Организация системы планирования деятельности предприятия в условиях антикризисного управления

Содержание Введение 1 Теоретические основы организации системы планирования на предприятиии 1.1 Виды и типы планов на п редприятии 1.2 Организация системы планирован ия деятельности на предприятии. 1.3. Антикризисн ое планирование в системе планирования деятельности на предприятии 2 Практика организации системы планирования на предприятии в условии риска финансовой несост оятельности 2.1 Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии 2.2 Организация системы п ланирования на предприятии молочной промышленности ОАО «Марийскмолпр ом» Заключение Библиография Приложение Введение Согласно Краткому Оксфордскому словарю, план – это подробное предложе ние сделать что-либо или добиться чего-либо [16, c 11]. «Управлять компанией очень непросто», - отмечает Пол Барроу, но, как справ едливо утверждает он далее, улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы с начала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возм ожно корректировать [16, c 12]. Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы пр едприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планировани я. Сложившаяся на предприятиях методология и методика планирования не в полной мере соответствует хозяйственному рыночному механизму. Основны е недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к с ледующему [12, c 134]. Предпр иятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотиви руя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельн ость, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увел ичение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятель ности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и раб очих. Но на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые п лановые решения охватывают период не более года. В основном же планы раз рабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые пл аны носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и по казателей, что не способствует целостности и комплексности планирован ия и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной д еятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разн ой исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности пла новых заданий по различным областям производственно-хозяйственной дея тельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые план ы, будучи по свое форме директивными, не содержат механизма корректировк и в процессе их реализации. Не выполняются, что вносит определенную дезо рганизацию в работу структурных подразделений предприятия и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, сн ижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за ко нечные результаты деятельности предприятия. Создать организационный и экономический механизм управления предприя тием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутр ифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Од нако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, п режде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методоло гических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальн ой перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования. В работе рассмотрены теоретические основы организации планирования на предприятии, будут приведены примеры практического применения планир ования в зарубежных компаниях, а также рассмотрены вопросы, связанные с планированием в условиях риска несостоятельности. Можно привести основной аргумент в пользу планирования: оно заставляет собственника сначала думать, а потом действовать. В любой организации, к рупной или мелкой, отдельные решения принимаются с налета [14, c 13]. Если у организации нет четких, понятных, изложенных в письменном виде целей, то эта организация будет в лучшем случае бесцельно плыть по течению. Во второй части рассмотрен при мер деятельности кризисной организации, собственники и менеджмент кот орой относят процесс планирования к второстепенной задаче. Поэтому цел ью данной работы является не только изучение процесса и методов планиро вания на предприятии, но и доказательство того, что неорганизованность в системе планов на предприятии может существенно сказаться на результа тах деятельности организации. Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономиче скими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности предприятий, ско лько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий. Объектами исследования являются планы на предприятии, их совокупность, а так же организация процесса планирования. Рассматривается как зарубе жный, так и отечественный опыт, на примере предприятия молочной промышле нности ОАО «Марийскмолпром», организации процесса планирования. 1 Теор етические основы организации системы планирования на предприятии 1.1 Виды и типы планов на п редприятии Планирование является одним из тех методов управл ения экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались учен ыми в советское время. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной эко номики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирован ия. Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрица емой ни в какой самой «наирыночной» стране. Роль и значимость планирован ия вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных п озиций, поэтому банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны. Более того, в условиях динамично развивающейся эк ономики, постоянно нарастающей конкурентной борьбы роль этой функции, п о крайней мере, не уменьшается. Именно последнее обстоятельство отчасти имел ввиду известный специалист в области управления Р. Акофф, утвержда я, что «лучше планировать для себя – неважно, насколько плохо, чем быть пл анируемым другими – неважно, насколько хорошо» [2, c 64]. Нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых д ля нашей страны экономических категорий, но и появлению новых подходов к планированию. Прежде всего, необходимо отметить, что необходимость сос тавления планов определяется многими причинами. Исследователи выделя ют три из них, являющиеся основными: - неопределенность будущего, - координирующая роль плана, - оптимизация экономических последствий [12, c 135]. Действительно, если бы будущее компании было бы предопределено, то не бы ло бы никакой необходимости составлять планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель состав ления любого плана – не определение точных цифр и ориентиров, поскольку этого сделать невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важн ейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может вар ьировать тот или иной показатель. Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо струк турированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок ди сциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать бе з сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих слож ную структуру управления. Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассо гласование деятельности системы требует финансовых затрат на его прео доление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо н иже, если работа осуществляется по плану. Значение планирования трудно переоценить, поскольку именно план предс тавляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременн о критерий оценки успешности его деятельности. Предприятие, как экономи ческий субъект, может ставить перед собой различные цели, причем цели в к раткосрочной и в долгосрочной перспективе могут сильно отличаться. В эк ономической литературе можно очень часто встретить категорическое утв ерждение о том, что главной целью бизнеса является извлечение прибыли. Н о если посмотреть глубже, то становится очевидным, что целью любой эконо мической деятельности является, прежде всего, повышение благосостояни я собственников действующего экономического субъекта. Под благосостоя нием следует понимать не просто богатство, выраженное в денежном эквива ленте, а улучшение качества жизни. Эта цель может быть достигнута не толь ко путем увеличения потребления различных материальных благ, но так же и улучшением экологического состояния в городе, возможности доступа к бо лее широкому кругу информационных ресурсов, к культурным ценностям, во зможности получения определенных социальных благ. К достижению благос остояния экономический субъект стремится собственным путем, при помощ и постановки конкретных целей и разработки планов их реализации. Планирование – является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функционал ьных подсистем, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития организа ции. Планирование как процесс включает: - установление целей и задач; - разработку стратегий, программ и планов достижения целей; - определение необходимости ресурсов и их распределение по целям и задач ам; - доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответствен ность за его реализацию [6, c 283]. Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспеч ить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимо связи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Другая очень важная роль планирования заключается в том , что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использов ания новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленны х возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых усл овий и факторов. Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки си стемы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На б азе этой системы планов в организации формируется система целей и задач , которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратег ией ее развития. Производится распределение всех видов ресурсов, необхо димых для достижения целей и задач и измерители, позволяющие контролиро вать и оценивать выполнение задач. Классификация всей совокупности планов организации производится по дв ум главным критериям: 1) по длительности планового периода; 2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру орга низации. В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: - стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени; - тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии о рганизации на среднесрочный период времени; - оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацие й использования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизне с - единиц, функциональных подсистем. Взаимосвязь между двумя группами планов представлена в приложении 1, [10, с 285], из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уров нях: для организации в целом и ее бизнес - единиц. Менеджеры структурных по дразделений и функциональных подсистем несут ответственность за такти ческие планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсист емы организации. В этой работе задействованы руководители и менеджеры в сех уровней и звеньев организации – от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а та кже доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет вы полнять работу и какие ресурсы потребуются. Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. На сегодняшний де нь стратегическое планирование предмет активной разработки современн ого управления. Планирование деятельности организации - одна из общих функций управлен ия организацией, вид управленческой деятельности, направленный на опре деление целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необхо димых ресурсов, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации. В условиях рыночной экономики планирование деятельности организации р ешает следующие задачи: выявление перспектив изменения внешнего окруж ения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первос тепенных задач, действий для их решения, затрат и результатов, а так же про ектируемого изменения состояния организации, создание базы для послед ующего контроля. Цель страте гического планирования: адаптация предприятия к прогнозируемым измене ниям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающе й финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. К задача м стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оц енить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, эконом ической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможност и, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие спр авиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Пр оцесс стратегического планирования является инструментом, с помощью к оторого обосновываются управленческие решения в области хозяйственно й деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организ ационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Ка к процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельнос ти (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределени е ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулиро вание, организационные изменения. [17, с. 221]. Основные объекты стратегическо го планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношен ия с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегиче ского планирования определяется продолжительностью инновационных и с труктурных изменений в организации. Данный вид планирования является ф ункцией высшего уровня управления организацией. Стратегическое плани рование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых р азрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целе й функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деяте льность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формиру ют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме до стичь своих целей [17, c . 221]. Цель тактиче ского планирования – последовательная поэтапная реализация выработа нной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация страт егических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное ра звитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактическог о планирования – это, прежде всего номенклатура продукции и динамика пр оизводительных мощностей. Тактическое планирование – это функция пла новых служб организации при участии других функциональных подразделен ий. Оперативное планирование является продолжением тактического планиро вания. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работ ы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущи х целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий в подразделениях органи зации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деят ельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании вр емя разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как прави ло, оперативное планирование осуществляется децентрализовано. Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадле жит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориент иром для других видов планирования. Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планирования ми, помимо перечисленных выше: уровень конкретизации целей и степень агр егирования ресурсов, масштабы нововведений и структурных изменений, ст епень риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, време нной горизонт планирования. С точки зрения горизонта планирования различают перспективное планиро вание (долгосрочное – на 10-15 лет и среднесрочное – на 3-5 лет) и текущее (на 1-2 г ода и более короткие периоды). Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период, тактичес кое – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный. Внутрифирменное планирование охватывает все функциональные области п роизводственно – хозяйственной деятельности предприятия, что находит отражение в стратегическом, тактическом и оперативном планировании. На стадии стратегического планирования осуществляется анализ сильных и слабых сторон организации по основным функциональным зонам (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, организацио нная культура и имидж организации), разрабатываются функциональные стр атегии, поддерживающие продуктово-рыночную стратегию и направленные н а достижение генеральных целей организации. На стадии тактического пла нирования функциональные стратегии подкрепляются программами и проек тами, на стадии оперативного планирования - преобразуются в конкретные планы действий. Соотношение целей организации и целей функциональных зон деятельности можно наглядно представить в виде «дерева целей», вершиной которого слу жит генеральная цель организации, а нижними ветвями являются цели функц иональных зон. Органическая составная часть внутрифирменного планирования – планир ование деятельности производственных подразделений различных иерарх ических уровней. Объектом стратегического планирования в специализированном производ стве является организация в целом. В диверсифицированном производстве разрабатываются стратегии по каждому стратегическому хозяйственному центру. Объектами тактического планирования выступают не только орган изация в целом и стратегические хозяйственные центры, но и другие крупны е производственные подразделения среднего уровня (производства, цеха). Оперативное планирование производства охватывает производственные п одразделения всех иерархических уровней вплоть до низовых производств енных звеньев – участков, бригад и рабочих мест. При всем разнообразии видов планирования для процесса планирования ха рактерны следующие этапы: - анализ состояния объектов планирования и его внешнего окружения, в том числе сбор и обработка информации и собственно анализ; - формирование целей деятельности объекта в плановом периоде; - разработка и оценка альтернативных направлений, путей, способов достиж ения целей; - выбор варианта плана для реализации, а при необходимости согласование запасных вариантов плана; детальная проработка основного варианта пла на, его конкретизация по функциональным зонам и подразделениям настоящ его уровня, уточнение сроков, затрат и результатов; - систематический контроль за ходом и итогами выполнения плана. 1.2 Организация системы планирова ния деятельности на предприятии Результаты процесса планирования материализуютс я в виде системы планов предприятия – совокупности планов развития и де ятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срок ам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую деятельность организации на достижение ст ратегических целей и организовать согласованную работу всех подраздел ений для реализации этих целей. Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые н еобходимо учитывать при его осуществлении. Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах. Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответст вующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результат е планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обн овляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стр атегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организ ации в соответствии с изменившимися условиями. В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и ин теграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтал и», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по верт икали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результат е процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство . Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что планы до лжны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с макси мумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны прев ышать его. Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием плана м способности менять свою направленность, но она допустима лишь в опреде ленных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать прин ятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильно сти. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденн ыми обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных зат рат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском. Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто испо льзуют и другие принципы: пропорциональности, методологического единс тва планов, оптимальности и другие. В зависимости от степени централизации предприятия существует три вар ианта организации процесса составления планов. В условиях высокой цент рализации плановый орган предприятия единолично принимает большинств о решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средни й, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В дец ентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лими ты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами под разделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе с оставляет сводный план предприятия. Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая эконо мические возможности предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то имен но исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных в озможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выж ивание. Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать та кие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительн ые средства, излишками которых они располагают. В данном случае при сост авлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректиров аны в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планировани ю получил название – адаптационный. Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизаци онный подход к планированию – планы составляются исходя из поставленн ых целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегд а есть [12, c . 291]. Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменн ое планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Вн утрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположе ния по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может орга низовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответ ствующих систем планирования предприятия. Планирование представляет собой процесс обработки информации менедже рами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприя тия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информац ия, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цел и и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечисли ть элементы системы планирования: - субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средств ами обработки информации (компьютеры, специальные программы); - процессы и операции обработки информации, предполагающие использован ие соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной и нформации о развитии внешней и внутренней среды предприятия; - результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве в ыходной информации [6, с. 159]. Система планирования предприятия – целеориентированное множество пл анов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляю тся в виде структуры самих планов. Стандартная система планов предприят ия представлена в приложении 2 [7, с. 230]. В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная классификация плановы х систем. Она состоит из трех групп: 1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл р азработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета пр едприятия; 2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности п редприятия; 3) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюдже тированию предшествует стратегическое планирование [10, c . 297]. Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным ус ловиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система пла нирования или система планов должна соответствовать определенным треб ованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предмет ом планирования. Согласно системному подходу система планов предпр иятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, ц елостность, полнота, а так же соответствующая структура построения план ов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования д олжна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Л огика разработки плана, основывающаяся на системном подходе, представл ена в приложении 3 [9, с. 19]. Представляе т интерес для рассмотрения система разработки планового решения предл оженная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождае тся переработкой больших объемов управленческой информации, необходим остью организации коллективного труда и поиском групповых критериев п редпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решени й. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью , комплексным характером процессов принятия решений и предполагают сис темное исследование объекта планирования [7, с. 102]. Схема разработки планов ого решения приведена в приложении 4 [7, с. 102]. Важнейшие требования, предъявляемые к системе план ирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже. 1. Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего проц есса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формиро вание отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытека ть из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и соц иальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способ ствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия. 2. Целостность и полнота. При помощ и системы планирования руководство получает информацию о будущих собы тиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприят ия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов мож ет обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система п ланов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной. 3. Структуризация планов по содерж анию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представл ения степени детализации представляемой информации в зависимости от ц елевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупнен ные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочн ости) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 ле т) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами . При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодо в иногда выделяют подготовительный период и период осуществления прое кта. 4. Целеориентированная интеграци я разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть он и должны быть содержательно связаны одни с другими. Содержат ельная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организацион ной структуры. Организационная структура и система планирования, то ест ь организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую долж ны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавлива емая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержател ьно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по гори зонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диа гонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы пла на должны представлять в системе планирования содержательный взаимосв язанный информационный продукт. В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования ра зличают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическ ое (текущее) планирование. Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это озн ачает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержан ие планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаим освязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и сог ласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням у правления, последовательно. 5. Гибкость, актуальнос ть, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она мо жет приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предпри ятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любо м случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Д ля повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернатив ные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, бу дут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отме тить, что при формировании системы планирования нельзя переходить неко торые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающи й инициативу и снижающий мотивацию персонала [14, c . 269]. При форми ровании системы планирования на предприятии исходят из принципа предп риятия, как делового центра активности или как целеориентирванной стру ктуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприят ия состоит из отдельных подсистем: - планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, с тоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику пре дприятия (генеральное целевое планирование); - планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала; - планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во в ремени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, не обходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использова ния в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов; - плановые расчеты, которые являются количественным выражением планиро вания. Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на п редприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть кажды й этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И. [6, с. 139]. Первый этап. Предприятие проводит исследования вне шней и внутрен ней среды организации. Определяет главные компоненты орг анизационной среды, выделяет те из них, которые действи тельно имеют зна чение для организации, проводит сбор и отсле живание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положе ния фирмы. Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориенти ры своей деятельности: видение, миссию, комплекс це лей. Иногда этап устан овления целей предшествует анализу среды. Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (же лаемые пок азатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды ( ограничивающих достижение желаемых показа телей), определяет разрыв ме жду ними. При помощи методов страте гического анализа формируются разли чные варианты стратегии. Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятел ьности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся средне срочные план ы и программы. Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесроч ного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и пр оекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредствен ного процесс а планирования, тем не менее, определяют предпо сылки для создания новых планов, которые должны учитывать: - что организации удалось сделать, реализуя свои планы; - каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением. 1.3 Антикризисное плани рование в системе планирования деятельности на предприятии Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным з начением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, р ентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таки х показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты дея тельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Ка к правило, первым признаком кризисного состояния в компании является от рицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, сниж ение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибы ли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса). Управление сложными системами априори является ан тикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предви деть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматрив ать как статичное состояние, должно определять эффективность управлен ческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определи ть как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупрежде нию, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех у ровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление. Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления к ризиса организации. В этом определении объединены две составляющие ант икризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и п реодоление уже наступившего кризиса. Концептуальная установка антикризисного управления организациями вы ражается в следующих основных положениях: - кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; - кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать ; - к кризисам можно и необходимо готовиться; - кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени упра вляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти п роцессы и минимизировать их негативные последствия. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное планиро вание деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной с оставляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью приме нения антикризисного планирования предприятие может не только управля ть кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скоре йшему выходу из них. Необходимо обратить внимание на особенности и специфику антикризисног о планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антик ризисное планирование – новое для России направление планирования, ко торое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В о тличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках «фи нансового здорового» предприятия, антикризисное планирование проходи т в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неп латежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная сана ция) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешне е управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отли чия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механи зма антикризисного планирования. Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном ас пекте система антикризисного планирования, в отличие от системы внутри фирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое о здоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить тр и типовые задачи: 1) устранение неплатежеспособности; 2) восстановление финансовой устойчивости; 3) расчет с кредиторами. Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют спец ифику антикризисного планирования: 1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов. 2. Совпадение стратегической и такт ической концепции (в том числе и по срокам реализации). 3. Акцентирование внимания на финан совых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях. 4. Включение новых «шагов» или элеме нтов в процесс планирования таких, как «реструктуризация долгов», «расч ет с кредиторами», «программа реализации Плана финансового оздоровлен ия предприятия». 5. Повышение удельного веса плана фи нансового оздоровления предприятия среди других планов. 6. Усложнение переплетения и иерарх ии видов планов: «Плана финансового оздоровления предприятия», «Плана в нешнего управления», «Бизнес-планов». 7. Взаимосвязь и подчиненность видо в планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г.). 8. Применение экстремальных методо в реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий [18]. Структурно-содержательные особенности системы ан тикризисного планирования определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой – принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования. С пецифика условий, в которых проходит антикризисное планирование: 1. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключе нием особых обстоятельств). 2. Недостаточность внутренних, особ енно финансовых ресурсов. 3. Негативное влияние внешних, особе нно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в то м числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах пр оцесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно с равнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружа ется туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внеш него и внутреннего самочувствия. 4. Отсюда необходимость постоянног о отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректи в в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий. 5. Особая роль контроля на всех этап ах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредитора ми. 6. Неблагоприятный социально-психо логический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий. 7. Учет особенностей фазы кризиса пр едприятия-должника и его прогнозных моделей. 8. Влияние изменений в Законах и Код ексах РФ на процедуры антикризисного управления и антикризисного план ирования (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление » - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая долж на быть обустроена планированием и механизмом реализации) [18]. Система антикризисных планов, а также процесс плани рования базируется на определенных принципах, а именно: - единство целей и задач планирования на всех иерарх ических уровнях: РФ, субъекты РФ, предприятия; - точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З; - системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисны х мероприятий и их реализации; - принцип оптимальности и экономической эффективности; - принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности); - принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и вы бор оптимального варианта); - принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и о бществом) [18]. Специфика антикризисного планирования заключаетс я в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования орг анизации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необх одимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процеду рах антикризисного планирования. Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить на две стадии: 1) разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисно е стратегическое планирование); 2) определение тактики реализации выбранной страте гии (оперативное планирование). Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть за щитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персо нала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (актив ные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использован ие внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оп еративные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении теку щих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, к адровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины. “Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные р аспоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (ба нкротстве) при Госкомимуществе России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации п о разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оста вляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное план ирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого не возможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отри цательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функци онирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из к ризиса с минимальными потерями. В процессе антикризисного стратегического планир ования разрабатываются стратегии выхода организации из экономическог о кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выб ранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распре делены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуще ствление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономи ческого кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит уст ранить глубинные причины кризисных явлений. В соответствии с вышеизложенным, модель антикризис ного стратегического управления предприятием представляется в прилож ении 5 [19]. Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа ст ратегического управления, начинается с определения текущей миссии орг анизации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фи рмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определ енных характеристиках ее внутренней природы и организации. Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприят ия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли о н в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных пр еимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспече ны независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической пер спективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае н еобходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно с ильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случа е необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывест и предприятие из экономического кризиса. Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного план ирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономическ ого кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий в ыхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точнос ти и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фир ма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет т е из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реа льного положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния. На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателе й, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегическог о анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы вы хода предприятия из экономического кризиса. Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее п роработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планировани я и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стра тегического управления связаны с реализацией планов и контролем резул ьтатов. В целом процесс стратегического антикризисного управления представля ет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета резуль татов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование. 2. Практика организации системы пл анирования на предприятии в условии риска финансовой несостоятельности 2.1 Зарубежный опыт органи зации системы планирования на предприятии Рассмотрим организацию процесса планирования в за рубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют дв а вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансо вое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой гр уппой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое в нимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на осно ве экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого про цесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометр ические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалис тами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производ ственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хоз яйственная единица - центр прибыли. Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей р ентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отд ельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности. Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах н а показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оператив ный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий г од объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управл ения. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема пр одаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и наме чаемая прибыль. В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений ( заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюдже та. Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпуск аемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и мат ериалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу п родукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и об орудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормати ву трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как пока затель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на ос нове многовариантного анализа с количеством действительно затраченны х человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимо стью сырья и материалов [4, c . 234]. Американские крупные фирмы используют множество детализированных вар иантов контроля за расходами, которые являются управленческими инстру ментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимо сти продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоя щих подразделений . Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХ Ц разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: з а прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких пока зателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенн ых в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; проср очки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате авари й. В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, что бы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает: - сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического п ланирования); - прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год. Второй путь предполагает: - сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление боле е тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей н а заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планиро вания, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспе чения необходимой последовательности поставок продукции, оказания зак азчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые кон такты способствуют размещению заказчиком новых заказов [7, c . 242]. Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производ ственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по сн ижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители з аводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого пос тавщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию. Для американских компаний исходным пунктом планирования является прог ноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подгота вливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои пла ны (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вн из для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх". Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, с воевременность поставок) составляет основу управленческой деятельнос ти руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание у деляет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению из держек, инженеры завода - созданию нового продукта. Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, п ремируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в труд ных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативнос ти. Особенности планирования в фирмах Японии. В японски х фирмах широко распространены системы стратегического планирования ( в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер плани рования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является он а специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпуска емой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой прод укции основной упор в планировании делается на разработку структуры фи рмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку име нно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирова ния в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное з начение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний я вляются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирован ия в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватыва ет длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специа лизированной компании обычно осуществляется на основе финансовых пока зателей непосредственно высшим руководством фирмы. В диверсифицированной компании основной задачей планирования являетс я координация деятельности производственных отделений. Стратегически е идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отд елений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических р ешений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «с верху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Ди версифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов проду кции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получ ение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем резу льтатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компан ия наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, тем пы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объем а продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицир ованные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единиц у объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированны х компаниях является разработка новых продуктов и определение номенкл атуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще исполь зуют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам п родукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупн ой прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирм ы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показате лей. Различия в характере планирования в специализированных и диверсиф ицированных компаниях представлены в приложении 6. Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, с оставленная японскими специалистами на основе обследования значитель ного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования. Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постанов ка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы. Стадия 1. Формулирование предпосылок. Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с уче том ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогно зы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявл яет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития ф ирмы. Стадия 2. Уточнение проблем. Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязан ий. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируют ся важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, к оторые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабат ываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы. Стадия 3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и те ми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «пр одукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых произво дств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместны х инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения изд ержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозиру ются результаты при использовании той или иной из названных выше двух ст ратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стра тегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долго срочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочн ая политика в основных областях. Стадия 4. Среднесрочные планы. Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, наме чаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочны е планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются сре днесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, расп ределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенк латуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкуре нтной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соотве тствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные пла ны корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят пл аны развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатываетс я обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групп овой характер. Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только крат косрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические план ы своего социально - экономического развития. 2.2 Организация системы п ланирования на предприятии молочной промышленно сти ОАО «Марийскмолпром» ОАО «Марийскмолпром» учреждено в процессе привати зации и реорганизации государственного предприятия «Йошкар-олинская м аслосырбаза» и является его правопреемником. ОАО «Марийскмолпром» по о траслевому признаку и виду хозяйственной деятельности относится к про изводственному предприятию, по форме собственности является частным п редприятием, по организационно-правовой форме предпринимательской дея тельности относится к акционерному обществу. По отраслевой принадлежн ости ОАО «Марийскмолпром» относится к пищевой промышленности. Предпри ятие относится к Министерству сельского хозяйства Республики Марий Эл. ОАО «Марийскмолпром» специализируется на выпуске твердых и плавленых сыров, сливочного масла и цельномолочной продукции, реализация которой осуществляется оптом в республике и нескольких регионах России. Проанализировав работу предприятия за девять месяцев 2006 года, имеются сл едующие результаты. Выручка от продажи готовой продукции составила 36203000, с ебестоимость проданной продукции 33872000, валовая прибыль составила 2331000, расх оды-1196000, таким образом, прибыль от продаж 1135000. Прочие расходы составляют 1916000. П о результатам отчетного года убыток от деятельности составил 685000. По срав нению с аналогичным периодом предыдущего года убыток снизился на 20%. Убыт ок от продаж, как видно по данным, это следствие высокой себестоимости пр одукции и низкой цены на рынке. Убыточно предприятие работает с 2004 года. Причем необходимо отметить, что в 2001, 2002 и 2003 годах чистая прибыль ОАО «Марийскмолпром» была стабильной и сос тавляла порядка 4 миллионов рублей в год. Состояние предприятия с 2004 года м ожно характеризовать кризисным, поскольку в первую очередь финансовый результат от деятельности стал отрицательным. В 2004 и 2005 убыток покрывался за счет резервов, которые были сформированы до наступления кризиса. Тем не менее, фактически результат работы был отрицательным. Причины подобн ых изменений известны, они заключаются в следующем: 1) Изменилась конъект ура рынка сыра в России и в республике. Во-первых, в Россию стал поступать сыр из стран СНГ по очень низким ценам, вследствие чего, цена на сыр предпр иятия снизилась. Во-вторых, в Россию ввозится импортный сыр, цена которог о если и не ниже, чем на отечественный, то хотя бы тот факт, что она на уровне цены сыров наших производителей, влияет на предпочтения потребителей. В едь в основном потребитель отдает предпочтение импортному сыру, хотя бы , потому что многие считают, что его вкусовые качества лучше. В-третьих, по явилась тенденция вывоза из республики сырья в соседние регионы. Это св язано с тем, что, к примеру, в республике Татарстан, функционирует достато чно много предприятий молочной промышленности, сам регион более обеспе чен финансовыми ресурсами, поэтому предприятия молочной промышленност и могут предложить колхозам - поставщикам молока более выгодную цену. Та ким образом, этот процесс вывоза молока из республики заставил повысить покупную цену на основное сырье. В итоге: понизилась отпускная цена, а себ естоимость выпуска сыра возросла. 2) Кризис в сельском хоз яйстве республики Марий-Эл. Хозяйства, которые занимаются получением мо лока, пришли в упадническое состояние. Это связано с недостатком финанси рования сельского хозяйства. За последние три года более 10 хозяйств приш ли в упадок или разорились совсем. Поголовье скота сократилось в несколь ко раз и не наблюдается тенденции к его увеличению. Таким образом, основн ого сырья в республике недостаточно. В принципе не выгодно заниматься ра зведением крупнорогатого скота. В первую очередь по причине того, что се бестоимость его очень высокая, и практически не покрывает затрат на про изводство. Гораздо выгоднее разводить птиц и заниматься свиноводством, поскольку скорость их производства составляет менее 4 месяцев, и себесто имость невысока. 3) Причины высокой стоимости произв одства таковы. Начать следует с того, что цена на молоко в нашей стране нах одится на уровне европейских государств, то есть около 30 центов за литр. Ц ена на сыр, тоже на одном уровне. Единственная разница в том, что в европей ских странах государство выплачивает предприятиям дотации, поэтому ча сть потраченных на сырье денег возвращается, и затраты сокращаются. У на с в стране никаких подобных мероприятий не проводится. Цена на сыр уже не сколько лет держится практически на одном и том же уровне, а себестоимос ть с каждым годом возрастает, и не, сколько из-за стоимости сырья, сколько из-за повышения издержек производства. Сюда можно отнести повышение зар аботной платы работников, увеличение платежей за энергию и прочее. Но предприятие существует, продолжает свою деятель ность, выполняет все обязанности перед работниками и государством. Несм отря на свою убыточную деятельность, предприятию удается платить по все м своим обязательствам. Необходимо начать с того, что на данном этапе система планирования деяте льности на предприятии организована на очень низком уровне, можно говор ить о ее отсутствие. То есть отсутствуют стратегические, тактические и ч астично оперативные планы, оформленные документально. Единственным оф ициальным документом, относящимся к планированию, является финансовый план на месяц, представленный в приложении 7. Нужно так же отметить, что на основании второй части этого плана не формируется план по закупке вспом огательного сырья и материалов. Вместо этого мастера из производственн ых цехов подают заявку или же предупреждают о том, что, условно, упаковочн ой пленки хватит еще примерно на две недели. Так же на уровне оперативног о планирования прогнозируются объемы реализации продукции на предстоя щий месяц. Этот процесс осуществляется с помощью анализа ретроспективн ых данных за этот же период предыдущего года. Затем начальник отдела сбы та согласовывает объемы месячных поставок с крупными клиентами путем ф ормирования заявок. Мелкооптовые поставки в основном не влияют на соста вление плана реализации на месяц по причине их малой доли в составе объе ма реализации. Так же на уровне оперативного планирования составляется прогноз поставок основного сырья – молока, на основе договоров о ежедне вной минимальной партии сырья от каждого хозяйства. Таким образом, форми руется программа производства продукции на месяц. Так же необходимо отм етить, что в летний период объем поставок молока выше, чем в зимний период . Одной из задач предприятия – за летние месяцы произвести максимально возможное количество продукта, а затем зарезервировать его до наступле ния сезона повышенного спроса на сыр. В летние месяцы спрос на твердые сы ры минимален, это особенность обусловлена высокой температурой воздух а, транспортировка сыра осложняется этим фактором. Цена на продукцию со ответственно низкая. В зимний же период наоборот - спрос повышается, тран спортировка не вызывает никаких сложностей, и цена соответственно выше. На предприятии существует своя, разработанная собственниками, схема ан тикризисного планирования. Прежде всего, отмечу, что как такового, изложенного на бумаге, плана нет. Т ем не менее, действия руководства данного предприятия направлены на вып олнение следующих целей: 1) Своевременные расчеты с кредиторами. 2) Устранение неплатежеспособнос ти. 3) Восстановление финансовой усто йчивости. Эти цели не были бы осуществимы, если бы ОАО «Марийскмолпром» не входил в группу пре дприятий, которые имеют возможность предоставлять займы и брать под сво ю ответственность кредиты на финансовое восстановление. На данном этапе деятельности цель и задача стратеги ческого антикризисного планирования для предприятия заключается в том , чтобы в первую очередь добиться положительного финансового результат а от деятельности. Для этого необходимо чтобы увеличилась в первую очере дь разница между затратами на производство продукции и продажной ценой . Поэтому нужно увеличивать объем производства, так как производственны е мощности полностью не используются. Этого можно добиться за счет привл ечения большего количества ресурсов. На данный момент предприятие не мо жет этого сделать, поскольку наблюдается дефицит средств, чтобы привлеч ь новых поставщиков ресурсов. Ведь для этого необходимо сделать колхоза м и фермерским хозяйствам такое предложение, которое бы заставило «уйти » их от прежних покупателей. Одной из основных целей стратегического антикризисного плана является то, что предприятие вкладывает свои средства в строительство собственн ой сырьевой базы. То есть в 2005 году был приобретен разорившийся комплекс н а 500 голов скота. В этом же году началась работа по созданию своего собстве нного дойного стада. Этот процесс длителен и сложен. Сегодня уже имеются несколько комплексов, которые ежедневно поставляют сырье на завод, пого ловье скота насчитывает порядка 800 голов. Конечно, собственного сырья не т олько не достаточно, но и не хватит для работы предприятия, тем не менее, п оставленной цели собственники добились. Из имеющихся мощностей в 50 тонн молока в сутки, собственный комплекс поставляет 10 тонн. Созданы все условия для развития этой деятельности – приобретены собс твенные комбикормовые заводы, второй год производятся собственные пос евы культур для производства комбикормов, собственные коровьи фермы. Вс е это входит в единый промышленный союз. По стратегическому антикризисн ому плану собственников, этот комплекс через 3-4 года сможет стать одним из главных поставщиков предприятия. И самое главное, предприятие не будет испытывать дефицита ресурсов и станет более независимым. Организовать систему планирования на ОАО «Марийскмолпром», на наш взгл яд, просто необходимо. Конечно, политика собственников проводится с учет ом долгосрочных перспектив развития. Однако для действительно эффекти вной работы предприятия не хватает четкого руководства и планирования. Потому что на данный момент нельзя сказать, что предприятие работает как единый, целостный механизм. Можно привести несколько примеров из деятельности ОАО «Марийскмолпром » за 2006 год, которые являются подтверждением того, что необходимо ввести с истему планирования. На уровне оперативного планирования: несколько ра з в 2006 году был остановлен процесс производства плавленого сыра по причин е нехватки сопутствующего сырья (зелени, аджики, орехов). Остановлен проц есс производства твердого сыра, потому что закончилась упаковочная пле нка, а закупают ее в городе Волгоград, поэтому произвели из сырья высшего качества большое количество плавленого сыра, на производство которого обычно идет самое низкокачественное молоко. Подобные ситуации недопус тимы, особенно, если предприятие находится в условиях кризиса. Необходим о бороться за каждый рубль прибыли. Но на данном этапе этого не делается. С обственники не могут полностью контролировать всю деятельность предпр иятия, особенно производственный процесс. Этим должны заниматься менед жеры, ведь на предприятии есть занятая единица- начальник производства. На наш взгляд, причиной возникновения подобных проблем является низкий уровень менеджмента предприятия, а так же отсутствие организации систе мы планирования. Собственник, занимающийся антикризисным планированием, в основном уде ляет внимание финансовому состоянию предприятия. Составляет собственн ый прогноз денежного потока на предстоящий месяц, основываясь на ретрос пективной информации. Затем начальнику отдела сбыта дается указание со ставить план крупных заказов по регионам России. На основе этой информац ии составляется прогноз и сроки денежных поступлений, которые распреде ляются по статьям расходов. Самые главные кредиторы - поставщики молока. Поэтому с ними необходимо всегда рассчитываться вовремя, иначе поставк и сырья будут прерваны. Вторым пунктом в списке кредиторов обычно ставит ся заработная плата работников. Третьим стоит уплата налогов и проценто в по кредитам. Если вдруг в финансовом плане на месяц собственник обнару живает, что средств не достаточно, то запускается механизм «перекредито вания». Как было сказано выше, ОАО «Марийскмолпром» входит в торгово-про мышленный союз, поэтому есть возможность взять кредит под ответственно сть, входящего в союз предприятия. Затем полученные денежные средства да ются в заем ОАО «Марийскмолпром». Расчет в основном происходит произвед енной продукцией. Антикризисный план так же заключался в сокращении издержек на производ ство. И полностью был реализован к началу 2006 года. В 2005 году в эксплуатацию б ыла введена собственная котельная, работающая на газе. Экономия через го д составила почти 1 миллион рублей. Так же был сокращен лишний персонал: се кретари у начальников отделов, экономия так же составила примерно 300 тыся ч рублей за год, юридический отдел – экономия 150 тысяч рублей за год. В ант икризисный план так же входил новый план деятельности предприятия в цел ях сокращения налогообложения. Была проведена реструктуризация, на баз е ОАО «Марийскмолпром» созданы две организации, то есть на данный момент фактически ОАО «Марийсмолпром» выпускает продукцию для новых организ аций, и продает ее по тарифам. Эти меры позволили сократить до минимально го уровня налоговые отчисления. Сокращение расходов на предприятии так же осуществляется за счет сниже ния потери ресурсов, без которых не обходится ни одно производство. Во мн огом потеря ресурсов происходит по вине людей, работающих на предприяти и. Так как производство сезонное в основном потеря молока происходит лет ом, в жаркую погоду. В первую очередь ОАО «Марийскмолпром» может потерят ь несколько тонн качественного молока из-за того, что его привезли испор ченным, то есть кислотность не соответствует норме для производства тве рдого сыра. Тогда это молоко приходится перерабатывать на приносящие ма лую прибыль плавленые сыры, которые, в общем, производятся для поддержан ия ассортимента. Так же потеря качества сырья может произойти и на предп риятии после привоза молока, к примеру, оно может простоять дольше полож енного времени или быть залито в плохо промытые баки. Происходит процесс повышения кислотности и молоко перерабатывают в готовую продукцию, пла вленые сыры, но прибыль от реализации такой продукции существенно ниже. Так же экономия ресурсов осуществляется за счет оптимального подхода к их использованию. На ОАО «Марийскмолпром» отходы являются продуктом дл я перепродажи. Для каждого производственного предприятия необходимо формировать про грамму производства продукции. Необходимость составления обусловлена тем, что, во-первых, предприятие должно производить столько видов товаро в, сколько оно сможет реализовать, во-вторых, необходимо произвести тако е количество разного вида продукции, которое бы обеспечило получение ма ксимальной прибыли для ОАО «Марийскмолпром». В связи с этим следует реши ть задачу по составлению производственной программы для ОАО «Марийскм олпром». Задача для построения экономико-математической модели производственн ой программы: в цехе твердых сыров планируется выпуск пяти наименований твердого сыра: Голландский (х1), Российский (х2), Юнга (х3), Пошехонский (х4), Хотта быч (х5). В сутки на предприятие поступает 25 тонн пригодного для варки сыра м олока. Сколько килограммов твердых сыров каждого вида следует произвес ти, для того, чтобы обеспечит максимальную прибыль от реализации. Извест но, что спрос на сыр: Голландский (х1) 15000 кг., Российский (х2) 20000 кг., Юнга (х3) 10000 кг, По шехонский (х4) 7000 кг., Хоттабыч (х5) 5000 кг. Прибыль от реализации 1 кг. сыра состави т: Голландский =84,13, Российский=84,45, Юнга =80,3, Пошехонский = 81, Хоттабыч =78. Для того, ч тобы изготовить 1 кг. сыра необходимо молока: Голландский 10,39 л. (х1), Российск ий 10,87 л. (х2), Юнга 8,0 л. (х3), Пошехонский 9,22 л. (х4), Хоттабыч 8,02 л.(х5). Для решения данной задачи использовалась программа EXCEL , оно представлено в приложени и 8. В результате решения данной задачи были получены следующие результаты: при соответствующих объемах поставки сырья и спросе на готовую продукц ию, предприятию целесообразно выпускать следующее количество твердых сыров в месяц: Голландский (15000 кг.), Российский (20000 кг.), Юнга (10000 кг.), Пошехонский (27836 кг.), Хоттабыч (5000 кг.) На наш взгляд предприятию не хватает отлаженного и организованного мех анизма работы. Для этого предлагается организовать на ОАО «Марийскмолп ром» систему планирования. Необходимо разработать годовой план произв одственной, хозяйственной и финансовой деятельности. В него обязательн о должны входить: план маркетинга, производственная программа, план повы шение экономической эффективности производства, расчет себестоимости , прибыльности и рентабельности производства, финансовый план. Так же дл я построения производственной программы целесообразно использовать р асчеты, полученные при решении представленной выше задачи. Подводя итог, стоит отметить, что вышеперечисленные принятые меры отраз ились на предприятии наилучшим образом, и на протяжении четырех лет пред приятие функционирует. Так же необходимо сказать, что за первый квартал 2007 года предприятие получило небольшой положительный финансовый резул ьтат. То есть развитие собственного ресурсного комплекса, а так же сокра щение расходов положительно отражаются на финансовом состоянии ОАО «М арийскмолпром». Так же рекомендации, данные выше, смогут положительно п овлиять на результаты деятельности предприятия. Заключение Развитие рыночной экономики характеризуется усил ением ее организованности и планомерности. Планомерность как способ пр еодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов прио бретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз. Планирование – специфический вид управленческой дея тельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объе кта управления, рассчитанной на определенный период времени. Содержание планирования как функции управления промышленной фирмой с остоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций ра звития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целе й развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установл енный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, ср оков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовы х и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и вн ешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального ф ункционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусмат ривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательн ость достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффек тивного использования ресурсов каждым производственным подразделени ем и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить связь между о тдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю техноло гическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбы т. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребите льского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развити я хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки пла нирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки п оказателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Результатом процесса планирования является план, дающий описание буду щего (желаемого) состояния и тенденций развития объекта управления, в ко тором находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего эт от план. План всегда должен включать систему целей и схему действий по их реализации. Подводя итог необходимо отметить, что планирование – достаточно сложн ый и многообразный вид умственной деятельности, имеющий следующие прин ципиальные особенности. Во-первых, планирование это всегда предварител ьное принятие решений, направленное на достижение определенных резуль татов в перспективе. Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управл ения, так и внешней среды, то есть план нуждается в постоянной корректиро вке, поскольку достижение планируемого результата определяется действ ием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящ их к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отноше нию к нему среде. В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в а ктивном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к н ему среде. Необходимо так же сказать, что антикризисное управление отличается от т радиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод организации из зоны кризиса и обеспечение устойчивого и динамичного ра звития. Антикризисное управление это процесс предотвращения или преод оления кризиса, в данном определении объединены две составляющие: преод оление уже наступившего кризиса и преодоление уже наступившего. Можно с делать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса анти кризисного управления. Одним из основных отличий антикризисного плани рования является то, система планирования в условиях кризиса имеет типо вую цель – «финансовое оздоровление предприятия». Специфика антикриз исного планирования заключается в экстремальности внутренних и внешни х условий функционирования организации-должника, которые диктуют иные принципы планирования, которые необходимо учитывать. Во второй части работы рассматриваются основные принципы организации процесса планирования на зарубежных предприятиях, функционирующих в н ормальных условиях. В качестве доказательства необходимости применени я планирования рассматривалась проблема практически отсутствия систе мы планирования на предприятии молочной промышленности ОАО «Марийскмо лпром», а так же причины кризисного состояния данного предприятия. Одно й из причин того, что работа данного предприятия приносит отрицательный финансовый результат, а так же не является четко отлаженной системой, яв ляется отсутствие системы антикризисного планирования. Так же, проанал изировав деятельность данного предприятия, была составлена и решена за дача по оптимизации производства продукции. Так же были предложены неко торые рекомендации по организации процесса планирования деятельности ОАО «Марийскмолпром», которые в последствие были применены на практике. Библиография 1. О несостоятельности (банкротст ве): Федер. Закон Рос. Федерации от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ // Собр. законодательств а Рос. Федерации. - 2005. -№10. 2. Акофф Р. Планирование б удущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. 3. Алексеева М. М. Планирование деяте льности фирмы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000. 4. Бухалков М. И. Внутрифирменное пла нирование: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Инфа-М, 2000. 5. Горемыкин В.А. Планирование на пре дприятии: Учебник. – М.: Филинъ, 2000. 6. Ильин А.И. Планирование на предпри ятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2004. 7. Лопушинская Г. К. Планирование в ус ловиях рынка: Учеб. пособие. – М.: Дашков и Ко, 2003. 8. Прокопчук Л. О. Стратегическое пла нирование: Учеб. Пособие для вузов. – СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000. 9. Петров А. Н. Стратегическое управл ение: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998. 10. Раздорожный А.А. Управление орган изацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006. 11. Седова В.И. Внутрифирменное плани рование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 1999. 12. Сафронов Н.А. Экономика организац ии (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. – М.: Экономистъ, 2004. 13. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: Проспект, 2006. 14. Поршнева А.Г. Управление организа цией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000. 15. Предприятия в нестабильной эконо мической среде: Учеб. пособие / Под. ред. Г. Б. Клейнера. – М.: ЮНИТИ, 1997. 16. Барроу П. Бизнес-план, который рабо тает: Пер. с англ./ Вступ. ст. сэра Ричарда Брэнсона – М.: Альпина Бизнес Букс , 2006. 17 Боумэн К. Основы стратегическог о менеджмента: Пер. с англ./ – М.: Юнити, 2001. 18. Якубова Л. М. Специфика антикриз исного планирования// Вестник ТИСБИ. - 2003 - №1 19. http://www.cfin.ru/ press / management /2003-1/03/ shtm Приложение 1 Типы планов по длительности Уровни планирования планового периода 54 Рис. 1.1 Взаимосвязь между планами организации Приложение 2 54 Рис. 2.1 Система планов предприятия Приложение 3 54 Р ис 3.1 Логика разработки плана Приложение 4 54 Рис. 4.1 Схема разработки планового решения проблем ра звития объекта Приложение 5 54 Рис. 5.1 Модель антикризисного стратегического управ ления предприятием