Курсовая: Организация как система. Управление проектами - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Организация как система. Управление проектами

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 421 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание стр. Введение……………………………………………………………… ……………..3 Глава I . Организац ия………………………………………………………………..3 1. Определение, понятия и классификация организации…………………….3 2. Цели организации и их классификация…………………………………….4 3. Анализ сильных и сл абых сторон организации……………………………5 4. Система планов раз вития организации…………………………………….7 Глава II . Управление организацией……………………………………………….10 1. Понятия и основные элементы сист емы управления……………………..10 2. Функции управления…………………………… …………………………...11 3. Разделение труда в управлении…… ……………………………………….14 4. Руководитель организации…………… …………………………………….15 5. Концепция управления персонало м……………………………………......17 6. Методы управления персоналом…… ……………………………………....19 7. Организация процесса отбора пре тендентов на вакантную должность….20 Глава III . Управление проектом……………………………………………….…..23 1. Паспорт проекта…………………………………… ………………………...23 2. Фазы проекта…………………………………………… ………………..…..23 3. Архив проекта………………………………………… …………………..…24 4. Бюджет проекта……………………………………… ………………...…….25 5. Качество проекта………………………………… ………………………......26 Заключение………………………………………………………… ……………......27 Список использованной литературы…………………………………………..…..28 Введение Современный этап развития экон омики в нашей стране отличается жесткой конкуренцией, трудностью выжив ания фирм в сложных условиях спада производства, налогообложением, поли тической ситуацией. Не смотря на это, происходит качественное изменения во всех сферах общественной жизни. Переход к рыночной экономике отраз ился на деятельности многих предприятий, для успешной работы любой фирм ы не достаточно повысить конкурентоспособность производимых изделий и услуг, необходимо обеспечить заинтересованность покупателей, т.е. осущ ествить весь комплекс маркетинговых исследований. В данной работе мы попытались построить свою модель буду щей организации. Наша клиника пластической хирургии – это предложенны й вариант настоящей клиники. В современном обществе, в котором люди устр емлены на познание внешнего вида, а не внутреннего такое предприятие оче нь актуально. Клиника - возможность показать, что в каждом человеке есть ч то-то прекрасное. Разработанная нами модель в полной мере отражает конку рентоспособную, действующею организацию. Глава I . Организация 1. Определение, понятия и квалификац ия организации Современный мир нередко рассм атривается как мир самых разных организаций, которые представляют собо й «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цел и, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разде ления обязанностей и иерархической структуры; общественное объединени е, государственное учреждение». Организации создаются для удовлетворе ния разнообразных потребностей людей и поэтому име ют самое различное н азначение, размеры, строение и другие харак теристики. Это играет большую роль при рас смотрении организаций как объек тов управления. Многообразие целей и за дач организаций приводит к тому, что для управления их функционирование м и развитием требу ются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечи вающие эффективную совместную деятельность работников. Любая организация, вне зависимости от ее конкретного наз наче ния, может быть описана с помощью ряда параметров, среди кото рых гл авными являются: целевое назначение, правовая и норматив ная основа, рес урсы, процессы и структура, разделение труда и рас пределение ролей, внеш няя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организа ционную культуру. В соответствии с эти м все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый и з которых объединя ет предприятия, однородные по тому или иному критери ю. На основании критерия формализац ии выделяются: . формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государс твенные и международные институты и органы; . неформальные о рганизации, работающие без четко определен ных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между л юдьми. Предметом нашего изучения являются ф ормальные хозяйственные организации , которые в соответствии со СТ. 48 (п. 1) Гражданского кодекса Российской Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйст венном владении или оперативном управлении обособленное имущество и о твечают по своим обязатель ствам этим имуществом. По формам с обственности они могут быть частными, государствен ными, муниципальными и иными. По отношени ю к прибыли организации подразделяются на коммер ческ ие и некоммерческие. Пе рвые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деят ельности, вторые не стремятся из влекать или распределять полученную пр ибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую де ятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответству ющую этим целям. Гражданским кодексом России преду смотрены организационно- правовые формы , в которых может осуществляться деятельность к ом мерческих и некоммерческих организаций. В соответствии с ним организ ационно-правовая форма «предприятие» сохранена только для государстве нных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом пра в признается имущественный комп лекс, используемый для осуществления п редпринимательской деятель ности (ст. 132 Гражданского кодекса). С учетом с ложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются как взаимо заменя емые. По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качест ве классификационных признаков такого деления чаще всего используют т акие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем прод аж (оборот) и балансовая стоимость ак тивов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев. 2. Цели организации и их классифи кация Целевая функция начинается с ус тановления миссии предприятия, выражащей философию и смысл его существ ования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются п ринципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, д ается определение самых важных характеристик организации. Цель – это к онкретизация миссии организации в форме, доступной для управления проц ессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства: · четкая ориентация на определенный инте рвал времени, · конкретность и измеримость, · непротиворечиво сть и согласованность с другими целями и ресурсами, · адресность и к онтролируемость. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функциониров ания и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходит ся решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономическ их перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические з адачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденными ситуациями и т.д. Классифик ация целей позволяет конкретизировать задачу целепологания и использо вать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. 3. Анализ сильных и слабых сторон организации Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открываю т новые возможнос ти, руководство должно оценить: обладает ли фирма внут ренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренни е слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешни ми опас ностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон орга низации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управ ленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании раз личных функциональных зон органи зации и в зависимости от поставленной задачи может быть методи чески простым или более сложным. Для целей стра тегического пла нирования в обследование рекомендуется включить пять функциональ ных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производст во, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. Мы рассмотрим лишь показател и, которые используются для иссле дования функциональных зон организац ии, и некоторые их особен ности. При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейши х элементов исследования. 1. Доля рынка и конкурентоспособ ность. Доля рынка в процентах к его обще й емкости является одним из важнейших показ ателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как ест ь определенная зависимость между долей рынка организации и эффективно стью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель больши нства фирм и руководство постоянно ее контролирует. 2. Разнообразие и качество ассор тимента. Они во многом определяют устой чивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирм а выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспе чении качества про дукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Д ругая фирма ежегодно осваива ет десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производ ству бытовой химии). 3. Рыночная демография. Исследование изменений на рын ке и в структуре клиентов - весьма сложная задача для руководства органи зации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменени е уровня доходов ос новной массы населения и изменение общественных цен ностей. 4. Рыночные исследования и разра ботки. Для поддержания постоянной к онкурентоспособности организа ции необходимо вести широкие исследова ния и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков. 5. Предпродажное и послепродажное о бслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание сп особ ствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояль ность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышен ные продажн ые цены. 6. Сбыт, реклама, продвижение това ра. Эти показатели занимают одно из ц ентральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчи тывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчес ки организованную рекламу и про движение товаров и услуг. 7. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деяте ль ности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за приб ылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является ва жной функцией управляющего маркетингом. Некоммерчес кая организация п ервостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее э ффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементо м маркетинга. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организа ции во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финан сового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабо сти организации. Как прави ло, анализ финансового Состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стре мить ся, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функ ционированию организации в этот период. Производство. Мет одика анализа производственной функциональ ной зоны организации суще ственно отличается от широко известной методики оценки организационно -технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую оче редь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающ иеся рыночные отноше ния. Постоянный анализ управления производством и меет очень боль шое значение для своевременной адаптации внутренней ст руктуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее Выживания в к онкурентной среде. Организационная культура и имидж организации. Организационно-соц иальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальны х лидеров, коллег. Организационная культура складыва ется из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему вырабо танных в организации и свойственных 'ее членам моделей поведения, обы чаев, нравов и ожиданий. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействи й, передается и поддер живается главным образом через обучение. Культур а внутри органи зации проявляется через поведение. Многие модели поведе ния, со ставляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через ст ра тегии, планы и процедуры. Имидж организации как внутри, т ак и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью с отрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление пом огает орга низации длительное время сохранить клиентов. Опыт внедрения стра тегического планирования и управления показал, что успех страте г ического планирования в организации больше зависит от общей культуры с реды, в которой осуществляется планирование, чем от кон кретных методов планирования. Культура и имидж организации под крепляются или ослабляю тся репутацией. И здесь возникает ряд воп росов: последовательна ли фирм а в своей деятельности и достижении целей? как она выглядит по сравнению с другими организациями дан ной отрасли? привлекает ли она хороших люде й? Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по ст епени важности, руководство может определить функциональные зоны, кото рые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализа ции стратегии орган изации. 4. Система планов развития орга низации Результатом функционировани я системы стратегического плани рования является совокупность взаимо связанных плановых докумен тов, в которых отражены принятые стратегиче ские решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой мат ериализации плановой деятельности организации, но не главным ее резуль татом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распре д еление ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущ ие перемены. А эти перемены служат содержательным резуль татом стратеги ческого планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продук ции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нер ентабельных производств и т. д. Основная предпосылка, лежащая в осн ове структуризации систе мы планов, отражает известный вывод теории упр авления - «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, систе м а планов должна быть примерно такой же сложной, как сама орга низация и вн ешние факторы, которые должны быть в ней отражены. Как видно из схемы, в современ ной организации должны разра батываться четыре группы взаимосвязанны х планов; 1. Основные направления деяте льности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое б удущее – 10-15 лет, иногда и более. 2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования главным содержанием их служат перспективы совершенствования производства, пер еход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. 3. Тактические планы, регламен тирующие текущую деятельность организации. Первые две группы планов являются основным продуктом ст ратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформи роваться в тактические и планы-проекты, поскольку они мо гут быть реализ ованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, та ктические планы и проекты также ча стично входят в систему стратегическ ого планирования. Основные направления деятельн ости. Этот план еще называют стра тегическим. Он является вершиной систе мы планов, потому что ха рактеризует основное назначение организации, е е цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Од новременно он служит и ограничением при принятии решений относительно ос новных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. Стратегический план включает сле дующие разделы: 1. Миссия и цели организации, че рез которые выражается будущее организации, каким его представляет себ е руководство. 2. Анализ состояния и перспектив раз вития внешней среды орга низации по каждому СХП. 3. Анализ состояния и прогноз разви тия конкуренции по каждому СХП. 4. Анализ сильных и слабых сторон орга низации в разрезе СХП. 5. Цели и стратегии отдельных СХП. 6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП. 7. Планы мероприятий и бюджеты для р еализации функциональ ных стратегий. 8. Ресурсы, необходимые для реализа ции стратегии организации и планов развития. 9. Основные этапы реализации страт егии во времени. 10. Оценка вероятности реализации с тратегии. 11. Финансово-экономическая оценка ст ратегического плана. План развития организации . Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания н овых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установленные в «основных направлениях деятельности». П лан развития дает ответ на вопросы: какие ожидаются условия на товары и у слуги организации ? какие должны быть условия и климат внутри организаци и, чтобы 06 легчить создание новых видов продукции и выявление новых рынко в сбыта ? каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов про дукции и у слуг ? Каждый стратегический план обяз ательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, напри мер, план развития организации обосновывается кратко-, средне-, и долгоср очными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятии. Э то могут быть программы разработки и внедрении нового вида продук та; ра зработки и внедрения новой управленческой информационной системы; пер естройки организационной структуры фирмы и др. Про граммы, в свою очеред ь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смы сле, что имеет определенную сто имость, график реализации и технико-экон омические параметры. Отметим важную методологическую особенность формиров ании системы плановых документов в стратегическом планировании - необх одимость механизма адаптации планов организации к меняю щимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они дол жны быть достаточно гибкими; легко при спосабливаемыми к неожиданным из менениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегичес кого планирования, все виды планов, особенно такти ческие, долж ны предусматривать действия на случай непредвиденных обст оятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методи чес кий прием - ситуационное планирование. Стратегический план всегда субъек тивен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и ри ска. По этому руководству организации весьма важно знать, что произойде т, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуацион ные пл аны позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой сте пени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Организации, в которых ситуацио нные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают сп особность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде всего в пл анах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический пл ан должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуаци ях, складывающи хся во внешней среде организации. Глава II . Управление организацией 1. Понятие и основные элементы процесса управления Выполнение функции управления вс егда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых упр авляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и сост авляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего по д ним понимается определенная совокупность управленче ских действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечи ть достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «вх оде» в продукцию или услуги на «выходе» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управл ения организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми дл я их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко используетс я и другое определение процесса управления, в котором в качестве его клю чевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и орган изационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляетс я как совокупность циклических действий, связанных с выявлением пробле м, поиском и организацией выполнения принятых решений. Между этими двумя подходами к определению сущности проц есса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непр ерывность циклически повторяющихся п роцессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих фун кций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится п ринимать большое количество решений, осуществляя планирование, органи зовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и ко ординируя все происходящее в ней процессы. Так, составление плана на предст оящий плановый период связано с принятием таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения цел ей и задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость п ринятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об ор ганизации производственного процесса, вспомогательных служб и обслужи вающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Проц есс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролиро вать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ п олученной информации и каким образом корректировать процессы в соотве тствии с данными контроля и т.д. Таким образом, начальный импульс пр оцессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после в ыработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или ино й информации (команда, приказ, распоряжение и т.д.) подается на «вход» упра вляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит цикли ческий характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров п лановым заданием или нормативам и заканчивается принятием и реализаци ей решений, которые должны этол несоответствие ликвидировать. 2. Функции управления Цели и задачи управления и мене джеров являются отправным моментом для определения объема и видов упра вленческих работ, ко торые обеспечивают их достижение. Речь идет о функц иях, которые являются составными частями любого процесса управления вн е за висимости от особенностей (размера, назначения, формы собствен ност и и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют об щими и в их состав е выделяют планирование, организовывание, ко ординацию, контроль и моти вацию. Рассмотрим содержание каждой функции управления. Планирование - это вид управ ленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат пе речень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, рес урсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает: · установление целей и задач; · разработку стратегий, программ и планов для достижения це лей; · определение н еобходимых ресурсов и их распределение по це лям и задачам; · доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. В командно-административной сис теме планирование на предпри ятии выполняло роль инструмента постанов ки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализ ации жестко задан ных сверху целей. Оно также было средством контроля и о ценки ре зультатов и создавало основу для стимулирования труда работни ков предприятия. Его главная характерная черта - директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы план ов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственн ого механизма. В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприяти ям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех фор м собствен ности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать со гла сованность в работе подразделений, контролировать процессы, оп ред елять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работ ающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко фо рмулировать целевые установки организации и исполь зовать систему пок азателей деятельности, необходимую для последу ющего контроля результ атов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планиро вание в новых условиях - это непрерывн ый процесс использования новых путей и способов совершенствования дея тельности организа ции за счет выявленных возможностей, условий и факто ров. Следо вательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Органической составной частью п ланирования при этом становится составление долгосрочных и среднесроч ных прогнозов, показываю щих возможные направления будущего развития о рганизации, рас сматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее ср едой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи межд у целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стр атегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых о рганизуется работа предприятия. Организовывание - вторая функция управления, задачей которой является формировани е структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нор мальной работы - персоналом, мате риалами, оборудованием, зданиями, денеж ными средствами и др. Организовать - это значит разделить на части и делег ировать выпол нение общей управленческой задачи путем распределения о тветственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между р аз-личными видами работ. В любом плане, составляемом в орг анизации, всегда имеется ста дия организовывания, т. е. создания реальных условий для достиже ния запланированных целей. Нередко это требует пере стройки струк туры производства и управления с тем, чтобы повысить их ги бкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многи х организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые стру ктуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отрас лей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, пре дприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращен ию штата. В настоящее время орга низации формируют структуру управления в соответствии с собствен ными потребностями. Анализ изменений показыв ает, что многие орга низации отходят от функционального принципа постро ения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления , деле гируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработ кой стр атегии развития организации. Вторая, не менее важная задача функции организовывания - соз дание условий для формирования такой куль туры внутри организа ции, которая характеризуется высокой чувствитель ностью к измене ниям, научно-техническому прогрессу, единым для всей орг анизации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стр а тегического и экономического мышления в сознании руководителей, подд ержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, н ововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организ ации, и побудить их эффективно тру диться для выполнения целей, поставле нных в планах. Процесс мотивации включает: · установление или оценка (пони мание) неудовлетворенных по требностей; · формулировка целей, направле нных на удовлетворение потреб ностей; · определение действий, необходим ых для удовлетворения потреб ностей. Действия по мотивации включают э кономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работн иков и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны посто янно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по сод ержанию, рост и расширение профессиональной ква лификации работающих, у довлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, в озможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д. Контроль - это у правленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделя ют два основных направления: · контроль за выполнением работ, на меченных планом; · меры по коррекции всех значит ельных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анал из. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых р ешений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный конт ро ль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ори ентиро ваться на результаты, быть своевременным и достаточно про стым. Последн ее требование особенно важно в современных услови ях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводи т к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях конт роль становится менее жестким и более экономичным. Координация - эт о функция процесса управления, обеспечиваю щая его бесперебойность и не прерывность. Главная задача координа ции - достижение согласованности в работе всех звеньев организа ции путем установления рациональных связ ей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым разли чным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнени я этой функции могут использоваться как всевозможные документальные и сточники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты о бсуждения возникающих проблем на совещаниях, собра ниях, при интервьюир овании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, пом огающие быстро реагировать на от клонения в нормальном ходе работ в орг анизации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодей ствие между подсистемами организации, осущ ествляется маневриро вание ресурсами, обеспечивается единство и согла сование всех стадий процесса управления (планирования, организовывани я, мотива ции и контроля), а также действий руководителей. В условиях роста самостоятельност и и ответственности руководи телей всех уровней и исполнителей происхо дит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают гори зонтальную коор динацию работ, выполняемых на одном уровне управленчес кой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной ко ординации, когда структуры управления становятся «плоскими». 3. Разделение труда в управле нии Важным фактором повышения резу льтативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управлен ческих работнико в на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничени е их полномочий, прав и сфер ответствен ности. Соответственно этому в орг анизациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных у правляющих: функцио нальное, структурное, технологическое, профессиона льно-квалификационное. Функциональное разделение труд а основывается на формировании групп работников управле ния, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организ овывание, контроль и т. д. Со ответственно этому одни работники аппарата у правления специали зируются на работах по планированию, другие направл яют свои уси лия на организацию работ по выполнению планов, третьи являю тся специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работ ы и т. д. Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объект а, как организационная структура, мас штабы, сферы деятельности, отрасле вая или территориальная специ фика. В силу большого разнообразия фактор ов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для к аждой органи зации. В то же время можно выделить некоторые общие черты сп еци ализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонталь ног о разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления низового, среднего и высшего. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем по д чинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осущ ествляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, см ены, участки. Средний уровень - самый многоч исленный, составляющий некоторым данным 50-60% общей численности управленч еского пер сонала организации, - включает менеджеров, ответственных за х од производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нес кольких первичных образований (структурных единиц); сюда вхо дят также м енеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприят ия, его филиалов и отделений, а также руко водство вспомогательных и обсл уживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень - это администрация предприятия, осуществля ющая общее стратегическое руководство органи зацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными ко мплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персо н ала. Фактическое число уровней на п редприятиях характеризуется боль шим разнообразием и колеблется от 1-2 н а малых предпри ятиях до 8-9 в крупных объединениях и корпорациях. Со ответ ственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уров нях. Общим я вляется то, что на каждом из них предусматривается определенный объем ра бот по функциям управления. Это - горизон тальное разделе ние труда менеджеров по функциям. Функциональная структ ура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты координацией сов местной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивирование м, становится наиболее важной. Более глубокое горизонтально е разделение труда менеджеров пред полагает их специализацию по ключев ым сферам деятельности, об разующим подсистемы предприятия.. Технологическое и профессионально-квалификационное ра зделение труда менеджеров учитывает виды и сложность вы полняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделя ют три ка тегории работников: руководителей, специалистов и служащих. Ст очки зрения технологии процесса управления задачи руководителей преж де всего сводятся к принятию решений и организации их практичес кой реа лизации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариант ов решений, а служащие занимаются в основном информационным процессом в сего этого. 4. Руководитель организации Руководителем является челове к, который, как правило, имеет в своем подчинении других работников орган изации, наделен полно мочиями направлять их действия и несет всю полнот у ответственно сти за состояние управляемого объекта. Такой статус пред определяет его особую роль в организации и содержание выполняемых функ ций. Главное в деятельности руковод ителя любого ранга - это работа с людьми не только непосредственно подчи ненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционир ованием управля емого объекта как внутри предприятия, так и за его преде лами. Руководитель работает в тесном к онтакте со своими подчиненны ми и другими руководящими работниками пре дприятия при поста новке целей и задач, при формировании в коллективе си стемы цeнностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их дости ж ение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С у частием коллектива он производит распределение ресур сов и организует процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, котор ые должны иметь руководитель для успешной рабо ты с людьми. Это: организация коллектива и создание в нем благопри ятного морального климата для плодотворной работы и разв ития: подбор и расстановка кадров; распределение прав, обязанностей и от ветственности между работающими; объективная оценка вклада каждого ра ботника и стимулирование труда; создание условий для раскрытия и развит ия личности работников, повышения эффектив ности и качества труда. В работе руководителя с людьми, неп осредственно не подчинен ными ему, большое место занимает координация общих усилий по до стижению целей, переговоры с представителями заинтересо ванных организаций и предприятий, а также обмен информац ией. Значение такого межличностного взаимодействия особ енно важно на перелом ном этапе развития нашей экономики, когда произош ло разруше ние действовавших многие годы хозяйственных связей и появил ись первые признаки конкуренции, радикально меняющие сами прин ципы орг анизации информационных связей между организациями и людьми. Руководитель должен проявлять н езаурядные способности и пред приимчивость в усваивани и и использовании полученной информации. Она может послу жить основанием для принятия решений по рационали зации производства и управления, по переориентации на новые виды продукции, по корректировке ранее разработанной стратегии и т. д. Принятие управленческих решени й - важнейшее направление дея тельности руководителя, тре бующее от него не только высокого про фессионализма в решении отдельных или общих задач организации, но и методической компетенции, т. е. способно сти к системному восприятию и интерпретации информации, структурирова нию проблем и методическому поиску их разрешения. Органи зация выполнения при нятых решений отражает уровень соц иальной квалификации руково дителя, т. е. его способность контактироват ь с людьми, вести перего воры, разрешать конфликты, проявлять личную иниц иативу. В пери·· од преобразования экономики повышается количество реш ений, которые являются новыми и нестандартными, а поэтому требуют не при менявшихся ранее методов, связанных с риском. Это еще более усложняет работу руководителя, который не толь ко сам должен адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллек тив в их не обходимости. Содержание и характер труда рук оводителя зависят от того уровня иерархии, к которому относится его должность. Так, руководители высшего уро вня (например, генеральный директор, директор) зна чительную часть своег о времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и поли тики предприятий и его ключевых сфер, а также на работу с людьми, работающ ими в других орга низациях, с которыми поддерживаются контакты. 5. Концепция управления персоналом До последнего времени само поня тие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутство вало. Правда, система уп равления каждой организации имела функциональн ую подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но боль шую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линей ные р уководители подразделений. Основным структурным подраздел ением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на кото рый возложены функ ции по приему и увольнению кадров, а также по организа ции обуче ния, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выпо л нения последних функций нередко создаются отделы подготовки кад ров или отделы обучения. v Службы управления персоналом, ка к правило, имеют низкий орга низационный статус, являются слабыми в проф ессиональном отно шении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управле нию персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важ нейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регу лирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; у правление производственными и социальными конф ликтами и стрессами; ин формационное обеспечение системы кадро вого управления; управление за нятостью; оценка и подбор кандида тов на вакантные должности; анализ кад рового потенциала и потреб ности в персонале; маркетинг кадров; планиро вание и контроль де ловой карьеры; профессиональная и социально-психоло гическая адап тация работников; управление трудовой мотивацией; правов ые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстети ка труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рас сматривались как второстепенные, то при переходе к рын ку они выдвинули сь на первый план и в их решении заинтересована каждая организация. Концепция управления персоналом - система те оретико-методоло гических взглядов на понимание и определение сущност и, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления пер соналом, а также организационно-практических подходов к формированию м еханизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организ аций. Она включает: разработку методологии управления пе рсоналом, форми рование системы управления персоналом и разработку тех нологии управления персоналом. Методология управления перс оналом предполагает рассмотрение сущности персонала ор ганизации как объекта управления, процесса формирования поведения инд ивидов, соответствующего целям и за дачам организации, методов и принци пов управления персоналом. Система управления персонал ом предполагает формирование целей, функций, организаци онной структуры управления персоналом, вер тикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руково дителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, приня тия и реализации управленческих решений. Технология управления персо налом предполагает организацию найма, отбора, приема пер сонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управл ение его деловой карьерой и служеб но-профессиональным продвижением, мо тивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспе чение социаль ного развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организа ции с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персо нала. Основу концепции управления пе рсоналом организации в насто ящее время составляют возрастающая роль л ичности работника, зна ние его мотивационных установок, умение их форми ровать и направ лять в соответствии с задачами, стоящими перед организа цией. Изменения в экономической и поли тической системах в нашей стране одновременно несут как большие возмож ности, так и серьез ные угрозы для каждой личности, устойчивость ее сущес твования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практи чес ки каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации при обр етает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обоб щить цел ый спектр вопросов адаптации индивида к внешним усло виям, учета личног о фактора в построении системы управления пер соналом организации. Укру пнив, можно выделить три фактора, ока зывающих воздействие на людей в орг анизации. Первый - иерархическая структ ура организации, где основное средство воздействия - это отношения власт и-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контрол я над распре делением материальных благ. Второй - культура, т. е. вырабатыв аемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социа льные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личн ости, за ставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуж дения. Третий - рынок, сеть равноправных От ношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собст венности, рав новесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понят ия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как ому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в ор ганизации. Новые службы управления персона лом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отд ела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой поли тики и координации деятельности по управлению трудовыми ресур сам и в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке сис тем стимулирова ния трудовой деятельности, управлению професси ональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управ ления персоналом во многом определяется характером и размерами органи заций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организа циях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественн о линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные струк турные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются с истемы управления персоналом, объединяющие под единым руководством за местителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющ ие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом орг анизации - система, в кото рой реализуются функции управления персонало м. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд фу нкциональ ных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ ление организацией в целом, управление о тдельными функциональ ными и производственными подразделениями. Функ ции этой подси стемы выполняют: руководитель организации, его заместите ли, руководители функциональных и производственных подразделений, их з аместители, мастера, бригадиры. Подсистемa планирования и маркетинга пер сонала выполняет сле дующие функции: разработка кадровой политики и стр атегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынк а тру да, организацию кадрового планирования, планирование и прогно зир ование потребности в персонале, организацию рекламы, поддер жание взаим освязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления и учета nерсонала о существляет: органи зацию найма персонала, организацию собеседования, о ценки, отбо ра и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и у вольнения персонала, профессиональную ориентацию и организа цию рацио нального использования персонала, управление занятос тью, делопроизво дственное обеспечение системы управления персо налом. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в долж ность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов н а вакант ную должность, текущую периодическую оценку кадров, организа ц ию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализа цию де ловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию р аботы с кадровым резервом. 6. Методы управления персоналом Методы управления персоналом (М УП) - способы воздействия на коллективы и о тдельных работников с целью осуществлен ия координа ции их деятельности в процессе функционирования организац ии. Наука и практика выработали три группы МУП: администра тивные, эконо мические и социально-психологические. Административные методы ориентированы на такие мотивы пове дения, как осознанная необ ходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудить ся в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти мето ды воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламенти рующий и админис тративный акт подлежит обязательному исполнению. Для а дминист ративных методов характерно их соответствие правовым нормам, д ей ствующим на определенном уровне управления, а также актам и рас поряж ениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы нос ят кос венный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитыва ть на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их в оздействия на конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдел ьных работников. Они основаны на использовании экономического механиз ма управления. Социально-психологические методы управления основаны на исполь зовании социального меха низма управления (система взаимоотноше ний в коллективе, социальные пот ребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле и спользования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллек тива в процессе управления персоналом. МУП можно также классифицирова ть по признаку принадлежно сти к общей функции управления: методы норми рования, организа ции, планирования, координации, регулирования, мотива ции, сти мулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классифи кация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления п ерсоналом позволяет выстроить их в технологическую це почку всего цикл а работ с персоналом. По этому признаку выделяют ся методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки пер сонала, профориентации и трудово й адаптации персонала, мотива ции трудовой деятельности персонала, орга низации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессам и, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, упр авления де ловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением пе рсонала, высвобождения персонала. 7. Организация процесса отбор а претендентов на вакантную должность Конечное решение при отборе обы чно формируется на несколь ких этапах, которые следует пройти претенден там. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываю тся от проце дуры, принимая другие предложения. Предварительная отборочная бес еда. Работа на этой ступени может быть организована различными способам и. Иногда предпочтитель но, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный р уководи тель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организа циях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, напри мер, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих ли чных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень о тбора. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и от бора претендентов. Назначение метода двояк ое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определя ется круг факто ров, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе после дующих методов, а также источники, из которых можно получить необх одимую информацию. Любое ее искажение в анкете является ос нованием для увольнения работника в любой момент, когда это вы яснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в сочета нии с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответс твие образования за явителя минимальным квалификационным требованиям ; 2) соответ ствие практического опыта характеру должности; 3) наличие огра ни чений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) го товност ь к принятию дополнительных нагрузок ; 5) круг лиц, которые могут рекомендо вать работни ка, помочь наведению справок и получению дополнительной ин формации. Содержание анкеты в американских ф ирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости о т контингента персона ла, на который рассчитана анкета, и общей схемы отб ора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подр обные анкеты, чем при найме конторских служащих. Возможны и специальные виды ан кет. Например, иногда приме няют особые бланки для студентов высших учеб ных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудово й стаж сту дентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, эконо мические способности и интересы претендента. В анкете запрашива ется ин формация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилир ующих курсов (каждого в отдельности), второй спе циальности. Запрашивают ся данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: м есто в классе по успеваемости, сред ний балл, балл успеваемости в колледж е по дисциплинам специаль ности. В анкете требуется указать баллы по упр авленческим и юриди ческим дисциплинам, количество учебных часов, просл ушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные св едения об этих курсах. Одна из задач анкетирования зак лючается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, к оторые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты соде ржат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, пр одол жительности пропусков работы по причине болезни и т. д. Обращает ся особое внимание на факторы, указывающие потенциальную воз можность ран него увольнения работника. В анкете запрашивается точ ная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Соби раются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположени я о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняют ся, становятся предме том тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатк и здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Мног ие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в це лях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые стрем ится получить ответ фирма, на нимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализ ации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руково дство фир мы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в пр о цессе собеседования с работником и проверяя у прежних работода телей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформле ние анкет такж е варьируют. В процессе беседы происходит о бмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пы таются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы вражд ебным то ном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые с итуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Существуют разные ошибки, уменьшаю щие результативность про водимых бесед. Распространенная ошибка - тенде нция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут бес еды. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мне ние на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюд ает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценк у заявителя на должность. Чтобы не совершать та кой ошибки, проводящий бе седу должен наблюдать и за речью зая вителя, и за его поведением. Приведем краткие рекомендаци и, которые следует учитывать при проведении бесед: 1. Следует внимательно слушать, ч то и как говорит заявитель. 2. Необходимо следить за поведен ием заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступаю щем. 3. Помните о требованиях, предъяв ляемых характером работы. 4. Решение следует принимать, тол ько имея всю необходимую информацию. 5. Беседу необходимо вести вокруг в опросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отража ются в анкете по приему на работу. Тестирование. Од ним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабаты вают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходи мых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Проверка рекомендаций и послужног о списка. При подаче заявле ния о приеме на работу, на одной из ступеней от бора кандидата мож но попросить представить отзывы предыдущих начальн иков и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают тол ько общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем н евелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть теле фонный звонок предыду щему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наибо лее часто проверяемыми пунктами являются п оследнее место работы и образование. Медицинский осмотр. Некоторые ор ганизации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли ме дицинские вопрос ники или проходили медицинский осмотр. Причины для так ого тре бования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу к омпенсации не обходимо знание физического состояния заявителя в момен т най ма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней . Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписани ем двумя сторонами трудового контракта. Глава III . Управление проектом 1. Паспорт проекта Наименование орга низации Клиника пластической хирургии Идентификационный номер 78000132307 Дата открытия проекта Идентифик ационный номер Цель проекта Открытие клиники пл астической хирургии Содержание проекта Отрасль – медицина, деятельность – пластическая хирургия Участники проекта Кислухина Ю. – руководитель проекта Сахончик Т. – бухгалтер проекта Воронина С. – администратор по конт рактам Храмовский М. – контролёр проекта, инженер Условия ограничения по бюджету Min 11,5 млн. руб Max 22,3 млн. руб Условия ограничения по времени Min 6 месяцев Max 1 год и 2 месяца 2. Фазы проекта (вехи, события) Название пунктов Информация Покупка помещения 1. Найти агентство по недвижим ости. 2. Выбор лучшего места для клиника. 3. Оформление докумен тов. 4. Покупка. Наём ремонтной бригады 1. Поиск р екламных объявлений. 2. Отбор бригады. 3. Заключение подряда на выполне ние ремонтных работ. Закупка хозяйственных материа лов 1. Выбор отделочных материалов. 2. Выбор дизайнерск ого оформления. Проведение ремонта 1. Выпол нение ремонтных работ. 2. Проверка за выполнением ремон тных работ. Закупка медицинского оборудовани я 1. Выбор фирмы поста вщика. 2. Оформление заказ а на покупку оборудования. 3. Доставка, покупка. Наём персо нала 1. Со ртировка и выбор из предложенных кандидатур. 2. Подписание трудовых и коллект ивных договоров. Установка медицинского оборудова ния 1. Доставка оборудов ания по месту установки. 2. Установка оборудо вания. Реклама кл иники 1. Выбо р рекламного агентства. 2. Рассмотрение предложенных вари антов. 3. Утверждение + оплата. 4. Размещение рекламы. Открытие клиники 1. Рассылка приглашений гостя м. 2. Оформление банкета. 3. Презентация клиники . 3. Архив проект Раздел документации Наименование документа Ответственный исполнитель 1. Недвижимость Договор купли-продажи Воронина С. а) учредительные 1. Заявление на государственную регистрацию. 2. Заявление в финансо вые органы об открытии расчетного счета. 3. Свидетельство о рег истрации. 4. Устав. 5. Учредительный догов ор (ответственность сторон). 6. Положение о структу рном подразделении. Кислухина Ю. / Воронина С. б) финансовые 1. Заявление на получение кредита. 2. Платежное поручение. 3. Бухгалтерский баланс. 4. Отчет о прибыли и убытках. Сахончик Т. в) налоговые 1. Налоговая декларация по налогам на добавочную стоимость. 2. Книга покупок. 3. Книга продаж. Сахончик Т. г) персонал 1. Заявление о приеме на работу. 2. Трудовой договор. 3. Договор на производ ство работ. 4. Должностная инструк ция. 5. Правила внутреннего трудового распорядка. 6. Штатное расписание. Храмов ский М. 4. Бюджет проекта Наименование ста тьи проекта Наименование работ Наименование ресур са Затраты Период денежного потока Источники финансирования Мед. персонал Оказание медицинских услуг Гл. врач (1) Хирург(5) Медсестры (15) Анестезиолог (4) 20тыс.руб 20тыс.руб 10тыс.руб 12тыс.руб 5 лет Собственные средства Обслуживающий пе рсонал Обеспечение работы клиники Регистратура(4) Инженер(1) Сантехник (1) Плотник(1) Электрик(1) Уборщики (3) Повара(2) Стилисты(2) Психолог(1) 12тыс.руб 11тыс.руб 9тыс.руб 9тыс.руб 9тыс.руб 8тыс.руб 14тыс.руб 16тыс.руб 16тыс.руб 5 лет Собственные средства Охрана Осуществление охранной деятельно сти Охранник(5) 17тыс.руб 3 года Собст венные средства Администрация Управление клиникой Ген. Директор(1) Зам. Директора(1) Юрист(1) Бухгалтер-экономист(1) Администратор (1) Секретарь(1) Менеджер по связям с общественностью(1) 20тыс.ру б 18тыс.руб 17тыс.руб 17тыс.руб 13тыс.руб 11тыс.руб 16тыс.руб 6 лет Собственные средства 5. Качество проекта Предметная область Параметры проекта Нормативный стандарт Допустимые отклонения Недвиж имость: а) площадь б)местоположение Покупка Площадь местоположение 6 тыс. руб за кв.м. 120 кв.м. Невский пр. 2 тыс. руб 3 кв.м. прилегающие улицы Пра вовой аспект лицензия 3 года Отказ в лицензии Персонал зар плата Max 20 тыс.руб/мес. Min 8 тыс.руб/мес. 3тыс.руб/мес. Фин ансовая область бюджет Max 22,3 м лн. руб Min 11,5 млн. руб 1,5 млн.руб Налоговая область Налоговые декларации, Различные процентные ставки по налогам в РФ Изменяются постановлением Правитель ства РФ Безопа сность Предоставление усл уг ЧОП 20 тыс.руб/мес/чел. 2 тыс.руб/ме с./чел. Страхование страхование 500тыс. руб 100т ыс.руб Заключе ние Возросшее внимание к вопро сам производительности в сочетании с соответст вующими изменениями в стиле работы уже оказало oгромное влияние постановку дела управ ления. Что же несут с собой эти изменения для менеджеров? Как им нужно тепе рь работать в новых условиях, чтобы добиться успеха? В течение многих лет доля админ истративно-управленческого персонала в об численности работников возр астала, что создавало хорошие возможности для вступления на работу и про движения по службе. Сегодня действует "похудению" структур: уменьшается количество уровней управления и административно-управленческого аппа рата. Очевидно, что сейчас труднее найти работу и продвинуться по служеб ной лестнице в структуре управления. неуправленческой работы тоже, коне чно, усложнился, а это означает, что будут выполнять работу, которая раньш е считалась работой высокого уровня, сейчас здесь не будет никаких подчи ненных. Новые знания, новые навыки. Чтобы добиться успеха в но вых условиях нужно владеть иным набором навыков. Почти любому поступающ ему на работу необходимо уметь работать на персональном компьютере и бо льше требуются люди , умеющие инте рпретировать информацию и на ходить новаторские пути ее использования. Поскольку подчиненные должны обладать более высоким образованием и бо льшими знаниями, более уместным будет стиль руководства с вовлечением п одчиненных в процессы принятия решений, а не авторитарное руководство. Более высокая вероятность стать предпринимателем и ли сотрудни ком малой компании. Количество людей, остановивших свой выб ор на соб ственном деле резко увеличивается. В 1960 г. их было уже 200 000, в 1985 г. их чи сло достигло почти 700 000, кроме того, образовалось порядка 400 000 товариществ и 300 000 человек занимались индивидуальной трудовой деятельностью. Это означает, что в отличие от 70-х и 80-х годов, когда дорога к успеху в карьере руководителя шла через длит ельную службу в гигантских корпорациях, сейчас честолюбивые новые мене джеры могyт основать свою небольшу ю компанию или продвигаться более быстрыми темпами. Список использованной лит ературы: 1. Дафт Р. Теория организации. – М ., 736с. 2. Латфуллин Г., Райченко А. Теория организации: Учебник. - СПБ.: Питер, 2005.- 395с. 3. Мескон М., Альберт М., Хе доури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800с. 4. 5. Управление организа цией / Под. ред. А.Поршнева, З.Румянцевой, И.Саламатина. М.: Инфра-М, 1999. – 669с. 6. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001. – 512с. 7. Шелдрейк Д. Теория мен еджмента. - СПб.: Питер, 2001. - 352с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Чем хороши плоские анекдоты - их в голове больше помещается.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Организация как система. Управление проектами", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru