста дии развития (матрица Ансоффа). Таблица 1 Матрица “продукт - рынок” Рынки Продукты ИМЕЮЩИЕСЯ НОВЫЕ ИМЕЮЩИЕСЯ Обработка ры нка Р=50% З=50% Развитие рынка Р=20% З=400% НОВЫЕ Ра звитие продукта Р=33% З=800% Стратегии диверсификации Р=5% З=1600% З – затраты, Р – вероятность успеха Конкретными типами стратегий этой группы являются с ледующие: Стратегия обработки рынка Основана на усилении мероприятий маркетинга для имею щихся проду к тов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации боль ших маркетинг о вых усилий. М ожет быть весьма успешной, когда организация имеет технол о гические или производственные преимущества, которые позв оляют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии об ычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопр о вождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурент а ми, цен. Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сб ы та освоенных продуктов. Такая стратег ия подразумевает большие инвестиров а ния в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивн ый характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Стратегия развития продукта п редполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенн ых рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличи е развитой научно-исследовательской и ко н структорской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неу дачей, если конк у рент может ле гко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте. Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратеги й принято относить такие стратегии п редпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с ра с ширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономи ческих подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических плано в, если она нах о дится в сильно м бизнесе, но не может осуществлять ст ратегии концентрирова н ного роста и в то же время осуществление ст ратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам . В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять три т ипа стратегических планов роста: Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост о р ганизации за счёт приобретения либо усиления контроля над по ставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо ж е приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация страт егии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприят ные экономич е ские и хозяйств енные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщ и ков. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в р о сте организации за счет приобретения либо же усиления контрол я над структ у рами, находящимися между фирмой и конечным потреби телем, а именно с и стемами распределения, реализации и продажи. Дан ный вид интеграции очень выгоден, ког да посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уров нем работы и предоставления услуг. Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединен ия фирм-конкурентов, производящих ан а логичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегии диверсификационного роста. Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного рост а. Этот вид стратегических планов реал и зуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно ра звиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область , не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, тре бующую для своей реализации больших и н вестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Основными страте гиями диверсификационного роста явля ются следу ю щие: Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые вкл ючены в рамки существующей производственно-хозяйственной д е ятельности. То есть, существующее про изводство остаётся в центре экономич е ской деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые з а ключены в освоенн ом рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, наприм ер, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распр е деления и реализации. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск во з можностей роста на уже существующем рынке за счёт новой проду кции, тр е бующей новой технологии, отличной от используемой. П ри реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технол о гически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как н овый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой проду к ции. Важным условием реализации данной стратегии является пред варительная оценка фирмой собственн ой компетентности в производстве новой продукции. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что орган и зация расширяется за счёт производства новых, технологическ и не связанных с уже производимыми, пр одуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развит ия предприятия, так как её успешная ре ализация зависит от большого числа р азличных факт о ров, в частнос ти от компетентности персонала и в особенности специалистов управлени я, сезонности в жизни рынка, наличия не обходимых сумм финанс о вых ср едств. На практике фирма может одновременно реализовывать н есколько стр а тегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производитьс я и определенная последовательность в реализации страт е гий (см. Приложение 1). При выборе конкретно й стратегии должны быть учт е ны сл едующие ключевые факторы.[3, 4] Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фи р мы в з ависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии р оста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку н а стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стр а тегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрир о ванного роста. Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые мог ут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стр а тегий нет, то они должны покинуть отр асль, то есть выбрать стратегию сокр а щения. К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, отн о сятся интересы и о тношение высшего руководства к риску, к определенным р ынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалифик а ция работников; обязательства по пр едыдущим стратегиям; степень зависим о сти от внешней среды; временной фактор.[10] 2. Практическая часть 2.1 Организационно – экономическа я характеристика корпорации Полное и сокращенное н аименование предприятия Открытое акционерное общество «Завод железобетонных кон струкций №1», ОАО « Завод ЖБК №1» Дата регистрации предприятия Приказ №107 от 26.04.1993 г. - Акционерное общества открытого типа. Приказ №389 от 15.08. 1997 г. - Открытое Акционерное общество Этапы развития предприятия: [8] 1950г. – Белгородский СМУ-1 Курскстрой. 1953 г. - на базе СМУ-1 треста "Курскстрой" орга низовался трест "Белг о родстрой" ( столярный и лесопильный цеха) 1956 г. - организовано СУ-5 треста "Белгор одстрой", в который вошли столярный цех, лесопильный и асфальтный заводы. ( ст. Крейда) 1957 г. - после реконструкции СУ-5 переиме новано в "Комбинат прои з водствен ных предприятий" (КПП), где введен в эксплуатацию цех ЖБИ, в кот о рый вошли главный корпус, открытый полиг он и БРУ 1960 г. - КПП перешел в подчинение тресту "Белгородхимстрой" 1963 г. - КПП перешел в подчинение тресту "Белгородсовхозстрой" 1971 г. - трест "Белгородсовхозстрой" пер еименован в объединение "Бе л горо доблсельстройконструкция", а КПП стал называться "ЖБИ-1" и стал голо в ным заводом данного объединения 1986 г. - название предприятия изменяет ся на "Белгородский завод ЖБК-1", входящий в объединение "Белгородагропром строй" 1993 г. - акционерное общество открытог о типа "Белгородский завод ЖБК-1" 1997 г. - открытое акционерное общество " Белгородский завод ЖБК-1" 2003 г. - глобальная реорганизация холд инга с выделением основного производства в ОАО "Завод ЖБК-1" и образование м дочерних компаний пра к тически на базе каждого подразделения. Основные виды деятельности: ■'a6 Производство строительных материалов (более 2000 наим енований) ■'a6 Деревообрабатывающее производство (дверные, оконные, балконные блок и, лестницы, погонаж) ■'a6 Производство керамзитового гравия, щебня ■'a6 Производство художественных кованых изделий ■'a6 Комплекс строительно-монтажных работ ■'a6 Производство и монтаж пластиковых окон и дверей ■'a6 Транспортные услуги ■'a6 Риэлтерская деятельность (покупка, продажа, мена квартир, домов, вл а дений, земельных участков) ■'a6 Проектные работы ■'a6 Благоустройство, дизайн, реклама ■'a6 Комплексное благоустройство ■'a6 Швейное производство ■'a6 Образовательная деятельность ■'a6 Сантехнические услуги, монтаж слаботочных устройств ■'a6 Производство лакокрасочных материалов и отделочных работ ■'a6 Бытовые услуги ■'a6 Услуги общепита Организационно-правовая форма предприятия . Открытое акционерное общество. Правовое положение акционерно го общества, права и обязанности акционеров определяются в соответстви и с Гражданским Кодексом РФ и зак о ном об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-Ф З). Форма собственности. Частная. Включено в государственный реестр Российской Федер ации пре д приятий-монополисто в: местный – включено. Организационная структура предприятия. Корпорация "ЖБК-1" явл я ется многопрофильным предпри ятием корпоративного типа ( см. Прил. 2 ). Управление и координация деятельност и всей корпорации, продажа недвиж и мости осуществляет «ООО Управляющая компания ЖБК-1». На предприятии используется линейно-функциональная структура упра в ления . Она представляет собой принцип построения управленческог о процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, произ водство, и с следования и разработ ки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них сформ и рована иерархия служб, пронизывающая всю организацию с верху донизу. Сх е ма управления «» (см. Прил. 3). Генеральный директор корпорации Сел иванов Юрий Алексеевич. В 1971 году получил высшее образование по специальности инжер - стр о и тель. Обладая высо кой профессиональной подготовкой , р разносторонними зна ниями, организаторским и способностями, он прошел путь от ма стера цеха до генерального директо ра. Его труд отмечен орденом "Знак почета", в 1999 году присвоен о звание "За служенный строитель России". Является почетным профессором БГТУ им . Шухова. Неоднократно избирался депутатом городской и областной Думы. В настоящее время из бран депутатом областной Думы 4-го созыва п о пятому и з бирательному ок ругу. Основным структурным подразделен ием корпорации является ОАО «З а в од ЖБК-1». ОАО «Завод ЖБК-1» образован в результате реорганизации ОАО «Белг ородский завод ЖБК-1» в форме выделения. ОАО «Завод ЖБК-1» - один из крупнейш их производителей современных строительных материалов с и с пользованием новейших мировых технолог ий. Экономическая характеристика. [ 8 ] Уверенно ориентируясь в современных рыночных условия х, корпорация проводит модернизацию производства, наращивает темпы вып уска продукции и качество оказываемых услуг. Предприятиями корпорации выполняется работа высокой сте пени сло ж ности. Уникальными памя тниками мастерства работников являются такие ор и гинальные сооружения, как: • Ротонда в честь 2000 - летия Рождества Христова; • Звонница на Танковом поле в пос. Прохоровка; • Колоннада в честь 1000 - летия г. Белгорода. Ведущими направлениями в производственной и коммерческой деятел ь ности завода ЖБК-1 являются изготовле ние железобетонных изделий и деталей для объектов социального, жилищно го и промышленного назначения, армату р ных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тротуа р ной плитки (брусчатка бе тонная). Благодаря использованию продукци и предприятия такие города как: Бе л город, Губкин, Калуга, Ставрополь, Сургут получил звание «Самый б лагоустр о енный город России». География поставок предприятия: Москва, К алуга, Ростов-на-Дону, Ста в рополь, Краснодар, Геленджик, Адлер, Сургут, Мурманск и большинство гор о дов Центрального и Центрально-Черноземн ого районов. Численность работающих (на 01.01.2005 г.) – 917 чел. Объемы производства: – бетонные и железобе тонные изделия – 123 000 м3; – товарные бетоны и ра створы – 115 000 м3; – вибропрессованные мелкоштучные изделия – 120 000 м3; – арматурные изделия – 5336 т; – металлозаготовки – 656 т. ОАО “ Завод ЖБК-1” по структуре представляет собой домостроительный комбинат с полным ст роительным циклом: от производства всех строительных конструкций, стол ярных изделий и сантехнических заготовок до строительства “под ключ ”. Структурные подразделения завода: Цех желе зобетонных изделий я вляется самым крупным подразделением завода ЖБК-1. Его продукция востреб ована не только строительными компан и ями, но и частными застройщиками. Цех мелкоштучных изделий специали зируется на производстве стро и т ельных изделий из мелкозернистого бетона по технологии полусухого виб р о прессования на оборудовании в едущих фирм мира "HENKE" и "HESS" (Герм а ния). Бетонора створный цех произв одит бетоны, растворы и различные смеси для нужд строительного производ ства. Арматурн ый цех является одним из основных цехов завода ЖБК-1. Продукция цеха и спользуется при изготовлении железобетонных элементов для строительс тва жилых, производственных и сельскохозяйственных комплексов. Ремонтно -механический цех принимает заказы от организаций и частных лиц на изгот овление изделий из оцинкованной стали, черного металла, грузоз а хватных приспособлений. Производ ственная лаборатория осуществляет контроль качества проду к ции и гарантирует высокие показатели. Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жил ищно-коммунальному комплексу, Российским союзом строителей, профс о юзом работников строительства и пром ышленности строительных материалов в 2002 году заводу вручен Сертификат « Лидер строительного комплекса России». По итогам VI Всероссийского конку рса на лучшую строительную организацию, предприятие строительных мате риалов и стройиндустрии, ОАО «БЗ ЖБК-1» за достижение высокой эффективно сти и конкурентоспособности в строительстве и промышленности строител ьных материалов награжден Дипломом I степени. По итогам III Всероссийско го конкурса «1000 лучших предприятий России 2002 года», за высокую деловую акт ивность и эффективную деятельность в 2002 г о ду, ОАО «БЗ ЖБК-1» награжден медалью и дипломом. Выполнение производственной программы предприятия представим в таблице 2, которая содержит з начения фактического выполнения плана прои з водственной программы за три года производственной деят ельности предпри я тия. [ 14 ] Таблица 2 Выполнение производственной программы предприятия Производство Показатель, % 2002г к 2001г % 2003г к 2002г % 2004г к 2003г % сборный ж/бетон, м3 113 100 115 блоки, м3 83 137 129 в т.ч. «Хенке», м3 83 104 120 «Хесс», м3 346 113 126 керамзит всего: 113 63 105 в т.ч. товарный 109 63 98 бетонные смеси 111 115 119 в т.ч. товарный бетон 88 156 120 товарный раствор 92 112 115 арматура товарная 163 112 84 Структуру основных фондов за 2004 год п редставим в таблице 3. Таблица 3 Структуру оборотных активов за 2004 год представим в таблице 4. Таблица 4 Обеспеченность оборотными средствами 2.2 Ан ализ сильных и слабых сторон Таблица 5. Сильные и слабые стороны предприятия. Аспект среды Сильные ст ороны Слабые стороны 1) Произво д ство. * Применение зарубежных, прог рессивных технологий. * Высокая фондорентабел ь н ость. * Большой объем выпуска пр о дукции. * Связанная и несвязанная д и версификация производства. * Отрицательное влияние на с о стояние окружающей среды. * Увеличение удельного веса з а трат на топливо и энергию на те х нологические нужды в общей структуре себестоимости то варной продукции. 2) Кадры. * Высокая (для рос сийских условий) квалификация упра в ленческого персонала. * Относительно высокая пр о изводительность труда с п о тенциалом к увеличению. * Наличие учебного центра по повышению квалификации р а ботников. * Необходимость платить выс о кую зарплату, в том чис ле и за вредность. * Текучесть кадров во многих сферах деятельности. 3) Марк е тинг. * Использование СМИ для р е кламы товаров. * Работа над имиджем фирмы, создание торговых марок и п о иск новых рынков сбыта. * Ограничен ность географии рынка сбыта основной продукции предприятия. 4) Организ а ция (м е неджмент). * Осуществление мероприятий по рационализа ции организ а ционной стру ктуры предпри я тия. * Высокий уровень мотивации к труду работающего персон а ла. * Ревизионный контроль за д е ятельностью подразделений корпорации. * Отсутствие специал истов ме ж дународного уро вня. * Отсутствие отделов, занима ю щихся инновационной деятел ь ность. 5) Финансы. * Удовлетворит ельное состо я ние структу ры баланса. * Осуществление доходных вложений в финансовые акт и вы. * Постоянные доходы от инв е стиционной деятельности. * Гарантированные кредиты областных банков и правител ь ства. * Большой объем дебиторской з а долженности. * Отсутствие долгосрочных и с точников финансирования. Исходя из результатов данной таблицы, можно говорить о том, что корп о рация ЖБК-1, равно как и большинство пр едприятий такого уровня, имеет д о статочно неплохой запас прочности в плане наличия и состояния основных производственных фондов, финансовых показателей, рыночной позиции и о р ганизационной структуры. 2.3 Ст ратегии роста корпорации Успехи предприятия на рынке строительных материалов Б елгородской области велики по сравнению с другими предприятиями , так как у корпорации хороший имидж и каналы сбыта, что позв оляет ему окупать себестоимость пр о дукции и получать прибыль. Основные направ ления деловой активности корпорации ЖБК-1 опред е ляют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение а бсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по фина нсовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование кон курентных преим у ществ предприя тия и заключается в более полном удовлетворении потр ебн о стей Белгородской област и и других регионов железобетонными изделиями и детал ями для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арм атурных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тр отуарной плитки. Вместе с тем с уществует ряд товаров, импортируемых на Белгородский рынок строительн ых материалов из-за границы и стран СНГ, однако в области существует ресу рсно-сырьевая база позволяющая выпускать данные товары внутри области, что снизит их стоимость на 30-40%, повысит конкурентосп о собность предприятий их производящих . Предприятие ЖБК-1 имеет возможность пополнить свою номенклатуру такими изделиями. Поддержка со стороны органов местной власти обеспечив а ет постоянное поддержание произво дственных мощностей предприятия. Актуальной проблемой, т ребующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка Б елгородской области основными строительными материалами. В связи с эти м предприятие использует стратегию концентрир о ванного роста - проникновение на новый рынок и укреплени е своих позиций на старом. В целях обеспечения стратегии концентрирован ного роста менеджме н ту корпорац ии нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга. Модификаци я рынка. Корпорация ЖБК-1 стремится увеличить потребл е ние железобетонных изделий. Он и щет новые сегменты рынка. Возможно, завод захочет изменить позициониров ание товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более к рупного или быстрее растущего сегмента рынка. По матрице Ансоффа это мероприятие можно отнести к следующему виду стр а тегии – «имеющееся изделие – рас ширение границ рынка». Модификация товара. Предприятие мо жет также модифицировать хара к т еристики своего изделия, прежде всего такие, как уровень качества и свой ства, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребле ние. Это мероприятие можно отнести к более глубокому п роникновению на существу ю щий рынок предприятия ОАО «Завод ЖБК-1». Модифи кация комплекса маркетинга . Предприятие стремиться с тимул и ровать сбыт с помощью моди фикации одного или нескольких элементов ко м плекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переман ивания клие н туры конкурентов ОАО «Завод ЖБК-1» разрабатывает боле е действенную рекламную кампанию, для стимулирования сбыта практикует следующие мероприятия: скидка на приоб ретенное количество продукции и форма оплаты; продажа товара в кредит; п ерсональные скидки – предоставляются для специальных покупателей, в к оторых заинтересовано предприятие, демонстрационные залы, участие в ра з личных выставк ах и семинарах. Кроме того, после создания корпорации, широко стали исполь зовать c я стратегии конгломе ратной диверсификации т.е. освоение новых видов услуг: транспортные услу ги, риэлтерская деятельность, благоустройство, дизайн, р е клама, шве йное производство, образовательная деятельность, бытовые услуги, услуг и общепита, строительству коттеджей и домов в рамках реализации губе р наторской программы «Свой дом», т.е. корпорация стремиться внедриться в о б ласти деятельности, которые не с вязаны с нынешней деятельностью. Стратегии диверсификации используются двух видов (несвязанная – для д очерних предприятий, не связанных производством строительных материал ов и строительством и взаимосвязанная – для основного производства ко рпор а ции). Для реализации несвязанной стратегии сформирована наиболее простая и дешевая, с точки зрения управления, организационная структура корпорац ии. Поскольку дочерние предприятия практически независимы в своей деят ельн о сти, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра («Управляющей компа нии ЖБК-1») сводится к эффективному перера с пределению капитала между бизнесами с целью обеспечения макси мальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля. Руководители дочерних предприятий самостоятельно занимаются разр а боткой конкурентных бизнес-стратег ий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и ме ханизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение кор поративному центру происходит, главным образом, посредством принятия з аданных сверху целей в области прибыли. При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координ и руются потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых и з одного бизнеса в другой. Корпоративный штаб (управляющая компания ) ос у ществляет обширный рыночный и б юрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов межд у дочерними предприятиями. Так как дочерние предприятия не взаимосвяза ны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными пол номочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативн ой деятельностью своих подразделений. Вопросами п о становки конечных целей деятельности дочерних предп риятий (контроль р е зультата деят ельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщ и ков, назначением руководящих кадров управляют корпоративные менеджеры. Заключение В результате проведённого исследования по теме: «Стратегии роста (на примере корпорации ЖБК-1)» можно сделать ряд выводов: Корпорация использует стратегию концентрированного роста с использ о ванием элементов диверсификаци и производства. Сильные стороны корпорации 1). Занимает большой удельный вес на рынке строительных материалов области, где к тому же идет успешное развитие жилищного строи тельства. 2). Известность и надежность предприятия как делового партнера по д крепляется к тому же экономическим р остом в области и увеличением деловой активности. 3). Успешная деятельность высококвалифицированного менеджмента предпр иятия. 4). Поддержание предприятием тесных связей с общественностью страт е гически выгодно. 5). Предприятие способно производить продукцию на уровне мировых стандар тов. 6). Диверсификация производства на ОАО «ЖБК-1» позволяет предпри я тию работать не на одном, а сразу на неско льких рынках. Слабые стороны корпорации. 1). Текучесть кадров. 2). Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экол о гию. 3). Отсутствие долгосрочных источников финансирования. 4). Предприятие недостаточно осуществляет деятельность, связанную с НИОК Р. 5). Производство предприятия отличается немалой энергоемкостью. Библиографический список лите ратуры 1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г. 2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планиров ание .- М.: Изд-во " Инфра-М ", 2003. 3. Виханский О. С. Страте гическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. 4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. 5. Каширин М. Эффективн ый инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Кон куренция. – 2004. - №2. – 12-15. 6. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и ст ройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». — 2001. - №6. 7. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов . – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 8. Материалы сайта кор порации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/ 9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф . Основы менеджмента. — М.: Д ело, 2002. 10. Николаич Д. А., Стратегии и структуры холдинговых компа ний. //Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/ 11. Попов А. И. Стратегич еский менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 12. Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003. 13. Уткин Э.А. Курс менедж мента: Учебник для Вузов.— М.: Изд-во "Зерцало", 2001. 14. Финансовая и бухгалтерская отчётность ЖБК-1 за 2002-2004 год.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Парень привёл девушку домой:
- Света, смотри, это мы с братом ростом мерились, каждый год на двери отметки делали.
- Молодцы! А что это за горизонтальные отметки?
- Да .... эээ.... это мы длину пальцев мерили.
- Интересно! А приложи!
- Ты обалдела! Мама с папой дома!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru