Стиль управления

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Стиль руководств а и его основы. Три классических стиля управления. Глава 2. Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных. Глава 3. “Многомерные” стили управлен ия. ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИ ТЕРАТУРЫ ВВЕДЕНИЕ На практике власть реа лизуется в процессе руко водства, то есть, деятельности по управлению со вмест ным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству пе рсоналом и ос новные разновидности стиля руководства, а также ос новные взгляды современных западных специалистов на эту проблему. Умение руководить - это прирожденное свойство чело века, которое можно л ишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, на выки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня и х образованности, информированности и пр. Сплав пе речисленных обстояте льств образует основу того, что принято называть подходом к руководству . Под после дним понимается признанная в данный момент обще ством совоку пность принципов отношения к работни ку, управления им. До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковал ся технократический подход к рук оводству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода. 1. Ранний технократизм ис ходил из того, что чело век — придаток машины. Поэтому в первую очередь р екомендовалось совершенствовать технику и помень ше внимания обращат ь на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физичес ких и ду ховных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часо в в сутки; к труду привлекались дети с 4— 5 лет; предельно упрощались опера ции и происхо дила деквалификация прежде высококлассных мастеров). 2. Классический технократ изм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это да вало возможность осуществлять рационализацию тру довых операций с уче том особенностей и возможнос тей организма (антропологических, биомеха нических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь по лностью игнорировалась личность. 3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку ка к таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и инт ересов каждого). Это порождало психические перегрузки, не желание добро совестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэф фективное исполь зование возможностей работников. В конце XX века все больш ую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абст рактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше наце лено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдаче й, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллектив е, а главное — развивать и совершенство вать себя. Перечисленные подходы к руководству людьми полу чили конкретное воплощение в соответствующих его сти лях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкрет ных способов, с помощью которых происходит вза имодействие руководител ей и подчиненных. Глава 1. Стиль руков одства и его основы. Три классических стиля управления. Под стилем руководства можно понимать общую хар актеристи ку способов, с помощью которых происходит взаимодействие рук о водителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, орга низацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позици и администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д. Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он осно вывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяк их объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организа ции. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному ха рактеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, к оторую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной вла стью, чтобы навязывать свои реше ния другим. Авторитаризм характе ризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контакто в с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руковод ителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможно стях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями ли чности. Авторитарный стиль уп равления более всего характерен для харизматических творческих личнос тей. Использование его увеличи вает единоличную власть руководителя и в озможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производ ительность, по могает решению задач в сложных условиях, обеспечивает ра боту вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использо ван ии позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает вре мени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или р аботники не могут прийти к согласию. Однако порождает многие проблемы в бу дущем: снижает эффек тивность труда, производственную дисциплину, иници ативу, ухуд шает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как изли шние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда под чиненные полностью находятся во власти руководи теля (например, на воен ной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру ил и спортсмены тренеру), а руково дитель уверен в том, что они не способны са мостоятельно действо вать правильным образом. Во многом противополож ен авторитарному демократический стиль руководств а, который апеллирует к высшим уровням потреб ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, в овлекает в принятие решений, предо ставляет свободу формулировать собс твенные цели на основе целей организации, что повышает степень мотиваци и к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ним и. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделе ни ем власти и участием подчиненных в принятии решений. Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, н астроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что о ни предлагают. Среди стимулирующих мер преоб ладает поощрение, а наказа ние используется лишь в исключитель ных случаях. Сотрудники в целом удо влетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать свое му начальнику посиль ную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, пр инятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют мене джерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще в ыдвигают самостоятельные идеи. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, ког да исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз бираются в тонкост ях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру ководства можно выполнить в два р аза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качеств о, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на ст олько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предп очтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори ен тированными на количественные результаты, а демократичес кий — сложны ми, где на первом месте выступает качество. Там, где речь идет о нео бходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либер альный стиль управления. Его суть состоит в том, что ру ководитель ставит перед исполнителями проблему, созда ет необходимые о рганизационные условия для их работы, определя ет ее правила, задает гра ницы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции конс ультанта, арбитра, эксперта, оцени вающего полученные результаты. Групп а же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственн ую работу. Подчиненные избавлен ы от назойливого контроля, самостоя тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализац ии. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и ф ормирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию н а себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечи вает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поо щрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решени я. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами нау чных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность о бусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четк ой формулировкой руководите лем задач и условий их деятельности, его сп раведливостью в отноше нии оценки результатов и вознаграждения. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контр оль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характ ерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный мо рально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленн ое на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, о блегчает естественное применение новых методов руководства, что особе нно важно при распространении нововведений. В то же время такой сти ль легко может трансформироваться в попустительск ий, когда руководитель вовсе устраняется от дел, перед авая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управ ляют коллекти вом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при эт ом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Для оценки эффективнос ти каждого из стилей управления аме риканский ученый Р. Лайкерт предлож ил рассчитывать так называе мый либерально-авторитарный коэффициент (Л АК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и а вторитар ных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в соврем енных условиях оптимальная величина этого коэффициента со ставляет 1,9. И ными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководит ели должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принужде ния. В заключение приведем сводную таблицу характеристик автори тарного, де мократического и либерального стилей управления, пред ложенную Э. Старо бинским (табл. 1). Таблица 1. Характеристика стилей руководства Объект сравнения Стили управления Авторитарный демократический либеральный Способ принятия решений Единоличный На основе консультаций с подчиненными На основе указаний сверху или мнения группы Способ доведе ния реш ений до Приказ Предложение Просьба, упрашивание исполнителя Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей Отношение к Допускается Поощряется и Полностью инициативе используется передается подчиненных подчиненным Принципы подбора кадров Избавление от сильных Ориентация на де ловых, знающих конкурентов сотрудников и по мощь им в карьере Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же Безразличное от подчиненных Отношение к общению Отрицательное, со блюдает дистанцию Положительное, идет на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношен ие к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае меж ду авторитарным, демократическим и либеральным стилями существу ет опр еделенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет привод ить к уменьшению доли других. Глава 2. Инструмента льный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных. Последующие разработк и привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократиче скому и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущнос ти различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики). Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчи ненных, планирует, со ставляет графики работ, разрабатывает подхо ды к их выполнению, обеспеч ивает всем необходимым и т.п.), полу чил на Западе название инструментального, или о риентированного на задачу, а стиль, когда руководител ь создает благоприятный мо рально-психологический климат, организует с овместную работу, де лает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, п оощ ряет профессиональный рост и т.п., — ориентирова нного на челове ческие отношения или на подчиненных. Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократи ческому, способствует повышению производительнос ти, поскольку дает пр остор творчеству людей, повышает их удовле творенность, снижает прогулы , травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение п одчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководс тва, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия р ешений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчине нных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненно сти, порождает их пассив ность и в конечном счете ведет к снижению эффект ивности работы. Руководитель здесь в о сновном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяе т, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанав ливает нормы, контролирует. Обычно руководители ис пользуют либо демократический, ори ентированный на человеческие отнош ения, либо автократический, ориентированный на работу, стили. Глава 3. “Мног омерные” стили управления. В современных условия х успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководите ля, но и рядом других обстоя тельств: ситуацией, степенью зрелости подчин енных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, харак тером пробле мы и т.д. По мнению Ф. Фидлера, рук оводитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен , поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те усло вия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от м асштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненны ми, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов раз личных ситуаций, варианты которых приведены в табл. 2. Таблица 2. Ситуационна я модель руководства Фидлера Предпочтительны руководите ли, ориен тированные на созда ние коллектива и нала живание отношений Max Предпочтительны руководители, о риен тированные на созда ние организационно-технических условий min 1 2 3 4 5 6 7 '8 Взаимоотношения между руководит елем и подчиненным Хоро шие Хоро шие Хоро шие Хоро шие Плохие Плохие Плохие Плохие Должностные полно мочия руковод ителя Силь ные Сла бые Силь ные Сла бые Силь ные Сла бые Силь ные Сла бые Структура за дачи Структури рована Неструктури рована Структури рована Неструктури рована Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководител я значительны, а его отношения с подчиненными благо приятны, так что на по следних легко воздействовать, в противопо ложном случае, когда, наоборо т, все плохо, руководителю, по мне нию Фидлера, лучше использовать инструм ентальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на втор ой план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений , надежность контроля. В условиях несложных, ч етко сформулированных задач для вы полнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновре менно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то ж е: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на закон н ом основании возмутятся и откажутся работать. Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношен ий, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуац иях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый у ровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, лю ди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на орган изационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого в лия ние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на чело вечес кие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отнош ения с подчиненными. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, п редложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, испол нители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выго ду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, к акие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути е е осуществле ния; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить д ейст вия по верному пути. В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств ис полнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на си туацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежност и к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отноше ния. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности , лучше, как считают авторы, использовать инструмент альный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, ос обенно когда от них ниче го не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необ ходи мые условия работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и увере ны, что смог ут их достичь, применяется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принужде ния будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необход имые для этого условия. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, бол ьше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, ши роко использовать их идеи. В неоднозначных ситуаци ях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указа ния могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя “перебарщивать”, так как исполнители могут принять э то за чрезмерный контроль. В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Блан-шара (рис. 2) применение того или иного стиля зависит от степени зрело сти подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела ния достичь поставле нных целей. В свете этого сформули рованы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из котор ых заключается в указаниях не зре лым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую оч ередь на решение организационно-тех нических проблем, а затем уже на нал аживание человеческих отношений и создание коллектива. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят бр ать на себя ответственность, но не могут делать этот, руководитель долже н одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут , но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самы м подходящим считается стиль, предполагающий участ ие в принятии решении. Они сами прекрасно знают, что, ко гда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувств о причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навяз чивости помочь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственн ость, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, реком ендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей ко ллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях у правления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д (рис. 3): А. Руководитель сам принимает решения на основе имею щейся информации. Б. Руководитель сообщае т подчиненным суть проблемы, выслу шивает их мнения и принимает решение. В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает вы сказанные им и мнения и с учетом их принимает с обственное реше ние. Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проб лему и в результате вырабатывают общее мнение. Д. Руководитель постоянно работает совместно с груп пой, ко торая или вырабатывает коллективное решение, или принимает луч шее, независимо от того, кто его автор. При выборе стиля руков одители пользуются следующими основ ными критериями: — наличие достаточно й информации и опыта у подчиненных; — уровень требований, предъявляемых к решению; — четкость и структурированность проблемы; — степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласов ывать с ними решения; — вероятность того, чт о единоличное решение руководителя получит поддержку испол нителей; Наличие конкретных требований к кач еству решения, позволяющих опреде лить его предпочти- тельность Наличие необходи мой для принятия решения информа ции Структури рованность проблемы Важность согласия исполните лей Уверен ность в поддержке решения исполните лями Согласие исполните лей с целя ми организа ции, дости гаемыми решением Возмож ность конфликта в связи с принятием решения Рис. 3. Модель руковод ства Врума — Йеттона. — заинтересованност ь исполнителей в достижении целей; — степень вероятност и возникновения конфликтов между под чиненными в результате принятия р ешений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисл енных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на приведенной в ыше схеме. Американские исследова тели П. Ханзейкер и Э. Алессандра раз работали типологию поведения работ ников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в осн ову такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутв ержде нию, которые могут быть низкими и высокими. По этой классификации лицам с низким уровнем самоутвержде ния свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддер жки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоут верж дения характеризуются многословием, резкостью, бесп окойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуве рен ностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремя тся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая гот ов ность к взаимодействию проявляется в отчужденнос ти, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориента ции на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня само утверждения выражается в экспрессивном стиле пове дения сотрудников, которому свойственны: возбудимо сть, неуравно вешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напо ристость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в ч ужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоу тверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудите льность в действи ях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стрем ление реа лизовать себя и одновременно контролировать и подавлять окру жа ющих. Обычно они хорошие администраторы, “болеют” за работу, не любят б ездействия, ценят уважение. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоут верждения дает аналитический стиль поведения, ха рактеризующийся осторожностью, уходом от контакт ов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализац ии, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и зада чами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его нето ропливы, предп очитают работать в одиночку, усердны, упорны, сис тематичны, хорошо решаю т проблемы, но при этом мелочны, негиб ки, пытаются показать всем свою “пр аведность”. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, ух о дом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хоро шими способностями к консультирова нию. П. Ханзейкер и Э. Алессан дра считают, что обладателям экспрес сивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по воз можности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеж дать, не кри тиковать, не разбивать аргументы. При постановке зада ния оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательн о контролировать. Носителям делового стиля необхо димо ставить вопросы, позво ляющие им раскрыться самим, поддерживать с н ими преимущест венно деловые отношения и не пытаться установить личные , убеж дать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отно шению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисцип линированнос ть, демонстрировать поддержку их целей. При руководстве лицами аналитического стиля поведения сле дует учитывать и поддерживать их интеллек туальные подходы, хо рошо в них ориентироваться и уметь четко и аргумент ирование показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решени я и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гар антии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным послед ствиям. Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, нахо дить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупр еждать будущие неудовлетворенность и непони мание, поощрять неофициал ьное сотрудничество, предлагать лич ную поддержку. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Стиль руководства пред определяется особенностями организации и ее подразделений, существующ им в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоят ельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных ис тин, так как пов едение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют ка к объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех перемен ных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно пред полагает сочетание научных правил и процедур с ис к усством их применения. Сегодня в одной и той же фирме попеременно мо гут использоваться различ ные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “ме тод двух шляп”. Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распрост раненным на практике является авторитарный стиль, считающийся ун иверсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме ра споряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами дея тельности организации. Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потреб ностей. Демократическое рук оводство характеризуется разделени ем власти и участием подчиненных в принятии решений. Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проб лему, созда ет необходимые организационные условия для их работы, опред еля ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, ос тавляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени вающего п олученные результаты. По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуа ции и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. По мнению Т. Митчела и Р. Хауса ., исп ол нители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства со стоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей рабо ты; устранить помехи на пути ее осуществле ния; оказать необходимую подд ержку, дать совет, направить дейст вия по верному пути. В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Блан-шара сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях не зрелым, не способным и не желающ им отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра раз работали ти пологию поведения работников и предложили соответствующие стили руков одства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактнос ть и стремление к самоутвержде нию, которые могут быть низкими и высоким и. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Барков С.А. Управление перс оналом. М., 1996 2. Галенко В.П. Управление пер соналом и стратегия предприятия. СПб, 1994. 3. Дизель Пол М., Мак Кинли Уил ьям Р. Поведение человека в организации. М. 2000 4. Друкер П. Эффективный упра вляющий. М., 2001 5. Мескон М., Альберт М., Хедоур и Ф. Основы менеджмента. М., 2002. 6. Пушкарев Н.Ф. Кадровый мене джмент: отечественный и зарубежный опыт. 7. Якокка Л. Карьера менеджер а. М., 1995.