Реферат: Технология процесса принятия и реализации управленческих решений - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Технология процесса принятия и реализации управленческих решений

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 435 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержани е Введение 2 1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих реше ний 3 1.2Методы принят ия решений 4 2. Процесс при нятия решения и его структура 4 2.1 Основные пр оце дуры процесса принятия управленческого решени я 5 3. Аппарат упр авления и процесс принятия решений 8 3.1. Методы моделирования и оптимизации ре шений 12 4.Сущность и виды ответственности руково дителей 14 4.1Виды ответственности 14 4.2 Социальная ответственность руководителя 15 4.3 Взаимодействие социальной и юридической ответственности 18 4.4 Основы экол огической ответственности при РУР 19 Введение Среди множе ства проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка , принятие и осуществлени е управленческого решения , представляющего с обой основной инструмент управляющего воздействи я . Проблема эта – не чисто академическая . Она имеет весьма серьезное прикладное зн ачение , которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и уп р авленческих задач , требующих решения . Об этом свидетельствуют и возрастающие м асштабы потерь в результате даже небольших ошибок , допущенных в решении. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций . Поэтому процесс принятия решений -- центральный пун кт теории управления . Наука управления старае тся повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных , объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и к о личественных методов . В реферате рассмотрены особенности модели рования , типы используемых моделей и некоторы е широко используемые методы принятия решений , а также методы прогнозирования , применяемые в рамках науки управления. Техно логия процесса принятия и ре ализации управленческих решений 1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений Управленческое решение - это результат конкрет ной управленческой деятельности менеджмента . Прин ятие решений является о сновой управления . Выработка и принятие решений - это творче ский процесс в деятельности руководителей люб ого уровня , включающий : -выработку и постановку цели ; -изучение проблемы на основе получаемой информации ; -выбор и обоснование критериев эффективно сти (результативности ) и возможных последств ий принимаемого решения ; -обсуждение со специалистами различных ва риантов решения проблемы (задачи ); -выбор и формулирование оптимального реше ния ; -принятие решения ; -конкретизацию решения для его исполнител ей . Тех нология менеджмента рассм атривает управленческое решение как процесс , состоящий из трех стадий : -подготовка решения : -принятие решения ; -реализация решения. На стадии подготовки управленче ского решения проводится экономический анализ ситуации на микро и м акроуровне , вк лючающий поиск , сбор и обработку информации , а также выявляются и формируются проблемы , требующие решения . На стадии принятия решения осуществляет ся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий , проводимых на основе многовар иантных расчетов ; -производится отбор критериев вы бора оптимального решения ; -выбор и принятие наилучшего решения . На стадии реализации решения принимаютс я меры для конкретизации решения и доведе ния его до исполнителей , осуществляется контр оль за ходом е го выполнения , вносятся необходимые коррективы и дается оценка п олученного результата от выполнения решения . Каждое управленческое решение имеет сво й конкретный результат , поэтому целью управле нческой деятельности является нахождение таких форм , методов, средств и инструментов , которые могли бы способствовать достижению оп тимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах . Управленческие решения могут быть обоснованными , принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчет а, и интуитивными , которые , хотя и экономят время , но содержит в себе веро ятность ошибок и неопределенность . Принимаемые решения должны основываться на достоверной , текущей и прогнозируемой информации , анализе всех факторов , оказывающих влияние на решен ия , с учетом предвидения его возмо жных последствий . Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее осно ве управленческих решений , которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления . Ко личество информации , которую необходимо переработ ать для выработки эффективных управленческих решений , настолько велико , что оно давно п ревысило человеческие возможности . Именно трудно сти управления совреме н ным крупнома сштабным производством обусловили широкое исполь зование электронно-вычислительной техники , разработку автоматизированных систем управления , что по требовало создания нового математического аппара та и экономико-математических методов. 1.2Методы принятия решени й Методы принятия решений , напр авленных на достижение намеченных целей , могу т быть различными : 1) метод , основанный на интуиции управляю щего , которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности , что по могает выбрать и принять правильное решение ; 2) метод , основанный на понятии "здравого смысла ", когда управляющий , принимая решения , обосновывает их последовательными доказательствам и , содержание которых опирается на накопленны й им прак тический опыт ; 3) метод , основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных реше ний на основе переработки больших количеств информации , помогающий обосновать принимаемые решения . Этот метод требует применения совр еменных техни ческих средств и , прежде всего , электронно-вычислительной техники . Проблема выбора руководителем решения одна из важне йших в современной науке управления . Она п редполагает необходимость всесторонней оценки са мим руководителем конкретной обстановки и сам о с тоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений . Поскольку руководитель имеет возможность выбират ь решения , он несет ответственность за их исполнение . Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их р е ализацией . Поэтому управлени е должно быть целенаправленным , должна быть известна цель управления . В системе управле ния обязательно должен соблюдаться принцип вы бора принимаемого решения из определенного на бора решений . Чем больше выбор , тем эффект ивнее уп р авление . При выборе управ ленческого решения к нему предъявляются следу ющие требования : обоснованность решения ; оптимальность выбора ; правомочность решения ; краткость и ясность ; конкретность во в ремени ; адресность к исполнителям ; оперативность выполнения. 2. Про цесс принятия решения и его структура Под технологией принятия решений следует понимать состав и пос ледовательность процедур , приводящих к решению проблем организации , в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руко водителя пр инятие решений не является са моцелью . Основное , что должно заботить ме неджера , — не сам выбор альтернативы , а разрешение определенной управленческой проблемы . Для разрешения же пробле мы очень часто требуется не единичное решение , а оп ределе нная последо в ательность решений и , главное , их осуществление . Поэтому решение — это не одномо ментный акт , а результат процесса , развивающегося во времени и име ющего определенную структуру . Исходя из этого , можно дать следующее определение этого п ро цесса. Процесс прин ятия решений — это циклическая последо вательность действи й субъекта управления , направленных на разреш ение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации , генерации альтернатив , принят ии ре шения и организации его выполнения. Наиболее цело стное и наглядное представление о проце ссе принятия решений дает схема , отражающая его основные стадии и порядок их следо вания , (рис . 1). Рис . 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений Следует , однако , отметить , что схема эта является идеализированной моделью , так как реальные процессы принятия решений , вследствие разноо бразия организа ций , ситуаций и проблем , требую щих решения , как пра вило , от нее отличаютс я , т.е . фактически структура ППУР во многом определяется ситуацией и решаемой пробле мой. 2.1 Осн овные проце дуры процесса принятия управленческог о решения Ан ализ ситуации. Для возникн овения необходимости принять управленческое реше ние , нужен сигнал о внеш нем или внутренне м воздействии , вызвавшем или спо собном вызват ь отклонение от заданного режима функ циониро вания системы , т.е . наличие управленческой ситу ац ии . Поэтому одним из важнейших услов ий при нятия правильного решения является ана лиз ситуации. Анализ упр авленческой ситуации требует сбора и об работ ки информации . Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды . Данные о со стоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже рам и сп ециалистам , которые классифицируют , анализируют ин формацию и сравнивают реальные значения контр олируемых параметров с запланированными или п рогнозируемыми , ч т о в свою очередь позволяет им вы явить проблемы , которые с ледует решать. Идентифика ция проблемы. Первый шаг на пути ре шения проблемы — ее определение или диагноз , пол ный и правильный . Как п ринято говорить , правильно сформулировать проблем у — значит напол овину решить ее. Существуют два взгляда на сущность пр облемы . Со гласно одному , проблемой считается с итуация , когда поставленные цели не достигнут ы или существует от клонение от заданного уровня , например , мастер может установить , что производительность тр уда или качество изделий на его участке ниже нормы . В соответствии с другим , как проблему следует рассматривать также и по тенциальную возможн ость повышения эффективности . Объединяя оба э ти подхода , будем понимать под пробле мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура . Дело в том , что в момент своего возникновения многие важ нейшие проблемы слабо струк турированы , т.е . не содержат очевидных целей , альтерна тивных пут е й их достижения , представления о затр атах и эффекте , связанных с каждым из вариантов , и доведе ние этих проблем до ко личественной определенности (структурирование ) требует от руководителей не только знаний и опыта , но и таланта , интуиции , творческого подх о да. Пользуясь медицинской терминологией , первый шаг в диагн остировании сложной проблемы — установление симптомов . Общими симптомами болезни организации являются : низкие — прибыль , объем продаж , произво дительность труда , качество товаров и услуг ; высокие — издержки , текучесть кадров , многочисленные конфлик ты . Выявление сим птомов помогает определить пробле му в общем виде , однако подобно тому , как различные болезни нередко имеют общие симптомы (гол овная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и ги п ертонией ), разли чные причины могут вызывать сход ные организа ционные проблемы (низкое качество това ра може т быть следствием как изношенности оборудо ва ния , так и недостаточной квалификации рабочих ). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать прич и ны возникшей проблем ы и не спешить устранять только ее си мптомы. Нельзя т акже забывать , что все элементы и работы в организации взаимосвязаны ц решение ка кой-либо про блемы в одной части организации может вызвать появ ление проблем в других . Поэтому , опред еляя решаемую проблему , следует стремиться к тому , чтобы число вн овь возникающих при этом проблем было мин имальным. Определение критериев выбора . Прежде чем рассмат ривать возможные варианты решения возникшей про блемы , руководителю необходимо определить п оказат е ли , по которым будет производиться сравнение альтер натив и выбор наилучшей . Эти показ атели принято на зывать критериями выбора . Нап ример , принимая реше ние о приобретении нового оборудования , можно ори ентироваться на крите рии цены , производитель н ости , эксплуат ационных расходов , эргономичности и т.п ., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника , критери ями выбора среди кандидатов могут быть : об разование , опыт работы , возраст , личные каче ст ва. Разработка альтернатив. След ующий эт ап — разра ботка набора альтернативных решен ий проблемы . В идеале желательно выявить в се возможные альтернатив ные пути решения про блемы , только в этом случае ре шение может быть оптимальным . Однако на практике руко водитель не располагает (и не мо ж ет располагать ) такими запасами знаний и времени , чтобы сформулиро вать и оценить каждую возможную альтернативу . Ме неджеры хор ошо понимают , что поиск оптимального решения очень труден , занимает много времени и до рого стоит , поэтому они ищут не оптим альн ы й , а доста точно хороший , прие млемый вариант , позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтер нативы , критерии выбора , определенные на преды дущем этапе. Наряду с положением , когда варианты решения про блемы заранее известны или обн аруживаются без осо бых трудностей , часто бывают ситуации , при которых решаемая проблема не встреча лась раньше , т.е . возмож ные альтернативы неизв естны и их необходимо предва рительно сформул ировать . В таких случаях весьма по лезным может оказаться коллек т ивное обсужден ие про блемы и генерирование альтернатив. Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан ты решения проблемы , их необходимо о ценить , т.е . сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати вы и объективно проанализи ровать вероятные результа ты их реализаци и . Для сопоставления вариантов реше ния необхо димо иметь стандарты или критерии , по ко т орым их можно сравнивать . Такие критерии в ыбора были установлены на третьем этапе . С их помощью и производится выбор наилучше й альтернативы. Поскольку в ыбор осуществляется , как правило , на основе нескольких критериев , а не одного , он всегда носит характер к омпромисса . Кроме того , при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче ски име ет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин , а они в сегда вероятнос тные . Поэтому очень важно учитывать фактор риска , т.е . определять вероят ность осуществления каждой альтернативы . Учет факто ра риска приводит к пересмотру самого понятия наи лучш его решения : им является не тот вариант , который максимизируе т или минимизиру ет некоторый показа тель , а тот , который об еспечивает его достижение с наи более высокой степенью вероятности . Соглас ование решения. В современных системах управ ления в резу льтате разделения труда сложилось положе ние , при которо м подготавливают , разрабатывают реше ние одни работники организации , принимают или ут верждают — другие , а выполняют — третьи . Иначе гово ря , руководитель часто утверждает и несет ответственность за реше ние , которого не разрабатывал , специали сты , го товив ш ие и анализировавшие решение , не участ вуют в его реализации , а испол нители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше ний . Принятие уп равленческих решений в организации довольно ч асто ошибочно рассматривается как индиви дуальный , а н е групповой процесс . Между тем , хотя ос новные этапы ППР организациями и отдельными людь ми совпадают , формирование решений в организации (как показано в гл . 1) существенно отличается от инди видуального принятия решения . Именно организация , а н е отдельный руководитель должна реаги ровать на воз никающие проблемы . И не один руководитель , а все члены организации дол жны стремиться к повышению эффективности ее работы . Конечно , менеджеры выби рают курс для организации , но чтобы решение было реа лизовано , необходи м ы совместные дейст вия всех членов организации . Поэтому в гру пповых процессах принятия решений весьма суще ственную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менедж еров , однако практика далек а от идеала и так происходит не всегда . Признание решения редко бывает автоматическим , даже е сли оно явно хорошее . Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения , доказывать работни кам , что его ре шение несет выгоды и организации , и отдельным ее членам . Практика показывае т , что вероят ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает , когда исполнит ели имеют возможность вы сказать свое мнение по поводу принимаемого решения , внести пр едложения , замечания и т.п . Тогда прин я тое решение воспринимается как свое , а не навязанное «свер ху» . Поэтому лучший с пособ согласования решения — привлечение раб отников к процессу его принятия . Разу меется , этот способ не надо абсолютизировать : встре ча ются ситуации , когда это невозможно или не рацио нально и менеджер вынужд ен принимать решение еди нолично , не прибегая к обсуждениям и согласованиям , но надо помнить , что систематическое игнорирование мнен ия подчиненных ведет к авторитарному стилю ру ководства. Управление реализацией. Процесс ре ше ния проблемы не заканчивается выбором альтерн ативы : для получения реального эффекта принят ое решение должно быть реа лизовано . Именно это и является главной задачей дан ного этапа. Для успешной реализации решения , прежде всего , не обходимо определить ком плекс работ и ресурсов и рас пределить их по исполнителям и срокам , т.е . предусмот реть , кт о , где , когда и какие действия должен п редпри нять и какие для этого необходимы ресурсы . Если речь идет о достаточно крупн ых решениях , это может потре бовать разраб о тки программы реализации решения . В ходе осуществления этого плана руководит ель должен следить за тем , как выполняется решение , оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результато в. Даже после того как ре шение окончательно введено в действие , процесс принятия решений не может считатьс я полностью за вершенным , так как необходимо еще убедиться , оправ дывает ли оно себя . Этой цели и служит этап контроля , выполня ющий в данном процессе функцию обратной с вязи . Н а этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми , которые руководитель надеялся по лучить. Не следует забывать , что решение всегда носит вре менн ый характер . Срок его эффективного действия мо жно считать равным периоду относител ьного посто янства проблемной ситуации . За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою прот ивоположность — не способствовать решению пр облемы , а обострять ее . В связи с этим основная з а да ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф фективность ре шения и необходимость в его корректи ровке или принятии нового решения . Кроме того , осуществление этого этапа является источником накопле ния и систематизации опыта в при нятии решений. Пробл ема контроля управленческих решений весьм а актуальна , особенно для крупных бюрократиче ских ор ганизаций . Можно принять немало разумн ых и полез ных решений , но без рационально организованной сис темы контроля исполнения они останутся в «недрах де лопроизво д ства» и не дадут ожидаемого эффекта . 3. Аппарат управления и п роцесс принятия решений Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений — знач ит , исследовать структуру управления исходя и з того , на ос нове каких фо рм , мето дов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений . Анализ аппарата управления на базе идей принятия ре шений вносит в дополнение к традицион ным принци пам формирования организационных струк тур ряд но вых моментов. Форми р ование организационных структур управле ния весьм а тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений . В этих услови ях в качестве основного содержани я процесса управле ния выступают принятие и реализация управленческих решений. Таки м образом , процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления . При чем управленческие ситуации и проблемы , требующи е решения , носят , как уже подчеркивалось , к омплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламен тированны х функ ций того или иного структурного подразделения . Однако функционально дифференцирован ная структу ра управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений , поскольку р уко водители и специалисты неохотно решают ил и вообще не решают за д ачи , нах одящиеся на стыке или выходя щие за рамки какой-то определенной функции . Таким образом , поскольку в условиях современного менедж мен та уже нельзя считать , что цель , содержани е и по следствия управленческого решения опре деляются толь ко сферой деят е льности того или иного подразделения , традиционная функциональная структура организации часто про тиворечит комплексному характеру управлен ческих проблем. С точки зрения системного подхода и концепции пр инятия решений организационные формы должны б ыть подч инены достижению поставленных цел ей и процессу решения связанных с этим проблем , а о ргани зационную структуру управления можно определить как форму распределен ия решений и в то же время как со во купность органов , обеспечивающих их реализацию. Построить апп арат управления как организационный ме ханизм принятия решений означает необходимость , во-первых , определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия реш ений по всему кругу организационных проблем и , во-вторых , наладить организационно е взаимодействие на всех этапах процес са разработки , принятия и реализации решений . Такой подход позволяет учесть единство фор мальных и нефор мальных аспектов организационных структур (формаль ная структура организации н е может полностью охва тить процесс принятия решений по всем проблемам , ос обенно меж - и многофункциональным , поэтому в хо де его реализации имеют место постоянные неформаль ные изменения ), а также отразить динамику организа ционных структур . Это отнюдь не отвергает идею иерар хически упоряд о ченной структуры организации , не от рицает значения традиционного выделения линейн ых и аппаратных подразделений , установления с истемы под чиненности и т.п . Но в дополнени е к этому необходимо четко определить , где реализуются последовательные стадии процес с а принятия решений по основным видам возникающих в организации проблем . Ос новные отли чия аппарата управления , функционирующ его как меха низм принятия решений , от «кл ассических» структур управления представлены в ( рис . 2) Срав ниваемая характеристика Класс ическая орг анизация Механизм принятия решения Перви чный элемент Работа Решение Харак тер целей Поддержание стабильности Разв итие , нововведения Взаим одействие со средой Закрытая Открытая Спосо бность к адаптации Жесткая Гибкая Учет неопределенности в про цессе управления Принятие детерминированных решений Анали з риска , неопределенности Контр оль и координация Вертикальные связи , иер архия Горизонтальные связи Рис .2.Характеристики «классической» структ уры и аппарата управления , ориентир ованно го на принятие решений Итак , фо рмирование аппарата управления как меха низма принятия решений требует реализации следую щих основных положений : - в стру ктуре управления организацией выделяются центры принятия решений , и ее декомпозиция на под раздел ения и элементы базируется на системе решений , а не на комплексе ра бот ; - формируются механизм организационного взаи модействия , схемы коммуникаций , отношения между членами органи зации на различных стадиях процесса принятия решений ; -налаживаются ор ганизационные формы и меха низм контр оля и координации выполнения решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос . Он те сно связан с проблемой распределения полномоч ий и ответ ственности , с одной стороны , и с задачей распределения ресурсов — с другой . Формирование рациональной ор ганизационно й структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос : на каком уровне будут приниматься решения , направленные на реализа цию тех или иных целей и устран е ние возникающих от клонений . Структура управления отражает одновремен но дв а фактора : дифференциацию решений , обеспечи вающих достижение системы целей организации и р ас пределение полномочий на принятие решений . Иначе говоря , организационная ст руктура долж на отражать структуру принима емых в ней решений. В достаточно крупных по мас штабу организациях возникает , как известно , не обходимость в делегирова нии полномочий , т.е . в передаче части решений в ком петенцию ме неджеров среднего или низшего звена . Если таки м образом передается значительная час ть прини маемых решений , то можно говорить о децентрализации управления . Централизация , та к же как и децентрализа ция , не представля ет сама по себе , вне конкретных ус ловий , положительной или отрицательной характери ст и ки системы управления , она всегда существует в большей или меньшей степени . Однако построение ра циональных организационных форм требует нахождения определенного соотно шения централизации и децентра лизации . Для эт ого необходимо прежде всего оценить степе н ь децентрализации в конкретной с истеме управ ления . Такая оценка может быть дана на основе коэффи циента децентрализации решений К дец К дец = s/ R , где : г — число решений , принятых на нижних уровнях иерархии ; R — общее число решений , принятых в организац ии за тот же период. Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше сте пень децентрализации. Однако с амо по себе количество решений еще мало о чем говорит , поэтому коэффициент децентра лизации должен быть дополнен оценками важност и решений , принимаемых на ниж них ступе нях управления , и степе нью самостоятельности последних. Важность реше ний можно количественно оценить по затратам , связанным с их реализацией . Что касается степени самостоятельности , то ее можно оц енить каче ственно , основываясь на характере в заим оотношений с вышестоящими уровнями. Степень самостоятельности . Характеристика. Невысокая Необходи мость предварительного согласования с высшим уровнем Средняя Высшая ступень иерархии до лжна быть информирована о принятом решении Высокая Самостоятельное при нятие решений , пери одический контр оль со стороны вышестоящих органов Использовав эту совокупность количественных и ка чествен ных показателей , можно довольно объективно оц е нить уровень децентрализации в организац ионной структуре управления. Определяя в организации наиболее рационал ьный уровень принятия тех или иных решени й , необходимо принять во внимание следующие соображения. Информационн ый аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения ? Этот фактор требует предост авления полномочий тому уровню , кото рый облад ает максимумом оперативной информации по данн ой проблеме . Вместе с тем необходимо , чтоб ы ре шение не только принималось быст ро , но и обладало высоким качеством . А так как качество решения во многом опреде ляется качеством информации , использо ванной для его разработки , то это также требует наделе ния полномочиями того уровня , который о бладает наи более объективной , достоверной , не искаженной много численными передачами инфо рмацией. Экономическ ий аспект. Означает необходимость учи тывать : • наличие необходимых для реализации р ешения ресурсов ; • материальную мотивацию работников соотве тст вующих подр азделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интер есов органи зации в целом ) решения. Социальный аспект. Современная организационная культура предп олагает участие работников организации в прин ятии решений и формирование демократического с тиля руководства. Как видим , информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов прин ятия решений , однако экономический фактор — ресурсы , находящиеся , как правило , в распо ряжении менеджеров высшего уровня , может сдел ать э то невоз можным . Поэтому , формируя структуру управления , не обходимо не только четко определить в ней центры принятия ре шений , но и наделить их соответствующими р есурсами , обеспечивающими выполнение принимае мых решений . В этом случае вышестоящая ступень и ерархии распоряжается уже не все ми , а лишь опреде ленными резервными ресурсами . Кроме того , необходи мо использование методов мотивации , побуждающих работников каждого ур овня управления стремиться к максимально само стоятельному решению проблем , на ходящих с я в их компетенции и наиболее эфф ективному использованию ресурсов. 3.1. Мето ды моделирования и оптимизации решений В п роцессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обосно ванных и объективных решений могут п рименя ться раз личные научные методы их разработки и оптимизации , арсенал которых п ринято делить на два основных класса : • методы моделирования ; • методы экспертных оценок. Методы моделирования (называемые также методами исследования операций ) базируются на испо льзовании м атематических моделей для решения наиболее ча сто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной про блемы мет одами моделирования — довольно сложная проце дура , которая может быть представлена последо ва тельностью основных этапов : • постановка задачи ; • определени е критерия эффективности анализи руемой операции ; • количестве нное измерение факторов , влияющих на исследуе мую операцию ; • построение математической модели изучаемого объекта (оп ерации ); • количественное ре шение модели и нахождение оптимального решения ; • проверка адекватности модели и найденного ре шения а нализируемой ситуации ; • корректи ровка и обновление модели . Количество всевозм ожных конкретных моделей поч ти также велико , как и число проблем , для решен ия ко торых они разработаны . Подробное их ра ссмотрение вы ходит за рамки настоящего учебн ика и является предме том специальной учебной дисциплины , поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей. Модели теории игр. Большинство хозяйствен ных опе раций можно рассматривать как действия , совершаемые в условиях противодействия . К противодейс твиям следу ет относить такие , например , фактор ы , как авария , по жар , кража , забастовка , нар ушение договорных обяза тельств и т.п . Однако наиболее массовым случае м про тиводейств ия является конкуренция . Поэтому одним из важнейших условий , от которого зависит успех органи зации , является конкурентоспособность . Оче видно , что возможность прогнозировать действия конкурентов яв ляется существенным преимуществом для люб о й ком мерческой организации . Принимая решение , следует выбирать альтернат иву , позволяющую уменьшить сте пень противодействи я , что в свою очередь снизит сте пень риска . Такую возможность предоставляет менедже ру теория игр , математические модели которой по б уж дают анализировать возможные альтернативы своих дей ствий с учетом возможн ых ответных действий конкурен тов . Первоначально разработанные для военно-страте гических целей , модели теории игр применяются и в бизн есе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения , например , на изменение цен , выпуск новых товаров и услуг , выход на новые сегменты рынка и т.п. Так , прин имая решение об изменении уровня цен на " свои товары , руководство фирмы должно прогн озиро вать реакцию и возможные ответные дейс твия основных конкурентов . И , если с помощью модели теории игр бу дет установлен о , что , например , при повышении цены конкур енты не сделают того же , организация , чтоб ы не попасть в невыгодное положение , должн а отказаться от этой альтернативы и поиск ать дру г ое решение проблемы. Следует однако отметить , что используются эти мо дели довольно редко , так как о ни оказываются слишком упрощенными по сравнен ию с реальными экономиче скими ситуациями , нас только изменчивыми , что полу ченные прогнозы б ывают не слишком до стоверны. Модели теории очередей. Модели теории очередей >,или оптимального обслуживания ) исполь зуются для на хождения оптимального числа кан алов обслуживания при определенном уровне пот ребности в них . К ситуациям , в которых такие модели могут быть полезны , от нося тся , например , определение количества телефонных линий , необходимых для ответов на звонки клиентов , троллейбусов на маршруте , необходимых , чтобы на ос тановках не скапливались бол ьшие очереди , или опера ционистов в банке , чтобы клиенты не ждали , п ока ими смогут заняться , и т.п . Проблема здесь заключается в том , что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий , тролле йбусов или банковских слу жащих ) требуют допол нительных ресурсов , а их загрузка неравномерн а (избыточная пропускная сп о собность в одни периоды времени и появление о чередей в другие ). Следовательно , нужно найти такое решение , которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их не достатка . Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального реше ния. Модели управления запасами. Любая орга низация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов , чтобы избежать прос тоев или перерывов в технологических процесса х и сбыте товаров и ли услуг . Для производственной фирмы необходимы определен ные запасы материалов , комплектующих изделий , гото в ой продукции , для банка — денежной наличн ости , для больницы — лекарств , инструментов и т.д . Поддержание высокого уровня запасов повышает надежнос т ь функ ционировани я организации и избавляет от потерь , свя з анных с их нехваткой . С другой стороны , создание за пасов требует дополнительных издер жек на хранение , складирование , транспортировку , страхование и т.п . Кроме того , избыточные запасы связывают о б оротные средств а и препятствуют прибыльному инвестированию к апитала , например , в ценные бумаги или бан ковские депозиты. Модели упр авления запасами позволяют найти оп тимальное решение , т.е . такой уровень запаса , который минимизирует издержки на его создани е и поддержание при заданном уровне непрер ывности производственных процессов. Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при на личии конкурирующих потребност ей . Например , с по мощью модели линейного программирования управ ляющий производством може т определить оптимальную производственную програ мму , т.е . рассчитать , какое ко личество изделий каждого наименования следует произ водить дл я получения наибольшей прибыл и при извест ных объемах материалов и деталей , фонде времени рабо ты оборудования и рентабел ьности каждого типа изде лия. Большая часть разработанных для практичес кого применения оптимизационных моделей сводится к зада чам линейного программирования . Однако с учетом ха рактера анализируемых опера ций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей : при нелинейных формах зависимости результа т а операции от основных факторов — модели нелиней ного программирования ; при необходимо с ти включения в анализ фактора времени — модели динамического программирован ия ; при вероятностном влиянии факто ров на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ ). 4.Сущность и виды ответс твенности руководител ей Полномочия и права , делегируемые руководителю , форми руют круг проблем , которые он должен решать , разрабатывая и реализуя УР . За эту рабо ту руководитель получает согласно до говору м атериальное и моральное вознаграждение . Полномочи я и права немыслимы б ез обязанностей и ответственности за вы полненную работу . В словаре С . И . Ожегова имеются следующие толкования ключевых понятий данной темы. Обязанность — это круг действий , возложенных на кого-нибуд ь и обязательных для выполнения . Выделяют служебные , обще ственные и всеобщие воинск ие обязанности. Ответственность — это необходимость , обязанность отда вать кому-либо отчет в своих действиях , поступках . Ответствен ность может быть официальная и личная (чувство ответственно сти как черта характера ). 4.1Виды отв етственности Многообр азие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности : профессио нальная , юридическая (в том числе уголовная ), социальная , эко логическая , экономическая , этическая , политическая , партийная , дисципл и нарная , административная , материальная. В качестве профессиональной ответственности могут приме няться меры юридической , дисципли нарной и экономической от ветственности . В нас тоящее время все большее распространение нахо дит страхование экономических риско в проф ессиональной ответственности . Например , страхование профессиональной от ветственности нотариуса , водите ля автомобиля , аудитора. Юридическая ответственность частично или полностью ка сается тех видов ответственности , в которых закреплены регла менты , входя щие в состав государственных законов и но рм государственного регулирования , например , в Гражданский и Уго ловный кодекс . Кодекс зак онов о труде (КЗОТ ). Юридическая ответственност ь реализуется в форме замечания , выполнения предписанных действий , заклю ч ения п од стражу , ареста. Дисциплинар ная ответственность за бездействи е или ненад лежащее выполнение задания реализ уется в форме взыскания , замечания , выговора , перевода на другую работу , увольнения. Административн ая ответственность наступает за соверше ние административного правонарушения , нарушения прав и свобод граждан . Базой дл я реализации административной ответ ственности яв ляется административное и гражданское право и другие регламенты. Экономическ ая ответственность призвана компе нсировать полный или ч астичный ущерб от УР , нанесенный руководите лем в материально й или денежной форме. Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру к оводителем этических норм , представляющих собой систему об щих ценностей и правил этики , соблюдение которых обязат ельно для все х работников организации . Этические нормы вкл ючают оценки смысла жизни , назначения человек а , содержания добра и зла , морального долг а , нравственных принципов и идеалов (благо родс тво , вежливость , выдержка , гуманизм , доверие , ед инство слова и д ела , искренность , правдивость , принципиальность , самооблада ние , скром ность ). Ответственность реализуется в форме из менения общественного мнения о руководителе , вынесении ему обществен ного порицания , объявления о его несоответствии должности по этичес ким соображениям . Примеров реализации такой ответствен ности в мировой практике мож но найти достаточно много. Политическая ответственность наступает за н еправильную или ненадлежащую деятельность субъек та государственной власти и управления , а также деятельност ь субъекта общественных груп пировок . Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятеле й предпринимались в разных странах , в том числе в Чили , в СССР . Формами реализац ии от ветственности могут быть отставка , импич мент , пер е выборы. Партийная ответственность наступает за д еятельность пар тийного функционера , существенно р асходящуюся с уставными документами и решения ми представляемой им политической организации . Ответственность реализуется в форме осуждения , исключения из парти и , вывода из руководящего с остава партии. Материальная ответственность обычно применяет ся по от ношению к компаниям с ограниченн ой ответственностью . Так , в ст . 3 Федерального Закона «Об обществах с ограниченной от ветс твенностью» от 8 февраля 1998 г . № 14-Ф З з аписано , что об щество несет ответственность п о своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательст вам своих участников. Социальная и экологическая ответственность далее рассмот рены более подробно. Все эти виды ответств енности можн о классифицировать по : • уровня м ответственности (международный , государственный , уровень компании и ее подразделений и уро вень собственного Я (перед самим собой )); • времени ответственности (за прошлые , н а стоящие или будущие результаты уже пр инятого решения ). Например , ответственность руководителей фашистской Германии за преступны е решения в годы Второй мировой войны , ответственность идеологов приватизации в РФ за решения , приведшие к несправедливому раз делу общена родной собственности ; • ущер бу , вызванному ошибочными реш ениями (ответ ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав ности ; ущерб , ответствен ность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет , — и ущерб , ответстве н ность по которому не предусмотрена ). 4.2 Соци альная о тветственность руководителя Системный подход при форми ровании социальной ответст венности базируется на двух способах представления социальной дейст вительности : • многоу ровневое вертикальное разделение социальных груп п по доходу , интересам , образованию ; • горизонтально е разделение по областям общественной жиз ни , в которых принимаются УР : экономика , поли тика , нравственность , сферы искусства и др . УР , принимаемое в каждой области , влияет н а уровень жизни населения . Так , политические , экономические и другие решения могу т увеличить или уменьшить число состоятельных и малообес печенных граждан , граждан среднего достатка. Сочетания вертикального и горизонтального разделения об щественной жизни позволяют строи ть серию матриц для оценки контроля социа льной ответст венности при РУР . Каждая мат рица фиксирует текущее состояние благосостоян ия населения . Социальная ответственность является свойством (чертой ) х а рактера личности наряду с чуткостью , скромно стью , смелостью , щедростью , настойчивостью , гордост ью и т.д . Отв етственность личности — это черта характера , приобретаемая в резу льтате воспитания и учета моральных норм общества . Развитие ответ ственности личности включ ает два этапа : овладение практиче скими правил ами и осознание правил . Первый этап состои т из четыре х последовательных стади й : • следо вание правилам своего «Я» (унаследованным или ра нее приобретенным ); • включение приемлемых правил , принятых в ближайшем окр ужении людей (производственном коллективе , нефор м альном объединении );• использование п реимущес твенно корпоративных правил ; • полное подчинение корпоративным правилам. Второй этап включает три стадии : • механистическое восприятие правил (так всегда было и будет ); • связывание правил с общественными , культурными , науч ными и другими автори тетами страны или мира ; • связы вание правил с конкретной общественно-полити ческо й и нравственной обстановкой , понимание возмо жно сти их изменения , ликвидации или возникнов ения новых. Параметры социальной ответственности. Многосторонний характер де ятельн ости человека порождает различные виды ответс твенности : за техническое состояние какого-либо объекта , за сохранность флоры и фауны н а закрепленной территории , за результаты деят ельности подчиненных людей и т.д . (рис .3). Социальная от ветственность Объекты Человек , коллектив , обще ство Характер Перед кем , за кого , какая ? Объекты Технические и биологическ ие Характер П еред чем , за что , какая ? Рис .3. Объекты и характер социальной ответственности Социальная от ветственность возникает при выполнении сл ужебных , семейных , гражданских , общественных и личных обязанностей . Она отражает склонность личности придержи ваться в своем поведении об щепринятых в обществе социаль ных норм и отвечать за результаты их исполнения. Пр имером может служить «Клятва Гиппократа» — общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами . Социальная отв етственность может быть индивидуальной , групповой и общественной . Она неразрывно связана с реали зацией социальных иници а тив в рамках принятых социальных целей (рис .4) Рис .4. Элеме нты , сопутствующие социальной ответственности К социальным целям компании относятся : достижение соци альной справед ливости , ох рана окружающей среды , создание положительной мотивации труда , достойное пенсионное обеспе чени е , формирование условий для развития личности. Социальная ответственность постепенно охватывает руково дител ей и подчиненных в процессе их деятельнос т и . Так , созда вая компанию , большинство учредителей думает прежде всего о реализац ии своих собственных интересов . Для этого они приоб ретают оборудование , нанимают персонал , находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции . Компания становится час т ью местного , регионального или ме ждународного бизнеса . Многие руководители новых компаний и сами не замечают , как их компания начинает обрастать непроизводственными ( инсти туциональными ) связями , или не придают эт ому большого зна чения . Так , местные полит и ческие лидеры и функционеры ви д ят в работниках компании своих избирателей , служба занятости населения надеется на ком панию как на источник снижения безработицы , благотворительные фонды рассчитывают на ком па нию как на потенциального спонсора и т.д . Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне . Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишк ами , корнями и листвой все дерево , то м ожет за сохнуть сук или сучок , на котором висит эта шишка , и она в конце ко нцо в упадет раньше срока. Осознание необходимой сопричастности компани и с окру жающей средой является важнейшей составной частью профес сионального управления . Э та сопричастность трактуется в управ ленческой литературе как социальная ответственность комп ании и руководителя . Социальная ответственно сть хорошо представля ется известным лозунгом : «Думай о себе и помни о России». Социальная ответственность руковод ителя отражается в его решениях , поставленных целях и их приоритетах , средствах и м етодах реализации реш ений . Она реализуетс я в конкретных делах компании и руководи теля , направленных в первую очередь на пом ощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспе чения своих работников , чле нов их семей и социально незащищенных групп населения . Эта помощь может реализо в аться в прямом или косвенном виде . В прямом вид е помощь может оказываться в форме беспла тных обедов ; продажи товаров по пониженным ценам ; производства экологически чистой продукц ии ; установления квот на прием безработных , выпускников учебных заведений , ин в а лидов и т.д . В косвенном виде — это благотворительные взносы , поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. На практике иногда социальная ответственн ость вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу : «С на чала пр еуспевание , а потом благотворите льность». Социальная ответственность компани и явно или неявно отражается в ее уст авных документах . Особенно это проявляет ся в миссии и основных целях компании . Если основная цель компании направлена на макси мальное удовлетв орение по требностей и ин тересов персонала и клиентов , то это высше е проявление социальной ответственности . Если же основной целью является получение максима льной прибыли в интересах учредителей , то это означает минимальную социальную ответ ственно сть ком п ании . При этом руководител и компании будут сильно ограничены в попы тках расширить свою социальную ответственность. Важными параметрами социальной ответственнос ти являют ся широта , временной интервал , придав аемое значение и вовле ченность персонала. Широта опред еляет диапазон функций производства и управле ния , по которым компания берет на себя социальную ответственность , например , техническую безопасность , своевре менную оплату труда , социа льную справедливость и др. Временной интервал — это период устойчиво го внима ния и кон кретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапа зоне заявленных функций производства и управления компании . Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок , например , на период выполнения определенного задания. При давае мое значение — это важность социальной ответст венности перед технологически ми целями компании . Для этого в приоритетн ом порядке выделяются ресурсы для реали зации важнейших социальных целей компании . Наприме р , для уменьшения профессиональных заболева ний руководство ком пании решило закупить технологию , в которой не использует ся ас бест в качестве наполнителей для строительных блоков , при этом строительство нового тех нологического корпуса ре шили «заморозить». Вовлеченность персонала — уровень участия персонала ком пании в реализации социал ьных целей . Существуют два основ ных варианта организации выполнения социальных целей : • путем формирования отдел ьных коллективов в составе компании ; • путем у частия всего коллектива компании на обществен ных началах во внеурочное время. 4.3 Вза имодействие социальной и юридической ответственн ости. Процесс гармонизации о бщества и компании идет через реали зацию социальных инициатив и юридических требований . Обычно часть социальных инициатив является предвестником юри дических требований , други е социальные инициативы при знаются морально необходимыми , но не оформляются дирек тивными актами государственного или муниципального управ ления . Иногда закон опережает появление социа льных инициа тив и тогда он предусматривает ю ридическую и социальную (моральную ) ответственность руководителя или компании . На п ример , законодательные акты о предельных конц ентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию произ водства и возлагают социальную ответствен н ость руководителей перед населением . Обычно социальная от ветственность предусматрива ет более жесткие требования на па раметры концентраций вредных выбросов. Вопросы юридической ответственности руководителей реша ет суд или арбитраж , а социальная ответстве нность оценивается общественным мнением , результаты которого могут быть более действен ными , чем юридическая ответственность. Возложение на себя социальной ответственн ости может идти только добровольно . Руководит ель должен ясно видеть , какие преимущества и какие трудности он будет ощущать . Вопросы ак тивизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии . На основе опублико ванных материалов можно составить общую картину моти вов , активизирующих социальную ответственно с ть компании , спе циалистов или руководител я : • чувство долга , предвыборные обещания ; • желание принести больше пользы своим работникам , на селению , прилегающей территории ; • получение удовлетворения от видимых работниками и на селением результатов (самовыр ажение , самопроявление ); • избежание общественных порицаний и взысканий ; • повышение имиджа или карьерный рост ; выигрыш в споре или конкурсе ; • отвлечение от постоянных л ичных переживаний. 4.4 Основы экологической отве тственности при РУР Экологич еская о тветственность возникла из-за угро зы эко логического кризиса локального и страт егического характера . Экологический кризис — критическое состоя ние окружающей среды , вызванное ее загрязнени ем и хищническим отношением к природе. Международное природоохранител ьное право сформирова лось в 1900 г . с подписания в Лондоне Конвенции об охране ди кой природы Африки. РФ на сегодняшний день принимает участие в четыр ех гло бальных Конференциях : • О между народной торговле видами дикой фауны и фл оры ; • Об охране водно-бол отных угодий ; • Об охране Всеми рного природного и культурного насле дия ; • О со хранении биологического разнообразия . РФ приняла следующие международные обязательства об ох ране дикой природы : • об охране белого медведя ; • конвенция об охране китов ; • антар ктический договор. В основу экологических инициатив положена Стратегия ус тойчивого развития (СУР ), разработанная в рамках ООН в 1992 г . и направленная на достижение гармони и между людьми и меж ду Обществом и Пр иродой . Основное направление СУР — дос тижени е удовлетворения жизненных потребностей н ынешнего поколения без лишения такой возможно сти будущих поколений. Концепция перехода РФ к устойчивому р азвитию утвержде на Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г . Задачи реа лизации СУР : • обеспечить стабил изацию экологической ситуации ; • проводить экологизацию экономической дея тельности ; • распрост ранять экологически ориентированные методы управ ления ; • неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем (по загрязнению , по соотношению элементов в атмосфере, в воде и в земле ); • внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие тех ноло гии. В рамках СУР разработаны принципы для РУР : • хозяйств енная деятельность не может быть оправдана , ес ли выгода от нее не превышает наноси мого ущерба ; • ущерб окр ужающей сре де должен быть на столь низком уровне , какой только может быть достигнут с учетом эко номических и социальны х факторов . Эффективность СУР оценивается пок азателями качества жиз ни : продолжительность жизни человека , сос тояние его здоровья , от клонение состоя ния окружающей среды от нормативов , уровень з наний или образовательных навыков , доход , изме ряемый валовым внутренним продуктом на душу населения , объем отходов на душу населени я , уровень занятости , степень реализации прав человека.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Американские спецслужбы так ловко подбросили Шувалову самолёт, что он летал на нём, будучи уверенным, что это обычные рейсы Аэрофлота.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru