Теория трилистника, или лизинг персонала

Теория трилистника, или лизинг Теория трилистни ка — это способ наиболее эффективно использовать человеческий капита л. Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия т рудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организаций в ра зноплановых специалистах на разные сроки. Дмитрий Анатольевич Аширов, профессор, доктор экон омических наук, проректор Московского университета экономики, статист ики и информатики по связям с общественностью. Реакцией бизнеса на тенденцию удорожания рабочей сил ы явилось появление новых организаций, которые Ч. Хэнди определил как ор ганизации-трилистники. Трилистник — это способ наиболее эффективно ис пользовать человеческий капитал. Первый листок, по Хэнди, — это основные работники новой организации. Все они профессионалы, технические специалисты, высококвалифицированные р абочие и управляющие, совершенно необходимые для будущего организации, поскольку именно они являются носителями тех знаний, которые отличают д анную организацию от всех прочих. У них высокие заработки (в условиях Рос сии — тысячи долларов в месяц), дополнительные льготы. Часто стимулиров ание этих сотрудников основано на соучастии в прибыли, в собственности и в управлении. Корпорация предполагает, что такие сотрудники будут вкалы вать по 70 часов в неделю и полностью отдавать себя работе. Их цель — карье ра и продвижение по служебной лестнице. Профессионалов немного, они чрез вычайно ценны, и им хорошо платят, хотя существенная часть этой оплаты (во зможно, до 40%) поставлена в зависимость от эффективности работы группы и (и ли) компании. Постоянная основа организации мала и нуждается в помощи, от сюда — второй листок трилистника. Второй листок — внешние подрядчики. Это консультанты, подрядчики и проч ие специалисты, нанимаемые извне для работы над конкретными проектами, и ли для работы, не имеющей исключительной важности для организации (т. е. не составляющей часть тех экспертных знаний, которыми обладает основной п ерсонал), или для выполнения рутинных обязанностей, которые не хотят бра ть на себя профессионалы. Часто эти люди работают на основе лизинга перс онала. В данную категорию попадают и сотрудники других фирм, работающие по договорам профессионалы или технические специалисты. Зачастую это б ывшие постоянные работники компании, с которыми она ныне поддерживает д оговорные отношения. Им платят по результатам работы, а не по времени, зат раченному на достижение этих результатов, и организация мало контролир ует их повседневную деятельность. Хэнди отмечает, что у менеджеров появл яется искушение эксплуатировать таких работников, выплачивая им миним альные вознаграждения за максимальные объемы работ, и рекомендует комп аниям не допускать этого. Третий листок — временные и частично занятые работники. Этот листок три листника, по Хэнди, представляет собой гибкую часть рабочей силы компани и — работников, которых приглашают для того, чтобы обеспечить постоянно е, круглосуточное и ежедневное функционирование предприятия или выпол нение пиковых объемов работы. «Грубо говоря, — пишет Хэнди, — они образу ют рынок рабочей силы, на который работодатели выходят по необходимости и тогда, когда пожелают, платя этим людям как можно меньше». Некоторые из р аботников этой категории хотят вырваться из такой упряжки как можно ско рее и найти себе постоянную работу — в качестве либо штатных сотруднико в, либо занятых полный рабочий день контрактников. Другие просто хотят п одработать. Некоторые из них трудятся по несколько часов в нескольких ме стах и так зарабатывают себе на жизнь. Кто-то использует такую возможнос ть как своего рода ученичество при подготовке к будущей постоянной рабо те. Хэнди отмечает, что большая часть гибкой рабочей силы, видимо, никогда не проявляет той целеустремленности и (или) тех амбиций, которые присущи за нятым на постоянной основе профессионалам, но, утверждает наш гуру, мног ое зависит от того, как к ним относятся: «Если с этими людьми обращаются ка к со случайной рабочей силой, они отвечают на такое отношение небрежност ью. Если гибкая рабочая сила должна стать ценной частью организации, то о рганизация должна быть готова инвестировать в этих работников, обеспеч ивать их профессиональную подготовку, причем даже такую, которая позвол ит им получить квалификацию, необходимую для трудоустройства в других к омпаниях. Следует дать таким работникам определенный статус и известны е привилегии (включая оплачиваемые отпуска и право на получение пособий по болезни). В этом и только в этом случае организация получит ту помощь от временных и частично занятых работников, в которой она нуждается, и того уровня, который ей требуется». Лизинг персон ала Соединение двух и дей — теории трилистника с теорией человеческого капитала (изменившей взгляды на создание и воспроизводство человеческих ресурсов, а также на их роль в процессе производства) — практически реализуется в форме лизи нга персонала. Более 1% общего количества занятых людей в США и странах Западной Европы с остоят в штате кадровых агентств-лизингодателей1. Ежегодно число междун ародных компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивает ся в 1,5 раза, а их суммарный оборот сегодня превышает 60 млрд. долл. в год. Несоответстви е наличных трудовых ресурсов и потребности в них Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия трудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организаций в разноплановых специа листах на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатыв ать программу изменения качественных и количественных параметров труд овых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовле творение потребностей в персонале посредством дополнительного обучен ия последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля л ибо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все ча ще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистн ика. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при не обходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если п отребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности н аходится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других о бластей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чащ е всего прибегают к помощи таких специалистов. Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизир овать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплат ы труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами. Так, многие компании не могут использовать классические формы найма и мо тивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными пробл емами: политикой компании, направленной на приостановление развития но вых приоритетных направлений; высокой текучестью высококвалифицирова нных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании; с окращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офи сами компании при сохранении потребности в труде соответствующих спец иалистов. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специал истов временно, на других условиях найма. Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга — предоставлени е во временное пользование отдельных специалистов и формирование штат а организации. По аналогии с физическим капиталом первый вид лизинга можно сравнить с о перативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило , носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга з ачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный шт ат организации. За рубежом аренда специалистов охватывает практически все категории п ерсонала. В России наиболее распространен лизинг офисного персонала, пе рсонала департамента продаж, технического персонала и рабочих. Формирование лизингового штата Рассмотрим схему формирования лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем. Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизинг ополучателя. Отечественные кадровые агентства работают в основном под заказ специалистов на лизинг, в то время как зарубежные кадровые агентст ва создают штат лизинговых сотрудников в соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия конкретного заказа на данный момент. П оскольку лизинговые специалисты могут иметь доступ к конфиденциальной информации и в будущем передаются в аренду различным организациям, их о тбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную прове рку. За рубежом при кадровых агентствах существуют специальные службы б езопасности, которые проводят такие проверки. Для кандидатов очень важн ы приемлемость такой необычной формы занятости и соответствие работы н а лизинговых началах личному карьерному плану. Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингода телем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными, полноправными сотрудниками ка дрового агентства. Агентство знакомит новых сотрудников с трудовым дог овором и с этическим кодексом лизингового специалиста. Шаг 3. Специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения ог оворенных функций в течение согласованного срока. Далее приведена схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучате ля для удовлетворения временной потребности в персонале с помощью лизи нговых отношений. Этап 1. Определение проблемной ситуации лизингополучателя и конкретной потребности в рабочей силе (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Этап 2. Выбор лизингополучателем конкретного варианта лизинговой схемы. Проходит согласование договора, определяющего условия лизинга, оклада специалистов, а также комиссионных агентства (20— 30% оклада специалиста). О дним из важнейших пунктов лизингового соглашения являются объем и крит ерии оценки работ, которые в установленный срок должен выполнить специа лист. Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выпол нения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получа емой специалистом в течение работы в организации. Этап 3. Подбор персонала для лизинга, если в этом есть необходимость. (Когд а персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата к адрового агентства, такой необходимости нет.) В редких случаях, связанны х с формальными сокращениями, уже имеющийся персонал переводят из штата лизингополучателя в штат лизингодателя, а затем лизингодатель возвращ ает тех же специалистов на договорных отношениях лизинга лизингополуч ателю. Этап 4. Документальное оформление лизингодателем трехсторонних лизинг овых отношений с лизингополучателем и специалистами. Этап 5. Контроль со стороны кадрового агентства за объемом работ, выполне нных специалистом. Агентство следит за тем, чтобы у лизингополучателя сп ециалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в о бъемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, в озникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кад ровое агентство. Лизинг персон ала в России За рубежом кадров ые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинго вый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентств а отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компан иям, в них нуждающимся. Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенс тва законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства ком паний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специ алистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое зак онодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма р абочей силы. Таким образом, проблемами являются урегулирование вопросо в получения производственных травм лизинговыми специалистами при выпо лнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-матер иальных ценностей. Но несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее буд ущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решени ю вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности орган изации. Преимущества и недостатки лизинга персонала Лизинг имеет опре деленные преимущества. 1. Уменьшение административных и временных издержек по ведению кадровог о делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности и пр. 2. Набор нужного персонала в короткий срок в любом объеме. 3. Снижение затрат на компенсационные пакеты, не предусмотренные для вре менных сотрудников, либо минимальные. 4. Возможность менять сотрудника неограниченное число раз. 5. Возможность нанять понравившегося сотрудника в постоянный штат. 6. Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника. 7. Сокращение издержек на временное привлечение высококвалифицированн ых специалистов. 8. Другие преимущества, зависящие от конкретной формы лизинговой схемы. Сотрудникам лизинг также дает определенные преимущества: стабильное п оложение для лизинговых сотрудников (непрерывность стажа, оплата отпус ков, больничных листов, оздоровительных мероприятий и пр.); постоянная за грузка — зарплата временных рабочих в России составляет 200-300 долл. в месяц (в среднем же временные работники, работая три недели в месяц, получают 300 — 600 долл.); возможности для студентов; возможность найти работу (по статис тике 10% получают предложение о постоянной работе). К недостаткам лизинга можно отнести следующие его свойства: 1. Дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Плата за услуги кадров ого агентства составляет обычно 12— 18% суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. Кроме того, на всю сумму начисляется НДС. 2. Возможная нелояльность сотрудников к компании.