Реферат: Методы и приемы анализа систем управления - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Методы и приемы анализа систем управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 278 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ 1. Введение. Система управления к ак объект исследования 3 2. Эволю ция критериального обеспечения анализа систем управления 5 3. Анализ технологических подходов (методов) анализа систем управления 11 3.1. Средства и методы анализа систем управления в подходах к изменениям 11 3.2. Средст ва и методы анализа систем управления в технологиях управленческого консультирования 18 4. Заключение 20 1. Введение. Система управления как объект исследования Характерной особенностью современного состояния рынка являетс я общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности орга низации на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпри нимать кардинальные действия по общему повышению эффективности функци онирования предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы в конечном счете целиком зависит от правильности принятия решений высши м управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое прин имаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации сис темы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой анали тике, которая невозможна без применения современных методов анализа уп равленческой деятельности. Почти вековая история развития менеджмента как науки, имеет бога тый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы управ ленческой деятельности, методам оценки эффективности профессионально го управления, а также по описаниям образцов практической деятельности менеджеров. Современные теории и подходы к управлению используют и разв ивают на новом уровне сложности многие принципы управления, сформулиро ванные классиками различных школ и течений, используя в управлении дост ижения различных наук, таких как философия, методология, социология, пси хология, антропология, кибернетика и ряда других. Поэтому для раскрытия методов и приемов анализа систем управления следует уделить особое вни мание реконструкции содержания управленческой деятельности, а также к ритериев ее эффективности и подходов к анализу на основе историко-крити ческого обзора научных взглядов на управление и эффективность систем у правления. Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались мног ими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия "управлени е". Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект иссл едования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый ав тор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным зад ачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как с видетельствует история науки управления, развиваются научные направле ния и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторон ние. В исследовании систем управления используются законы, закономерно сти, категории, являющиеся предметами изучения различных наук, таких как экономика, психология, социология, кибернетика, философия и ряда других. Каждая их этих наук имеет свои базовые концептуальные положения, поняти йный аппарат, язык. В итоге в управлении используются самые разнообразны е концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень с ложно совместить. Таким образом, актуализируется необходимость междис циплинарных исследований в области управления. Правда пока "преобладае т ярко выраженный многодисциплинарный, а не междисциплинарный подход к совершенствованию систем управления" / Рапопорт В.С . Развити е организационных форм управления научно-тех ническим прогрессом в промышленности . – М .: Эко номика , 1979. – 232 с. / . Рассмотрение управления как системы является одним из достижений совр еменной науки. Это обуславливается прежде всего как необходимое требов ание учета многофакторных проявлений управления как деятельности, нах одящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри само й системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними систе мами и надсистемами. Система управления по своих характеристикам может быть отнесена к разл ичным классам систем: социальным, сложным, открытым, самоорганизующимся , саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, сто хастически-детерминированным, активным, полиструктурным, многоцелевым , динамическим. Следует особо выделить такие свойства систем управления как уникальность, слабопредсказуемость, целенаправленность, способнос ть к самообучению и адаптации. Среди системных элементов выделяют грани цы и внешние связи, цели и задачи, процессы управления, организационную с труктуру управления, кадры, системообразующий механизм / Семяшк ин Ф.И . Вопросы решения организационных пробле м производственно-хозяйственных подразделений промышл енности (теория и методология ): Дисс . … д-ра экон . наук . – Свердловск , 1983. – 36 0 с. , Гите льман Л.Д. Развитие хозяйственного управления в электроэнергетике (теор ия, методология, реализация): Дис. … д-ра экон. наук: 08.00.21 / УПИ им. С.М.Кирова. -Свер дловск,1987. -396 с. /. В таких системах протекают реальные процес сы, а значит, существуют и материальные и информационные потоки, вход и вы ход. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое распр остранение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и мод елирования выступают реальные системы и их концептуальные модели. Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспе ктах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследовани ях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управлен ия, по подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют таки е виды подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или: меха низм управления, процесс управления, механизм развития; или: информацион ная система, техническая база, комплекс средств обработки информации, ко ллективы людей; или: персонал, функции, методы, техника управления, технол огия управления, и т.д. / Месарович М ., Мако Д ., Такахара Н . Теория иерархических уровневых систем . – М .: Мир , 1973. 342 с. , Бурков В.И. и др. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. – М.: Наука, 1984. – 271 с. , Эшби У.Р. Введение в кибернетику. – М.: Изд-во иностранной литературы., 1959. – 32 с. , Бизнес и менеджер. /Сост. Дараховский И.С., Черноиванов И.Л., Пре хул Т.В. – М.: Азимут-Центр, 1992. – 447 с. , Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практ ика и принципы: Пер. с англ. – М.: Совм. предпр. “Бук Чембэр Интернэшнл”, 1992. – 349 с. , Кунц Г., О ` Донн ел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функци й. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. Т. 1. – 495 с.; Т. 2. – 512 с. /. Объект и су бъект управления, управляемая и управляющая системы организации наход ятся в взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая сист ема, как генетически исходный, системообразующий элемент. Ее структура, взаимодействие со средой, качественные и количественные параметры, а та кже другие характерные особенности предопределяют не только управляющ ие воздействия, но и принципы построения самой управляющей системы. В те ории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы у правления зависит прежде всего от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объек те, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффек тивности управления. Следовательно определение путей дальнейшего развития и с овершенствования действующих систем управления будет связано с соверш енствованием процесса построения знания об объектах управления, разви тии мыслительных технологий критического анализа управленческих возд ействий, более сущностном понимании управленческой деятельности и кри териев ее эффективности. В более широком смысле эта закономерность дока зана в кибернетике У.Р.Эшби / 6 / как закон соответствия управляющей сред ы (регулятора по Эшби) разнообразию управляемого объекта. Этот закон уст анавливает, что разнообразие (неопределенность) в поведении управляемо го объекта уменьшается за счет увеличения разнообразия в центре управл ения. Исходя из вышеприведенных материалов, в общем виде описывающих совреме нные взгляды на системы управления, как на объект исследования. Данная р абота, для достижения цели которой по описанию методов и приемов анализа систем управления, предполагает решение следующих задач: 1. Историко-критический анализ на учных подходов и школ, разрабатывающих свои варианты критериев анализа управления; Анализ технологических под ходов ( методов ) анализа систем управления; Заключительный анализ практической применимости различных подходов к анализу систем управления. 2. Эволюция критериального обеспечения анализа систем управления Следует отметить, что многие признанные те оретики менеджмента в своих работах не стремились закрепить на понятий ном уровне содержание критериев эффективной управленческой деятельно сти. Большинство классических исследований управления сводилось к раз работке более прогрессивных вариантов реагирования на изменение внешн их СТЭП-факторов (социальных, технологических, экономических, политичес ких). Учеными предлагались принципы управления, т.е. правила построения у правленческих действий, которые позволяли бы сделать работу организац ий более устойчивой в аспектах прибыльности, конкурентоспособности, со циальной уравновешенности. Достаточно широко распространено мнение, ч то управление это искусство, а не профессия. Указанное обстоятельство об язывает ввести соответствующую технологическую корректировку в логик у анализа первоисточников, используемых в обзоре литературы. В этом случ ае, помимо традиционной технологии историко-критического анализа, необ ходимо производить реконструктивный анализ изучаемых теорий и подходо в к критериям анализа систем управления. Такой подход позволит привести к одному основанию содержательные акцентировки различных авторов на э ффективность и результативность систем управления, проследить процесс формирования современных теорий, проанализировать вклад классиков. В развитии научных подходов в менеджменте можно выделить р яд основных направлений управленческой мысли, каждое из которых стало с ущественным этапом в ее эволюции. Это научный менеджмент, классическая а дминистративная школа, школа человеческих отношений, поведенческие на уки, количественный подход, системный подход, ситуационный подход. Хроно логическая последовательность развития теории и практики менеджмента в ХХ в. представлена на рисунке (см. Рис. 4. ) Эволюция упр авленческой мысли ХХ в. Рис. 4 . Родоначальник школы научного управления Ф.У.Тейлор, как опр еделял управление как философию, которая "сводится к единству четырех ве ликих основных принципов: выработка истинных научных основ производст ва, научный подбор рабочих, их научное обучение и тренировка, тесное друж ественное сотрудничество между администрацией и рабочими" / Упр авление – это наука и искусство : А.Файоль , Г.Эмерсон , Ф.Тейлор , Г.Форд . – М .: Республика , 1992. – 351 с. /. Школа положила начало научному управлению, с озданию систем контроля изучению трудовых функций и операций, хрономет ражу. Наибольший вклад в развитие подходов школы научного управления вн если Г.Гантт, Л.Гильберт, Ф.Гильберт и Ф.У.Тейлор. Основными критериями эфф ективности системы управления в данном подходе подразумевались необхо димость внесения в управленческую деятельность акцентов нормирования технологических операций, разработки эффективных правил использовани я орудий труда, использования системы конкретных заданий, связанных с ур овнем получаемого вознаграждения, необходимости обучения рабочих для более эффективной реализации норм деятельности. В своих разработках пр едставителями школы научного управления были заложены также основы ис пользования менеджерами мотивирующих факторов труда, налаживания отно шений сотрудничества между рабочими и управляющими. Классическая или адм инистративная школа, представителями которой являются М. Вебер, Э. Дюркг ейм, Дж. Д. Муни, В. Парето, А. К. Рейли, А. П. Слоун, Л. Уирвик, Г. Эмерсон, Г. Форд, А. Файоль и др., основной акцент своих разработок сосредотачивала на разра ботку методов и форм совершенствования системы управления организацие й в целом. По определению А. Файоля "управлять – значит предвидеть, орган изовывать, распоряжаться, координировать и контролировать" / 10 /. В качестве критериев эффективного управления А. Файоль подчеркивает пре обладающую важность административной установки в деятельности менедж еров по сравнению с другими типами установок – технической, коммерческ ой, финансовой, страховой и учетной. "…первое условие, которому должен удо влетворять глава крупного предприятия, - это быть хорошим администратор ом. Но его административная установка не освобождает его от обязанности принимать решения по важнейшим техническим, коммерческим, финансовым и иным вопросам. …Второе условие, предъявляемое к главе крупного предприя тия, - это требование, чтобы он обладал достаточно большой компетентност ью в характерной для данного предприятия специальной функции". Кроме этого, соблюдение в управленческой деятельности общих принципов менеджмента рассматривается в качестве важнейшего условия успешной си стемы управления. Основными из них являются: разделение труда, власть и о тветственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчин енность индивидуальных интересов общим, вознаграждение персонала, цен трализация, справедливость, стабильность кадров, инициатива, корпорати вный дух. Административная школа оказала большое влияние на практику ме неджмента, поскольку ее представители впервые широкомасштабную попытк у разработать и применить на практике принципы, пригодные на всех уровня х управление предприятием. Появление школы человеческих отношений во многом было обязано успехам психологии и поведенческих наук. Как уже отмечалось, представители прежних школ отнюдь не игнорировали человеч еский фактор, но основное внимание концентрировали на выявлении и устан овлении функциональных отношений между работниками, справедливой опла те труда, экономическом стимулировании и т.д. Для сторонников школы чело веческих отношений, среди которых следует отметить имена Э. Мэйо, Ф. Ротл исбергера, С. Гарнера, У. Уорнера, Т. Уайтхеда, В. Диксона, М. П. Фоллет, А. Масл оу, О. Шелдона, Ч. Бернарда и Х. Мюнстерберга, человеческий фактор, рассмат риваемый как основной элемент эффективности любой организации, стал це нтральным объектом исследовательских и теоретических разработок. М. П. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнени я работы с помощью других лиц". Э. Мэйо повлиял на замену концепции "рацион альный рабочий" концепцией "социальный рабочий". В соответствии с взглядами теоретиков школы человеческих отношений эф фективная система управления состоит в целенаправленных усилиях менед жера по формированию сплоченного трудового коллектива, созданию в нем б лагоприятного микроклимата, партнерских отношений менеджеров и рабочи х, заботе о подчиненных, в том числе и личного характера. По определению Э. Мэйо "Управление достигает успеха или терпит неудачу в пропорции, в како й оно без оговорок принимается группой как власть и руководитель" / Пуг Д.С ., Хиксон Д.Дж . Хрестома тия : писатели об организациях . Школа менеджмента . – Жуковский : Международный Центр Дистанционного Обучения “ЛИНК” , 1989. – 212 с. /. Важным дости жением этой школы, в качестве разработки существенных критериев эффект ивной системы управления, было возросшее понимание феномена лидерства, межличностного общения, природы человеческих мотивов, поведения рабоч их в группах, личных отношений в работе, удовлетворения от выполненной р аботы. Рост популярности и влияния идей и принципов школы человеческих отноше ний обусловил развитие в послевоенные годы бихевиористического или по веденческого направления. Это направление связано с именами К. Арджирис а, Р. Лайкерта, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга, Р. Блэйка, Д. Моутона, Э. Шейна и др. Представители поведенческих наук основные усилия своих разработок нап равили на изучение проблем социального взаимодействия и коммуникации, власти и авторитета в организационной структуре, поведенческих стерео типов и их мотивации, стилей управления и лидерства, изменения содержани я работы и качества труда. По словам Ф. Герцберга "Основной функцией любой организации …должно быть воплощение потребности человека радоваться от осмысленности своего существования" / 11 /. Согласно этой теории в ысокий уровень качества системы управления определяется умением менед жера эффективно использовать приемы управления межличностными отноше ниями для повышения степени удовлетворенности и производительности, б олее полного использования потенциала работника. Менеджмент с точки зрения количественных методов или наука управления, как это сформулировано у К. У. Черчмена, Р. А. Акоффа и Е. Л. Арнофа, Д. Марча, Г. Саймона, В. Врума, предполагает: применение научного подхода к проблемам , возникающим при функционировании системы, и решение этих проблем путем логических схем и математических уравнений, описывающих данную систем у. Сторонники указанного подхода ставили перед собой задачу изучать опе рационные проблемы организации с помощью количественных и математичес ких методов, методов научного анализа. Важный акцент эффективности сист емы управления базируется на использовании рациональных схем построен ия организации. Процессов деятельности, принятия решений. Построение эф фективной системы управления с позиций этой теории определяется умени ями менеджера по разработке моделей деятельности организации, предста вляющей реальное положение вещей в абстракции, структурированию сложн ых проблем, сокращению числа составляющих, подлежащих рассмотрению. Процессный подход рассматривает управление как процесс, потому что раб ота по достижению целей – это не какое-то единовременное действие, а сер ия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которы х само по себе представляет процесс, являются управленческими функциям и, а процесс управления является общей суммой всех функций. Управление к ак универсальный процесс, состоящий из нескольких функций, таких как пла нирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассм отрено еще А. Файолем. До настоящего времени не составлено единого мнени я о том, какие функции следует к процессу управления, а какие являются сфе рой деятельности других специалистов предприятия. Например, Деминг опр еделяет управление как цикл, состоящий из четырех этапов: планирование, реализация, проверка, исправление. Обзор современной литературы позвол яет собирательно представить управление как процесс планирования, орг анизации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контр оля, коммуникации, исследования, разработки и внедрения инноваций, марке тинга, оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства, в едения переговоров, заключения сделок и др. Критериями эффективности си стемы управления, с позиций процессного подхода, выступают использован ие менеджером определенной последовательности действий, которая устой чиво и эффективно позволяет достигать цели управления. Усиление взаимосвязанности и взаимовлияния разнородных сторон деятел ьности организации, таких как производство, финансы, маркетинг, управлен ие персоналом и других, а также усложнение внутренних и внешних связей о рганизаций привело к формированию системного подхода к управлению. В со ответствии с ним элементы, составляющие содержание управленческой дея тельности не просто функционально вытекают друг из друга, а все без искл ючения связаны друг с другом, оказывают воздействие друг на друга. Разви тие этого подхода связывается с именами Ч. Бернарда, П. Друкера, Э. Атоса, Р. Паскаля, Т. Питерса, Р. Уотермена, К. Болдинга, Ф. Каста, Д. Розенвцейга и др. В понимании Ч. Бернарда организация – это "система сознательно скоордин ированных действий, в которой руководитель является самым важным страт егическим фактором. …Руководитель может достигнуть превосходных резул ьтатов в своей работе, только выполнив три условия: обеспечив систему ко ммуникаций, предприняв усилия, необходимые для действия системы, сформу лировав и определив цели" / 11 /. По определению К. Болдинга, системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управл яющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению / 11 /. С позиций системного подхода критерием эффективной системы управления является организация таких управленческих воздействий, мак симально учитывающих взаимосвязи систем, с минимальными затратами и от рицательными последствиями позволяющие поддерживать гармоничное сущ ествование организации в условиях изменений среды. Определение переменных факторов внутренней и внешней среды и их влияни я на эффективность организации является основным вкладом ситуационног о подхода, являющегося логическим продолжением теории систем. Централь ным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный на бор обстоятельств, которые определяют влияние на организацию в данное к онкретное время. Основоположниками этого подхода стали Т. Бернс, Г. М. Ста лкер, П. Лоренц, Д. Лорш, Д. Вудвард, Д. Томпсон, Ф. Лютанс, С. М. Ли, Д. Л. Олсон и др . Качество управленческих воздействий на систему связывается с умением правильно определить подход к решению управленческих задач, который бу дет лучше всего служить им в данной ситуации и позволит достигнуть их уп равленческих целей. По словам Т. Бернса "Началом административной мудро сти является понимание того, что не существует единственно оптимальног о типа системы управления" / 11 /. Руководитель должен быть знак ом с эффективными средствами профессионального управления, должен уме ть предвидеть вероятные последствия от применения той или иной методик и, правильно интерпретировать ситуацию, использовать в конкретных ситу ациях приемы, предполагающие наименьший отрицательный эффект, тем самы м обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в у словиях существующих обстоятельств. Таким образом, результаты историко-критической реконструкции подходов к управлению, существующих на сегодняшний день, раскрывают парадоксаль ную сущность ситуации в критериальном обеспечении анализа систем упра вления. С одной стороны, багаж современных знаний об управлении чрезвыча йно разносторонен, множество прикладных разработок, использующих теор етическую базу смежных с управлением наук, предлагают практикам широки й арсенал средств и методов, от абстрактных законов и правил, до конкретн ых технологий и правил поведения в конкретных ситуациях. С другой сторон ы, руководители-практики обвиняли и обвиняют науку в неспособности пред оставить в их распоряжение пригодный теоретический аппарат для осущес твления профессионального управления, систематического анализа труда и его оценки, проектирования и реализации мер адаптации организаций к ус ловиям постоянно изменяющегося внешнего окружения. На первый взгляд пр облема может казаться тривиальной: извечный конфликт теории и практики. Желание практиков получить "простые" приемы управления, обеспечивающие долговременную эффективность и устойчивость организации, со стороны т еоретиков расценивается как непоследовательное, неполное, неправильно е применение разработок, раскрывающих "истинную суть" управления, предла гающих "верные принципы" руководства. Очевидно, что существуют более сущ ественные причины, действительно затрудняющие практическую реализаци ю теоретически правильных принципов и методов. Несмотря на разносторонний анализ теоретических основ управления, до с их пор нет общепринятого понятия "управление", отсутствует единая систем а методологических принципов исследования управленческой деятельнос ти, единые критерии оценки систем управления. Теоретические разработки различных авторов раскрывают лишь частные аспекты управления, определ яющие решение проблем в отдельной области знаний, описывающих и регламе нтирующих отдельную сферу управления. Разнообразные концептуальные мо дели, составляющие достижения современной теории управления, и требова ния, которые крайне сложно совместить в практической деятельности опре деляют потребность исследований подходов к анализу систем управления в наработках консультантов по проблемам управления. В отличие от теорет иков менеджмента, управленческое консультирование является своего род а "пограничной" деятельностью, где раскрывается возможность практическ ого использования тех или иных подходов к анализу систем управления, нар абатываются и формализуются конкретные технологии анализа. Теоретичес кой областью, наработки которой очень активно используются при анализе систем управления, являются подходы к изменениям. 3. Анализ технологических подходов (методов) анализа систем управл ения 3.1. Средства и методы анализа систем управления в подходах к изменен иям Существующие подходы проведения изменений представлены на кон тинууме "жесткие" - "мягкие" проблемы / Льюис Уотсон , Уильям Мейон-Уайт . Управление изменением . Кн .3. Си стемные концепции и стратегия вмешательства .: Пер . с англ .- Жуковский : Международный центр дистанционного обучения "ЛИНК ", 1994.- 95 с. , Льюис Уотсон, Ник Уотсон. Управление изменением. Кн.2. Преодоление сложности.: Пер. с англ.- Жук овский: Международный центр дистанционного обучения "ЛИНК", 1994. -85 с. , Робс он М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процесс ов/Пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвили.- М: Аудит, ЮНИТИ, 1997.- 224 с. /. К жестким проблемам относятся проблемы с хорошо определенным конечным р езультатом изменений, но не определенным способом перехода к этому резу льтату. К "мягким" относятся те проблемы, для которых не определен не толь ко способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представлен ия и о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результа те данного изменения. (см. Р ис. 4 ) Здесь же нанесен континуум "сверху-вниз" - "снизу-вверх", который отр ажает степень вовлеченности подчиненных в процесс планирования и пров едения изменения. При ситуации "сверху-вниз" подчиненные практически не участвуют в планировании изменения, а при ситуации "снизу-вверх" обеспеч ивается максимальная вовлеченность подчиненных в планирование и управ ление изменениями. Сюда же может быть наложен контин уум интеллектуальный - социальный аспекты проведения изменения. Положе ние в данном континууме характеризует положение центра тяжести исполь зуемого подхода (т.е. на какой аспект изменения направлено большее внима ние). Наиболее подробная информация имеется о подходах ССВ (системная стратегия вмешательства) и ОР (организационное развитие). Суть подхода С СВ состоит в том, что весь процесс проведения изменений разбивается на т ри части (этапа): 1.Диагностика, 2.Проектирование, 3.Осуществление. Здесь такж е речь идет об основательной предварительной работе (диагностика, проек тирование), которая не ограничена жесткими временными рамками, а также ц ентр тяжести всей работы находится на интеллектуальном (производствен ном) аспекте планируемых изменений. Не так много уделяется внимания вовл ечению в данный процесс заинтересованных лиц. Подход ОР в значительной степени похож на ССВ, отличия состоят в т ом, что при этом подходе центр тяжести всей работы переносится на социал ьный аспект подготовки и проведения изменений, а также много внимания уд еляется реализации подхода "снизу-вверх". Применение данного подхода поз воляет снизить возможные сопротивления проведению изменений. Возможные подходы а анализу систем управления и осуществления и зменений Рис . 4 Подход ETHICS в значительной степени похож на описанные выше ССВ и ОР, о сновное отличие заключается в том, что он основан на использовании компь ютерных технологий. Данный подход также отличается высокой степенью ко ллегиальности. Видимо этому аспекту изменений здесь придается внимани я даже больше, чем при ОР. Подход "мусорный ящик", разработан ный Марчем, применяется тогда, когда проблема является в высшей степени неструктурированной, что не позволяет разработать план проведения изм енений. Здесь используется ситуационный подход, при котором менеджер им еет широкий набор целей, а какую из них ему удастся реализовать в данный к онкретный момент в значительной степени зависит от сложившейся на данн ый момент ситуации, т.е. в целом стратегия отсутствует. Промежуточное место в континууме между ССВ и ОР (наличие подробного план а) с одной стороны и "мусорным ящиком" Марча (отсутствие плана вообще) с дру гой стороны, занимает подход логического инкрементализма. Здесь сущест вует понятие "глубоко продуманного плана", но проработанного только в ст ратегических направлениях, а не в подробностях как, например, в ССВ. Также может быть неизвестно время, отводимое на изменения. На другом полюсе континуума расположены подходы ИВО (изменения в услови ях ограничений) и подход Слэттера, применяющийся при необходимости пров едения резких изменений. Подход ИВО используется в тех случаях, когда на изменения накладываются довольно жесткие орграничения, которые могут выражаться в ограниченности сроков проведения изменения или в огранич ениях компетенции, накладываемых вышестоящим руководителем. При этом п рактически нет времени на реализацию таких этапов как Диагностика и Про ектирование, применяющихся в ССВ и центр тяжести переносится на реализа цию изменений. Для обоих подходов характерно использование принципа "св ерху-вниз", т.е. они имеют тенденцию к управлению одним человеком. Общее в э тих подходах состоит в том, что они используются в каких-то экстренных си туациях. Описание Системной Страт егии Вмешательства (ССВ) Универ сальная модель Системной Стратегии Вмешательства Рис . 4 При данном подходе перед проведением всей работы определяется О бладатель проблемы - отдельное лицо или группа лиц, перед которыми возни кла проблема, также формируется рабочая группа, выполняющая всю работу. Последовательность шагов, котор ые должна пройти рабочая группа, контактируя с обладателем проблемы, при ведена на Рис. 4 . Действия, которые необходимо осуществить на каждом шаге ССВ, приведены в таблице. Применение ССВ позволяет структурировать (упорядочить) весь процесс, об еспечить системный подход и обеспечить вовлечение в процесс управлени я изменениями работников хозяйствующего субъекта, что позволяет учест ь опыт специалистов хозяйствующего субъекта, а также снизить сопротивл ение при реализации разработанной программы изменений. Очень важно заметить, что успех применения ССВ, как и всего процесса пров едения изменений в значительной степени зависит от наличия у обладател я проблемы реальной решимости к проведению изменений. Таблица Три фазы, девять шагов и дей ствия, выполняемые на каждом шаге ССВ Фазы Шаги Действия ДИА ГНОСТИКА 0. Начало 1. Описание 2. Определение целей и ог раничений 3. Формирование критериев Осознайте, что изменение - сложный процесс Опишите систему и резул ьтаты ее функционирования Соберите разные точки зр ения и организуйте обмен ими. Выработайте согласованную картину Определите цели измене ния Определите имеющиеся огр аничения Определите критерии, с п омощью которых вы будете оценивать достигнуты или нет намеченные цели и зменения ПРОЕК ТИРОВАНИЕ 4. Р азработка вариантов 5. Моделирование Соберите в се идеи изменения Проработайте каждую идею как законченный вариант Постройте модели для на иболее перспективных вариантов ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ 6. Оценка вариантов 7. Разработка стратегий и планов 8. Реализация запланиров анного изменения Оцените смоделированные варианты с помощью критериев, с огласованных в п.3 и выберите лучший Выберите стратегию для осуществления отобранного варианта Составьте план реализаци и варианта изменения Распределите людей и ре сурсы Управляйте процессом Наблюдайте и пропагандируйте прогресс При применении ССВ кроме определенной п оследовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необх одимо также уделять внимание таким важным вещам как использование диве ргентного и конвергентного мышления, составу рабочей группы, ролям обла дателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, к оторые могут быть применены на различных шагах ССВ. Дивергентное и конвергент ное мышление. Движение по фазам ССВ может быть представл ено как чередование дивергентного и конвергентного мышления. Диверген тное мышление - расходящееся мышление (способность посмотреть на пробле му широко - рассмотреть максимальное количество вариантов). Конвергентн ое мышление - сходящееся мышление (сужение границ рассматриваемой ситуа ции, выбор из большого количества вариантов одного или нескольких). Конв ергентное мышление, как правило, организовать проще. Для инициализации д ивергентного мышления существуют различные приемы (мозговой штурм, фик сация идей, использование опыта других и т.д.). Рабочая группа. Д ля выполнения работ по управлению изменениями с помощью ССВ, создаются р абочие группы. Уделяется серьезное внимание качеству формирования раб очих групп. Выбор участников команды и определение ресурсов по праву игр ают значительную роль в управлении изменениями и организации, которые н е позаботятся об этом, не уделят должного внимания подготовке, обучению и поддержке участников команды, вряд ли достигнут того успеха, которого они могли бы достичь. Роль высшего руководства (обладателя проблемы). В ССВ важное место отводится участию высшего руководства в пр оведении всей работы. В ССВ высшее руководство является "обладателем про блемы". Указывается на чрезвычайную важность вовлечения высшего руково дства в проводимую работу. Кроме того, высшее руководство должно обеспеч ивать поддержку рабочей группы. Координатор. В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в коорди наторе. Роль координатора требует хороших административных способност ей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, каку ю именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор не обязательно должен занимать руководящую должность, хотя во многих ситу ациях бывает именно так - ведь это символизирует значимость происходяще го для организации. Консультант. В ССВ вводится должность ко нсультанта по организации процесса управления изменениями, которого н азывают фасилитатором. Существует три формы консалтинга: "эксперт", "врач/ пациент" и "процесс". Большинство консалтинговых организаций специализи руются на той или иной форме. Для управления изменениями можно использов ать первую и третью формы, а потому о них нужно поговорить подробнее. Конс ультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать и, если о рганизация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою очередь консультант по процессам - это тот, кто при помощи комбинации педагогиче ских, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из сотру дников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедре нии. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль наход ится в руках эксперта, если такового приглашают, или в руках организации, если приглашают "процессного" консультанта. Консультант по процессам ис ходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников орган изации и что главное - вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычай но важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль, во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, пот ому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только кон сультант уйдет. По большому счету с этим трудно спорить, но всегда сущест вуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать в управлени и изменениями. Во-первых, управление изменениями не является естественн ым процессом: это радикальные и фундаментальные изменения, которые могу т завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, дейс твительно ли в настоящее время организация знает все ответы. Во-вторых, п оскольку многие участники проекта находились внутри организации на пр отяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способност ь видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышлен ия. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельст вах становимся такими. В-третьих, хотя организации и процессы в них разли чны, но в том, что касается управлению изменениями, многому можно научить ся на опыте других. У консультантов, проводящих управление изменениями д ля других клиентов, такой опыт есть. Эти аргументы достаточно сильны, но н ельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. вн утри организации. Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма консуль таций при управлении изменениями - процессная с элементами экспертной, и спользуемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нуж ных руках. Сочетание необходимых для такого подхода качеств встречаетс я довольно редко. Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вк лад в проект изменений, но для неискушенных клиентов здесь есть одна - две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты. Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание упр авления изменениями и его роли в преобразовании и развитии организации. Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения. Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет. В-третьих, консультант д олжен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным мет одам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного управления изменениями. В-четвертых, поскольку процесс изменения управляется свер ху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерар хии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участника ми. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они боле е четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обес печения слаженной работы. Инструменты анализа системы управления и управления из менениями. Для выполнения работ на различных шагах ССВ м огут использоваться следующие инструменты: - схемы - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВ АНИЕ (Системная карта, Схема ВХОДА-ВЫХОДА, Схема причин, Схема влияния, ...) с м. Рис. 4 ; совещания (для контак тов с обладателем проблемы); анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения работников хозя йствующего субъекта и специалистов других организаций в процесс); дерево целей, ограничения, критерии (на шагах Определение целей, огранич ений и Формирование критериев); мозговой штурм, опыт других организаций, фиксирование идей (на шаге Разр аботка вариантов); инструменты финансового анализа и моделирования - на этапах ДИАГНОСТИК А и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет, ...); матрица сравнения вариантов на шаге Оценка вариантов; возможные стратегии изменений при выборе стратегии изменений; средства планирования при разработке Программы изменений. На описании нек оторых из этих инструментов остановимся более подробно. Цель, ограничени я, критерии. Цель - результат деятельности системы, либо ус тройство или режим работы системы. Ограничение - режим или результат раб оты системы или действия в процессе изменений системы, которых следует и збегать (ограничение - антицель). Критерий - колич ественная или качественная мера, с помощью которой можно оценить достиг нута или нет цель, соблюдены или нет ограничения. Вариант (стратегия) - с пособ достижения цели. Дерево целей. Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса введ ения изменений существует не одна цель, а целая иерархическая система це лей, которая может быть представлена в виде дерева целей (см. Рис. 4 ). На рисунке, изображающем дерево целей могут также указываться в арианты (стратегии), с помощью которых могут достигаться соответствующи е цели. Три возможные стратегии реализации изменений. Стратегия «большой взр ыв». В один прекрасный момент старая система останавливается и начинает работать только новая система. Стратегия хороша минимальными затратам и на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения но вой системы. Недостаток состоит в высокой степени риска. Стратегия «эксперим ент в малых масштабах». Нововведение используется только в малой части о рганизации. И, если эксперимент будет удачен, то новая система переносит ся на всю организацию. Средняя стоимость, среднее необходимое время пере хода и средняя степень риска. Стратегия «параллельная работа». Некоторое время во всей организации п араллельно работает старая и новая системы. После того, как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостояще й и наиболее длительной. Инструменты планирования. Для составле ния Программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему ) могут использоваться различные инструменты планирования: - список ключевых событий; поэтапное планирование; полосовая диаграмма (карта Ганта); сетевое планирование. Инструменты анализа сист емы управления и управления изменениями Рис . 4 3.2. Средства и методы анализа систем управления в технологиях управ ленческого консультирования Консультирование по вопросам, связанным с системами управления касается самого существования, основных целей, деловой политики и страт егии, общего планирования, структуры и контроля за работой организации. Исследователями выделяются три основных направления анализа системы у правления, производимого консультантами: организационная структура, с истема принятия решений (включая вопросы разработки стратегии, коррекц ии корпоративной культуры и стиля руководства, систем разработки и внед рения инноваций), системы управленческой информации. Однако даже такое, достаточно подробное рассмотрение типов проблем, кот орые вызывают необходимость анализа систем управления предприятием, в се же скрывает сами методы, критерии которыми пользуются профессиональ ные консультанты. Абстрактный ответ на этот вопрос легко позволит получ ить реконструктивный анализ технологии работы консультантов, а в широк ом смысле – аналитиков систем управления. Рисунок технологического ци кла управленческого консультирования приведен на рисунке (см. Рис. 5) Технологию работы по анализу систем управления можно в крайне уп рощенном виде представить как последовательность: - исследование реального состояния систем ы управления. Изучение организации с целью получения информации об осущ ествлении деятельности до появления затруднений; критика реального состояния сис темы управления. Перевод конкретного описания деятельности в абстракт ное описание и нахождение с помощью концептуальных средств мест разрыв ов, которые обусловили возникновение затруднений в деятельности орган изации, функционировании системы управления. Формулируется абстрактно е направление устранения или преодоления причин затруднений; перенормирование системы управления. Разработка конкретного набора де йствий, которые основаны на абстрактной формулировке причины затрудне ния, вносящие необходимые коррекции в систему управления и позволяющие устранить или преодолеть причины затруднений. Анализ технологии работы консультантов позволяет точно выявить то функциональное место, где