Реферат: Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1175 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Тема диплома: «Обучение персонала как фактор повыш е ния эффективности производства» Санкт-Петербург 2007 г. СОДЕРЖАНИЕ В ведение…. ………… …………………………………………………………… .. 3 1. Обучение персонала как основа успешной работы организации: 1.1 . Челове ческий ресурс – главный ресурс в организации …………………… 7 1.2 . Понятие и оценка трудового потенциала …………………………………...9 1.3 . Управление процессом формирования и использования трудового потенциала …………………………………………………………...12 4 . Обучение как один из факторов повышения трудового потенциала …………………………………………………………...16 1.4.1. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации …………………………………………...19 1.4.2. Обучение как средство достижения стратегических целей организации ………………………………………………………………22 1.4.3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменени й…………………………………………………...23 1.5 . Организация работы по обучению персонала …………………………….26 1.6 . Методы обучения персонала в организации …………………………….... 32 2. Опыт обучения персонала в ЗАО « Ф ПК Ц »: 2.1. О ком пании………………………………………………………………….38 2.2. Место кадровой службы в системе управления организацией…………..41 2.3. Развитие системы обучени я персонала……………………………………42 2.4. Взаимосвязь обучения персонала и эффективности работы организации ……………………… ……………………………………… ………45 З аключение…… ………… ……………………………………………………….48 Список использованной литературы…………………………………………...5 1 Приложение 1…………… ……………………………………………………….5 3 Приложение 2 …………………………………………………………………… . 5 4 Введение В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успе ш ного функционирования любой организации. Учитывая специфику росси й ского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определ я ет не только успешность ее развития, но и выживаемость. В условиях современного производства все больше возрастает знач е ние психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельн о сти работника, роста его производственной и общей культуры, умения во с принимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост кул ь турно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших усл о вий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия – это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности прои з водства и научно-технического прогресса. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и кач е ство труда при рациональном использовании материальных ресурсов. Еще одним важным моментом является характерная особенность с о временного производства использование высокотехнологичной компьюте р ной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дал ь нейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборуд о ванием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и и с пользования новых форм и методов подготовки кадров для работы с нове й шей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повыш е ния эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспеч и вающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического о б новления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обуч е ния призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени о т вечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства. Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое уст а ревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессиональн о го обучения – оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся треб о ваниям рынка. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний п о казывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сег о дня $1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и ра з витию показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода. Другие и с следования, проведенные в 3 200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увел и чение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. При этом важно, что инвест и рование в развитие кадров приносит фирме б о льшую прибыль, чем инвест и рование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеч е ский ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности испол ь зования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредстве н ного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных п о следствий для организации: · раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение соц и ально-психологического климата коллектива; · рост мотивации; · укрепление преданности сотрудников организации; · обеспечение преемственности в управлении; · привлечение новых сотрудников; · формирование желательных образцов поведения и соответств у ющей организационной культуры, способствующей успешному достиж е нию организационных целей, и т.д. Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связа н ных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых професси о нальных навыков. Ну и, конечно, образованность кадров – важнейший фактор экономич е ского роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицир о ванных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. Цели выпускной квалификационной работы: 1. Изучение теоретических и методологических подходов к проблеме обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы фирмы; 2. Анализ практики обучения персонала на примере фирмы ЗАО « ФПКЦ ». Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи: - и сследовать пути создания конкурентных преимуществ организации в рыночных условиях хозяйствования; - о босновать важность человеческого ресурса как главного ресурса в организации; - р ассмотреть понятие кадрового потенциала и пути его повышения; - рассмотреть порядок организации работы по обучению персонала и систематизировать методы обучения; - п роанализировать процесс организационного обучения персонала в ЗАО « ФПКЦ » и его влияние на эффективность работы организации. Для решения поставленных задач использованы методы: и зучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet ; р асчетно-аналитический метод. 1. Обучение персонала как основа успешной работы организации. 1. 1. Человеческий ресурс – главный ресурс организации. Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Под конкурентным преимуществом понимается величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу. Конкурентоспособность (КС) – это следствие эффективности функци о нирования ф и р мы в краткосрочном периоде, что определяется ее способн о стью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатической в соответствующей сфере бизнеса. Конкурентный потенциал (КП) – это потенциальная возможность фи р мы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе. Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддити в ной функцией. Конкурентное преимущество = б * КС + в* КП , где б, в – весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы. Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создав а емых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости мен ь шей, чем у конкурентов 31 . Внутреннее конкурентное преимущество – это прежде всего обладание и рациональное использование ресурсов организ а ции . Использование и распределение ресурсов (капитала, сырья, технол о гии, знаний, труда) – важный элемент создания конкурентного преимущ е ства. Если говорить о капитале, то мировой рынок позволяет любой комп а нии в любой точке мира легко занять финансовые средства для развития би з неса. Если говорить о сырье, то дефицит традиционного сырья резко сниж а ется в связи с открытием новых неизвестных ранее материалов. Если гов о рить о технологиях и знаниях, то они, так же как и капитал и сырье, мобил ь ны и доступны практически мгновенно, причем во всех странах. А если гов о рить о труде, рабочей силе, людях, то именно здесь ситуация в корне иная. Труд наименее мобилен. Квалификационная рабочая сила с высокой мотив а цией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства кампаний и даже большинства стран. Более того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это дополнительное преимущество труда. Сотрудники – основной фактор, определяющий успех компании. Глава ам е риканской корпорации Chrysler Ли Якокко говорил: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль». На первом месте стоят люди. Ли Якокко подче р кивал также, что при отсутствии надежной команды из остальных факторов мало, что удается сделать 2 . Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее орг а низации, ведь именно люди делают работу, подают иде и и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организ а ции требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или ув еличивают силу и слабость фирмы. 1. 2 . Понятие и оценка трудового потенциала. Как известно процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников. В с а мом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возмо ж ности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспосо б ность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической де я тельности потенциальные возможности не всегда используются в полной м е ре. Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работн и ки. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможн о сти в области труда, списочность состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, име ющихся знаний и профессионально-квалифицированных навыков. Есть мнение рассматривать трудовой потенц и ал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую воор у женность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком по д ходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность рабо т ника к труду реализуется в определенных технических, экономических, орг а низационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производстве н ный потенциал предприятия. Одним из важнейших показателей, характер и зующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем производственной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как эксте н сивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятел ь ности, по категориям промышленно-производственного персонала недост а точен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Здесь необходима с и стема показателей, характеризующих все стороны потенциала: 1. Функциональная, временная и пространственная структура 2. Оценка с позиции человеческих ресурсов 3. Оценка с позиции человеческого фактора производства. Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятел ь ности как специфического производственного ресурса, с другой – характер и стику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Соответственно и параметры трудового поте н циала подразделяются на 2 группы: Параметры, характеризующие социально-демографические компоне н ты трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структ у ра, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др. Параметры производственных компонентов трудового потенциала: Профессионально-квалификационная структура, повышение и обно в ление проффесионального уровня, творческая активность. Некоторые иссл е дователи 17 выделяют в трудовом потенциале две его стороны: Производственно-квалификационную и психологическую. Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную ст о рону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился бл а годаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможностей и т.д. Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны использ у ются такие показатели, как: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, количество рабоч е го времени, возможность к отработке при нормальном уровне интенсивности труда. Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: Физического и психологического потенциала работников предприятия, объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусла в ливающих способность к труду определенного качества, качество членов коллектива, как субъектов хозяйственной деятельности 24 . 1 . 3 . Управление процессом формирования и использования трудового потенциала . Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина пост о янная. Напротив, его количественные и качественные характеристики пост о янно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал пре д приятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление р а бочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для ко н кретных условий производства, не соответствовать его потребностям, я в ляться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходиться предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не б у дет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работник ов это может вызвать неудовлетво ренность раб о той на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию. Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям пр о изводства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы тр у довых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых ко л лективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтерес о ванность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается ап а тия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всяк о го сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия ме ж ду качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения но в шеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения. Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, ко р ректировки выбранной кадровой политики, утверждения возможных нег а тивных явлений путем планомерного управленческого воздействия на раб о чую силу в соответствии с тенденциями и перспективными задачами разв и тия самого предприятия. Анализ состояния и использования трудового потенциала . Управление начинается с анализа, который призван раскрыть измен е ние трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рационал ь ность использования, степень соответствия потребностям предприятия. Анализ трудового потенциала Таблица 1 Направление анализа Методика анализа Использование результатов ан а лиза Динамика количественных и к а чественных характеристик труд о вого потенциала Сравнение показателей по о т дельным составляющим трудов о го потенциала в отчетном и пре д шествующих периодах Оценка результативности пров е денных мероприятий по измен е нию характеристик трудового п о тенциала Соответствие фактического уро в ня трудового потенциала необх о димому По показателям, которые план и руются путем сравнения фактич е ской и плановой величины пок а зателя и фактического Управленческие решения по ко р ректировке кадровой политики с целью изменения трудового п о тенциала в нужном направлении В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (во з можностей потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планиров а ния мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отнош е нии большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, хара к теризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных пр о блем (для молодежи, лиц пенсионного возраста), вопросов подготовки ка д ров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др. Вар и анты соотношения трудового потенциала работника (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны. Идеальный случай характеризуется следующими соотношениями: П=Ф=Т. Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соо т ветствует потребностям производства. Широко распространен и такой вар и ант П >Ф=Т. Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся труд о вой потенциал используется не полностью, но уровень фактического испол ь зования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, т.к. прямой необходимости нет. О недоиспользовании имеющихся трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрифирменного фо н да рабочего времени по вине работников и по организационно техническим причинам, отстаивание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного ра з деления труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотив а ция работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень инте н сивности труда и т.д. При существенном расхождении между трудовым п о тенциалом и его фактическом использовании, у работников появляется раз о чарование, неуд овлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста. С итуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е. П>Ф<Т свидетел ь ствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенц и ала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. Возможен и такой вариант: П=Ф<Т. Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью индикаторами данной ситуации служат нехва т ка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отстаивание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому к а честву их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены нВ нар а щивание трудового потенциала, изменения его количественных и качестве н ных характеристик. Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через функциональное соотве т ствие структуры реализуется с помощью системы мероприятий в рамках ка д ровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличения «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала 15 . 1. 4 . Обучение как один из факторов повышения трудового потенциала . Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами. Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономич е ская политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функцион и рования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организ а ционная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необх о димостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управл е ние персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения сущ е ственных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персон а ла в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективн о сти труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, спосо б ный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Об у чение призвано подготовить персонал к правильному решению более шир о кого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе , п о высить трудовой потенциал работников . При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые професс и ональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и уст а новок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыно ч ную организационную стратегию. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость п о вышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня проффесиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению перс о нала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей рабо т никами тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о т е кущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них поним а ния перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стр е мительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновл е ния. В США существует даже понятие «период полураспада компетентн о сти». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования с о трудников (концепция «обучающейся организации»). Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего м е неджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения п о рученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и сн и жает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него ур о вень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Определяющим условием экономического здоровья организации явл я ется ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое п о ложение большинства российских организаций, расходы, связанные с обуч е нием персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необход и мые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение перс о нала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, в ы сококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет реша ю щим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой о р ганизации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентосп о собности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами: · Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. · Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. · Без своевременного обучения персонала проведение организац и онных изменений сильно затрудняется или становится невозможным 14 . 1.4.1. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации . Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению св о его персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необход и мую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, кажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалиф и кацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повыш е ние уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работн и ков, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом стан о вится все меньше. Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обуч е ние своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления р а ботникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об о р ганизации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени пр и верженности персонала своей организации. Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеч е ских ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной кул ь туры. В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как ник о гда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать ден ь ги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил. Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определ я ющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показ ы вает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инв е стиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 – 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач. Серьезной проблемой для многих организаций является удержание р а ботников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего кап и тала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не д о считаться значительной части обученных работников – их перекупают др у гие более «сметливые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более ш и рокий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой пр о блемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что об у ченный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квал и фикации. К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или п о вышение квалификации, не предпринимая Никах усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более отве т ственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые пе р спективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или ра с ширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате об у чения, но и мотивацию работников к обучению. Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и м о рально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие во з можности развития карьеры после прохождения обучения, и востребова н ность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закр е пить в организации обученный персонал. На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем с о ставляют более 500 долларов в год. В 90-е годы в Росси число предприятий, имеющих достаточные фина н совые возможности для обучения и повышения квалификации своих рабо т ников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70 – 80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на р а боту в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация прои з водств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это пре д полагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекоме н довавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение н о вых методов, программ и стратегий обучения. 1.4.2. Обучение как средство достижения с тратегических целей о р ганизации . Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организ а ции во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стр а тегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение кач е ства товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новато р ское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число пр и оритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников. Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты д е ятельности всей организации. Логистика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2 – 3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпорати в ной стратегии. Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный ур о вень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников. 1.4.3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений . Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситу а цию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых рабо т ников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества з а висит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим. Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего кач е ства работы той или иной категории работников или высочайшей производ и тельности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необх о димость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющи е ся запросы потребителей. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто стан о вятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а с о противление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие: § недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях; § недоверие к руководству; § старая система ценностей и приоритетов, определяющая повед е ние работников; § страх перед новым, неуверенность в собственных силах; § непонимание целей и путей осуществления изменений; § недостаточная заинтересованность в изменениях. Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин с о противления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчит ы вать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Х о рошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное об у чение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех провод и мых изменений. Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффе к тивности, невозможна без использования нового, современного оборудов а ния, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и мет о дов управления. Технологические изменения и постановка новых организ а ционных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра ст а рых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится с о вершенно необходимым. Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия. Как иллюстрацию можно привести слова директора Чебоксарского завода электроники Станислава Ляпунова: «Мы обучаемся только командой. Вообще обучение состоит как бы из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах, вторая часть – это дополнительное бизнес-образование. И третье, чтобы система была устойчивая, - это внутрифирменное образование, подгонка под ко н кретные вещи. Для нас сейчас это главное. Мы прошли ту стадию, когда ч е ловек где-то научился, приезжает, бьется лбом о стену непонимания и либо ломается, либо забыв а ет эти знания. Нет. Мы должны все вместе вырасти». Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в дон е сении до работников основного смысла и необходимости проводимых изм е нений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации. Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть д е лом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководит е ли высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотру д ников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию орг а низации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни п е реманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания о р ганизации, поскольку определяющим условием экономического здоровья о р ганизации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам. 1. 5 . Организация работы по обучению персонала . Система обучения и повышения квалификации работников организ а ции будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важне й шими направлениями работы по управлению персоналом системой стимул и рования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), р а бота с резервом на руководящие должности, программами развития персон а ла и др. Основные направления работы при организации обучения персонала . В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений: § Постановка целей обучения . § Определение потребностей в обучении. § Определение содержания, форм и методов обучения и необход и мых ресурсов. § Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов . § Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответствен ных, формирование учебных групп. § Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспеч е ние обучающихся всем необходимым. § Оценка эффективности обучения 14 . Постановка целей обучения . Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит о р ганизация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство орг а низации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и н е определенном виде. Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение проду к тивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увяза н ное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не м о гут использовать в своей работе 12 . Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на по д готовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопр о сы. Ш Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она р а ботает, кто ее основные потребители? Ш Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности орган и зации? Ш Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и ум е ния требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности? Ш Какие категории и чему надо учить в первую очередь? Ш В какие сроки должно пройти обучение разных категорий перс о нала для успешного и своевременного достижения целей организации? Уточнив потребность организации в обучении разных категорий р а ботников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи: - цели служат ориентиром при разработке содержания учебных пр о грамм; - четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее опред е лить требования к обучающимся; - ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении; - цели обучения служат основой для последующей оценки эффективн о сти учебных программ, курсов, семинаров; - четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее с о ответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно ув я заны с целями организации 22 . Определение потребности в обучении. Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные мет о ды обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достиж е нию целей организации и целей обучения, необходимо установить кач е ственную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и колич е ственная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Определение содержания, форм и методов обучения. При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков необходимых для эффективной профе с сиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно прежде всего вытекать из задач, стоящих п е ред компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим треб о ванием является своевременное обновление знаний работников и поддерж а ние высокого уровня их профессиональной компетентности. Выбор формы обучения . Выбор между собственными учебными программами, подготовленн ы ми и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты об у чения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами. С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, о р ганизуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможн о сти взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспект и ве. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность устан о вить достаточно тесные контакты с представителями родственных организ а ций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успе ш ный опыт своих коллег. Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, к о гда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего об у чения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена. Выбор и подготовка преподавателей . Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтерн а тив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению пе р сонала собственный преподавателей. Если организации для подготовки и развития персонала обучение тр е буется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализир о ванных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде сл у чаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (пр е подавателей, тренеров, инструкторов). Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преп о давателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после заве р шения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) в ы ступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рац и онально использовать деньги, отпущенные на обучение. Условия обучения . Условия, в которых проводится обучение, должны не только обесп е чить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной пр о граммы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей. Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать р е шению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов. В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают и с пользование компьютерной техники для презентаций, тестирования слуш а телей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается и с пользовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудов а ния, но и для контроля уровня освещенности. Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях о п тимального температурного режима и хорошей вентиляции. При организации обучения следует обеспечить: ь хорошее освещение; ь хорошую вентиляцию; ь комфортную температуру; ь отсутствие отвлечений и постороннего шума; ь возможность трансформации учебного помещения сообразно и с пользуемым методам обучения; ь возможность контроля освещенности . 1 . 6 . Методы обучения персонала в организации. Существует огромное многообразием учебных программ, предназн а ченных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы: · обучение вне рабочего места: · методы обучения на рабочем месте . Методы обучения персонала вне рабочего места Таблица 1 Метод обучения Ха рактерные особенности метода 1 2 Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изл о жения теоретических и методических знаний, пра к тического опыта . Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний . Конференции, семинары Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях . Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организационной проблемы, кот о рую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и пра к тические навыки, предусматривает обработку и н формации, конструктивно – критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений . Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополн и тельными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служе б ных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрыв а ется от повседневной работы 9 . Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных спе циалистов. Такое обучение может совершат ь ся по многим направлениям и многими способами: это обучение в специал и зированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конф е ренции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагив а ющие деятельность фирмы. Методы обучения персонала на рабочем месте Таблица 2 Метод обучения Характерные особенности метода 1 2 Направленное приобретение опыта . Систематическое планирование обучения на рабочем месте, о с нову планирования составляет индивидуальный план професси о нального обучения, в котором изложены цели обучения . Производственный инструктаж . Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомл е ние обучающегося с его новой рабочей обстановкой . Смена рабочего места (ротация) . Получение знаний и приобретение опыта в результате систем а тической смены рабочего места. В результате этого за опред е ленный промежуток времени создается представление о мног о гранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в поектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач. Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод и с пользуется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инстр у ментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной де я тельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работн и ку необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех тр е бованиях, которые организация предъявляет к его работе. Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных р а бочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит нек о торые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других рабо т ников и напряже нный график, и ритм работы. Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда: ь работники проходят обучение преимущественно в аудитории, х о тя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте; ь фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется ст и хийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процеду р ное оформление этого процесса в соответствии с установленными треб о ваниями к профессиональному обучению; ь профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем м е сте; ь в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инстру к торами, наставниками) для обучения на рабочем месте. Факторы, влияющие на выбор учебных программ Таблица 3 Основные факторы Содержание факторов 1 2 Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике . v Востребованность результатов обучения v Связь обучения с другими направлениями работы с персон а лом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) v Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре Потребность в обучении . v Несоответствие квалификации и профессиональной подг о товки отдельных категорий персонала новым направлениям де я тельности организации v Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении (руководители). v Качественная потребность в обучении v Численность работников, нуждающихся в обучении в да н ный момент или в будущем Содержание обучения v Предоставление обучающимся необходимой информацией v Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информ а цией v Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок v Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений Использование ключевых принц и пов обучения v Обеспечение слушателей необходимой обратной связью v Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков v Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе Характеристики обучающихся v Личностные особенности слушателей v Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях v Мотивация к обучению Стоимость программы v Размер бюджета на обучение v Оплата преподавателей v Оплата за аренду помещений v Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются такие решения? В качестве главного аргумента могут выступать итоги атт е стации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может и с ходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев. Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения м о жет четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение приним а ется, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обуч е ния. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация. Определение форм и мето дов обучения во многом зависит от важне й ших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловли вающих особенности организации у чебного процесса. Выбор методов обучения в значительной степени определяется чи с ленностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семин а ры, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы , например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно им е ет дело с 2 – 4 подопечными. В выборе программы обучения часто сущ е ственную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении. Стоимость обучения для российских организаций часто является кр и тическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации. Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ. Затраты на обучение входят в финансовый план организации. Для того, чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение. И здесь необходимо обр а титься к Закону РФ от 7 августа 2000 г. № 122-ФЗ "Об образовании". Как следует из его норм, основными критериями разграничения являются: цель обучения, статус образовательной организации, наличие у нее лицензии, а к кредитации, выдает ли она по окончании учебы документ об образовании. 2. Опыт обучения персонала в ЗАО « Фабрика печати Конди центр ». В настоящей работе пр оведён анализ практики обучения персонала в ЗАО « Фабрика печати Конди центр ». 2.1. О компании. ЗАО «Фабрика печати Конди центр» успешно работает на рынке пр о изводства упаковки с 2000 г ода . Компания производит картонную упаковку , т.к. она обладает рядом преимуществ по сравнению с упаковкой из пластма с сы, металла и стекла. За это время фирма зарекомендовал а себя успешным и надежным партнером. Цель компании — это, прежде всего, производство упаковки , макс и мально соответствующей потребностям клиент ов. За это время партнёрами ЗАО «ФПКЦ» стали такие компании как «ErichKrause», «Ambassador», «Formoza», «Ralf», «За рулём» и многие другие. Фабрика печати предлагает своим партнерам и заказчикам широча й ший спектр продукции и услуг, связанных с рынком микрогофрокартона, гофротары, картонных коробки и другой тары и упаковки . Специалистами ЗАО «ФПКЦ» разработано большое количество ра з личных конструкций коробок из картона и микрогофрокартона, что позвол я ет клиентам фабрики широко применять гофрокартон и его производные: картонные коробки , гофрокороба, гофроящики, картонные упаковки . ЗАО «ФПКЦ» производит упаковку для: · обуви и текстильных изделий · бытовой химии · парфюмерии и косметики · кондитерских изделий, чая, кофе · различных напитков, вина, пива и многого другого. В настоящий момент оборудование фабрики позволяет изготовить практически любой вид гофрокартона, упаковки из картона и нанести мног о цветную красочную печать. Количество заказов на разработку и производство картонной упаковки стремительно растёт в течение нескольких последних лет. Стильные и с о временные картонные коробки уверенно внедряется во все сферы рекламы и бизнеса. Оригинальность конструкции и дизайн напрямую влияют на успе ш ное продвижение товара на рынке. Одной из важных соста вляющих удачных продаж товара является дизайн упаковки. Большинство покупателей привл е кает внимание именно упа ковка и этикетка. Поэтому дизайн упаковки - пр и оритетная область. Всё это является неотъемлемой составляющей успешной работы фабрики печати "Конди-Центр" на протяжении многих лет. Фирма "Конди-Центр" работает на рынке производства упаковки из картона и коробок из микрогофрокартона. Упаковка из картона и микрогофрокартона может б ыть выполнена с использованием офсетной печати (специализация фирмы "Конди-Центр") или флексографической печати. 1. Упаковка с флексографической печатью — наиболее дешевый вид картонной упаковки (экономия материалов — печать производится на р у лонном материале). Но при этом качество печати и используемых матери а лов, как правило, гораздо ниже, чем при печати офсетным способом. Типичные примеры такого вида упаковки — картонные коробки под деш е вые и массовые товары: соль, сахар, дешевые торты и т.д. 2. Упаковка с офсетной печатью — более дорогой вид упаковки. При этом печать ведется на листовых материалах. Здесь возможно применение всех типов декоративных и защитных элементов в упаковке: лакирование любыми типами лака, печать металлизированными, пантонными и тр иадн ы ми красками, ламинирование , каширование отделочными сортами бумаги . Примеры такой упаковки: коробки для обуви, шоколадных конфет , при боров и т.д. Миссия и стратегия . Миссия: Миссия ЗАО «ФПКЦ» заключается в содействии экономич е скому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции росси й ских производителей и транснациональных корпораций, имеющих произво д ство в России, посредством предоставления упаковки из картона, бумаги с наилучшим предложением «цена – сервис – качество», что означает лиде р ство в сфере картонной и гибкой упаковки для Компаний, максимизацию прибыли для акционеров, достойное и справедливое вознаграждение для персонала. Стратегия : ЗАО «ФПКЦ» нацелен о сохранить и упрочить позиции ведущего производителя упаковки в течение следующих 5 лет (2007-2009 гг.). Это означает: ь Быть более прибыльными и более инновационными ь Быть лучшим выбором для Клиентов, посредством предоставл е ния для них наибольшей ценности ь Создавать привлекательные рабочие места для персонала ь Быть привлекательными и перспективным партнером для п о ставщиков . Для реализации поставленных целей ФПКЦ должен вырасти в 2,5 раза к 2008 году и в 3 раза к 2009 году, обеспечивая рентабельность бизнеса не менее 6 % к 2008 и 10 % к 2009 г. Это будет достигнуто с помощью инвест и ций в новое оборудование, оптимизации и новаторскому подходу в подборе ассортимента , усовершенствования структуры закупок, увеличения марк е тинговой активности. Важную роль в этом сыграет обучение и повышение квалификации персонала. Успешное становление и укрепление позиций фирмы стало возможным во многом благодаря вдумчивой кадровой работе. Большое внимание уделяется кадрам. Персонал рассматривается, как главное достояние компа нии, как наиболее ценный актив. 2.2. Место кадровой службы в системе управления организацией . Организационная структура ЗАО «Ф абрика печати Конди центр » пре д ставлена в приложении 2 . Функцию управления персоналом реализует отдел кадров , состоящий из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров, инспе к тора по кадрам. Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организ ация подготов ки и переподготов ки кадров, составл ение текущих и перспективны х план ов п о требности в кадрах по профессиям, обеспеч ение предприяти я рабо тниками , набор и от б ор персонала , осуществл ение кон троля за состояние трудовой дисциплины, организ ация дежурств а специалистов и служащих в выходные и празднич ные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его об я занности. Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику о т дела. Он осуществля е т учёт личного состава кадров предприятия, оформл е ние приёма, перевода, увольнения работников, ве дет архив личных дел, из у чает движение и причины текучести кадров, составля ет отчёты об использ о вании бланков трудовых книжек. В ЗАО «ФПКЦ» реализуется открытая кадровая политика она характ е ризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой дол ж ности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация гот о ва принять на работу любого специалиста, если он обладает соответству ю щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей о р ганизациях. В компании работает 1 37 сотрудников. Штатное расписание компании представлено в приложении 1 . 2.3. Развитие системы обучения персонала в 2003- 20 06 г.г . Важным направлением кадровой работы является обучение и повыш е ние квалификации персонала . Профессиональное обучение кадров в ЗАО «ФПКЦ» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2. 2 .). Затраты на обучение персонала Таблица 2.1. Год Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и Затраты на обучение и повыш е ние кв-и, тыс. руб. / год 2003 4 14.000 2004 10 42.000 2005 17 84.000 2006 30 165.000 Профессиональное обучение кадров ЗАО «ФПКЦ» за 2003-2006 г.г. Таблица 2. 2 . № Наименование 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006г. 1 Всего работников, которые повысили квалиф и кацию, прошли подготовку и переподготовку 4 10 17 30 из них – рабочие цеха 4 10 14 24 менеджеры среднего звена 0 0 2 4 менеджеры высшего звена 0 0 1 2 2 Повысили квалификацию всего 4 10 17 30 в том числе: в учебных заведениях 0 0 4 9 на предприятии 4 10 13 21 3 Прошли профессиональную подготовку и п е реподготовку всего 4 10 15 25 из них – рабочие цеха 4 10 12 22 в том числе: обучено первой профессии 4 10 14 24 обучено другим (смежным) профессиям 0 0 3 6 переподготовлено 4 10 17 30 Н а протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подг о товке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отн о шению к общему количеству работников предприятия, прошедших подг о товку, переподготовку и повышение квалификации. В 2003 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от прои з водства. В 2004 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек , но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2005 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2006 году , в связи с поку п кой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека) . Для этого трех рабочих направили на повышение квал и фикации на завод ОАО «МККУ» (Московск ий комбинат картонной упако в ки). Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать др у гих рабочих цеха благодаря наставничеству . Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров с реднего звена организовывались тренинги : «Командообразования», «По управлению», «Переговоров» . Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференци ях. В ЗАО « ФПКЦ » предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии , в силу ограниченности финансовых ресурсов. Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется: · на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения; · в школах передовых приёмов и методов труда; Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами: I . этап – повышение квалификации на 3-й разряд. II . этап – повышение квалификации на 3-4 разряд. III . этап – повышение квалификации на 5-6 разряд. Занятия на производственно -экономических курсах заканчиваю тся сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 ча сов. Образовательная структура персонала ЗАО «ФПКЦ» 2003 – 2006 г.г. (в % к общей численности) Таблица 2.3. Уровень образования 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. Высшее 12,1 16,4 18, 5 26,7 Среднее специальное 55,5 58 6 2 , 3 56,5 Среднее и неполное среднее 32,4 25,6 19,2 16,8 Из таблицы 2.3. видн о, что наи большую долю представляют сотрудн и ки со средним специальным образованием , в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается. Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним сп е циальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффе к тивной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обуч е нию и повышению квалификации персонала. Рис. 2.2. Образовательная структура персонала ЗАО «ФПКЦ» в 200 6 году. 2.4. Взаимосвязь обучения персонала и эффективности работы организации . Анализ движения кадров в ЗАО «ФПКЦ» за 2003 – 200 6 г.г. Важным показателем эффективности работы организации является к о эффициент текучести кадров , который во многом связан со степенью удовл е творения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой. О бщее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сра в нению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 челове к больше, то в 200 6 году было принято на 89 человек больше, чем в 200 5 году. Это свид е тельствует о том, что в 200 6 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться. Коэффициент текучести в 200 6 году уменьшился на 22,6 % по сравн е нию с 200 5 годом. Исследование внутренней среды ЗАО «ФПКЦ» . В ЗАО «ФПКЦ», было проведено комплексное исследование персон а ла. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. И с следование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень. Б ыло проведено интервьюирование членов коллективов , позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллекти вах на ра з ных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень ме ж личностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам и н тервью и персональных наблюдений была определена мощность корпорати в ной культуры ЗАО «ФПКЦ» (уровень организации) и общие тенденции в о р ганизации. По результатам этих исследований были выявлены следую щие результаты : в 2005 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличи л ся на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увел и чение прироста прибы ли (рисунок 2.3). Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная поз и ция и увеличивается доля рынка. На рисунке 2.2. представлены изменения доли рынка ЗАО « ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г. Рис. 2.2. Изменение доли рынка в период за 2003-2006 г.г. Увеличение объема продаж результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предпри я тии квалифицированного персонала. Что несомненно свидетельствует о п о явлении на производстве обученных сотрудников. На рисунки 2.3. представлены изменения прироста прибыли и сниж е ние процента брака в ЗАО «ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г. Рис. 2.3. Изменения прироста прибыли и процента брака в период за 2003-2006 г.г. Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом. Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показат е лей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, сн и жение брака, уменьшение издержек. О сновные изменения произо шли в сле д ствие продуманной политики организации в области обучения и повышения квалификации. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации персона ЗАО «ФПКЦ» позволяет сделать вывод о продуманной целенапра в ленной политики администрации по развитию персонала как главного ресу р са в организации. З аключение Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей труд о вой деятельности работника . Руководство предприятия должно рассматр и вать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технол о гии. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотив а цию, а также создать климат, благоприятствующий обучению. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеч е ских ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной кул ь туры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется , и ли становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Проделанная работа по изучению обучения персонала , как фактора п о вышающего эффективность производства , позволила сделать сле ду ю щие в ы воды : 1. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее о р ганизации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ ; 2. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая де е способность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практич е ской деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной ме ре; 3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентосп о собности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами: · Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации; · Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации; · Без своевременного обучения персонала проведение организац и онных изменений сильно затрудняется или становится невозможным ; 4. Система обучения и повышения квалификации работников орган и зации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с ва ж нейшими направлениями работы по управлению персоналом системой ст и мулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персона ла; 5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназн а ченных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы: · о бучение вне рабочего места · обучения на рабочем месте ; Эффективное обучение персонала ЗАО «ФПКЦ» , помимо непосре д ственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: 6 . раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социал ь но-психологического климата коллектива; 7 . увеличение доли рынка; 8 . уменьшение доли брака; 9 . уменьшение текучести кадров; 10 . укрепление преданности сотрудников организации; 11 . обеспечение преемственности в управлении; 12 . привлечение новых сотрудников; 13 . формирование желательных образцов поведения и соответству ю щей организационной культуры, способствующей успешному достижен ию организационных целей. Следует отметить и негативные моменты в системе обучения персон а лом в ЗАО «ФПКЦ»: выделяется недостаточно финансовых ресурсов, кач е ство обучения вне рабочего места, проводимого по договору с консалти нг о вой фирмой ООО «Добрый знак» вызывает нарекания. В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ЗАО «ФПКЦ» целесообразно : 1. увеличить затраты на обучение персонала; 2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, им е ющий больший опыт и более квалифицированные кадры ; 2. р ассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фи р мой в большей сте пени удовлетворяющей потребностям организации; 3. о братить особое внимание на разработку программ обучения мен е джеров среднего звена и увеличить их долю в общем , количестве обуча ю щихся. Список используемой литературы 1. Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев .— Москва : Финансы и статистика, 2003г.— с.141-156. 2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Акс е нова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереми на .— 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ЮНИТИ, 2001 г .— с. 54-58. 3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и о р ганизацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120. 4. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 2001г. – 423-424 с. 5. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. – с.41-47. 6. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002г. – с. 167-184 7. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.— СПб., 2004г .— 51с. 8. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2002г., № 2 – с.14-17. 9. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент орг а низации" и "Упр. персоналом " / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова ; Государстве н ный университет упра вления — Москва: Экзамен, 2003г .— с. 245-254. 10. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персон а лом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 1999. – 174 с. 11. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менед ж мент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей — :Ника, 2000г.— с.155-157. 12. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, – с. 31-39. 13. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления :Междунар. журн. — Москва, 2004г.— №2 .— с.118-123.— (Управление пе р соналом). 14. Магура, М.И . Оценка работы персонала: Подготовка и проведение а т тестации / М.И. Магура, М.Б. Курбато ва .— 2-е изд., перераб. и доп — Москва : Интел-Синтез, 2002г. — с.118-121. 15. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г. с.6-45. 16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г. – с.295-301 . 17. 17 Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005 г , № 2. – с. 81-84. 18. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направл."Менеджмент" / С. К. Мордовин .— 2-е изд. — М. 19. [и др.]: Питер , 2005г.— с. 302-307. 20. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2000г. - 447с. 21. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – с. 176-178. 22. Пронников, В.А. Управление персоналом в Японии : Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов .— Москва : Наука, 2005г.— с. 207-214. 23. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2005 г . – с. 112 -113 . 24. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой те х нической реконструкции. – М.: Высш. шк., 200 4. – 271с. 25. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Ун и верситетское, 1999. – 168 с. 26. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики .— Санкт-Петербург, 2002г.— 294с. 27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393 с. 28. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонасел е ния .— Москва : Наука, 2001 .— 201-203с. 29. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекци й / Г.И. Хор о шев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента .— Санкт-Петербург : Политехника, 2000 .— 56-62 с . 30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: З АО «Бизнес-школа «Интел-синтез» , 1997. – 332 с. 31. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (С е рия «Краткий курс»). – 99-104 с. 32. Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагог и ческое агентство, 1998. – 301-302 с. 33. http://www.condipack. ru - официальный сайт ЗАО «Фабрика печати Конди центр» 34. www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций . Приложение 1 Штатное расписание ЗАО «ФПКЦ» № Должность Кол-во человек 1 Генеральный директор 1 2 Заместитель генерального директора По: - К оммерческим вопросам - Производству - Управления финансами 1 1 1 3 Начальник отдела снабжения 1 4 Главный м аркетолог 1 5 Маркетолог 3 6 Начальник отдела сбыта 1 7 Менеджер по сбыту 6 8 Главный бухгалтер 1 9 Бухгалтер 1 1 0 Кассир 1 1 1 Начальник отдела кадров 1 1 2 Заместитель начальника отдела кадров 1 1 3 Инспектор по кадрам 1 1 4 Менеджер по качеству 1 1 5 Заведующий складом №1 2 1 6 Грузчик склада №1 5 1 7 Заведующий складом №2 2 1 8 Грузчик склада №2 6 19 Конструктор 2 20 Начальник цеха №1 1 2 1 Мастер цеха 9 2 2 Рабочие цеха №1 3 3 2 3 Начальник цеха №2 1 2 4 Мастер цеха 15 2 5 Рабочие цеха №2 2 2 2 6 Начальник административно – хозяйственного отдела 1 2 7 Уборщица 7 2 8 Служба охраны 5 29 Дворник 2 30 Начальник административно-хозяйственного отдела 1 Итого: 1 37 Приложение 2 Организационная структура ЗАО «ФПКЦ» Генеральный директор Заместитель по коммерческой р а боте Заместитель по производству Заместитель по финансам Администра- тивно хозяйстве н ный отдел Отдел кадров 50 .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Очень низко над землей летел беспилотник. За ним, отчаянно матерясь, бежал пилот…
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru