Условия реализации стратегий

ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Введение ……………………………………………………………………3 2. Понятие стратег ии a. Этапы составления стратегического плана …………………………4 Формулирование страте гий……………………………………….…7 3. Условия реализации стратегии…………………………………………..…9 a. Управленческая структура предприятия………………..……..…....9 b. Влияние структуры организации на эфф ективность функционирования системы стратегического управления……….10 Влияние культуры организаци и на эффективность функционирования системы стратегического управлен ия……….19 Технологии управления изменениями в организации……………23 4. список литературы…………………………………………………………27 ВВЕДЕНИЕ В современном мире множ ества организаций мы постоянно сталкиваемся с разновидностями менеджм ента, так или иначе, если человек работает в какой либо организации он неп рерывно решает вопросы менеджмента в своей организации. Менеджмент – это система тек ущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации пр оизводства, реализации продукта и услуг в целях получения прибыли . стр .17 «Менеджмент» - пособие для подготовки к экз аменам ; Москва , изд . «ЮРАЙТ» 2003 Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генер ала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Термин «Стратегический менеджмент» был введен на стыке 1960-70-х. годо в для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне пр оизводства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимос ть проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели упр авления развитием организации в меняющейся среде. Главная цель стратегического управления (менеджмента) – развитие потенциала и поддержание стратеги ческой способности предприятия к выживанию и эффективному функциониро ванию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое планирован ие - это процесс формулирования миссии и целей орг анизации, выбора специфических стратегий для определения и получения н еобходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективно й работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования я вляется инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Ег о задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточ ном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде В данной курсовой работе мы рассмотрим, при каких условия на предприятии реализуются поставленные цели организации, или другими словами реализация стратегии фирмы или организации. 1. Понятие стратегии. Этапы составления стратегического плана А.Чандлер, автор одной из пионе рских работ в области стратегического планирования, считает, что страте гия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для д остижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется тре бованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическ ая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресур сов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге форм ирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: · Какие направления хозяйственн ой деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложе ниях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? А.Ансофф выделяет несколько от личительных особенностей стратегии: 1. Процесс выработки стратеги и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивае тся установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная страт егия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, со средоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вто рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратеги ей. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только ре альный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все во зможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероп риятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и н еточной информацией о различных альтернативах. 2. При появлении более точной ин формации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначал ьной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспеч ить своевременное переформулирование стратегии. Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, на чиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными с тратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управлен ия - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование с тратегии в свете новых обстоятельств. Стратегическое планирование есть систематизирован нный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же в ремя оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны б ыть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, ком плексность, их интеграция различна в зависимости от типа и размера пред приятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - н есколько на различных уровнях действия. Концептуальная модель стратегического плана позво ляет определить следующие этапы составления стратегического плана пре дприятия: Анализ окружающей среды : а) внешняя среда, б) внутренние возможн ости. Определение по литики предприятия (целеполагание). Формулирование страт егии и выбор альтернатив : а.) стратегия маркетинга, б.) финансовая стратегия, в.) стратегия НИОКР г.) стратегия производства, д.) социальная стратегия, е.) стратегия организационных изменений, ж.) экологическая стратегия. Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стр атегического плана предприятия является документ, называемый “Стратег ический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы: 1. Цели и задачи предприятия Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные страт егические альтернативы). Функциональные стратегия. Наиболее значимые проекты. Описание внешних операций. Капиталовложения и ресурсное распределение. Планирование неожиданностей. Приложения: Расчёты, справки , другая деловая документация, в том числе: а) Объём годовых продаж по группам продуктов, б) Годовая прибыль и у бытки по подразделениям, в) Годовой экспорт и его отношен ие к объёму продаж по подразделениям. г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка. д) Программа ежегодн ых капитальных затрат. е) Годовые денежные потоки. ж) Баланс на конец последнего года плана. з) Политика поглощений и приобр етений. Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составле ния стратегического плана, а также сама его форма могут существенно вар ьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являют ся: 1. Форма собственности предпри ятия. 2. Тип предприятия (специализиро ванное или диверсифицированное) 3. Отраслевая принадлежность п редприятия. 4. Размер предприятия (большое, с реднее или малое). Точно так же не существует ед иного горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаю тся долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а я понцы вообще 3-летние. Формулирование стратегий Процедура формулирования ст ратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Рассмотрим подробнее эти пункты. А. Оценка существующей (действ ующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляе тся уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющ иеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его ф ункционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей страте гии и сформулированных правил поведения. Б. Собственно фаза формулиров ания. Стратегия, будучи объединённой основой для организа ционных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на у ровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, чт о каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предпр иятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана п редприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии ест ь прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализи руя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательно е решение. В. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляю щих стратегического плана. Основной целью является поддержание высоко го уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение поте рь от данных возмущений. В последнее время в зап адных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных с тратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очен ь высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущ ений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмот реть все возможные ситуации. Г. Выбор стратегических альте рнатив. Разработка стратегии должна з атрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабаты ваемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотруд никам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выра ботке стратегии групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотрет ь большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе сущест венно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое о бсуждение и единоличное принятие окончательного решения. 3. Условия реали зации стратегии а. Управленческая структура п редприятия . Для того, чтобы органи зация могла в полной мере воспользоваться всеми благами технологии стратегического управления, в ней должна быть внедрена сист ема стратегического управления, под которой подразумевается комплекс из пяти взаимосвязанных составляющих (рис.7.1). Адекватная структура Система отбора и обучения персонала Методология ст ратегического управления Стратег-лидер Адекватная культура Рис.7.1. Основные составляющие систем ы стратегического управления в организации . 1. Стратег-лидер. Во главе органи зации, имеющей полноценную систему стратегического управления, всегда должен находиться человек (или группа людей), имеющий, с одной стороны нео бходимые полномочия в управлении организацией, с другой - разделяющий ко нцепцию стратегического управления, внедряющий ее в своей организации и непрерывно ее совершенствующий. Такой лидер является "духовным отцом" системы стратегического управления в своей организации. 2. Адекватная структура. Структура ор ганизации в значительной степени определяет эффективность функционир ования системы стратегического управления. 3. Адекватная культура. Важность культуры организации воо бще невозможно преувеличить. Без создания адекватной культуры не может быть и речи об эффективной системе стратегического управления. 4. Методология стратегического управления. Под методолог ией стратегического управления подразумевается совокупность обобщен ных принципов стратегического управления, на которых оно строится, а так же набор практических инструментов. 5. Система отбора и обучения персонала. Данная составляюща я стратегического управления имеет очень важное значение. Ее уже нескол ько десятилетий назад подметил "классик", сказав, что кадры решают все. И о н был совершенно прав. Каждая социальная система строит систему отбора и обучения персонала по своему образу и подобию. Критерием степени внедренности системы стратегическог о управления в практику организации является степень "совершенства" и со гласованности пяти вышеперечисленных составляющих системы . б. Влияние структуры организа ции на эффективность функционирования системы стратегического управл ения . Структура организации оказывает су щественное влияние на эффективность функционирования системы стратег ического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационн ые структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности р еализации стратегии. 1. Функциональная структура (рис. 7.2) предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, фина нсами и т. д. Генеральный директор Маркетинг НИОКР Производство Персонал Финансы Рис.7.2. Пример функциональной структ уры гипотетической организации . Достоинства структуры: - эффективный централизованн ый контроль за достижением результатов стратегии; - наибольшая пригодность для организ аций, действующих в одной сфере бизнеса; - высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса; - эффективное достижение эффектов масштабов и освоения н а базе функциональных разграничений. Недостатки: - сложность координации различных функциональных подраз делений; - достаточно велика вероятность возникновения конкуренц ии и конфликтов между функциональными подразделениями; - способствует излишней специализации и узости управленч еского мышления; - возлагает основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти; - узкофункциональная близорукость, свойственная данной с труктуре, препятствует инновационной деятельности. 2. Региональная организационная структура (рис. 7.3) исп ользуется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от др уга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретн ых регионов. Генеральный директор Менеджмент к орпоративного уровня: финансы, персонал, маркетинг, юридическая поддерж ка, коммуникации, НИОКР Главный менеджер региона “А” Главный менеджер региона “ B ” Главный мен еджер региона “ C ” Главный мен еджер региона “ D ” Менеджмент ре гионального уровня “С”: персонал, финансы, маркетинг … Маркетинг Доставка Производство Рис.7.3. Пример региональной структуры гипотетической орга низации . Достоинства структуры: - возможность хорошей адаптации корпоративной стратег ии к условиям отдельных географических регионов; - делегирует ответственность за получение прибыли на ни зшие управленческие уровни; - хорошая координация внутри региональных подразделен ий. Недостатки: - сложность сохранения единого имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в ф ормировании стратегии; - при недостаточной координа ции возможно возникновение дублирующих работ, снижающих отдачу. 3. Децентрализованная струк тура (рис. 7.4) предназначена для не слишком крупных и не связ анно диверсифицированных организаций. Генеральный директор Корпоративны е службы: НИОКР, финансы и учет, маркетинг, юридиче ская поддержка, персонал, связи с общественностью… Главный менеджер сферы бизнеса “С” Главный менеджер сферы бизнеса “В” Главный менеджер сферы бизнеса “А” функциональные фу нкциональные функциональные отделы отделы от делы Рис.7.4. Пример децентрализованной структуры гипотетичес кой организации Достоинства структуры: - является хорошим средством децен трализации и делегирования полномочий; -предоставляет возможность президенту заниматься кор поративным стратегическим управлением; - в ней четко определена о тветственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли. Недостатки: - возможно дублирование дея тельности, вызывающее рост затрат; -проблема адекватного разграничен ия централизованной и децентрализованной деятельности; - в ней может возникать конкуренция между сферами бизне са за общекорпоративные ресурсы; - возрастает зависимость корпоративного менеджмента о т менеджмента сфер бизнеса; - возможна потеря необходимого контакта между менеджер ами различных уровней. 4. Стр уктура стратегических групп ( рис. 7.5) предназначена для осо бо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфе р бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компан ии General Electric . 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (у крупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсиф ицированных сфер бизнеса). Генеральный директор (президент) Корпоративн ые службы: НИОКР, финансы и учет, маркетинг, юридическая поддержка, персонал, связи с общественностью Вице-президент стратегической группы “ С” Вице-президент стратегической группы “ В” Вице-президент стратегической группы “ А” связанные сферы, связанные сферы, связанные сферы бизнеса бизнеса бизнеса Рис.7.5. Пример структуры стратегиче ских групп гипотетической организации. Достоинства структуры: - по-видимому, является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний; - в данной структуре в рамках стратегических групп реша ется задача максимального использования СС в организации; - в ней достаточно четко распределены полномочия; - она значительно упрощает работу корпоративных управл енцев. Недостатки: - требует разработки исключительно четких процедур и до лжностных обязанностей; - достоинства структуры проя вляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на осно вании критерия СС, а не на основе удобства управления ими. 5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обыч но двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании , как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical. Достоинства структуры: - предоставляет относительно равн ые права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимани е; - позволяет эффективно использовать СС; объективно способствует кооперации между подразделен иями. Недостатки: - сложна в управлении; - трудно определять и поддерживать адекватный баланс ме жду двумя линиями управления; - может способствовать излишней бюрократии и препятств овать инновациям. Перспективными следует признать так называемые сетев ые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети. Внутренние сети позволяют достигать конкурентного пр еимущества посредством создания системы свободного предпринимательс тва в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - вза имодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен ( рис.7.6). Например, подразделения-производители комплектующих должны пред лагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособны м рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить комп ания "Дженерал Моторс". В стабильных сетях значительная часть работ передаетс я подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании (рис. 7.7). Пр имером стабильной сети является компания "БМВ", у которой более 50% суммарн ых производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Так ая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой сп ециализации подрядчиков. В некоторых сферах бизнеса, например, в производстве од ежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т. д. все большее рас пространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическ ая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организаци ями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или "систе мным интегратором". Она привлекает внешних независимых разработчиков, п роизводителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 7.8). агент агент агент Ядро агент агент агент Рис.7.6. Структура гипотетической внутренней сети. агент Внешняя среда агент агент агент агент агент организация Рис.7.7. Структура гипотетической стабильной сети Как правило, ее главные актив ы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагирова ть на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. К онкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специали зации и гибкости. Основная проблема такой формы организации - высокий ри ск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами. агент Внешняя сред а агент агент Ядро организация агент агент агент Рис.7.8. Структура гипотетической дин амической сети . При принятии решений относит ельно оргструктуры следует помнить, что лучшая организационная структ ура - это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организац ионная структурология - дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот ч то говорит Питер Друкер: "Наилучшей оргструктурой является простейшая, к оторая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру "хорошей ", - это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньш е плохого она сделает". С. Влияние культуры организац ии на эффективность функционирования системы стратегического управле ния . Культуру организации можно определ ить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в орга низации, или преобладающую в организации философию относительно того, к ак наилучшим способом достигать организационных целей, и что определил о текущее состояние организации. Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования пр оцветающих американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, п оказали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключ ительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным ка мнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в о рганизациях. Корпоративная культура определяется: - стилем отношений между сотрудниками и, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим мор альную атмосферу; - стилем принятия решений; - стилем управления проблемами; - стилем отношений с внешними компонентами микро- и макрос реды; - отношением к истории организации и ее фольклору; - набором наиболее распространенных отношений сотрудник ов к миссии и целям организации; - реальными и провозглашаемыми руководством ценностями о рганизации; - этическими стандартами; - установленными формальными процедурами; - стилем осуществления и зменений в организации. Культуру организации в значи тельной степени формируют этические стандарты, основной функцией кото рых является разграничение "допустимого" и "недозволенного", естественно , с моральной точки зрения. Этика формируется исторически, и на нее наибол ьшее влияние оказывает корпоративный уровень управления в организации . Формирование постулатов веры и этич еских стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формиро ванием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, пос ледние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот пр оцесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов. Ниже приведены области, относительно которых могут быть сформулирован ы постулаты веры: - важность потребителей и качества их обслуживания; - отношение к качеству товаров; - отношение к инновациям; - отношение к сотрудникам и обязанности организации по от ношению к сотрудникам; - отношение к ответственности перед акционерами; - отношение к ответственности перед поставщиками; - отношение к ответственности перед обществом; - отношение к охране окру жающей среды. Ниже перечислены области, дл я которых могут быть сформулированы этические стандарты: - честность и соблюдение законодател ьства; - поведение при конфликтах интересов; - честность при продаже товара и честность используемых м аркетинговых приемов; - отношение к конфиденциальности внутрифирменной информ ации; - получение и использование информации о других организа циях; - политическая деятельность внутри организации; - использование ресурсов организации; - управление ценами, контрактами, счетами; - отношения с поставщиками. Ниже приведены постулаты веры, этические стандарты (кредо) компании Johnson & Johnson : - мы верим, что наша первая забота - врачи, медсестры, родит ели, матери и все те, кто пользуется нашими продуктами и услугами; - все, что мы создаем для их нужд, должн о быть только высочайшего качества; - мы должны непрерывно работать над снижением затрат, чтоб ы поддерживать цены на доступном уровне; - заказы наших клиентов должны исполняться быстро и аккур атно; - наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможнос ть получать справедливые прибыли; - мы ответственны за наших сотрудников - мужчин и женщин, ра ботающих для нас во всем мире; - каждый должен рассматриваться как личность; - мы должны уважать сотрудников и признавать их достижени я; - сотрудники должны иметь чувство безопасности в их работ е; - вознаграждения должны быть справедливыми и адекватными , а условия работы - безопасными; - сотрудники должны иметь свободу. Выдвигать предложения и подавать жалобы; для людей с равной квалификацией должны предоставляться равные права в найме и продвижении; - наш менеджмент должен быть достаточно компетентным, и ег о действия должны быть адекватными и этичными; - мы ответственны за общество, в котором живем и работаем, и за мировое сообщество в целом; - мы должны быть добропорядочными гражданами -поддержива ть хорошую работу и благотворительную деятельность, достойно нести бре мя налогов; - по мере возможности мы должны способствовать прогресси вным общественным переменам в сферах здравоохранения и образования; - мы должны содержать в хорошем порядке недвижимость, кото рой пользуемся, защищать окружающую среду и природные ресурсы; - наконец, мы ответственны перед нашими акционерами; - бизнес должен приносить приемлемую прибыль; - мы не должны бояться новых идей; - мы должны проводить научные исследования, внедрять инно вации и нести ответственность за ошибки; - мы должны приобретать и применять современное оборудов ание и осуществлять продуктовые инновации; - мы должны иметь необходимые резервы, чтобы переживать тр удные времена; - наша работа в соответствии с этими принципами будет прин осить значительную отдачу нашим акционерам. После того, как постулаты веры и этические стандарты сфор мулированы, их следует перевести в письменную форму и довести до сведени я сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов: - вводить философию, базирующуюся на постулатах веры и эти ческих стандартах, в тренинговые программы для персонала; - постоянно демонстрировать реализацию сформулированны х принципов при подборе персонала; - проводить "агитационную работу" среди сотрудников; - официально продвигать принципы во внешнюю среду; - установить контроль со стороны первых исполнительных р уководителей за практическим воплощением принципов; - тщательно следить за следованием принципам перспективн ыми сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе; - устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, кот орые достигли наибольших успехов в реализации принципов. При внедрении принципов необходимо соблюдение символьн ого соответствия: символы в организации должны соответствовать официа льно декларируемым принципам. Например, если в организации провозглаше н принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомоби ль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации д олжны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точ ки зрения цен и т. д. Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне опт имистичных бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных ор ганизациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет. d .Тех нологии управления изменениями в организации . При управлении изменениями обычно возникают две основ ные проблемы. Первая - индивидуальное и группово е сопротивление. Для индивидуального сопротивления можно сформулирова ть несколько причин, его порождающих: 1. Эгоистический интерес. Страх потерять положение, влас ть, неформальные связи и т. д. 2. Неправильное понимание и недостаток доверия. Это прои сходит в тех случаях, когда субъекты изменений не обладают необходимой и нформацией об изменениях и/или не доверяют тем, кто их осуществляет. 3. Низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые инд ивидуумы в соответствии со своими психологическими параметрами негати вно относятся к любым изменениям. 4. Различные оценки необходимости и последствий изменен ий. Некоторые индивидуумы могут иметь свою собственную точку зрения на ц елесообразность изменений, их последствия для организации в целом, отли чающуюся от декларируемой организаторами изменений. Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными политическими инт ересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть о т того, как, по их мнению, изменения отразятся на их влиянии и балансе сил в организации. Вторая проблема - проблема контроля в организации, кото рая может порождать частичную или полную дисфункцию системы организац ионного контроля, возникающую главным образом потому, что большинство ф ормальных организационных механизмов предназначены для работы органи зации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода. В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа. Первый этап - "разморозка", осуществляемый посредством с оздания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет с пособствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворе нности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "н еблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного". Второй - подготовка изменения, предполагающая вовлечен ие субъектов изменений в процесс разработки "перехода" из одного состоян ия в другое посредством их информирования, проведения консультаций, сем инаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъек там изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике и ми же разработанные идеи. Третий - само изменение, осуществляемое при прямом учас тии в процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение - непременное усло вие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во-первых, р асполагать развернутой информации о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе. Однако, следует иметь в виду, что " степень вовлеченности" субъектов имеет свое оптимальное значение. При с лишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого, может существенно возрасти время осуществления изменений. Четвертый - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатыва ются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за выс окой степени неопределенности. Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся трудно сти, возникающие в процессе осуществления изменений: - процесс занимает больше времени, чем предполагалось; - в процессе реализации возникают значительные проблем ы, не предусмотренные ранее; - координация различных сторон деятельности по осущест влению изменений оказалась не адекватной; - другие виды деятельности отвлекали внимание от выполн ения запланированных решений; - у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта; - рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовл енными; - внешние объективные факторы внешней среды оказали нег ативное воздействие на реализацию изменений; - управление изменением со стороны высшего руководства оказалось недостаточно адекватным; - план изменений оказался недостаточно детализированн ым; - использованные в процессе изменения информационные с истемы оказались неадекватными. В процессе планирования изменений можно пользоваться моделью "поля сил". В рамках модели вводятся понятия движущих и сдерживаю щих сил. Например, необходимо оценить вероятность успешной реа лизации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению - движ ущие силы, и неблагоприятные сдерживающие силы. Суть анализа "поля сил" за ключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели - простота и наглядность. Модель дает возможность учитывать пока еще не пр оявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о тра нсформации одного рода сил в другой. Список литературы. 1. Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 1996. Виханский В. Р., Наумов А. И., Менеджме нт. М.: Фирма Гардарика, 1996. Е.П. Михалева, Менеджмент - пособие для подготовки к экзам енам; Москва, изд. «ЮРАЙТ» 2003 Родионова В.Р., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Учебное пособи е Стратегический менеджмент. Москва изд. РИОР 2006г.