Стратегический анализ ОАО "Булочно-кондитерский комбинат"

Стратегический анализ ОАО « Булочно-кондитерский комбинат » 1. Краткая характеристика предпр иятия и основные показатели его деятельности. Приказом № 31 по Хабаровскому Куступравлению хлебопечения «Главхлеб» от 7 февраля 1939 года , Хабаровское Куступравление хлебопечения « Главхлеб» переименовано в городской хлебокомбинат « Главхлеб » . В 1949 году Хабаровский хлебокомбинат был объединен с Хабаровским горпищекомбинатом , а в 1960 году к нему присоединили Хабаровскую кондитерскую фабрику . В мае 1976 года в состав хлебокомбината вошли хлебзаводы № 5, № 6, № 7, № 8 и макаронная фабрика. В октябре 1988 года Хабаровский хлебокомбинат был ликвидирован . На его базе создан сухарно-бараночный комбинат. Открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат » учреждено 30 марта 1994 года в соответствии с Указом Президента Ро ссийской Федерации « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий , добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества » от 1 июля 1992 года № 721, Указом Президента РФ « О Государственной программе при в атизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации » от 24 декабря 1993 года № 2284. Полное официальное наименование акционерного общества - открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат ». Юридический адре с : 680000 г . Хабаровск , ул . Ленина , 12 б. Основными видами деятельности « Булочно-кондитерского комбината » являются : - производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий ; - осуществление внешнеэкономической деятельности ; - оказан ие производственных , посреднических и коммерческих услуг ; - осуществление проектно-конструкторской , научно-исследовательской строительно-монтажной и ремонтной деятельности. Общество состоит из четырех подразделений , являющихся ц ехами : пекарня № 2 ( ул . Ленина , 12 б ), пекарня № 3 (ул . Фрунзе , 53 ), хлебозавод № 4 ( ул . Жуковского , 4 а ), кондитерская фабрика ( проспект 60- летия Октября , 148 ). Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий , сухарей , бараночных изделий ( бублики , сушки , баранки ) и теста . Хлебозавод № 4 производит кондитерские и хлебобулочные изделия , пряники и печенье , кондитерская фабрика - торты , пироженные , печенье , мармелад , восточные сладости , кек с ы и рулеты , пекарня № 3 - хлеб и хлебобулочные изделия. Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края . Уставный капитал общества - 13 147 000 рублей. Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций . Номинальная стоимость одной акции - 1000 рублей . Контрольный пакет акций , составляющий 51 процент , находится в собственности государства , остальные 49 процентов распределены между членами трудового ко л лектива . В соответствии с законом Российской Федерации « Об акционерных обществах » от 24.11.95 года , органами управления акционерного общества « Булочно - кондитерский комбинат » являются : Собрание акционеров , Совет директоров , а такж е правление во главе с Генеральным директором. Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо , которым является работник управ ления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края . Кроме него деятельность « Булочно-кондитерского комбината » контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами . Основными видами продукции выпускаемо й «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб ( 455,90 тонн ), что составляет 30,47 процента от общего объема выпуска , бараночные изделия ( 224,95 тонн ) - 15,04 процента , пряники ( 561,42 тонн ) - 37,53 процента и торты ( 80,90 тонн ) - 5 ,41 процента . Несомненно , что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором , положительно влияющим на рост прибыли предприятия , но только лишь в том случае , если предварительно проведено исследование рынка , и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей . Производиться должны те виды продукции , которые пользуются повышенным спросом у потребителей . Таблица 1. Ассортимент выпускаемой продукции Наименование Количество наименований Произведено в 2000 г . ( тонн ) % Хлеб 6 455,90 30,47 Булочные изделия 18 46,85 3,13 Пироги 2 0,08 0,01 Сухари 6 30,45 2,04 Бараночные изделия 8 224,95 15,04 ИТОГО хлебо - булочные изделия 40 758,23 50,68 Пряники 25 561,42 37,53 Печенье 13 30,40 2,03 Торты 29 80,90 5,41 Пирожные 14 17,87 1,2 Кексы , рулеты 3 1,71 0,11 Восточные сладости 5 0,55 0,04 Мармелад 3 5,51 0,37 ИТОГО кондитерские изделия 92 698,36 46,68 Тесто 2 38,21 2,55 Панировочные сухари 1 1,2 0,08 ВСЕГО : 135 1496,00 100,00 СТРАТЕГИЧЕСК ИЙ АНАЛИЗ Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том , что должно быть сделано , как , кем , когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов. Планирование разбивается на 3 части : стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет ; текущее - сроком на 1 год ; оперативное - на срок менее 1 года. Управление как процесс начинается со стратегического планирования , т.к . оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений. Стратегическое планирование - набор действий и решений , предпринятых руководством , которые ведут к разработке специфических стратегий , т.е . детальных , всесторонних , комплексных планов , предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей . В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли , рынке , конкуренции и других факторах , поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих п р облем и возможностей . Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок , основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. Таким образом , стратегия - это долгосрочное определение на правлений развития организации , ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях . Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных , взаимосвязанных этапов , представленных на рис . 1. М иссия Цели Оценка и анализ Обследование Сильных и слабых внешней среды орг-ции орг-ции сторон организации Контроль Реализация Выбор Анализ стратегических реализации стратегии стратегии альтернатив и оценка стратегии Тактика Политика Правила Процедуры Рис . 1. Процесс стратегического анализа. Для ОАО «БКК» рассмотрим этапы стратегического анализа. 2 Миссия организации Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании , поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития . В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель , четко выраженную причину существования организации . Миссию ОАО «БКК» можно сформулировать следующим образом : максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга к лиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции , отличного качества . Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции , развития сети розничной прода ж и , оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка. Основная общая цель организации (миссия ) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей , на достижение которых должно ориентироваться высше е руководство. С учетом сформулированной ОАО «БКК» миссии можно выделить следующие проблемы , стоящие перед организацией : 1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции ; 2) постоянное обновление ассортимента ; 3) установление приемлемых цен на все виды п родукции ; 4) поиск и внедрение новейших технологий и техники ; 5) повышение квалификации сотрудников ; 6) изучение потребностей потребителей. 3. Построение дерева целей. Количеств о и разнообразие целей , стоящих перед организацией , настолько велики , что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров , специализации , вида и формы собственности . В качестве удобного и апр о бированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей . Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия , для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели . С учетом всех правил составления де рева целей построим дерево целей , отражающее этапы достижения следующей цели , стоящей перед ОАО «БКК» : 1) Выход на новые рынки (Рис . 2) Рис .2 Дерево целей 2) открыть новый цех по производству тортов и оснастить его оборудованием (рис . 3). Рис . 3. Дерево целей 4 Анализ внешней и внутренней среды Рис .4 Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие Рис .5 Анализ внешней среды представляет собой процесс , посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы , чтобы определить возможности и угрозы для фирмы . Угрозы и возможности , с которыми сталкивается организация , можно выделить в семь областей . Этими областями (факторами ) являются экономика , политика , рынок , конкуренция , технология , социальное поведение и международное положение. Оценим основные внешние факторы п рименительно к ОАО «БКК» : I . Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам , оказывающим сильнейшее как позитивные , так и негативные последствия на деятельность организации , относятся следующие : 1) Инфляция . Несмотря на существенное снижение тем па инфляции за последний год , все же наблюдается небольшой рост цен . При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья , к обесцениванию денежных средств , возмещающих затраты предприятия , что в конечном ит о ге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств . При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции , и следовательно к снижению спроса на нее . Таким образом , инфляция может п р едставлять серьезную угрозу для достижения целей организации. 2) Налоговая ставка . В настоящее время снизилось налоговое бремя . Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ОАО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли . Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному , либо отрицательному влиянию на деятельность организации. 3) Курс иностранной валюты . Постоянное по вышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции . Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его иск а ть наиболее подходящую цену , которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне. II . Политические факторы . Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решен ий , и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства , но и местных органов власти , на территории которых функционирует предприятие . С этой точки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г . Хабаровска , кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейше м ), законодательства по защите прав потребителей. III . Рыночные факторы . Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации . В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы , которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации : 1) Уровень конкуренции в отрасли . В настоящее время в г . Хабаровске появилось большое количество фирм , реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции . Поэтому с точки зрения уровня кон куренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции . Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов тортов нет аналогов г . Хабаровске . Поэтому можно считать , что у ОАО «БКК» не сущ ествует конкурентов в производстве данного вида продукции , что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами. 2) Изменение доходов потребителей . В настоящее время ОАО «БКК» ориентируется в выпус ке своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода . Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации . 3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации , пр оисходящие в России , оказывают как позитивное , так и негативное воздействие на деятельность фирмы . В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис , поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое . Однако , доходы населения у величиваются , что приведет к увеличению спроса на более дорогую кондитерскую продукцию , что положительно скажется на прибыли предприятия. IV . Конкуренты . У ОАО «БКК» в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента : Хлебозавод № 7 и ОАО «Колос» , которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий . Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями. На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сфо рмирован , насыщен , и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами . Поскольку данная отрасль не является развивающейся , то в качестве будущих стратегий всех фирм , специализирующихся на данном виде продукции , может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий , а также диверсификация производства . Поскольку у ОАО «БКК» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей , а также фирма реализует свою продукции по цене , более низкой, чем у конкурентов , то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке. VI . Социальные факторы . Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями , отношениями и нравами общества . К социальным факторам , которые могут в дальнейш ем повлиять на деятельность ОАО «БКК» , относятся следующие : - средний уровень заработной платы в отрасли : поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли , то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим . Вместе с этим , по прогнозам специалистов , следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов , что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работни к ам отдела маркетинга , чтобы избежать текучести кадров из данного отдела. - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам . предоставляющим аналогичные услуги и продукцию. - усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению , что способствует увеличению объемов продаж специальной а диетической продукции. 5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон Следующим этапом стратегического планирования является определение того , обладает ли фирма внутренними силами , чтобы воспользоваться внешними возможностями , а также выявление внутренних слабых сторон , которые могут усложнить проблемы , связанные с внешни ми опасностями. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации , предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон . Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций : I . Маркетинг . При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях : 1) Доля рынка и конкурентоспособность : ОАО «БКК» в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции . При этом вся продукция обладает дост аточной конкурентоспособностью . Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка. 2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг : в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции : изготовление продукции на заказ на различные празднества , свадьбы , банкеты ; доставка ; гибкая система скидок и рассрочка платежей ; аренда помещений и т . д . При этом ассортимент очень разнообразен . Однако руководство компании постоянно заботится о повышени и качества продукции , и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям. 3) Рыночные исследования и разработки : ОАО «БКК» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям , что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. 4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов : в связи со спецификой товаров и услуг , которые производит и оказывает О АО «БКК» , она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами . Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации . 5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара : ОАО «БКК» не использует в своей деятельности ни рекламу , ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов , что является слабым местом маркетинга . При этом фирма уже несколько лет создает собственн у ю сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов , передвижных магазинов , собственную сеть распространителей и киосков , что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержани я. Таким образом , отсутствие рыночных исследований , работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга. II . Финансы . При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях : 1) Исп ользование оборотных средств : вопросы , связанные с оборотными средствами , постоянно находятся в поле зрения руководства . Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных зад е ржек , что позволяет предприятию не испытывать их недостатка . Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности производственного цикла , что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости. 2) Возм ожность привлечения дополнительных средств : На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты . Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового цеха . Поэтому у фирмы существует возможность п ривлечения заемных средств , что является ее сильной стороной. 3) Анализ дебиторской задолженности : поскольку продукция и услуги , которую производит и предлагает данная фирма , является не дорогостоящей , то в ее практике не было случаев задержки денежных сре дств , т.е . дебиторской задолженности у организации нет , и она своевременно получает все денежные средства. 4) Финансовая устойчивость фирмы : на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реали зации продукции . Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж. III . Операции . Основные вопросы , на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями , следующие : 1) Себестоимость продукции и услуг : на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости , что связано с простотой производства , постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием . 2) Ограниченное число поставщиков : ОАО «БКК» имеет несколько постоянных поставщиков . На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них . В случае возникновения проблем с данными поставщиками , фирма без потерь может за к лючить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ . 3) Время выполнения заказа : на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта , ни другие факторы . Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день , либо в течение нескольких часов , если клиент обращается не в магазины , а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы . Таким образом , время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении . IV . Человеческие ресурсы . ОАО «БКК» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам . Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям . Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствую т повышению производительности труда работников . Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров , для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах . В н имание к человеческому фактору не случайно , т.к . руководство компании понимает , что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям . V . Культура и имидж организации . Как и большинство россий ских компаний , ОАО «БКК» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации . Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины , своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к к аждому клиенту . За счет этого же создается и имидж фирмы . На сегодняшний момент ОАО «БКК» ассоциируется у потребителей с компанией , качественно и дешевле , чем у конкурентов , производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самы е разные услуги . 6. Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха (КФУ ) — это те конкурентные возможности , результаты деятельности , которые предприятие должно обеспечивать , чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха . КФУ — это те факторы , которым предприятие должно уделять особое внимание , так как они определяют его успех на рынке , его конкурентные возможности , непосредственно влияющие на прибыльность . В данном исследовании нами рассматриваются только КФУ , относящиеся к реализаци и продукции , и часть КФУ , относящихся к производству . За границами данного исследования остались КФУ , зависящие от технологии , часть КФУ , относящихся к производству , а также КФУ , относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна . В ап реле 2001 г . было проведено исследование сбытовой сети ОАО «БКК» г . Хабаровске . Целью проведенного исследования явилось выявление факторов , влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей . Было опрошено около 50 магази н ов , в которых производится торговля продукцией предприятия . При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность ) по тринадцати ключевым факторам успеха : 1. оперативность доставки ; 2. культура обсл уживания ; 3. конкурентоспособность цен ; 4. продолжительность срока реализации ; 5. качество продукции ; 6. надежность и стабильность поставщика ; 7. давние связи с поставщиком ; 8. удобство способа оплаты продукции ; 9. ассортимент ; 10. свежесть изделий ; 11. внешний вид ; 12. вкус и запах ; 13. упаковка продукции . В качестве наиболее употребительного при экспертном оценивании метода измерений было избрано ранжирование . В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов , выполняемая экспе ртом . В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками – качествами работы предприятия , рассматривая их как единую совокупность . Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения . К а ждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 (“ 1” – очень важно , “ 13” – абсолютно не важно ). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов . В резул ь тате такого подхода , на наш взгляд , были получены наиболее точные показатели. В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности ) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 бал л ), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения — 1,55 балла ), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения — 1,65 балла ) . Менее значимы внешний вид продукции и вкус /запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла ). В дальнейшем , при формировании маркетинговой стратегии , следует обратить внимание именно на эти характеристики . Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к концерну в целом , так и к его продукции . Наряду с тем , что многие респо н денты в целом довольны культурой обслуживания предприятия , качеством выпускаемых им хлебобулочных изделий , именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия , и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания . В результате корр еляционного анализа было выявлено , что наиболее существенная зависимость наблюдается между оценкой качества продукции и такими его составляющими , как : · свежестью (r xy = 0,71); · внешним видом (r xy = 0,72); · вкусом и запахом (r xy = 0,70), где r xy — коэффициенты парной корреляции признаков . В меньшей степени на оценку качества влияет упаковка продукции (r xy = 0,57). В ходе анализа была выявлена достаточно сильная коррелированность мнений экспертов по оценке оперативности доставки и культуры обслужи вания (r xy = 0,71). Не секрет , что хлебобулочная продукция является товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается , а неуклонно возрастает . Фактор культуры обслуж ивания для респондентов важнее , чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент корреляции между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил r xy = 0,55). Одновременно , оценка культуры обслуживания концерна прямо коррелирована с оц енкой продолжительности срока реализации . Интересные результаты получены в ходе сравнения оценок качественных параметров (качества , свежести , внешнего вида , вкуса и запаха ) и оценки продолжительности срока реализации . Так , нами выявлена сильная коррелиров анность оценки продолжительности срока реализации продукции и следующих оценок : свежести ( r xy = 0,80); внешнего вида продукции (r xy = 0,68); вкуса и запаха (r xy = 0,52). Сильно коррелированы оценка продолжительности срока реализации хлебобулочных изделий и оценка упаковки продукции (r xy = 0,71). Респонденты отмечали , что хлеб в упаковке пользуется меньшим спросом , чем хлеб без упаковки . Работники магазинов объясняли это ограниченным сроком хранения хлеба в упаковке , так как по истечении этого срока хлеб на чинает утрачивать свои свойства , что сказывается отрицательно на оценке вкусовых свойств хлеба со стороны потребителей . Оценка надежности и стабильности поставщика обусловлена оценкой внешнего вида продукции (r xy = 0,52). Можно предположить , что внешний в ид продукции является основополагающим фактором формирования имиджа и позитивного восприятия как продукции концерна , так и его работы в целом . Оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха , внешнего вида . Это по дтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками : внешнего вида (r xy = 0,76); упаковки продукции (r xy = 0,65); вкуса и запаха продукции (r xy = 0,57). Наблюдается взаимосвязь в ассоциативном восприятии внешнего вида п родукции и вкуса /запаха (r xy = 0,63), внешнего вида и упаковки (r xy = 0,57). На оценку ассортимента , по мнению опрошенных , наиболее сильно влияют : упаковка продукции (r xy = 0,63); свежесть (r xy = 0,59). Был проведен факторный анализ полученных результ атов . Необходимость проведения факторного анализа вызвана тем , что число параметров (оценок качества работы концерна ) достаточно велико и взаимосвязи между ними могут быть чрезвычайно сложными . Однако , наблюдая объект , мы выдвинули гипотезу о том , что сущ е ствует небольшое число общих факторов , которые наиболее существенно влияют на измеряемые параметры . В результате факторного анализа мы получили следующее распределение оценок экспертов относительно описанных ранее тринадца ти ключевых факторов успеха (на рис . 6 представлен двумерный график ): Рис .6. Распределение конкурентных качеств работы ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» В нашем случае использован метод главных компонент . На основе метода главных компонент получено пространство сгруппированных оценок качества работы ОАО на основе рассчитанных факторных нагрузок . Таким образом , на последней итерации (шаге ) факторного анализа мы получили следующие группы (кластеры ) оценок качества работы концерна : Первый кластер (группа ) Второй кластер (группа ) Свежесть (10) Упаковка (13) Качество (5) В нешний вид (11) Срок реализации (4) Ассортимент (9) Конкурентоспособность цен (3) Оперативность (1) Культура обслуживания (2) Надежность и стабильность поставщика (6) Удобство способа оплаты продукции (8) На основе факторных нагрузок (представленны х двумя компонентами по осям координат ) можно сделать вывод , что вся совокупность оценок характеризует только два фактора : 1. Потребительские качественные характеристики продукции (первый кластер ). 2. Характеристики работы концерна (второй кластер ). Подводя итог провед енным исследованиям , приходим к выводу , что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов , а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков . Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те , кот о рые формируют общие критерии оценки качества работы предприятия . Конкретизируя результаты факторного анализа , можно констатировать , что общая оценка качества работы ОАО «БКК» определяется лишь двумя факторами : качественными параметрами продукции и общей оц енкой работы . 7. Обоснование стратегии развития В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост , рост , сокращение и сочетание этих вариантов . Ограниченный рост. Стратегической альтернативой , которой придерж иваются большинство организаций , является ограниченный рост . Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого , скорректированных с учетом инфляции . Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности с о статичной технологией , когда организация в целом удовлетворена своим положением. Рост Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года . Стратегия рос та применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Сокращение Альтернативой , которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства , является стратегия сокращения . В рамках альте рнативы сокращения может быть несколько вариантов : 1. Ликвидация 2. Отсечение лишнего 3.Сокращение и переориентация Сочетание Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы , активно действующие в нескольких отраслях . С тратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. На стратегический выбор , осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы . Вот некоторые из них : 1. Риск 2. Знание прошлых стратегий 3. Реакция на владельцев 4. Ф актор времени Стратегию развития ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» можно сформулировать как «стратегию ограниченного роста». СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня ус пеха , не затрачивая большого труда на формальное планирование . Более того , стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха . Тем не менее , формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для орга н изации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим , что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей . Оно обеспечивает высшему руководству средств о создания плана на длительный срок . Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения . Знание того , чего организация хочет достичь , помогает уточнить наиболее подходящие пути действий . Формальное планирование способствует снижению риска п ри принятии решения . Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения , руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации . Планирование , поскол ь ку оно служит для формулирования установленных целей , помогает создать единство общей цели внутри организации . Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом , чем исключением .