следует искать применение каких-либо конце пций, описывающих системы управления. Этим местом является этап критики реального состояния системы управления. Именно на этом этапе работы по а нализу системы управления консультант должен сравнить реальное состоя ние дел с некой концептуальной моделью, которое позволяет ему сформулир овать причину затруднения. На первом этапе исследования используются м етоды, направленные на получение информации, анкетирование, замеры, инте рвью и др., на этапе проектирования используются приемы нормотворчества , которые позволят зафиксировать необходимые коррекции в реальном функ ционировании системы управления. Сейчас можно анализировать то, какими средствами пользуются консульта нты при анализе систем управления. Проведенный выше анализ позволяет от ветить на этот вопрос. Средствами анализа выступают представления об уп равленческой деятельности, функциях управления, методах мотивации, сти мулирования и т.д., список можно бесконечно уточнять – предметами анали за выступают различные элементы систем и их отношений. В том числе элеме нтами анализа выступают межличностные отношения, методы нормирования рабочего труда и времени, принятия решений, мотивации и другие проблемы. Именно эти концептуальные средства, теоретические разработки "поставл яют" теоретики, принадлежащие к различным школам науки управления, а так же представители смежных научных дисциплин. Таким образом, научные разр аботки обслуживают систему практики. Наука выполняет роль построения а бстрактных заместителей реально действующих систем управления и их со ставляющих элементов, позволяя разрешать практические затруднения в д еятельности, тем самым обеспечивая развитие систем управления. Эт и размышления продолжает вывод о том, что развитие науки управления на п ротяжении ХХ века отражает содержательную смену акцентов анализа сист ем управления, обеспечивая теоретическое описание различных элементов системы и их проявлений. Смена акцентов анализа обуславливала исследов ательские и теоретические разработки в соответствующих областях знани й, позволяя тем самым снимать соответствующие типы затруднений. Так школ а научного управления Тейлора была акцентирована на организацию эффек тивного исполнительского труда, а в настоящее время системный и ситуаци онный подходы ориентированы на получение в управлении синергеническог о эффекта от взаимодействия систем и подсистем организации, на адекватн ое реагирование на внешние и внутренние изменения в условиях конкретно й ситуации. 4. Заключение В условиях современного состояния экономики России для разрешен ия кризисных тенденций, имеющих место на множестве предприятий, по всем правилам науки об управлении изменениями необходимы резкие изменения для предотвращения надвигающейся угрозы банкротства. При этом соверше нно отсутствует время на проведение основательных этапов Диагностики и Проектирования, как это предусмотрено в ССВ, нет возможности обеспечит ь широкую вовлеченность сотрудников предприятия и обеспечить подход "с низу-вверх", как это должно быть сделано в рамках ОР. В то же время, ситуация достаточно предсказуема и нет необходимости применять подходы "мусорн ый ящик" или логический инкрементализм. Поскольку отсутствуют серьезны е ограничения в выборе вариантов действий, нет необходимости применять подход ИВО. Таким образом, для преодоления кр изисный явлений, свойственных практически всем современным системам у правления российских предприятий казалось бы наиболее приемлемым явля ется подход, разработанный Слэттером и рекомендуемый для резких измене ний. Подход Слэттера предусматривает реализацию восьми этапов стратег ии изменения: обеспечение управления, обеспечение и сохранение доверия со стороны партнеров, оценка деятельности менеджеров и замена их при нео бходимости, оценка ситуации, планирование действий, осуществление орга низационных изменений в случае необходимости, мотивация менеджеров и и сполнителей, создание и совершенствование систем бюджетного контроля. Однако, вернувшись к нашей российской действительности, можно заметить, что хотя многие предприятия находятся практически в состоянии банкрот ства, пока отсутствует практика широкого применения этой процедуры. Тог да появляется возможность использования более щадящего подхода, подхо да, позволяющего осуществить изменение более мягкими демократическими методами с большим привлечением работников предприятий, т.е. либо приме нять ССВ, либо ОР. Однако, подводя итоги рассмотрения подходов к анализу систем упр авления, критериев анализа, можно спрогнозировать какой фактор будет оп ределяющим в преодолении экономического кризиса для большинства росси йских предприятий. Можно предположить, что тщательность выбора методик и анализа и проектирования последующей стратегии развития системы упр авления будет иметь относительно меньшую важность. Более принципиальн ым будет готовность и решительность предпринимать последовательные и целенаправленные меры по развитию системы. Именно решимость, последова тельность и целенаправленность являются условием движения вперед. Вед ь как гласит народная мудрость "Для капитана, который не знает куда плыть нет попутного ветра". А именно низкая культура мышления и деятельности, п реобладание индивидных мотивов поведения над субъектными, свойственны е управленцам всех уровней, в настоящее время являются наиболее основны ми причинами, сдерживающими развитие систем управления, предприятий и о бщества в целом. Таким образом, важнейшим направлением исследования и развития систем у правления должно выступать формирование научного представления о ново м управленческом мышлении, которое бы было приспособлено к условиям со временного, стремительно изменяющегося мира с одной стороны, и учитывал о результаты исследований управленческой деятельности и мышления разл ичных областей науки. Библиографический список
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
С вечера были такие далеко идущие планы, что утром я их уже не догнал.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Методы и приемы анализа систем управления", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru