Реферат: Кадровая политика предприятия - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Кадровая политика предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 251 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание. Введение …………………………………………………………………. 3 Сущность и задачи кадровой политики ……………………………. 4 Планирование и организация управленческих кадров …………… 7 Разработка профессиограмм …………………………………………. 13 Прогнозирование и планирование кадрового резерва ……………. 18 Заключение …………………………………… ……………………….. 22 Список литературы ……………………………………………………. 24 Введение. Известно, что в народном хозяйст ве нашей страны занято большое количество высококвалифицированных спе циалистов и хозяйственных руководителей. Рост их числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего общественного развит ия. За годы десятой пятилетки проделана значительная работа по дальнейш ему улучшению качественного состава и расстановки руководящих кадров, повышению их квалификации. Эффективное использование ка дров управления в народном хозяйстве предполагает их экономически обо снованное распределение по предприятиям, отраслям, экономическим райо нам, рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенны х знаний, квалификации и профессией, применение кадров управления на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание усло вий для повышения производительности их труда. Сущность и задачи кадровой политики. Выполнение поставленной зада чи – осуществить переворот народного хозяйства и всей системы управле ния к достижению наиболее высоких конечных результатов - предполагает дальнейшее совершенствование хозяйственного механизма. Для его успешн ого функционирования необходимы соответствующие управленческие кадр ы. Эффективность хозяйственного механизма зависит от подготовленности управленческих кадров к работе в новых условиях. Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оц енку управленческих кадров, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерц ию хозяйственного мышления. Но в настоящее время, когда на первый план вы двигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы р уководства экономикой – управления, планирования, хозяйственного мех анизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики не измеримо возрастает. В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политик а”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержани е этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему. Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика – э то генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупнос тью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях пр авительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделя ют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку к адров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание , организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирован ие движения кадров, их переаттестацию. Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принцип ов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с упр авленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного про изводства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и дел овыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они в ключают “всех работников, занятых в системе управления”. Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров. Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и обществе нных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и фу нкциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деяте льность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для р ешения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понят ие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его групп ами, но только на уровне предприятия. Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении: Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе у правления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала; Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специа листов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах; В-третьих, как процесс социального управления производственным коллек тивом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач. Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расст ановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функци й на разных уровнях управления. Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что ка дровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) упра вленческие действия при проведении технической и экономической полити ки в отраслях народного хозяйства. Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного х озяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отража ющая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предп риятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет пе риодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; раз рабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребн ости в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующу юся с планами социального развития отраслей народного хозяйства. Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на соц иальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности д ействий, ответственности за порученную работу, росту эффективности упр авленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности систе мы управления. Действенность планирования и управления социальными процессами всегд а рассматривалась правительством с точки зрения осуществления в полно м объеме единства прав и обязанностей трудящихся, их подлинной свободы и гражданской ответственности, гармоничного сочетания интересов общест ва, коллектива и личности. Вместе с тем нельзя не отметить, что на разных э тапах возможности воздействия планирования и управления на социальные процессы были различными в зависимости от тех задач, решение которых сч италось первоочередным. В настоящее время планы социального развития составляют часть государ ственного плана, они включены в официальную плановую отчетность по реал изации планов технического и экономического развития. Это означает, что социальные проблемы наряду с техническими и экономическими приобретаю т решающее значение. Иными словами, кадровая политика реализуется в план ировании социального развития на всех уровнях управления – от произво дственного коллектива предприятия до министерства. Такое соотношение кадровой политики и планов социального развития определяет соответств ующее ей место в планах социального развития, выделяет кадровую политик у в один из важнейших разделов планов социального развития. Планирование и организация управленческих кадров. Архиважная часть системы рабо ты с кадрами предприятия – планирование и организация их подбора и расс тановки. Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия: 1. Сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадр ами, систематическое пополнение ру ководящих кадров за счет растущих, энергичных работников; 2. Обеспечение необходимой преемственности кадров; 3. С оздание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, н аучно обоснованных критериев их оценки; 4. Всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом; 5. Сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решен ий; 6. Четкое определение обязанностей и ответственности кадров; 7. Учет общих и специальных требований при подборе работнико в. В настоящее время обязательны м должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и дел овых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характе ру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются д олжность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практ ике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутс твуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные тр ебования предъявляются к работнику на той или иной должности. Конечно, на предприятиях есть типовые положения, но отражают ли они спец ифику конкретного объекта управления? На этот вопрос приходится отвеча ть отрицательно. Не созданы пока и эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность. В хозяй ственной практике отсутствие предварительного изучения личных и делов ых черт кадров управления может привести, например, к тому, что хороший ру ководитель функционального отдела при назначении его линейным руковод ителем без учета личных и деловых качеств не справляется с обязанностям и. В результате резко снижается качество его работы. Важное значение имеет гармоничное сочетание нужных качеств руководите ля и качеств его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно т рудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качеств ами обладает его заместитель. Процесс подбора кадров – это их изучение с целью определения пригоднос ти выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды ра бот: 1. Сбор информации о возможных ка ндидатах; оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них; 2. Сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований; 3. Сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более по дходящего по качествам работника; 4. Назначение кандидата на должность; 5. Проверка в течение определенного времени выполнения данным работнико м возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность. Такая последовательность раб от обеспечивает, по моему мнению, необходимый при нынешних условиях нау чный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандида та для выдвижения на руководящую должность требует разработки професс иограммы, т.е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в с оответствии с должностью, на которую он выдвигается. В нашем обществе работа с кадрами осуществляется по определенному план у. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведени ях для всех отраслей народного хозяйства и их планомерное распределени е с учетом потребностей каждой отрасли. Задачи современного этапа хозяйственного строительства, развития экон омики по пути интенсификации и радикальных сдвигов в использовании про изводственного и научно-технического потенциалов требуют усиления пла номерности в подборе и расстановке кадров управления. В течение долгого времени многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткос рочные прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях на несколько лет и лишь по не которым направлениям этой работы. Планировалось главным образом повыш ение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей, специал ьная подготовка хозяйственных руководителей ни по отраслям, ни по народ ному хозяйству в целом планами не охватывалась. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию созд ает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов р аботы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Д олгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений. Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления – это и с овершенствование системы показателей планов. Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задач ами. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управл ения, определить оптимальную численность и структуру резерва руководя щих кадров, осуществить организационную работу пот подбору кадров и фор мированию резерва, т. е. Найти научно обоснованные формы и методы отбора к андидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работ никам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, опред елить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать сист ему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с р езервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своев ременно заменять менее подготовленных работников более подготовленны ми и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами. Как на практике планируются и организуются подбор и расстановка кадров управления? В настоящее время кадры управления формируются путем планового распре деления специалистов, заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работ ников из кадрового резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение п отребностей предприятий в специалистах происходит в основном за счет и х подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэ тому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает. Слож нее решаются вопросы подбора и расстановки кадров хозяйственных руков одителей различных уровней управления. Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприя тия является использование резерва хозяйственных руководителей на вы движение. Формирование кадрового резерва в отраслях народного хозяйст ва производится путем отбора среди линейных и функциональных руководи телей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации , политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими с пособностями. Резерв кадров управления посто янно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются н овые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хоро шей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специа листов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам ( переход на другую работу, перемена места жительства и др.). Однако создание общеминистер ского (отраслевого) массива резерва хозяйственных руководителей и спец иалистов в отраслях народного хозяйства в том виде, в каком он существуе т в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на в ыдвижение. Происходит это в силу нескольких причин. Во-первых, созданный массив резерва на выдвижение не является полным. Пр актически он не охватывает все номенклатурные должности хозяйственных руководителей. Это относится в первую очередь к предприятиям с небольшо й численностью инженерно-технических работников, которых можно было бы включить в резерв. Во-вторых, далеко не на всех предприятиях, даже крупных, существует возмо жность выдвижения из состава резерва двух-трех кандидатов на одну вакан тную должность, с тем, чтобы иметь впоследствии возможность выбора на ни х наиболее подходящих кандидатур. В-третьих, в случае формального отношения к отбору специалистов и руково дителей в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, мор альным качествам и др.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть вы двинуты на руководящую должность. В-четвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв с пециалистов и хозяйственных руководителей низового уровня не имеют ещ е достаточного опыта руководящей деятельности, и поэтому необходимо оп ределенное время для того, чтобы они его приобрели. Можно привести множество примеров, показывающих трудности выбора из со става резерва, сформированного на предприятии, необходимого кандидата на вакантную должность. Конечно, с целью очищения резерва от случайно по павших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва ежегодно пересматривается. Однако до настоящего времени он еще не стал в хозяйственной практике основным источником формирования кад ров хозяйственных руководителей и основной формой работы с ними. По этим причинам до настоящего времени еще сохранил значение такой поря док подбора кадров управления, как приглашение руководителей со сторон ы. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировав шихся, подготовленных руководителей, которые без промедления могут при ступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемо м участке работы. Следует также принять во внимание то обстоятельство, ч то на небольших предприятиях не всегда есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности из числа работников предприятия, что обусловлено малочисленностью резерва кадров, недостаточными возмо жностями для повышения их квалификации и переподготовки, а также целым р ядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий предпочтительн ее подбирать кадры управления посредством приглашения руководителей с о стороны. Однако наряду с достоинствами такой порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков: Во-первых, приглашение работника со стороны связано с затратами, иногда большими, на повышение заработной платы приглашаемому работнику, предо ставление ему жилья, определенных льгот и т. п.; Во-вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с условиями производства, познакомится с коллек тивом, его традициями, взаимоотношениями и прочее. В течение этого перио да трудно рассчитывать на эффективность работы этого руководителя; В-третьих, приглашение руководителя со стороны, а не выдвижение на вакан тную должность работников данного предприятия, надеявшихся на это, може т отрицательно повлиять на их настроение, инициативу, погасить в них стр емление к приобретению навыков руководящей работы, повышению квалифик ации и т. д. Если существует возможность выбора между выдвижением работника из рез ерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условия х отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва в большей степени, чем приглашенный знает организацию технику и технологию на дан ном месте работы, сложившуюся структуру взаимоотношений в коллективе, п репятствия и “узкие места” в производстве. Подбор руководителя со стороны может быть оправдан в том случае, если на предприятии требуется совершенно иной подход к решению управленческих задач, коренная перестройка организации производства, а иногда и взаимо отношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихс я, консервативных взглядов на традиционные на данном предприятии прием ы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать дав ление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений. Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителе й может быть подготовка преемника самим хозяйственным руководителем. Э тот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность (при отсутствии руков одителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого руководителя, так как е го повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им под разделения. Но не следует также, и переоценивать этот способ подбора кадров. Конечно, опытный руководитель сможет многое передать своему приемнику: знания, к онкретный стиль работы. Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и усовершенствовать стиль работы, расширять свое представле ние о перспективах развития системы управления, о научных методах управ ления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обосн ован при выдвижении работников из резерва хозяйственных руководителей . Как проверить правильность подбора работника на руководящую должность ? Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор управленчес ких кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе управленческой деятельности, е е эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров долж на предусматривать также возможность перестановки работников, использ ование которых в управленческой деятельности на данном уровне или долж ности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях руководителей более низкого уровня или же как специалист ов. В современных условиях, когда в огромной степени вырос уровень образования, культуры трудящихся, недос татки в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших орг анизаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящ ую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов. Отсутствие научной основы в п одборе кадров приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей. Б ольшая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих метода х изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное пр едставление о личных и деловых качествах, организаторских способностя х каждого работника, не в полной мере знают, какие личные и деловые качест ва необходимы для руководителя конкретного подразделения на предприят ии или в организации. Отсутствие надлежащего резерва руководителей в отраслях народного хоз яйства приводит к текучести хозяйственных руководителей, особенно так их категорий, как директор и главный инженер предприятия. Правильность подбора кадров управления, и хозяйственных руководителей , прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изуче ния, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для эт ого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, о рганизацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводи ть одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосроч ных и перспективных планов совершенствования управления промышленнос тью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленнос ти. Разработка профессиограмм. Надо понимать, что без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам упр авления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В с овременных условиях численность работников управления непрерывно уве личивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, проис ходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и р асстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно, это то лько при правильном понимании основных качеств, которыми должны облада ть кадры управления. При подборе и расстановке руководящих кадров необходимо учитывать час тные требования, связанные с различием в условиях реализации управленч еских функций на разных уровнях управления, на разных управленческих до лжностях. Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомств енные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей произ водства, т. е. Указывают, что должен делать руководитель той или иной катег ории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, каку ю квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным с лужебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям не достаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она н е учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящу ю должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, кото рая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников упр авления, и, прежде всего хозяйственных руководителей. Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм , т. е. Перечня качеств руководителя в соответствии с должностью, на котору ю он выдвигается. В настоящее время профессиограммы составляются по раз ным отраслям народного хозяйства и отражают специфику работы руководи телей в этих отраслях. По сути профессиограммы – это профессионально-кв алификационные модели руководящих работников. Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модель д олжности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В первой частит (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторо на профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руково дителя (его функции, права и ответственность), место руководителя в систе ме управления, раскрывается содержание его труда. Эта часть должна быть разработана с учетом особенностей управляемого объекта на основе раци онального разделения труда между линейными и функциональными руководи телями. Должностная характеристика включает в себя общий раздел, в котором опре деляется подчиненность, порядок назначения на должность и освобождени е о нее; перечисляются основные задачи, обязанности и права руководителя ; устанавливается ответственность за невыполнение возложенных обязанн остей и не использование предоставленных прав; определяется система ат тестации. Вторая часть профессиограммы (модель должности) руководителя включает в себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующ им на ее замещение. Эти требования делятся на две группы – общие и специф ические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из обще ственных условий производства, целенаправленности его развития и веду щей роли руководителя в системе управления. С учетом профессиограммы оцениваются возможности кандидата на руковод ящую должность. Составляется его характеристика в строгом соответстви и со структурой профессиограммы. Организаторские способности руководителя во многом определяются тем, в какой мере он умеет организовать труд других людей. В современных условиях, на мой взгляд, организаторские способности проя вляются и в том, чтобы добиться реализации принятых решений, которых, как известно, в управленческой практике принимается множество, но не всегда они своевременно и полностью выполняются. Современному руководителю необходимы также деловые качества, основу к оторых составляют знания хозяйственного руководителя в области техник и, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать о его д еловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело. Как показывает практика, в числе кандидатов на выдвижение часто можно вс третить работников, которые теоретически разбираются в самой сложной п роизводственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их р ешения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данн ого случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно, таких р аботников целесообразнее использовать в функциональных подразделени ях предприятий или в качестве специалистов в аппарате управления. К числу деловых качеств относится предприимчивость. Она проявляется в т ом, что хозяйственный руководитель всегда стремиться найти новые пути р ешения традиционных задач, пути более эффективные и экономичные. В настоящее время среди деловых качеств руководителя на первый план выд вигается еще и такое качество, как инициативность. Иногда считают, что ин ициативность – врожденное качество. Безусловно, характер человека име ет далеко не второстепенное значение. Однако и у человека робкого, нереш ительного можно развить инициативность. Для этого важно вовремя поддер жать начинания такого работника, помогать преодолевать ему первоначал ьные трудности, вселять в него уверенность в своих творческих силах. Тог да он смелее будет решать и более сложные задачи. Инициативность хозяйственного руководителя очень тесно связана с отве тственностью. Чтобы руководящие кадры в большей мере были способны выпо лнять стоящие перед ними большие и сложные задачи, они должны быть готов ы принять на себя всевозрастающую ответственность. Так, в процессе созда ния объединений на руководителей ранее самостоятельных предприятий во злагалась ответственность за работу всего объединения в целом. На практ ике же оказалось, что не каждый руководитель в состоянии эту ответственн ость взять на себя. Это и понятно, ибо значительно проще сохранить все фун кции за предприятиями, ведь, если на заводе сохранена, например, служба ме ханика, подчиненная директору завода, весь спрос за состояние оборудова ния не с главного механика объединения (а, следовательно, и генеральной д ирекции), а с директора завода (тут уж генеральная дирекция вроде и ни прич ем). Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способн ость видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя на иболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более дальновидн ым должен быть руководитель. Помимо перечисленных качеств руководитель должен обладать даром убежд ения, уметь поднять возглавляемый им коллектив на решения новых важных з адач. К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы оцен ки: знающий дело, чувствующий перспективу, инициативный работник. Конечн о, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность н ынешнего этапа развития нашей экономики такова, что одним из главных кач еств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести и х за собой, стать для коллектива действительно уважаемым, авторитетным л идером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими д остоинствами положительными личными качествами. Личные качества характеризуются морально-этическими и психофизиологи ческими свойствами конкретного человека. К морально-этическим качеств ам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к с отрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, т рудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства – это возраст, здоровье, темперамент, способности и др. Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с во зглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с кол лективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подл аживаться ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинирова нным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразну ю популярность “душевного” руководителя. Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительнос ть, безусловно, необходимы для того, чтобы неукоснительно проводить в жи знь линию партии и государства. Из всего сказанного, очевидно, что конкретный “набор” качеств руководит елей различных уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руково дителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты управленчес кой деятельности, так как в его работе значительное место занимают орган изационные вопросы и конкретная работа с людьми. Руководителю же функци онального подразделения в большей мере свойственны качества, отражающ ие выполнение функциональных обязанностей. Так, руководители функцион альных подразделений должны обладать такими качествами, как умение убе лить, способность быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и профе ссиональные знания. Существенные различия в наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руко водителей на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосроч ный характер, на более низком уровне характеризуются частным содержани ем и связаны в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями. Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, кото рая отражается в их профессиограммах. Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления пр едставляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разрабо тка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и мод ели должности с учетом личных качеств руководителей, является непремен ным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руков одящих кадров. Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки ка честв руководителей. При этом решается и более общая задача – эффективн ый подбор и расстановка кадров (подбор новых работников, выдвижение в ре зерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по сл ужбе). Необходимо подчеркнуть, что оце нка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрен ия кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации упра вленческих работников. С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как показывают резуль таты многих оценок, их проведение положительно влияет на производитель ность труда оцениваемых работников. Оценка руководящих хозяйствен ных кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться сист ематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием с истемы управления и самих кадров управления. Оценка руководящих кадров в п роцессе подбора и расстановки необходима, например, когда на должность р уководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работ ником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то опр еделенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается также работник при включении его в резерв на выд вижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый ра з при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководя щих работников. После выяснения оцениваемых качеств работника главной становится проб лема, какими методами выявить присутствие этих качеств. На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно много образные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности м етоды биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэ ффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и на глядности, но в большинстве своем имеют общий недостаток – элементы суб ъективности. Прямая оценка итоговой деятельности руководителей практически не пред ставляется возможной, так как труд руководителя очень специфичен. Если, например, такие виды управленческого труда, как сбор, обработка информац ии и ее использование для принятия управленческих хозяйственных решен ий, можно выразить количественными показателями на основе определенны х затрат времени, то оценить качественную сторону труда руководителя пр и принятии им хозяйственных решений значительно сложнее. Чтобы не допустить ошибки в оценке труда руководителя, необходима четка я классификация выполняемых работ и выделения из их числа функций, свойс твенных конкретному руководителю. Это тем более важно, что в хозяйственн ой практике нередко отсутствует четкое описание должностных обязаннос тей руководителей разных уровней, не говоря уже о нормировании содержат ельной стороны выполняемых ими функциональных обязанностей. На практике для оценки руководящих кадров создается комиссия, в которую входят непосредственные и вышестоящие руководители, представители отд ела кадров, коллеги и подчиненные. Для того чтобы дать правильную оценку деловых и личных качеств руководителя, необходимо знать его достаточно долгое время, наблюдать его ежедневную деятельность, общение с окружающ ими. Поэтому присутствие в комиссии непосредственного или вышестоящег о руководителя не вызывает сомнений, ибо они лучше всего знают подчиненн ого. Однако их оценка может оказаться односторонней, неполной, так как он и наблюдают оцениваемого работника в роли подчиненного, исполнителя. Кр оме того, замечено, что вышестоящие руководители, как правило, дают более низкие, оценки аттестуемых, чем их подчиненные, которые также включены в комиссию по оценке. Точность оценки руководителя связана с расширением субъекта оценки, т. е. С участием в ней не только вышестоящих руководителе й, но и сотрудников и подчиненных оцениваемого, т.е. тех, кто наиболее част о общается с ним и может оценить руководителя всесторонне. В состав комиссии включаются работники отделов кадров, владеющие метод ами и навыками оценки, что вполне правомерно. Непосредственные руководи тели, коллеги, подчиненные и другие члены комиссии могут не иметь достат очного опыта и навыков проведения оценки работников. Кроме того, работни ки отделов кадров в отличие от непосредственных руководителей оценива емых знают кадровые проблемы предприятия в целом и могут рассматривать качества работника и с этой точки зрения Прогнозирование и планирование кадрового резерва. Основу системы работы с кадра ми представляет четкая координация и плановость на всех уровнях управл ения. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как теку щее, так и перспе5ктивное планирование основных направлений работы с кад рами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Пр ежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управлен ия, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее п окрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руков одящих хозяйственных кадров. Потребность в кадрах управления в отраслях промышленного производства не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факт оров. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с р остом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры производства. Известно, что для промышленного производства в последнее время свойственно первоочередное развитие отраслей, характе ризующихся высоким удельным весом производства новых машин и оборудов ания, быстрым изменением номенклатуры выпускаемых изделий, высокой эле ктро- и энерговооруженностью труда. Это свойственно таким отраслям, как приборостроение, радиотехника, электроника и электротехника, машиност роение и др. Очевидно, что повышение удельного веса этих отраслей в общей структуре промышленного производства вызывает рост потребности в спец иалистах. Увеличение потребности в специалистах связано также с решени ем задач интенсификации производства и повышения его эффективности. Одним из важнейших факторов, опр еделяющих постоянный рост потребности в кадрах управления, и в первую оч ередь в квалифицированных специалистах в отраслях промышленного произ водства, является научно-технический прогресс. Появление новых научных открытий, новой техники и технологии, новых форм организации труда, необ ходимость их разработки, научно-технического и экономического обоснов ания, внедрение их в производство, а также усиление технического руковод ства производством – все это обуславливает увеличение численности кв алифицированных специалистов. На изменение потребности в сп ециалистах и хозяйственных руководителях большое внимание оказывают о рганизационная структура управления производством и уровень рационал ьной организации их труда. Чем совершеннее структура управления и чем бо лее рационально используется труд специалистов и хозяйственных руково дителей во всех звеньях управления в отраслях промышленного производс тва, тем меньшее количество их требуется для выполнения соответствующи х управленческих функций. Планирование отраслевой системы работы с кадрами, и в частности планиро вание кадрового потенциала отрасли, тесно связано с другими разделами п ланов развития отрасли: производства промышленной продукции; по труду и заработной плате; по капитальному строительству; развития науки и техни ки и др. План выпуска промышленной продукции отрасли определяет специализацию , кооперирование и комбинирование производства, в свою очередь влияющих на структуру производства. От структуры производства зависит количест во работающих в отрасли специалистов и хозяйственных руководителей. Пл ан капитального строительства отрасли предусматривает строительство , расширение и реконструкцию предприятий отрасли, что требует дополните льного числа управленческих работников. Планом по труду и заработной пл ате устанавливается фонд заработной платы в отрасли, определяется потр ебность предприятий в рабочей силе, в том числе разрабатывается балансо вый расчет дополнительной потребности в специалистах и хозяйственных руководителях. План развития науки и техники предусматривает внедрени е в отрасли вычислительной техники, создание АСУ, освоение передовых мет одов и научной организации труда, что влияет на формирование кадрового п отенциала отрасли. Совершенствование методологии планирования потребностей отрасли в ка драх управления заключается в усилении его взаимосвязи с другими разде лами отраслевого плана, и в первую очередь с планом развития науки и техн ики. При планировании кадрового состава отраслей промышленного производст ва определяются текущая и перспективная потребность в управленческих кадрах. Текущая потребность в специалистах и хозяйственных руководите лях устанавливается на основе штатного расписания, номенклатуры должн остей, подлежащих замещению специалистами, и данных о численности практ иков, работающих на этих должностях. Значительно сложнее определить перспективную потребность в кадрах упр авления. При этом руководствуются общим объемом работ, выполняемых кадр ами управления. Объем этой работы изменяется и усложняется по мере разви тия самого производства. Очевидно, что перспективные потребности в кадр ах управления могут быть установлены только на основе планов развития с оответствующих отраслей промышленного производства. При расчете учиты ваются увеличение объемов производства, технические и организационные изменения в производстве и в системе управления. По каждому действующему предприятию на основе штатных расписаний снач ала устанавливается общая потребность в кадрах управления на отчетный базисный период. Необходимость определения общей потребности в кадрах управления на базисный год вызвана тем, что в отраслях промышленности чи сло дипломированных специалистов на управленческих должностях, как пр авило, меньше общего количества этих должностей, часть которых занимают практики. В то же время специалисты работают на рабочих местах. Поэтому н аиболее правильно при планировании общей потребности в кадрах управле ния на базисный период учитывать не имеющийся их наличный состав, а коли чество должностей, подлежащих замещению специалистами. Общая потребность в кадрах управления определяется в следующем порядк е. Сначала рассчитывается общая численность кадров управления. Затем он а детализируется по категориям (специалисты, хозяйственные руководите ли), уровням и функциям управления. Такая последовательность позволяет у честь взаимосвязь между численностью работников отдельных групп и ком плексно определить структуру общей потребности в кадрах управления. При определении дополнительной потребности в кадрах управления наибол ее сложной и трудоемкой частью рассвета является исчисление потребнос ти в количественном приросте должностей, подлежащих замещению специал истами. Это объясняется необходимостью учесть как можно полнее влияние всех разнообразных факторов на потребность в кадрах управления. В отраслях промышленного произ водства при планировании дополнительной потребности в кадрах управлен ия необходимо учитывать планы развития производства, рост объемов капи тального строительства, ввод в действие новых предприятий, внедрение но вой техники и технологий, развитие исследовательских, проектных и конст рукторских работ, изменения в системе организации и управления произво дством и др. Расчет дополнительной потребности в кадрах управления с уче том прироста должностей производится отдельно по действующим предприя тиям. Дополнительная потребность в руководителях и специалистах для возмещения их естественного выбытия ( смертность, уход на пенсию, переход на работу на предприятия другой отра сли и т. д.) определяется на основе анализа фактического выбытия за послед ние 10-15 лет. Потребность в кадрах управления для замены практиков, находящихся на до лжностях хозяйственных руководителей и специалистов, определяется в з ависимости от их состава, образования и деловых качеств, при этом учитыв ается, какой удельный вес занимают практики, обучающиеся в вузах и техни кумах. Замена практиков дипломированными специалистами на предприятия х должна происходить путем их перевода после получения соответствующе го образования из категории практиков в категорию дипломированных спе циалистов. Расчет потребности в кадрах управления в зависимости от целей планиров ания осуществляется с помощью различных конкретных методов. Высокое качество планирования потребности в специалистах, а соответственно и в хозяйственных руковод ителях может быть обеспечено путем постоянного совершенствования норм ативной базы планирования и применения аппарата математической статис тики. В соответствии с этим в последние годы для определения потребности в специалистах стали использовать нормативный метод и методы экономик о-математического моделирования. Нормативы играют большую роль в обосновании всех разделов планов развития отраслей промышленности. В настоящее время при планировании большое внимание уделяется разработк е такой методики составления нормативов, которая учитывала бы требован ия научно-технического прогресса. Составление нормативов численности специалистов сопряжено с определе нными трудностями, ведь отрасль промышленности, как правило, представля ет собой сложный комплекс разнородных производств и видов деятельност и. Входящие в нее предприятия отличаются по уровню техники, технологии п роизводства, организации труда, структуре управления и т.д. Для разработ ки норматива численности необходимо выбрать предприятие, которое могл о бы стать моделью (образцом) для всех других предприятий отрасли (подотр асли) по уровню организационно-технического развития. Выбор такого пред приятия связан с целым рядом ограничений. Оно должно выпускать наиболее типичную для данной группы предприятий продукцию, иметь наилучшие прои зводственные показатели и структуру управления, качественный состав с пециалистов по уровню квалификации и профилю подготовки, лучшее соотно шение между специалистами с высшим и средним образованием и т.д. На практ ике подобрать такое предприятие довольно трудно, особенно в отраслях пр омышленности, где преобладает единичное или мелкосерийное производств о. Критический анализ обеспеченн ости такого передового и одновременно типичного для отрасли (подотрасл и) предприятия специалистами является основой для разработки отраслев ого норматива потребности в кадрах. Глубокое изучение расстановки и исп ользования специалистов на предприятии позволяет определить с учетом организационно-технических условий производства необходимую нормати вную численность специалистов. Потребность в специалистах и хозяйственных руководителях на перспективу могут быть выявлены с помо щью методов, основанных на применении аппарата математической статист ики. Сущность их заключается в том, что на основе корреляционного анализ а устанавливается зависимость численности специалистов от определенн ого набора факторов. Для количественного выражения этих факторов могут быть использованы корреляционные модели с самыми различными видами за висимости переменных (с линейной зависимостью, самые простые и распрост раненные, или со степенными зависимостями, которые в сравнении с линейны ми обладают относительно большими возможностями для выражения сложных связей). Факторы, влияющие на величину численности специалистов, могут быть подр азделены на внешние и внутренние, на количественные и качественные. Заключение. В нашей стране создана систем а учебных заведений, обеспечивающих подготовку, повышение квалификаци и специалистов и хозяйственных руководителей. Необходимость совершенс твования работы этих учебных заведений и повышения эффективности подг отовки и повышения квалификации хозяйственных руководителей выдвигае т ряд проблем в этой области. В печати неоднократно поднимался вопрос об отсутствии у некоторых хозя йственных руководителей высокой квалификации, достаточных правовых, э кономических и профессиональных знаний. В определенной степени это свя зано с недостатками в работе системы подготовки и повышения их квалифик ации, в частности с тем, что упор в учебных центрах делается на увеличение объема запоминаемой информации. Обучение специалистов и хозяйственных руководителей, на мой взгляд, дол жно быть методологическим, т.е. основываться не на увеличении объемов за поминаемой информации, а на выработке у кадров управления умения самост оятельно получать информацию и творчески ее осмысливать. Некоторые исследователи предлагают приспособить процесс обучения кад ров к задачам конкретного органа управления, к условиям его работы, “учи ть тому, что требует должность”. Конечно, хорошее знание работником функ циональных обязанностей, приемов и методов выполнения своей работы име ет очень важное значение. Однако если программы подготовки и повышения к валификации будут отражать, прежде всего, конкретную специфику работы р уководителей всех уровней, всех управленческих органов, то система подг отовки станет очень громоздкой. Она не сможет учитывать относительно бы строе продвижение по уровням руководства, особенно руководителей низо вого и среднего уровней. Создание такой системы потребует больших материальных и денежных затр ат. Кроме того, затруднится решение задач, связанных с формированием эко номического мышления хозяйственных руководителей, и др. Поэтому програ ммы подготовки, особенно базовой, должны включать, прежде всего, общие во просы управления, касающиеся всех отраслей народного хозяйства. Важнейшая задача процесса подг отовки и повышения квалификации кадров с учетом современных требовани й, предъявляемых к хозяйственным руководителям, - это активное изучение узловых экономических и управленческих проблем. Учебные программы для системы подготовки и повышения квалификации руководящих хозяйственных кадров целесообразно составлять с учетом периодичности подготовки. Данные об следования учебных заведений повышения квалификации руководящих рабо тников в отраслях промышленного производства свидетельствуют о том, чт о очень часто одни и те же курсы читаются из года в год. Это не дает возможн ости пополнять знания тем руководителям, которые повышают свою квалифи кацию на курсах через небольшие промежутки времени. В современных условиях, когда потребность в новых знаниях быстро возрас тает, а полученная информация быстро устаревает, чтобы в большей мере по высить квалификацию работника, необходим длительный срок. Однако это ве дет к увеличению затрат на обучение. Поэтому необходимо найти такие пути решения этой проблемы, чтобы, не снижая качества обучения, добиться умен ьшения его сроков. Учеба должна не только дать хозяйственным руководителям теоретические знания, но и привить им организационные навыки управления. Поэтому цент рам подготовки кадров необходим преподаватель, не только владеющий тео рией и обладающий мастерством лектора, но и хорошо знающий производство , практический знакомый с характером той обширной информации, с которой сталкивается хозяйственный руководитель. Преподаватели, занимающиеся подготовкой хозяйственных руководителей, должны владеть современными методами обучения и, что очень важно, иметь склонность к проведению иссл едований в области совершенствования управления. В школах управления и ли других центрах подготовки преподаватели не только учат, но и учатся с ами. Они обобщают ценные идеи в области управленческой теории, система тизируют опыт, развивают те или иные теоретические проблемы управления. На это способны лишь самые высококвалифицированные преподаватели, поэ тому необходима специальная подготовка преподавателей для обучения и повышения квалификации руководящих кадров. В качестве таких преподавателей можно использовать высококвалифициро ванных специалистов народного хозяйства, предварительно прошедших сер ьезную теоретическую и методическую подготовку. Преподавательские кад ры центров подготовки могут формироваться и из выпускников аспирантур ы, но при условии, что для них будет организована стажировка на различных предприятиях, чтобы будущие преподаватели ознакомились с производств енной обстановкой, которая окружает хозяйственного руководителя, и с ко нкретными ситуациями из управленческой практики. Один из способов подготовки преподавателей для обучения хозяйственных руководителей – привлечение их к научным исследованиям по проблемам у правления. Для преподавания целесообразно также использовать выпускни ков факультетов организаторов производства. Весьма полезны для препод авателей, обучающих хозяйственных руководителей, периодические стажир овки в зарубежных центрах подготовки управляющих, во время которых они з накомятся с прогрессивным опытом, накопленным в области управления за р убежом. Организация стажировок имеет немаловажное значение для совершенствов ания системы подготовки руководящих кадров. Процесс обучения хозяйств енных руководителей в системе базовой политики должен быть дополнен их стажировкой на передовых предприятиях под руководством опытных руково дителей. В это время будущий руководитель должен иметь возможность выпо лнять разнообразные управленческие функции под контролем руководител я практики. Список литературы. Вершигора Е.Е. Основы управления. Гвишиани Д.М. Организация и управление. Динамизм управления. Под ред. А.З. Селезнева. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. Иозеф Кхол. Эффективность управленческих решений. Карданская Н.П. Основы принятия управленческих решений. Конурин Ф.Д. Процесс управления. Кочерин Е.А. Контроль как функция управления. Лемешевский И.М. Экономическое самоуправление. Омаров А.М. Управление социалистической экономикой. Павлюченко В.И. Управление эффективностью экономических процессов. Родин С.Г. Где и как учат управленцев. Система работы с кадрами управления. Под ред. В.А. Шаховой.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
После окончания просмотра обращения Владимира Владимиривича к Федеральному собранию, Анатолий Борисович Чубайс аплодировал настолько усердно, что был госпитализирован с переломами обеих рук.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru