Классификация управленческих решений

Содержание В ведение 3 Классификация управленческих решений 4 Классификация решений по субъектно -объектному признаку__ 5 Классификация решений по степени определенности ситуации_ 6 Классификация решений по форме 7 Классификация решений по характеру целей и длительности действий 7 Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления 8 Классификация решений по алгоритму 9 Классификация решений по основаниям 10 Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления 11 Классификация решений по организации___________________11 Класс ификация решений по причинам_____________________ 12 Классификация решений по повторяемости выполнения ______ 12 Классификация решений по масштабам воздействия_________ 13 Классификация решений по прогнозируемым результат ам____ 13 Классификация решений по характеру разработки и ре ализа ции14 Классификация решений по методам переработки инфор мации 15 Классификация решений по числу критериев_______________ 15 Классификация решений по направлению воздействия_______ 15 Классификация решений по глубине воздействия____________ 16 Классификация решений по ограничениям на ресурсы ________16 Требования к управленческому решени ю____________________17 Заключение 18 Список используемой литературы 19 Введение Цель данной контрольной работы - провести классификацию упр авленческих решений. Задача данной контр ольной работы – упорядочить распределение элементов управленческих р ешений по существенным признакам и отнести их к определенному классу. Решение — это результат мыслительной деятельности чел овека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Ре ше ние может приниматься человеком в трех основных системах: техни ческой, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и нап равленное на стратегическое планирование, управление управленческой д еятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производ ственной и обслуживающей деятельностью, фор мирование системы управле ния компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленч еским. Как процесс управленческое решение — это поиск, г руппировка и анализ требуемой ин формации, разработка, утверждение и ре ализация управленческого решения . Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное р аспо ряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой лю бог о решения, заключается в максимальном удовлетворении потребно стей и ин тересов человека, коллектива, общества. В зависимости от сферы разработки и реализации управл енческого решения могут исполь зоваться разные фор мы. Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указан ие, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, а кцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснен ие, принуж дение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, о буче ние, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, дело вое слово. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и ч то планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Итак, управленческое решение — это результат анали за, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора а льтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели мен еджмента. Классиф икация управленческих решений Многие крупн ые ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффектив ных решений. Любая теория на чинается с классификации объекта исследова ния, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следую щая классификация управленческих решений : по субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом; по степени определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск; по форме: письменные, устные и кодированные; по характеру целей и длительности действий: стратегические, тактические и операт ивные ; по их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные и технологические (о перационно-технологические); по алгоритму: запрограммиро ванные и незапрограммированные; по основаниям: интуитивные, о снованные на суждениях и рациональные; по содержанию задачи принятия решений и степе ни охвата объекта управления: общие, частные и локальн ые; по организац ии: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные; по причинам: ситуационные, по предписанию, про граммные, инициативные, се зонные; по повторяемости выполнения: однотип ные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив); по масштабам воздействия: общие и частные; по прогнозир уемым результатам: с опре деленным результатом, с вероятностным исходом ; по характеру разр аботки и реализа ции: уравновешенные, импульсивные, инертные, риско ванн ые, осторожные; по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические; по числу крит ериев: однокритериальные, много критериальные; по направлению воздействия: внутренние и внешние; по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые; по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений. Классификация решений по суб ъектно-объектному признаку Ведущее место среди субъектов управленческих решений зан имает государство. Решения, принимаемые государством , ох ватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан. Законы выступают в к ачестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наибо лее важные общественные отношения. Акты верховных и местных выборных органов – основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций. Акты органов государственного управления – это акты, принимаемые ими в процессе исполнител ьно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и гра ждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных админ истративно-правовых и иных отношений. Решения, принимаемые субъектом , котор ый одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимае мые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот про цесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива. Классификация решений по сте пени определенности ситуации Определенность. Решение принимается в усл овиях определенности, когда руководитель в точности знает результат ка ждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного реше ния является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспект иву, точно может установить, какими будут затраты на производство опреде ленного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабоч ей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью. Неопределенность. Решения принимаютс я в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность по тенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых ре шений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельств ах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать д ве основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способнос тью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективн ую или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать и ли интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необход имо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затр аты на нее чересчур высоки. Риск. К решениям, принимаемым в условия х риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. С умма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условия х определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желатель ный способ определения вероятности – объективност ь . Вероятность объективна, когда ее можно определить м атематическими методами или путем статистического анализа накопленно го опыта. Например: монета ложится «решкой» в 50% случаев. Вероятность буде т определена объективно, если поступит достаточно информации для того, ч тобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета може т лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Во многих случаях орга низация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, сл учиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может и спользовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или ино й субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. Люди располагают информа цией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности. Классификация решений по фор ме Преобладающей формой являются письменны е решения. Это форма решений позволяет внести тот элем ент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без котор ого немыслимо управление. Тем не менее, важное место занимают и устные решения , которые в деятельности управленческого и производствен ного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решен ия могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственно стью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизир ованных системах. Это кодированные решения , которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различн ые магнитные носители. Классификация решений по хар актеру целей и длительности действий Стратегические решения. Такие решения обы чно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управ ления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение персп ективных задач. Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особе нно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последстви й. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации ( смена технологии, смена целей, обновление персонала). Тактические решения. Такие решения, ка к правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проб лем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохожде ния которых требуют стратегические сели организации. Оперативные решения. Такие решения св язаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих воп росов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, нео бходимые для достижения тактических и стратегических целей. Классификация решений по их м есту и функциям в процессе управления Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с п одготовкой определенного действия, но в то же время является самостояте льной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основа нии суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно н ет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные пр изнаки подготовки и принятия решения. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, назыв ают информационным решением. Информац ионное решение предполагает преобразование информации в такую форму, к оторая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управлени я. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени пост упает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных уч астках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с боле е ранней руководитель вырабатывает свое представление о производствен ной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информац ионное решение. Следующей разновидностью являются организационные ре шения. Организационное решение – это выбор альтернат ив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, об условленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение сост оит в определении структуры, распределении функций между подразделени ями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоот ношений. Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового н азначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разн ообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются ада птивность и устойчивость к посторонним влияниям. К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологическ их решений в производственных организациях включает в себя, в частности : определение цели, установление готовности к производству работ и опред еление их главного направления, распределения сил, средств и способа про изводства работ, постановку задач подразделениям. Наиболее ответствен ным в классе технологических решений является определение цели, на осно вании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективнос ти. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологич ескому решению, а частью его содержания. Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не св язано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления. Классификация решений по алг оритму Запрограммированные решения. Запрограмм ированные решения – это есть результат реализации определенной после довательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтер натив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, зад анных организацией. Например, инспектор больницы при составлении графи ка работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей опр еделенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персон ала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пацие нтов, то решение принимаются автоматически – на этаже с 50 пациентами нуж но иметь 10 сестер. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что п роцедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидн о, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелател ьной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которы х принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желатель но сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с « почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напря жение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Незапрограммированные решения. Решен ия этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, вн утренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Пос кольку заранее невозможно составить конкретную последовательность не обходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия р ешения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующег о типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как у совершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилит ь мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бы вает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы м ожет быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множ еством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения о казываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в сл учае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограмм ированные решения настолько структурированы, что личная инициатива ли ца, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложног о выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Классификация решений по осн ованиям Интуитивные решения. Чисто интуитивное ре шение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он прави лен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взве шиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а по нимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарен ием или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Решения, основанные на суждениях. Таки е решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Р ешение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или на копленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходн ых ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных ва риантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он вы бирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Например: мы делаем выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем ре шение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому пред мету. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многи е ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом с лучае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководител я, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизн а его принятия. Рациональные решени я. Главное различие между решениями рациональным и осн ованным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного ана литического процесса. Классификация решений по сод ержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления По признаку содержания задачи принятия решений различают : экономические, организационные, технические, технологические, политич еские. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимает ся решение, выделяют следующие решения: - общие , охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно в ажные стороны его деятельности; - частные , касающиеся отдельных сторон деятельности; - локальные , принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента орга низационно-экономической системы (например, отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подси стемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер об щих или частных решений. Классификация решений по организации Организация разра ботки и реализации УР базируется на вы боре приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуа льный подход к разработке УР весь ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профе ссионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно т ратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответс твен ность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР ве сьма прозрачен как для руководителя, так и для испол нителя. В книге Ли Як окки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается: Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важ ные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными орг анами, не комитетами, а отдельными лицами. Групповой подход к разработке УР хара ктеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопреде ленно стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз работ чиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР сущест венно увеличивается по сравнению с ин дивидуальным время подготовки ре шения. Этот подход огра ничивает руководителей в свободе выбора УР и тре бует соблю дения баланса интересов участвующих в его разработке спе ци алистов. Классификация решений по причинам Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, н о могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано вые. К неожиданны м относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запла нированный ход деятельности компа нии. Эти решения часто относят к «тек учке», т.е. к мелким, по вседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руко водителя в деятельность компании в рам ках данных ему полномочий. Эти ре шения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не все гда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные об язанности нижестоя щего руководителя и определяется соответствующими регламента ми. Программные УР пре дставляют собой реализацию программ но-целевой технологии РУР, по котор ой в заданное время руко водитель должен принимать УР о дальнейшей рабо те своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сез онные УР — бо лее устойчивые по времени, чем програм мные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это реше ние о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведени и работ по утеплению помещений компании и т.д. Классификация решений по повторяемости выполнения Повторяемость вып олнения УР важна для правильной уста новки нормы управляемости в компан ии. Повторяемость опре деляется масштабом компании и степенью разделен ия управ ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Наприме р, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельн ости групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расче т чиков и др. Разнотипные УР имеют р азные локальные для ком пании базы управляемых параметров. Эти УР требу ют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно б ыть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен приним ать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса р еструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкуренто способности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных. Классификация решений по масштабам воздействия Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза тельного исполнения всем персоналом, то он о должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализова но в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководител я. Считается неэтичным объявлять выго вор работнику с обязательным озна комлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности раб отнику желатель но довести до сведения всех сотрудников, знающих его. Классификация решений по прогнозируемым результатам Прогнозируемые ре зультаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точно стью, либо с вероятно стным исходом. Существует много понятных и непонят ных ру ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада ют с зап ланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько ч еловек по разным направлениям — ино гда последовательно, иногда паралл ельно. От понимания ис полнителями задания и их профессионализма зависи т конеч ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результ ат УР. Классификация решений по характеру разработки и реализа ции Характер разработки и реализации УР сильно зависит от лич ностных характеристик человека. Принято различать урав новешенные, имп ульсивные, инертные, рискованные, осто рожные решения. Уравновешенные р ешения принимают менед жеры, внимательно и критически относящиеся к сво им дейст виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем при ступить к принятию решения, они имеют сформулиро ванную исходную идею. И мпульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерир уют самые разнообраз ные идеи в неограниченном количестве, но не в состо янии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказы ваются недостаточно обоснованными и надежными, при нимаются «с наскока », «рывками». Инертные решения — ре зультат осторожного поиска. В них пре обладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, по этому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, но вато рство. Они слабо активизируют персонал на их выполне ние. Рискованные ре шения принимаются без тщательного обос нования действий руководителе м, который уверен в своих си лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения х арактеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, све рхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффек тивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Классификация решений по методам переработки информации Методы переработк и информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит ин формация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере работки информации, кот орый предполагает относительно стро гую формализацию выполнения проц едур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических дан ных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз можности со поставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управ лении и других социальных науках не все параметры можно измерять количе ственно. Что-то оце нивается качественно, путем использования принятых норм де лового оборота. Обработать и оценить информацию можно ис ходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциа ций. Путем беседы, обсу ждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную и нформацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для пр инятия ка чественного решения. Такой метод называется эвристическим . Классификация решений по числу критериев Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер натив) УР — довольно трудная зад ача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфор тности на ра бочем месте, процент повышения производительности труда, у ровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по о дному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким . Классификация решений по направлению воздействия Направление возде йствия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал ком пании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решени я в рамках миссии компании. Однако любая компания является от крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия предс тавлять компанию во внешней сре де — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разра батывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии. Классификация решений по глубине воздействия Глубина воздейств ия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное р ешение обязательно. Так, ру ководитель может реализовать УР только на ур овне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро ме цехов и отделов будет обяз ательно для заместителей руково дителя, то это многоу ровневое воздействие. Классификация решений по ограничениям на ресурсы Практически люб ое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения нос ят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся па раметры, зависящие от специфики ресурсов, произ водимого продукта, соот ношения спрос— предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Существует группа решений, которые принимаются в усло виях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений. Таким образом, тра диционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализ ует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; ра бота с сис темой управления; оказание управленческой консультации. В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информацио нной службы, подчиняю щегося непосредственно генеральному директору д ля общего управления информационными ресурсами компании. Требования к управленческому реш ению Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требо ваний и включать условия их достижения (табл. 1.): № п / п Наименовани е требования Условие достижения 1 Соответствие действующему законодательству и уставны м документам предприятия Контроль со стороны юриста, референта 2 Достижение своевременност и (нельзя спешить или запаздывать) Знания и интуиция руководителя 3 Наличие четкой целевой напр авленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлен о разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Форм ирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника 4 Отсутствие в тексте противо речивостей решения самому себе или ранее реализованным Контроль со ст ороны юриста, референта 5 Возможность организационной выполнимости Заключени е специалистов или экспертов 6 Наличие параметров для внешнего или внутреннего контро ля его выполнения Составление рабочих документов 7 Учет возможных отрицательн ых последствий при реализации решений в экономической, социальной, экол огической и других областях Заключение внешних экспертов 8 Наличие у руководителей соо тветствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управл енческих решений Внедрение должностных инструкций и положений об отд елах и службах 9 Наличие возможности обоснованного положительного рез ультата Набор расчетов и предположений Заключение Принятие решений я вляется неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: полит ической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отли чительным признаком управленческого решения является то, что оно прини мается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возни кают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком и ли государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной зад ачи. В данной контрольной работе выполнены следующие задачи: 1. Проведена классифи кация управленческих решений; 2. Упорядочено распределение элементов управленческих решений по сущес твенным признакам; 3. Распределены элементы к определенному классу. Список используемой литературы 1. Ременников В.В. Разраб отка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 2. Смирнов Э.А. Разработк а управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 3. Фатхутдинов Р.А. Разра ботка управленческого решения. Учебник. М., 2000.