Система TQM и управление персоналом

Содержание Введение .........................................................................................................................................3 TQM и стандартизация как основы для управления персоналом.............................................3 Основные аспекты в структуре системы управления персоналом ...........................................5 Понятие и виды оценки персонала..............................................................................................5 Методы выполнения оценочных процедур.................................................................................6 Делегирование полномочий..........................................................................................................8 Коллективное участие в управлении...........................................................................................9 Понятие и основные тенденции развития персонала.................................................................9 Мотивация персонала..................................................................................................................10 Принципы эффективности коллективного управления...........................................................11 Преимущества при эффективном использовании групп и принципов коллекти вного управления....................................................................................................................................12 Стратегическое и операционное управление персоналом.......................................................13 Внедрение системы TQM в России............................................................................................15 Заключение...................................................................................................................................19 Список используемой литературы.............................................................................................19 Введение Система управления персоналом прон изывает все сферы деятельности организации и процессы, а также влияет на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. И если система управления качеством функционирует недостат очно результативно – то это отражение неэффективного управления перс оналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовле н, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует р ешению проблем качества. Таким образом, эффективность управления персо налом зависит от того, насколько успешно сотрудники организации исполь зуют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. И учитыв ая, что в современных условиях одной из важнейших таких целей становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качество м и с самой системой менеджмента качества, базируясь на тех же принципах и основах. TQM и стандарти зация как основы для управления персоналом Современная система управления кач еством базируется на стандартизации. По определению Международной орг анизации по стандартизации (International Standard Organization - ISO) стандартизация представляет с обой "процесс установления и применения правил с целью упорядочения в да нной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в час тности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением фу нкциональных условий и требований безопасности". Управление качеством продукции (услуг) осуществляется на основе международных, государствен ных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. При этом междунаро дные стандарты играют особую роль, так как служат основой расширения меж дународной торговли и в целом экономического сотрудничества, способст вуют ускорению научно-технического и социального прогресса. Опыт множе ства национальных организаций по управлению качеством обобщен в пакет е международных стандартов ИСО 9000. В настоящее время серия стандартов ИСО 9000 составляет основу для достижения стабильного качества любой организ ации. Стандарты ИСО (ИСО 9004) содержат информ ацию и положения по разработке и применению систем качества, базирующих ся на основных принципах концепции TQM - тотального (всеобщ его) управления качеством. В отношении определения и толкования TQM нет единого мнения. Известные специалисты в области качества Бове и Тилл дают следующие опр еделения: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, ко торая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая п риводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что вам приходит ся отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного проце сса, это сама сущность организации". Одно из наиболее распространенных о пределений приводится в международном стандарте ИСО 8402 - 94: "TQM - подход к руко водству организацией, нацеленной на качество, основанный на участии все х ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем у довлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общес тва". В стандарте ИСО 9000: 2000 TQM определяется как менеджмент качества, полностью ох ватывающий организацию. Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенн остей ее применения в разных странах, можно выделить фундаментальные су щностные ее характеристики , такие как: -ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетв орения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыноч ной экономике; -взгляд на производственные отношения между работникам и как на отношения потребителя с поставщиком; -непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества; -комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех ста диях жизненного цикла продукции; -смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурс ов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль р уководства); -участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (каче ство - дело каждого); -непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия; -концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответств ий; -отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда кач ество объекта на конечном этапе является следствием достижения качест ва на всех предшествующих этапах; -оптимизация соотношения в триаде "качество - затраты - время"; -обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статис тических методов; -непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио"). Эти характеристики определяют идейное содержание филосо фии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы вс его предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социал ьном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности прот иворечий между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества. TQM на уровне фирмы (предприятия, организации) преследует с ледующие цели : -ориентация предпринимательства на удовлетворение текущ их и потенциальных запросов потребителей; -возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной культуры; -оптимальное использование всех ресурсов организации. Между формулировками стандартов семейства ИСО 9000 и положениями концепц ии TQM существует ряд различий, основное из них состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо не верно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда достигнут некий уровень качества. При создании системы менеджмента качества на российских предприятиях ( организациях) следует учитывать требования, установленные в стандарта х ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 и ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001, которые были разработаны как согласованн ая пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга. При этом ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 устанавливает требования к системе качеств а, которые могут использоваться для внутреннего применения организаци и, в частности в целях сертификации, и направлен на результативность сис темы менеджмента качества при выполнении требований потребителя. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы управления качеством, особенно по постоянному улучшению деятельности организаций, а также ее эффективности, ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 рекомендуется как р уководство для организации, которые, преследуя цель постоянного улучше ния деятельности, стремятся выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001. Ука занные стандарты не содержат конкретных требований ни к системе общего менеджмента, ни к другим элементам этой системы (кроме менеджмента качес тва), в том числе к управлению персоналом в организации. Однако эти станда рты позволяют согласовать все элементы системы менеджмента в организа ции, включая и менеджмент персонала, на единых принципах, в целом отвечаю щих требованиям концепции TQM. Основные аспекты в структуре систе мы управления персоналом Структура системы управления персо налом может быть представлена в трех аспектах: организаци онно-институциональном, содержательном и те хнологически-процессуальном . В организацио нно-институциональном плане система управления персонал ом должна рассматриваться как разнообразная деятельность различных су бъектов, которая направлена на управляемую подсистему для реализации ц елей организации. При этом очень важно подчеркнуть многоступенчатость управления персоналом, необходимость разделения функций управления пе рсоналом между различными участниками этого процесса и согласования и х действий. Кроме того, в рамках этого подхода очень важны вопросы соподч иненности различных субъектов управления персоналом, наделения их пра вами и ответственностью, делегирования полномочий. Субъекты управлени я персоналом не должны "находиться далеко" от реализации общеорганизаци онных целей, от основной деятельности, в том числе и по обеспечению качес тва. Содержательный аспект системы управления персоналом, основываясь на выделении функций управ ления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организац ии, охватывает все задачи и решения, связанные с работой в области кадров - отбор, использование, повышение квалификации, оплата труда и др. С этой т очки зрения TQM-ориентированное управление персоналом должно показывать , какие действия, частные (относительно организации в целом) процессы дол жны быть осуществлены для реального обеспечения единства управления п ерсоналом и менеджмента качества. Рассматривая технологически-процессуа льный аспект управления персоналом, акцент смещается на методы, процедуры, программы воздействия организации на своих сотрудни ков с целью максимального использования их потенциала для реализации п ринципов концепции TQM. То есть акцент делается на определение и использов ание конкретных методов, организационных мероприятий, позволяющих воз действовать на персонал для приведения его качественных и количествен ных характеристик в соответствие с требованиями всеобщего управления качеством. Для того чтобы обеспечить необходимое соответствие систе мы управления персоналом концепции TQM, она должна в полной мере соответст вовать принципу "постоянного улучшения". При этом очень важно: -проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем упра вления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обе спечения требуемого организации производственного поведения; -привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пе ресмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогр ессе в их реализации; -обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разр аботке и пересмотре систем управления персоналом; -оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы о рганизации (степени достижения организационных целей). Понятие и виды оценки персонала Эффективная оценка персонала играе т огромную роль в управ лении им, являясь основой множества процедур: при ема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав р езерва на выдвиже ние, материального и морального стимулирования, переп одготовки и повышения квалификации, контроля персо нала, совершенствов ания организации управленческого труда, при емов и методов работы, улуч шения структуры аппарата. Процедуру оценки можно классифицировать по н ескольким на правлениям. 1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается: 1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношен ие к ней и проч.); 2) достижение цели, количественный и ка чественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подраз деления и орга низации в целом; 3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт ха рактера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями. 2. По источникам, на данных которых ба зируется оценка: 1) документы (автобиография, резюме, характеристика, прове р очное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2; 2) результаты кадровых собеседований ( интервью); 3) данные общего и специального тестирования; 4) итоги участия в дискуссиях; 5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специаль ных ситуациях; 6) графологическая и физиогномическая экспертизы; 7) астрологические прогнозы. 3. По способам осуществления процед уры оценки с использова нием сведений, полученных из данного источника. 4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя. 5. По субъектам (кандидат или работник, о существляющий само оценку; его коллеги, руководители, подчиненные, член ы специаль ной комиссии). 6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобаль ную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку. 7. По периоду. Можно оценивать человека не только за опреде ленный календа рный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должн ости. Основными принципами эффективной оценки считаются направ ленность на улучшение работы; тщательная подгото вка; конфиден циальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответст ви я должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики ; надежность и унифицированность критериев, достовер ность методов. Методы оценки подразделяются на традиционные и нетради ци онные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи зацио нного контекста и основываются на субъективном мнении ру ководителя ил и окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные метод ы, основанные на том, что сотрудники оцени ваются в рамках группового вза имодействия, где в результате ими тации конкретной деятельности они мог ут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются дост ижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом нов ых навы ков. Методы выполнения оценочных про цедур Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступ ен в применении, но посколь ку оценка руководителя всегда субъективна, д ля повышения ее обо снованности форма может заполняться сотрудником сл ужбы персо нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руково ди телем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единооб рази е оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат. Метод анкет и сравнительных анке т в простейшей форме осно вывается на наборе вопросов и опи саний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или ост авляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции проис ходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сра внением группой экспертов, которые формиру ют комплексную оценку делов ых и личных качеств.. Метод вынужденного выбора заключае тся в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника харак теристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, уме ние планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильн ого» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы, С н ими как с эталоном сопоставляется поведение оценива емого работника. Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предпол агает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6— 10 важнейших харак теристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно ве анализа 5— 6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи кацию работ ника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На ос нове этих оценок делаются прогнозы на будущее. Метод независимых судей представля ет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5— 7 человек), на основе «перекрестного допроса». 360-градусный метод оценки состоит в том, чт о сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Одн ако этот метод потенциально конфликтен. Метод групповых дискуссий предпола гает, что сотруднику при ходится участвовать в обсуждении проблемы и от стаивать свою точку зрения в группе из 9— -15 человек. Дискуссия записывает ся на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоя щие вы ше на несколько уровней управления, поскольку непосредст венные руково дители склонны необъективно относиться к подчи ненным, давать им тенден циозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме т ого, они лучше понимают тре бования должности. Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч ных центрах», где не только всесторонн е изучают работников и их управленческие способности, но и определяют пр ограмму трениро вок для их развития и совершенствования. Центры оценки персонала — специальные независимые стр укту ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком мерче ской основе. Они привлекают к работе руководителей, прак тиков и психоло гов, способных выявить тонкости поведения, кото рые могут не заметить по сторонние. При их участии и под их руко водством предварительно отобран ная группа из 10— 12 человек про ходит в течение 2— 3 дней тестирование по сп ециальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляю тся так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых л ишь один — правильный. В любом упражнении каждый кандидат оценивается п орознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич ные впечатления и выносят общую оценку. Заключение центра оценки строится р азвернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, спосо бностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для после дующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации. Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85— 90%. Считается, что позволяют снизить число оши бок при принятии кадровых р ешений, облегчают выявление способ ных людей, концентрируют внимание ка дровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест. Внедрение в организации идей современного менеджмента ка чества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных. Человеческий аспект в этих изменениях является фундаме нтальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Делегирование полномочий Важнейшим изменением, отвечающим требованиям всеобщего управления качеством является "перераспределен ие" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределени е касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на ос нове самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персо нала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодейств ия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли ли дерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной к ультуры, соответствующее изменение содержательной составляющей систе мы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персонало м в части технологической составляющей системы. Связь процессов вовлечения персона ла, усиления его роли в обеспечении качества, расширения его прав (процес с делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно ото бразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессо в. Чем выше уровень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его о тветственность. Традиционный субъект управления (например, руководите ль), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект у правляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними упр авляющее воздействие. Делегирование полномочий , следовательн о, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и к оллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования по лномочий должен включать в себя: -формирование готовности руководителей наделить подчине нных правами и ответственностью; -обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность; -обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками дл я обсуждения их работы; -организация признания и вознаграждения. В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы м ежду руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изме нение взаимодействия элементов организационно-институциональной сис темы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как: -уважение к личности; -новаторство; -помощь потребителю (в том числе внутреннему); -работа в команде; -достижение личного качества; -взаимное доверие. Коллективное участие в управлении В большинстве случаев процесс колле ктивного участия должен быть встроен в существующую систему управлени я. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для р асширения вовлечения персонала в процесс управления. Одним из важнейших принципов взаимод ействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям , которые выдвигают раб отники, а также взаимное доверие . Только осущ ествляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в п роцессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, чт о без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практиче ски невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсут ствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждо му работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при кото рой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необход имо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбра сывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким о бразом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношени й с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководител ем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивает ся к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во м ногом системы управления персоналом - создание климата, способствующег о изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого л ичного качества. Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, яв ляется отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы прини мать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо обучать, вознаграждать и мотивир овать работников. Понятие и основные тенденции разв ития персонала Сегодняшний работник должен облада ть стратегическим мыш лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, выс окой культу рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз вития персонала, т.е. проведения меро приятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работник ов и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосв язанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, про гнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифик а ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация проце сса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа ционной культу ры. Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улуч шает моральный климат, облегчает деле гирование полномочий, а игнориров ание потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучест ь кадров. Реализация современной концепции развития предполагает по вышение ги бкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами. Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадр ах. Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Профессиональное развитие — это пр оцесс подготовки сотруд ников к выполнению новых производственных фун кций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодолен ие расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль ного ч еловека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэ то му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь м огут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или п олучить более высокую должность, обеспечить га рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши рить контакты, стать более незав исимым от работодателей и конку рентоспособным на рынке труда. Повышение квалификации является важ ным объектом внутриорганизационн ого планирования. В его рам ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб ность в повышении квалификации и разрабатываются необх одимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное планиро вание конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работ ников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи чески), решать компле ксные проблемы, осуществлять предпринима тельский подход к делу, работа ть в команде. Они дают знания, выхо дящие за пределы должности, и побуждаю т желание учиться дальше. Мотивация персонала Мотивация – это внутреннее состоян ие человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулиру ет т направляет его действия к поставленной цели. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потр ебностей (под потребностью понимается нех ватка чего-то, что вызывает со - стояние диск омфорта). Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной во зможности их осуществить. Мотивы, формирую щиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов . Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и пр оч.) и внешними (действия других людей, предо ставляющиеся возможности). На основе внутр енней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и зн ания. Но внутреннее побуждение к действию яв ляется ре - зультатом взаимодействия сложн ой совокупности потребностей, ко - торые пос тепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи - ческими. Суть экономических стимулов с остоит в том, что люди в результате выполне ния требований, предъявляемых к ним, получа - ют определенные выгоды, повышающие их благ осостояние. Они могут быть прямыми (денежны й доход) или косвенными, облегчаю - т получен ие прямых (дополнительное свободное время, позво - ляющее заработать в другом месте). Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нель зя абсо - лютизировать, поскольку против нег о «работают» стремление к бла - готворитель ности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); суб - ъективное восприятие полезности материал ьных благ, и в частности нег; психология кол лективных действий. Неэкономические стимулы делятся на организ ационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, нап ри - мер информирование об успехах, планиров ание профессионального развития и карьер ы, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а по рой просто неразделимы. Например, повышени е в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не то лько возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и и звестность, уважение, почет. - - - - Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% люд ей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и один очества, 14% — из-за боязни потерять себя, 9% - по тому что работа приносит радость. Лишь 12% люд ей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньг и, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть. Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Н и одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заин тересованности членов организации в конечных результатах и без их стре мления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтом у так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управ лением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие резу льтаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их моти вацией, все же значение мотивации очень велико. Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществля ть в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход за ключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участи я в процессе улучшения. Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику упра вления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х го дов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепци ю, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который дос таточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблем ам качества, так и управления персоналом. В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлеч ении работников в процесс управления, в том числе качеством: -кружки качества; -группы совершенствования деятельности подразделений; -группы совершенствования процессов; -целевые группы. Принципы эффективности коллективн ого управления Эффективность коллективного управ ления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соб людением следующих принципов : 1. Руководители должны быть готовы под елиться полномочиями и обязанностями. 2. Руководители должны доверять подчиненным. 3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем пу тем их предотвращения. 4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководст ва и рядовых работников. 5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую проц есс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственност ь за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения. 6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные ид еи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решен ие. 7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и слу жащих согласно их практической целесообразности. 8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию р абочих и служащих в духе преданности организаций. 9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др. Важным условием вовлечения работников в процесс улучшени я вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через груп пы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в орган изации, своевременное и качественное информирование пер сонала . Методы информирования сотрудников могут быть разн ые, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различн ые их виды, в частности: -еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам эко номического состояния организации, стратегии ее деловой активности; -отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделен ия) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и ис пользованных методов повышения качества работы. Преимущества при эффективном испо льзовании групп и принципов коллективного управления В случае эффективного использовани я групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества: 1. возрастает уровень качества продукц ии и эффективность производства; 2. повышается деловая активность; 3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз; 4. у работников повышается чувство собственного достоинства; 5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания; 6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руково дства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации; 7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей; 8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамк ах подразделений; 9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, це ли подразделений и общеорганизационные цели. Персонал организации получает: 1. бoльшие возможности для роста; 2. ощущение причастности к общему делу; 3. большее удовлетворение от своего труда; 4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалиф икационного продвижения, роста; 5. новые возможности морального и материального вознаграждения; 6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности органи зации; 7. новые возможности для своего интеллектуального развития. Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, н ельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальну ю и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует имет ь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как коллективное решение часто является компромиссным и часто трудно найти ответственн ого за коллективное решение и его реализацию. Стратегическое и операционное упр авление персоналом В системе управления персоналом мож но выделить стратегическое и операционное управление. Стратегическое управление Основная составляющая стратегич еского управления – набор программ управления персоналом. Программа в данном контексте – это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур. В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр. Цели программы – достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выпол нении или невыполнении программы в данный период времени. Не менее важно выделить категории персонала. Под категорией мы понимаем совокупность должностей и сотрудников, их за нимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходны х условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения. В качестве примера приведем следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (н апример, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д. Каждая категория персонала требует особого способа реализации програм м управления персоналом по отношению к ней. В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов. Можно выделить следующую типовую иерархию корпоративных регламентов: 1. Политика компании в области управления персоналом. Регламент высшего уровня. Определяет требования к систе ме управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развит ия персонала предприятия. Это своего рода техническое задание. 2. Положение о персонале. Определяет перечень конкретных требований к системе уп равления персоналом предприятия. В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр.). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале. 3. Инструкции (регламенты). Инструкции описывают реализацию программ управления п ерсоналом. Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Кажда я инструкция описывает реализацию бизнес – процесса по управлению пер соналом. 4. Приказы и распоряжения. Регламенты более низкого уровня. Их назначение – обеспе чение реализации программ по управлению персоналом. Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, прика з о прекращении действия / изменении инструкции и пр. 5. Информационные и справочные материалы. Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к ин струкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны докуме нтов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализаци и программ. Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового пр иказа, описание вакансии и пр. Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управле ния информационными потоками между работодателем и сотрудниками. Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) информация об изменении условий работы для группы сотрудников или инф ормация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация. Правила управления данными информационными потоками так же должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих кор поративных стандартах (положениях, инструкциях). Операционное управление. К операционному управлению можно отнести: Административное управление . В административном управлении основной единицей являетс я кадровое решение. Т.е. решение, принимаемое должностным лицом организа ции в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников). Самые простые примеры кадровых решений: прием на работу, решение об успе шном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод на другую должность и пр. Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследст вие реализации программ управления персоналом. К примеру, решение об усп ешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора п ерсонала. Одним из удачных примеров принятия кадрового решения на основании реал изованной программы является аттестация персонала. На основании прове денной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения: уволь нение сотрудника вследствие не соответствия занимаемой должности, ост авление сотрудника в прежней должности, рекомендации к изменению должн ости сотрудника, рекомендации о направлении сотрудника на обучение. Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии ка дровых решений – максимально формализовать процесс, лишить его пресло вутого «человеческого» фактора. Вторая задача – дать руководителю, при нимающему кадровое решение, максимум объективной информации, представ ленной, если такое возможно, в количественных показателях. Также к операционному управлению мы относим управление у словиями работы сотрудника . Если говорить кратко, то это включает в себя определение должности, подо тчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д. Условия работы определяются для различных категорий сотр удников, для должностей. Например, для категории менеджмента на предприя тии устанавливается ряд должностей, определяется подотчетность, устан авливается продолжительность испытательного срока, оклады, система ст имулирования труда и пр. Для категории специалистов определяются други е условия работы. И, наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом. Внедрение системы TQM в России Решение общенациональных задач в о бласти качества требует широкого внедрения в организациях (предприяти ях) современных эффективных систем качества, прежде всего, базирующихся на идеях и принципах концепции всеобщего управления качеством. Как пока зывает мировой опыт, применение таких систем дает возможность организа циям (предприятиям) существенно повышать эффективность своей деятельн ости, более полно учитывать запросы потребителей, гибко реагировать на и х изменения, повышать качество трудовой жизни персонала, обеспечивать у стойчивое положение на рынке, соблюдать требования законодательства и прочее. Внедрение современных систем качес тва невозможно без широкого активного участия в этом процессе всего пер сонала, вовлечения в обеспечение качества буквально каждого работника. При этом в организации необходимо осуществить целый комплекс мер по соо тветствующему повышению качества рабочей силы и ее функционирования, в овлечению в процесс формирования качества и управления им персонала пр и обеспечении должной его мотивации. Решение проблем управления персон алом в организации, ориентированной на тотальное качество, становится, т аким образом, частью проблемы внедрения современных систем качества, пр ичем одной из наиболее значимых. Система управления персоналом должна о твечать требованиям, принципам TQM — всеобщего управления качеством, быт ь адекватной TQM. При этом должны формулироваться и соблюдаться определен ные требования к самой системе управления персоналом, ко всем ее составл яющим, разрабатываться и реализовываться механизмы обеспечения соотве тствующего качества этой системы. Руководители ведущих российских предприятий, внедривших процессно-ориентированные системы менеджмента качества, считают, что у спешность их разработки и совершенствования во многом определяется гл убоким пониманием значимости приверженности руководства и сотруднико в предприятия принципам TQM; вовлеченности в работу по качеству всего колл ектива и формирования системы лидерства; непрерывного обучения, направ ленного на формирование и развитие компетенций, необходимых сотрудник ам для успешного выполнения профессиональной деятельности с учетом из меняющихся целей и задач предприятия, требований к качеству продукции и результативности бизнес-процессов. В подобных условиях система управл ения персоналом предприятия рассматривается как неотъемлемая часть ег о системы менеджмента качества, а сотрудники воспринимаются руководст вом как источник интеллектуального потенциала, необходимого для обесп ечения устойчивого развития предприятия. Максимальное использование и нтеллектуального потенциала персонала и достижение вовлеченности в ра боту по качеству всего коллектива становится возможным в случае обеспе чения соответствия целей предприятия и его отдельных сотрудников; форм ирования атмосферы свободного обсуждения проблем и создания условий, б лагоприятных для успешного труда; развития системы мотивации сотрудни ков к выполнению работ без ошибок с первого раза и учреждения программ н епрерывного повышения квалификации. На основе анализа подходов различных специалистов к опред елению содержания деятельности по управлению персоналом предприятия, а также с учетом работы можно выделить три основные группы функций в системе управления персоналом в условиях TQM, тесн о взаимосвязанные между собой: 1. Создание и поддержание корпоративной культуры качества на предприяти и. Реализация функций первой группы подразумевает определение базовых ценностей качества на предприятии; выбор методов формирования и постоя нного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудни ков предприятия, в том числе и потенциальных; развитие в данном контекст е взаимовыгодных отношений с образовательными учреждениями, являющими ся одним из поставщиков квалифицированных кадров для предприятия. К основным ценностям, которые должны поддерживаться большинством сотр удников предприятия, относят: - обязательность понимания и реализации миссии предприятия, поставленн ых целей и задач (в том числе в области качества) на всех уровнях управлени я, всеми сотрудниками предприятия; - ориентацию на требования и ожидания потребителей (внешних и внутренних ) и других заинтересованных сторон в деятельности предприятия; - восприятие качества производимой продукции как одного из важнейших ко нкурентных преимуществ данного предприятия и безусловный мотивационн ый приоритет качества продукции над количеством; - соблюдение принятых правил реализации и управления процессами, выделе нными в СМК предприятия; - формирование культуры лидерства во всех подразделениях и службах пред приятия; - добросовестное отношение к выполняемым работам и производимому проду кту на каждом рабочем месте; - понимание важности группового решения проблем качества; - склонность к инновациям и изменениям в деятельности предприятия. 2. Формирование социальной структуры и обеспечение социально-психологи ческой поддержки сотрудникам предприятия. Реализация функций второй группы в системе управления персоналом подр азумевает: - адаптацию вновь поступивших на предприятие сотрудников к нормам и прав илам производства, в том числе и к нормам, касающимся качества производи мой продукции или услуги; - обеспечение персонала надлежащими производственными и бытовыми усло виями, формирование социальной инфраструктуры предприятия; - реализацию программ социального развития предприятия, направленных п режде всего на оказание помощи отдельным категориям социально незащищ енных работников, и пр.; - обеспечение коррекционного воздействия на социально-психологический климат в коллективе, устранение внутренних конфликтов, стресса, неизбеж ных при трансформации деятельности предприятия в условиях внедрения н овых ценностей TQM; - формирование и развитие системы мотивации персонала, в том числе и моти вации на производство качественного продукта, сокращение времени прои зводственного цикла и производственных издержек; - обеспечение взаимосвязи принятой системы материального и морального стимулирования персонала с системой оценки результативности труда и п роцессов системы менеджмента качества. 3. Формирование системы оперативно-кадрового управления персоналом пре дприятия. Реализация функций третьей группы подразумевает: - нормирование труда и численности различных категорий персонала, обесп ечивающих производство продукции, соответствующей требованиям потреб ителя, в количестве, удовлетворяющем реально существующий спрос на рынк е; - планирование компетенций персонала, необходимых для успешного выполн ения сотрудниками задач в профессиональной деятельности с учетом стра тегии развития предприятия, требований к качеству выпускаемой продукц ии и результативности процессов системы менеджмента качества; - профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которог о акцент делается на определение компетентности потенциального работн ика, его обучаемости, а также непротиворечивости его ценностной ориента ции корпоративной культуре предприятия; - прием, увольнение, перемещение сотрудников с учетом реальной потребнос ти подразделений предприятия в человеческих ресурсах соответствующег о качества; - оценку персонала на основе сформированных критериев и методов, позволя ющих получать информацию о степени соответствия требуемой и фактическ ой компетентности сотрудника; - формирование системы управления карьерой работников предприятия, учи тывающей их достижения в области качества; - обучение персонала, ориентированное на непрерывную опережающую подго товку персонала к планируемым изменениям как в технико-технологическо м, так и в организационном базисе производства и основанное на компетент ностном подходе. Таким образом, в основу системы управления персоналом предприятия в усл овиях TQM должны быть заложены принципы достижения организационных целей за счет обеспечения требуемой ценностной ориентации сотрудников, необ ходимого производственного поведения, эффективного использования лич ностного и интеллектуального потенциала каждого из сотрудников предпр иятия, непрерывного обучения, направленного на формирование и развитие требуемых компетенций сотрудников. Особое значение в системе управления качеством, базирующейся на концеп ции TQM, отводится роли управленческого персонала, его лидерству. Новое отн ошение к качеству должно начинаться сверху, c высших административных л иц организации, и распространяется на каждый уровень руководства, на бол ее низкий уровень руководителей и рядовых работников. Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационно й системы управления. Практически управление качеством начинается и за канчивается человеком, т.е. он субъект и объект управления в системе упра вления качеством. Все более важной задачей руководителя становится раз витие персонала. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями с отрудники должны уметь адаптироваться, развивать у себя новые навыки. Сп особные работники — это те, кто может решать определенные задачи. Стандартные техники определения личности, позволяют учитывать следующ ие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способно сти кандидатов. Метод, ориентированный на решение задач, подвергается кр итике по ряду причин. В частности, анализ работы, как правило, зависит от п остоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяю щейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизн еса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго опред еленные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться. При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько п роцесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих н авыками, которые могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна на йти отражение в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы прин имаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства програ мм по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, ч то некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, ко торые не обладают ими на момент отбора. Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектир овании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разра батывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличив ается использование структурированных интервью, которые требуют, чтоб ы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя опред еленным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кан дидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предприн имаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где приме нялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки, которые включают группу методов , предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Как отмечалось выше, требования к работнику должны учиты вать приверженность принципам TQM. Было бы слишком большим упрощением утв ерждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловле нные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбора. Данный проц есс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той ил и иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации. Чтобы гарантировать достижение хороших результатов, необходимо сам пр оцесс отбора подвергать тщательной проверке. Для того, чтобы уменьшить с опротивление персонала изменениям, которые сопровождают процесс разра ботки системы менеджмента качества, руководство предприятия должно вы строить систему внутренних коммуникаций, посредством которой будет пр оводить разъяснительную работу среди сотрудников, объяснять им цели, см ысл и содержание происходящих изменений, знакомить с общими принципами системы менеджмента качества и целями предприятия в области качества. Т акже следует обучать сотрудников действовать в соответствии с новыми п роцессами и регламентами системы менеджмента качества. Заключение Переход к рыночным отношениям, прио ритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспо собности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развива ть потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к т рудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основны м критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования т ехнического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, н о при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким обра зом, ключевой составляющей предпринимательства является управление ка драми, технология управления персоналом. Система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее суще ственной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит проце сс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постан овки системы менеджмента качества, как "легенды изменений" при проведени и реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопрот ивления изменениям со стороны персонала. Неформальный подход к внедрен ию систем менеджмента качества, лидерство высшего руководства, вовлече ние персонала и привлечение квалифицированных специалистов в области качества помогают предприятиям максимально полно использовать возмож ности. Политика управления персоналом играет ведущую роль в любой эффек тивной стратегии TQM. В то же время сама система комплексного управления ка чеством предъявляет определенные требования к процедуре отбора персон ала. Стратегия комплексного управления качеством и процедура отбора до лжны быть взаимосвязаны, и эти связи должны быть четко выражены на каждо й стадии отбора. Список используемой литературы 1. http://science-bsea.narod.ru/2007/ekonom_2007_2/bezrukih_vlijanie.htm 2. Биктимиров Р.Л., Горохов В.А. и др. «Упра вление качеством и персоналом на промышленных предприятиях». М.: "Глобус ", 2004. 3. Джордж С., Ваймерских А. «Всеобщее управление качеством: стратегии и тех нологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях». СПб.: "Виктория плюс", 2002. 4. http://www.top-personal.ru/ 5. Журнал "Качество. Инновации. Образо вание" №4, 2004. 6. Ефремов А.К. «Управление качеством. Учебное пособие». М.: Логос,2008