Курсовая: Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 445 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта уп равления предприятием , организацией , фирмой. Содержание. Введение. 3 1. Анализ элементов западного опыта управ ления. 5 1.1. Модели управле ния. 5 1.2. Реализация отдельных функций управления. 10 1.2.1. Обоснование в ыбора анализируемых функций. 10 1.2.2. Контроллинг как эфф ективный инструмент управления. 11 1.3. Анализ органи зационных структур. 16 1.3.1. Линейно-функциона льная структура. 16 1.3.2. Программно-целевая или матричная структура. 20 1.4. Особенности у правления фи рмой в рамках транснационал ьной корпорации. 25 2. Рекомендаци и по применению элементов западного менеджмен та в российс ких условиях. 29 2.1. Проблема выбора модели управления. 29 2.2. Внедрение системы контроллинга. 30 2.3. Рекомендации по выбору организацион ной структуры. 33 Заключение. 34 Литература. 36 Введение. Теория и практика менеджмента получили широкое примен ение в развитых странах . В США доля ме неджеров различных уровней в общей численност и занятых составляет о коло 30%, а в н екоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности з анятых объясняется изменением характера производ ственного процесса в последние десятилетия . В се больший приоритет имеет умственный труд . В результат е процесса «информатизаци и» общества сформировалась особая социальная группа , деятельность которой основана на испо льзовании «знания о знании». Кузнецов Ю.В . Проблемы теории и практики менеджмен та . СПб : Издательство Санкт-Петербургского университета , 1994 . С .8. Одной из важных проблем , стоящих перед российской экономикой , является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров . Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента. До недавнего времени в отечественно й литературе преобладали критические оценки т еории и практики западного менеджмента , котор ые хотя и признавали отдельные позитивные моменты , но в целом создавали негативный фон в общественном сознании. Понятие «менеджер» в настоящее время ста ло вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель» . Изменение терминологии связано с общеэкономиче скими изменениями , происходящими в стране. Расширение контактов с капиталистическими фирмами , заметное увеличение числа переводны х изданий видных специалистов в облас ти управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления , обеспечивающие более высокую эффективность производства . Вместе с тем , практика передовых российских ко м паний показала , что чужой (в том чи сле , зарубежный ) опыт нельзя копировать механи чески . Организация должна сама ощутить потреб ность в изменениях , необходимости формирования своей собственной системы управления . Ведущие российские фирмы не просто переняли о пыт западных конкурентов , но осмы слили логику их действий , проанализировали св ои неудачи , разработали собственный оригинальный путь. В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления : американской , японской , западноевро пейской , в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента . Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-к ультурных особенностях той или иной фирмы , но предопределяются объективной логикой научно -технического прогресса. За дача российских руководителей заклю чается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента , а в творческом поиск е новых решений , практическом применении мене джмента в российских организациях . Рыночная э кономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнен ию с централизованной как в области эконо мики , так и управления , права , психологии , с оциологии . В России большинство руководителей имеет техническое образование , в то время как в развитых странах руководители проходят с п ециальную профессиональную подгото вку . В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящи х кадров – создаются различные курсы , про водятся семинары для руководителей и т.д . При этом важную роль играет изучение опыт а экономич е ски развитых стран. При написании данной курсовой работы были использованы учебники по менеджменту , из данные в 1994 – 1997 годах . Ситуация в стране за последние годы несколько изменилась в ту сторону , что понятие «менеджмент» стало более привычным и некото рые «нововве дения» уже не являются столь новыми . Однак о , существенных изменений , исключающих применение данных пособий при написании работы , не произошло. В процессе написания работы были испо льзованы также специальные периодические издания («Менеджмент в России и за рубежом» ), кроме того , переводная литература по мен еджменту . Переводные издание написаны несколько раньше , чем российские , однако общие положен ия западного опыта управления с тех пор существенно не менялись , поэтому использование литературы 19 9 0 г . издания вполне оправдано. В аналитической части курсовой работы разобраны отдельные аспекты западного опыта менеджмента . В частности , приведены основные системы управления фирмой . Разобран процесс осуществления основных управленческих функций западным и фирмами . Особое внимание уделен о функциям планирования и контроля . Приведены основные положения системы контроллинга , при званной рационализировать осуществление этих упр авленческих функций на предприятии . Существенное значение в налаживании эффективной р аботы предприятия имеет рациональная орга низационная структура . Наиболее распространенные организационные структуры , применяемые западными корпорациями , также приведены в аналитической части курсовой работы. Рекомендательная часть курсовой работы по священа собственно возможностям применения западного опыта в российской практике . Даны рекомендации по каждому из пунктов , разобра нных в аналитической части. 1. Анализ западн ого опыта менеджмента. 1.1. Модели управления. Процессы , происходящие в управлении в пос ледние годы , называют «тихой управленческой революцией » . Ее начало совпало со вступлением развит ого общества в информационную стадию . На с мену старому , традиционному направлению в мен еджменте , нашедшему свое отражение в так н азываемой американской модели м енеджмен та , и относительно новому , поведенческому (бихе виоральному ), нашедшему отражение в японской м одели , приходит новое (неформальное ) направление , которое называют еще маркетинговым , индивидуал истическим , информационным. Суть американской модели менедж мента заключается в изначальном убеждении , что успех фирмы зависит , прежде всего , от факт оров , лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции , снижения изде ржек за счет выявления внутрипроизводственных резервов , роста производител ь ности труда и эффективности использования всех ресу рсов ). Фирма рассматривается как закрытая сист ема . При таком подходе цели и задачи с читаются заданными и стабильными в течение длительного времени ; основой стратегии является непрерывный рост и углубление спе циализации производства ; организационная структура строится по функциональному принципу (с чет ким разделением аппарата управления по служба м ); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности , четкое выполнение кадрами управления указаний сверх у. Суть японской модели менеджмента и ор ганизации деятельности сводится к тому , что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры , ни какой -либо формальной структуры вообще . Японский ти п организации управления , являющийся ре зу льтатом специфической культуры и экономической системы , оценивается специалистами как обеспечи вающий наибольшую гармоничность и мобильность организации , необходимую в современном динамичн ом мире . Особенности японской системы проявля ются в управлении пер с оналом , прои зводством , сбытом , финансами . Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста , организация группов ой работы , оплата труда с учетом возраста , вклада в рационализацию и качество проце сса , системы непрерывного обу ч ения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления . Принцип оптимизации работы всей производственной сис темы как целостности является определяющим в организации управления производством. Если сторонники современной японск ой системы управления доказывают , что в япон ских фирмах организацию приспосабливают под ч еловека , то в системе управления американской фирмы , напротив , представления о функциях , задачах и должностных обязанностях , правах и взаимодействиях предшествуют най м у работников . По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидато в на конкретную должность , иными словами , людей приспосабливают к системе. Суть новой «философии» управления определ яется следующими моментами : - ставка де лается на человека самореализующегося ; - фирма рас сматривается как живой организм , состоящий из людей , объединенных совместным ценностями , ка к «клан» ; - фирме дол жно быть присуще постоянное обновление , питаю щееся внутренним стремлением и нацеленное на приспосо бление к внешним факторам , гл авным из которых является потребитель. Пр изнаки , характеризующие различные модели управлен ия организацией , приведены в таблице. Новая философия управления основана на системном , ситуационном подходе . Фирма – от крытая система . Г лавные предпосылки ее успеха лежат не внутри , а вне нее . У спех связывается с тем , насколько удачно ф ирма вписывается во внешнюю среду (экономичес кую , научно-техническую , социально-политическую ) и п риспосабливается к ней . Все внутреннее постро ение системы я вляется ответом на воздействия внешней среды . Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке нов ых решений. Воплощением нового подхода стало стратеги ческое управление , которое предполагает дополнени е планирования потенци ала фирмы планирова нием ее стратегии на основе прогнозов буд ущего состояния среды . Изменение ситуации выз ывает изменение стратегии . Новая концепция уп равления требует новых установок персоналу , н овой управленческой культуры – готовности к риску , ориентаци и на освоение н овых возможностей и т.д. Та блица. Ха рактеристика основных типов организаций. Американская модель Японская модел ь Индивидуалистическая (информационная ) модель 1. Найм работников на относительно короткое время 1. Пожизненный найм работнико в 1. Долгосрочный найм 2. Индивиду альное принятие решений 2. Коллективное прин ятие решений 2. Коллективное принятие решени й 3. Индивидуальная ответственность 3. К оллективная ответственность 3. Индивидуальная от ветственность 4. Быстрое разви тие и продвижен ие 4. Медленное разви тие и продвижение 4. Медленное развитие и продвижение 5. Механизмы явн ого , точного контроля 5. Механизмы косвенного контроля 5. Косвенный , неформальный контроль с точными , формализованными критериями 6. Создание условий для специализ ированной карьеры работников (по вертикал и ) 6. Создание условий для неспециализиров анной карьеры работников (диверсифицированный под ход ) 6. Умеренно специализированная карьера работников 7. Избирательное (дифференцированное ) отношение к работнику как так овому 7. Холистический (целостный ) подход к работнику как личности 7. Хо листический подход , включая семью Специалисты считают , что не существует идеальной модели управления , поскольку каждая фирма уникальна . Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам , определя ющим выбор управленческой модели , относятся : - размер фи рмы ; - характер продукции ; - характер внешней среды. С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления : - модель ра ционального внутрифирменного управления в с покойной внешней среде ; - модель уп равления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка ; - модель в условиях динамичного научно-технического прогрес са ; - модель пр испособления к спонтанно , неожиданно возникающим под воздействием внешней среды , проблем ам. Фи рмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления . Это непрерывный процесс , так как постоянно изменяются и са ма фирма , и внешняя среда . Большинство аме риканских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год , а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет. Современная система управления должна быт ь простой и гибкой . Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкуре нтоспособности . По мнению специалистов , она до лжна иметь следующие ха рактеристики : - небольшие подразделения , укомплектованные квалифицированными специалистами ; - небольшое число уровней управления ; - ориентация всей деятельности фирмы на потребителя. 1.2. Реализация отд ельных функций управления. 1.1.1. Обоснова ние выбо ра анализируемых функций. Под функц иями менеджмента (управления ) понимаются несколько обособленные процессы направления деятельности менеджера , позволяющие осуществлять управляющее воздействие. Выделение ф ункций менеджмента происходит в результате ра зделен ия и специализации труда в сфер е управления , а это одновременно означает , что они постоянно модифицируются и углубляют ся. Различные авторы классифицируют функции у правления несколько по-разному . Например , Мескон и др . выделяют планирование , организацию , мо тивацию и контроль , И . Герчикова выдел яет маркетинг , планирование , организацию и кон троль . Авторы «Книги делового человека» разли чают семь функций управления : целеполагание , о рганизацию , стимулирование , планирование , учет , кон троль и регулирование . Ю . Куз н ецов предлагает выделять следующие функции менедж мента : Кузнецов Ю.В . Проблемы теории и практики менеджмента . СПб : Издательст во Санкт-Петербургского университета , 1994. С .105. - планирование ; - организацию ; - руководство (директирование ); - контроль. Можно зам етить , что все авторы выделяют функции пла нирования и контроля . Таким образом , можно сделать вывод о приоритетной важности этих функций менеджмента и невозможности их сов мещения с другими функциями. Ниже будет более подробно рассмотрен процесс н алаживания функций планирования и контроля в западных фирмах с целью анализа возможностей применения такого опыта в российских условиях . На Западе разработана система поддержки указанных функций менеджме нта , называемая контроллингом. 1.1.2. Контроллинг ка к эффективный инструмент управления. Под контроллинго м понимается система учета , планирования , конт роля , анализа данных о затратах и результа тах хозяйственной деятельности в разрезе необ ходимых для управления объектов и оперативног о принятия на этой основе управленчески х решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Практика контроллинга получила распространен ие во всем мире . Вопросам контроллинга уде лено большое внимание в литературе , посвященн ой управлению предприятием . В не далеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны . Уже сей час во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга , создаются спе циализированные организации , осуществляющие разработк у и внедрение систем контр о ллинга по заказам фирм . Главным достоинством кон троллинга является способность на любые измен ения , поэтому его внедрение особенно актуальн о в нашей стране. В настоящее время под контроллингом п онимается система управления процессом достижени я конечных це лей и результатов деяте льности фирмы. Контроллер - спе циалист по реализации идей , методов , приемов и в целом инструментария контроллинга . По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатле ния и формировать логичес кие заключения . Их образование включает основы бухгалтерско го учета , широкие академические знания других дисциплин управления , таких как маркетинг , обработка данных , планирование , управление прои зводством , системный анализ . Контроллеры выполняют свою част ь обязанностей по управлению бизнесом , участвуют в совещаниях менеджеров , а также в прин ятии основных решений . Создание на предприятии предпосылок для того , чтобы линейные менеджеры могли само стоятельно выполнять функции планирования , контро ля и информиро вания - задача контроллера . Она состоит в обеспечении руководителей со временными методами и инструментами для выпол нения этих функций . В этом залог успеха внедрения контроллинга. Контроллер не планирует , а является те м специалистом , который выступает в рол и методиста , владеющего приемами планиров ания и контролирующего сроки планирования . Ко нкретное содержание плана и ответственность з а его выполнение - это уже сфера компетенц ии руководителя. В качестве целей могут быть выделены достижение необходимых объемо в продажи , уровня покрытия расходов и т.д. Контроллер заботится о том , чтобы кажд ый руководитель мог проконтролировать свою сф еру деятельности самостоятельно . Контроллера срав нивают со штурманом корабля . Он должен про изводить , поставлять и держать в порядк е инструменты для экономической “навигаци и” , помогать менеджеру инструкционным советом . Контроллер является экономическим советником . Его инструменты - это схемы расчетов , методики планирования , правила поведения . Он должен о беспечить существование методи к и , с помощью которой предприятие достигало бы ц елей по прибыли , снижению издержек и убытк ов и покрытию расходов . В этом заключается концепция экономических расчетов , предназначенна я для контролирования развития и движения вперед. Контроллер не контролирует , он забот ится о том , чтобы каждый мог проконтролиро вать себя самостоятельно . Контроль важен , преж де всего , как самоконтроль . Работа контроллера имеет много общего с работой тренера : помочь другим научиться оказывать помощь с амим себе . Для успешного внедр е ния контроллинга необходимо всех менеджеров пред приятия обучить концепции контроллинга . Для к онтроллера контроллинг - это функция менеджмента , а для остальных менеджеров - просто философ ия. Контроллинг как целостная концепция эконо мического управления пред приятием в услов иях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов . Она включает четыре подсистемы : финансовая бухгалтерия , расчеты про изводственных затрат и результатов , плановые расчеты , статистические расчеты . Каждая из подсистем решает свои задачи , оперирует собственными методами и инс трументами . Кроме выполнения собственных задач каждая подсистема предоставляет информацию для других подсистем , поэтому все подсистемы должны быть организационно согласованы. В совокупности функций контролл инга можно выделить сервисную функцию предоставле ния необходимой информации для управления и непосредственно функцию принятия решений или , точнее , методологию принятия решений и их координации . Информационное обслуживание контроллинга обеспечивает ся с помощью си стемы планирования , нормирования , учета и конт роля , ориентированных на достижение цели .коне чного результата деятельности предприятия . Инфор мация должна содержать заданные (нормативные , плановые и фактические ) данные , отклонения , вы яв л яемые средствами учета в разре зе его подразделений . Управляющая функция контроллинг а состоит в использовании да нных анализа отклонений , ставок покрытия , общи х результатов деятельности для принятия реше ний по управлению . Такие решения принимаются на все х уровнях управления предприят ием , и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней , средств и методов их реализации , с тем , чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия. Функция внутреннего контрол я на п редприятии заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом. Выработка управленческих решений производитс я на различных уровнях управления фирмой . Важной задачей контроллинга является координация целей различных у ровней , средств и методов их реализации , с тем , чтобы макс имально обеспечить достижение конечной цели п редприятия . Поэтому особенно целесообразна систем а контроллинга в тех случаях , когда функц ии управления предприятием делегированы его отделам и служ б ам . Тогда он помогает в достижении максимально возможного общего результата деят ельности . В этом смысле контроллинг как на ука об успешном управлении предприятием явля ется инструментарием рыночной экономики , при которой нет необходимости в централи з ованном администрировании. С точки зрения временного критерия , контроллинг может быть : - оперативным , т.е . ориентированным на кратко - и среднесрочное (до трех лет ) планирование. - стратегическим , т.е . ориентированным на долгосрочное (св ыше трех лет ) планир ование. К инструментам контроллинга как средствам , используемым для достижения целей контроллинга , относятся : 1). Информационная система , охватывающая все этапы контроллинга. 2). Система экономических и финансовых по казателей. Система показателей охватыв ает все сферы деятельности предприятия : - сферу производства ; - сферу материально-технического снабжения ; -сферу сбыта ; - сферу администрирования ; - сферу финансирования ; - сферу научно-технических и конс трукторских разработок ; - сферу управления персоналом. 3). Система учета и анализа внутрипроизво дственных издержек , разработка программы их с нижения. 4). Система оценки инвестиционных решений. Для раннего предупреждения кризисов и банкротства контроллинг располагает следующими инструментами : - анализ конку ренции (производится на основе данных отрасли , союзов предпринимателей , других источников с целью получения сравнительной оценки конкурентосп особности предприятия ) - анализ жизненного цикла продукта (отслеживаются фазы жизненного цикла продукта от внедрения до спада ) - метод аналогий (заключается в сравнении показателей нашего предприятия с показателями в сред нем по отрасли и нашего конкурент а на рынке ; цель - выявление и оценка сущес твенных отклонений показателей нашего предприяти я от показателей нашего главного конкурента и среднеотраслевых показателей ) - матрица проверки (является инструментом целенаправленного анализа недостатков и их пр ичин ; в таблице в виде матрицы размещаются недо статки и вызвавшие их причины , что способс твует быстрому выявлению и устранению причин ; работа является очень трудоемкой и прово дится только для устранения значительных недо статков ) - техника контрольных лис т ов . На первой стадии внедрения системы ко нтроллинга его инструментарий своевременно сигна лизирует о том , возникают ли и где име нно негативные отклонения , чтобы своевременно принять противодействующие меры . В дальнейшем контроль и управление со стороны у ступают место самоконтролю и самоуправлению , главной задачей которых является повышение о тветственности каждого отдельного работника . Само стоятельность вместо зависимости , самоуправление вместо подчинения , доверие вместо контроля - от личительные особе н ности контроллинга . Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между рабо тниками предприятия и содействует лучшему пон иманию между ними. 1.3. Анализ ор ганизационных структур. Эффективность до стижения целей организации , ре ализации ее стратегии , взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Структура органи зации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии . Так как периодически страте гия и планы меняю тся , то и организ ационная структура требует адекватных изменений . Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях , а форма – в ее организационной структуре. Выполнение функций управления возможно пр и использовании различных организационн ых форм , типов , структур . Важно , чтобы они н аилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности. 1.3.1. Линейно-функционал ьная организационная структура . В рамках средних и крупных фирм не используются п ростые линейная и функциональная орга низационные структуры . Самой простой из орган изационных структур , применяемых такими фирмами , является линейно-функциональная. В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная ) фо рма связей в структуре управления , свободная от недостатков , присущих отдельно линейной и функциональной структурам . При линейно-функци ональной форме связей у линейного руководител я появляется штаб , состоящий из функцио н альных органов , ячеек управления (отделов , бюро , групп , отдельных специалистов ), к оторые соответствуют определенной конкретной фун кции управления. Линейно-функциональная форма связи в стру ктуре управления требует создания специальных советов , коллегий , в к оторых линейные руководители совместно с функциональными руков одителями и экспертами могут согласовывать св ои действия и решения . Но линейно-функциональн ой структуре присущи следующие недостатки : ин огда наблюдается искусственное расширение аппара та управл е ния , его отрыв от пр оизводства , неоправданное увеличение расходов на управление и т.д. В настоящее время линейное управление , не подкрепленное функциональным управлением (ш табом ), стало сравнительно редким явлением . В чистом виде линейное управление сохран яется в руководстве участком , бригадой , а также в очень мелких фирмах. Соотношение между линейными и функциональ ными связями определяет меру сочетания управл ения , раздробленного по функциям , и комплексно го управления , охватывающего все функции. Общей тенде нцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся , неизменных в течени е длительного времени задач . Они обеспечивают максимальную стабильность организа ции , создают наиболее благоприятную основу дл я формальной регламентации полномочий , ответствен ности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников . Однако линейно-функцион а льные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и пр испособляемостью при возникновении новых задач . Они затрудняют межфункциональную координацию д еятельности по внедрению новых программ . В связи с этим возникает потребность «горизо нтальной» межфу н кциональной координации в деятельности отделов и подразделений а ппарата управления для достижения особых , ино гда внеплановых целей с помощью программно-це левой или матричной структуры. Простую линейно-функциональную организационную структуру называют также традиционной . Схема традиционно й структуры представлена на рис .1. Рис .1. Схема традиционной организационной структуры. Прохождение организацией этапа , соответствующего использован ию традиционных структур , обязательно . Этот пе риод может быть коротким или длинным , но «перепрыгивание» через него лишает организац ию возможности отработки отношений «начальн ик – подчиненный» и выведения их на уровень , когда внешняя среда потребует исполь зования более сложных и эффективных структур. Более сложной разновидностью линейно-функцион альной организационной структуры является дивизиональная структура . Дивизио нальная организация возникает тогда , когда за основу разделения берется какой-либо конечный результат : продукт , потребитель или рынок . Поэтому данная структура широк о используется в условия многопродуктового пр оизводства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вы нуждает автономизировать региональные отделения . Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных орган изаций. Президент концерна «Дженерал моторз» А . Слоун определил дивизиональную стр уктуру как «скоординированную децентрализацию» . Высший уровень в организации централизует планирова ние и распределение основных ресурсов , приним ает стратегические решения , в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получе н ие прибы ли. Дивизиональная структура имеет большие пр еимущества в различных отраслях промышленности . Особенно эффективна она там , где производст во слабо подвержено колебаниям рыночной конъю нктуры и мало зависит от технологических нововведений. В целом диви зиональная структура организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно управлять разными вида ми деятельности на разных рынках . Руководител и производственных отделений координируют деятел ьность не только «по линии» , но и «по функциям» и ра з вивают тем са мым в себе требуемые качества общего руко водства , создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации . Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество. Недостатком дивизиональной структуры являетс я «у корачивание» целей внутри производств енных отделений , возникающее из-за быстрого ме тода обратной связи в виде денежной компе нсации и системы бонусов . Рост управленческог о аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы . Так как главные ресурсы це н трализованы , в случае их нед остатка возникает возможность конфликта между отделениями . В больших дивизиональных организац иях затруднена межотделенческая карьера. 1.3.2. Программн о-целевая (матричная ) структура . Цель прог раммно-целевой структуры – устранен ие пр облем , повторяющихся в процессе координации д еятельности функциональных звеньев (органов ). Матричная структура не отрицает лине йно-функциональную , а сосуществует с ней . Для этого в аппарате управления временно назна чается ответственный руководитель , создается координирующий орган , работающий по определенно й программе . Задача органа – обеспечение в короткий срок решения конкретно поставленно й задачи , проблемы путем рациональной координ ации деятельности соответствующих функциональных отделов . В координ и рующий орган н аправляются специалисты из разных функциональных отделов . После достижения цели и окончани я работы по специальной программе координирую щий орган расформировывается , а его работники возвращаются в функциональные подразделения , в которых работ а ли ранее. Для обеспечения взаимодействия и координа ции функциональных отделов , органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи , права и обязанн ости , а также согласованность между задачами , правами и обязанностями с учетом д екомпозиции этих задач в управлении. Использование программно-целевого управления предполагает решение следующих задач : - своевременную эффективную реализацию научно-технических разраб оток в производстве и управлении ; - освобождение вышестоящих руководителей от функций о перативного руководства этими разработками , прогр аммами ; - решение т ерриториально-производственных задач ; - повышение оперативности текущего руководства выполнением программ путем приближения органов управления программами к ис полнителям и создани я прямых «горизонтальных» связей между ними , минуя вышестоящее руководство ; - обеспечение более устойчивого функционирования всей систем ы и ее развития ; - обеспечение более эффективной системы контроля за ходо м выполнения работ по про грамме и материального стимулирования за более качестве нное и своевременное выполнение работ. Программно-цел евое управление позволяет обеспечить больший динамизм и адаптируемость организационной структ уры управления к потребностям производства и управления. Элементы матричной организации , а в от дельных случаях – матричная департаментизация в целом впервые были применены в элект ронной промышленности и в отраслях с так называемой высокой технологией . Ее применени е было обусловлено необходимостью быстрых тех но логических изменений на основе максимал ьно эффективного использования рабочей силы . Первенство в широком использовании на практик е матричной структуры и ее элементов прин адлежит американской корпорации « IBM”. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент : Учебн ик д ля экон . спец . вузов . – М .: Высшая школа , 1994. С . 128-135 Матричная структура предусматри вает , что ей приходится иметь дело с г ораздо большим объемом информации и принятых решений , чем в существовавших до нее организационных системах . Необходимо было со здать больше коммуникационных каналов и центр ов принятия решений , чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации . В этих же целях применялись разные координационные элементы : специальные координаторы , ц елевые и комплексные коллективы , автономн ые группы , руководители по продукту и по проекту , варьирующие сметы , планирование карь еры , информационные сети и т.д . Матричные о рганизационные структуры отличаются сложностью , о днако они в гораздо большей степени о твечают происходящим в обществе изменениям. Активное использование различного рода по луавтономных групп или коллективов является в ажной частью матричной структуры . Эти группы создаются под цель или под проект дл я решения какой-либо конкретной проблемы и по льзуются при этом определенной свобо дой организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полу ченные ресурсы и распределять полученную прод укцию , определять все , что относится к орг анизации труда , качеству продукции , содержанию оборудования , п роведению изменений , приему на работу и иногда выбору руководителя . Наличие таких групп позволяет упростить ие рархию в организации и сделать структуру более динамичной . Наиболее передовой опыт име ется в этой области в рамках комплексных производственных б р игад на завод ах «Вольво» , собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца , включая раз мещение заказов на детали и узлы среди поставщиков и продажу автомобиля конкретному потребителю . Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из зара б отанных средств , а разницу делит между раб отниками. Создание целевых групп как важного эл емента матричной организации на практике редк о связано с помещением этих групп в с труктурные схемы организации . В силу временно й природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Эффективное использование групп в организ ации предполагает наличие у руководителей зна ний и умений в области управления людским и ресурсами. В использовании групп как элемента ма тричного построения орг анизации имеются и негативные стороны . Такие группы не являю тся устойчивыми образованиями . Их интенсивное использование лишает работников своего места в «организационном здании» , люди постоянно пе ремещаются из группы в группу , таким образ ом , организация с т ановится временной . В группах трудно заниматься развитием пе рсонала . Частая смена руководителей групп при водит к потере контроля. Схема матричной целевой группы представле на на рис .2. Рис . 2. Принципи альная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции. 1.4. Особенности управления в ра мках транснациональных корпораций. Транснационал ьные корпорации (ТНК ) устанавливают систему ме ждународного производства , основанную на размещен ии филиалов , дочерних компаний , отделений по многим странам мира. Транснациональные корпорации проникают в высоко технологичные , наукоемкие отрасли произ водства , которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала . При этом появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями. Поэтому в современных условиях в Росс ии р еально существует относительно мало чисто национальных фирм , действующих в ра звитых отраслях экономики . В таких условиях необходимо учитывать мировой опыт управления транснациональными корпорациями. Американский ученый Д . Гель провел исс ледование уровня це нтрализации деятельности ТНК . Д . Гель провел опрос руководителей как материнских компаний , так и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промы шленности (автомобильной , резинотехнической , фармацевт ической , станкоинструментальной и пищевой ). Все ТНК имели только полностью принад лежащие им зарубежные филиалы минимум в 12 странах , доля зарубежных продаж в общем об ъеме продаж колебалась от 27 до 46%. В ходе опроса выяснился уровень централизации приняти я управленческих решений в шести различных сфер а х деятельности ТНК. Вла димирова И.Г . Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике . / «Менеджмен т в России и за рубежом» № 2, 1998. С .36-42 Для оценки уровня использовалась система от 1 до 5 баллов , где 1 балл означал полн ую децентрал изацию принятия решений , т.е . решение принимает руководство филиала без какого-либо участия материнской компании , а 5 ба ллов – полную централизацию , когда решение принимает только руководство материнской компа нии . В результате обобщения данных опроса были выведены средние для всех опр ашиваемых ТНК баллы по тому или иному решению в сфере деятельности : Финансы 3,33 Научно-исследовательские и опытно-конструкторские 3,10 работы Управление персоналом 2,92 Производство 2,79 Закупки 2,43 Маркетинг (в ключая сбыт ) 2,39 Исследования показали , что наиболее центр ализованным оказалось принятие управленческих ре шений в рамках ТНК в сфере финансов , а также НИОКР . Наименее централизованным было принятие решений в сфере маркетинга (вклю чая сбыт ) и закупок . Причем подобная картина наблюдалась как в различных отраслях , так и в разных странах. Принятие решений по подбору руководящих кадров всегда остается прерогативой материнс кой компании . Считается , что это один из самых сильных рычагов контроля . Особенно ак ти вно он используется теми ТНК , которы е опасаются , что другие рычаги контроля не достаточно сильны , или же те , у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами. Американский экономист У . Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 к рупне йших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы , определяющие уровень централизации принятия упра вленческих решений . Степень децентрализации должн а быть тем сильнее , чем больше : 1) степень разнообразия продаваемой за рубежом про д укции ТНК , измеряемая числом товаров , разница в номенклатуре продукции , продаваемой разным и филиалами одной ТНК ; 2) обновляемос ть продукции , которая оценивается отношением стоимости НИОКР к стоимости продаж ; 3) размах зарубежных операций ТНК , измеряемый долей зарубежных продаж в общем объеме реализаци и ; 4) размах зарубежного производства ТНК , измеряемый долей этого производства во всем объеме производ имой продукции ; 5) численность зарубежных филиалов или число зарубежных стран , в которых ТНК имеет фили алы ; 6) степень владения зарубежными филиалами , которая измеряетс я долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК тех зарубежных филиалов , в которых доля родительской компании составляет более 30%; 7) степень приобретения иностранной собственности , измеряема я долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК , которая приходится на приобрете нные за последние 10 лет зарубежные компании. Усложнение зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации , и , соот ветственно , к использованию ТНК менее ц ентрализованных организационных структур. Основные принцип ы деятельности крупных компаний , действующие в 80-е годы , - экономия , гибкость , маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию и рост , наиболее проявившиес я в последние три года . Этот вывод подтверждают исследования , публикуемые в журнал е Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентств ами Dun & Bradstreet и Moody ’ s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире произво дственных компаний . Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний . К такой стратегии прибегают в настоящее время мног ие успешные фирмы , возглавляющие рейтинги кру пнейших компаний . Но , не удовлетворяясь только суммиров а нием уже существующих д олей рынка в условиях слияния компаний , бо льшинство ТНК избирают стратегию освоения нов ых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР . Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективны х. ТНК в своем развитии и функционирован ии опираются на всевозможные организационные формы ведения международного бизнеса . При осу ществлении экспансии российского рынка перед корпорациями , как правило , встает проблема выб ора из всех возможных в России наибо лее эффективных организационных форм осущ ествления международного бизнеса с учетом дей ствующих объективных и субъективных факторов. Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы : - организационные формы международного бизнеса с закреплени ем их юридического статуса в стране базир ования , т.е . с созданием юридических лиц (пр едприятия с иностранными инвестициями ); - организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса , но б ез создания юридических лиц (представительства и филиалы иностранных юридических лиц ); - организационные формы международного бизнеса , основанные на д оговорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления их налогового статуса ). Путь создания фи нансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предп очтительным , нежели формирование чисто российских транснациональных компаний . Это , во-первых , свя зано с нехваткой собственных средств и во зможностей у России ; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исто рически сложившейся кооперации хозяйствующих суб ъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними . Межгосударственный экономический коми тет стран СНГ подготовил Конвенцию о тран снациональных корпораци я х в странах СНГ . Ее целью ставится содействие формиро ванию транснациональных производственных структур в странах СНГ , проведению активной промышле нной политики , привлечению инвестиций и т.д. Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправлен ной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста , способствующими прогрессив ным изменениям в российской экономике. 2. Рекомендац ии по использованию элементов западного менед жмента в российских условиях. 2.1. Проблема выбора модели управления. Сравнительн ый анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления . В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой . Как правило , руков одство не задается вопросом о выборе модели управления. На данный момент можно выделить две тенденции . Часть фирм , как правило , крупные компании , придерживаются американской модели управления . Обычно это объясняется их происхо ждением . В России существует не так мно го крупных компаний , изначально построенн ых на российском капитале . Компании , созданные частично на западном капитале , планировались по западному образцу не в самом лучш ем смысле этого слова . Известно , что в России в таких компаниях эксплуатация работни ко в значительно более жесткая , чем в аналогичных компаниях на Западе , а со циальных гарантий в них меньше . Таким обра зом , в этих фирмах реализуется американская модель управления : каждый работник рассматривае тся как человек , способный занимать конкретно е рабо ч ее место . В таких фирма х работник может быстро сделать карьеру , о днако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени . Отсутствие стабильности может отриц ательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот ). В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций , часто ему не свойственных . В таких фирмах реч ь не идет о какой-либо модели управления . Существующая ситуация весьма далека от я понской модели , хотя отдельные элементы прису тствуют – медленное продвижение , например . При этом часто нестабильность положения рабо тника такая же , как и в крупных компан иях . Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской м одели управления (жесткий отбор потенциальных рабо т ников по ряду существенно за вышенных критериев ). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность упр авления фирмой. В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности и ндивидуалистическую модель управления , однак о , в современных условиях немногие фирмы сп особны реально следовать подобной рекомендации . Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране. 2.2. Рекоменда ции по поводу внедрения системы контроллинга на п редприятии. Концепция контро ллинга предполагает ответственность каждого рабо тника предприятия за результат своей деятельн ости . Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на о с новании выявленных отклонений . Важной частью конроллинга является система калькулирова ния неполной себестоимости , называемая “директ-кос тингом” или системой учета прямых затрат . Сущность этой системы заключается в разделени и производственной себестоимости на затраты , являющиеся постоянными , и на затраты , кот орые изменяются пропорционально изменению объема работ . Главной особенностью директ-костинга я вляется то , что себестоимость продукции учиты вается и планируется только в части перем енных затрат . Постоян н ые расходы с обирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на де бет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки” ). Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулирова ть себестоимость продукции по системе “директ -костинг” . С 1996 года изменены формы бухг алтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам . Проблема адаптации западных методов учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсово й работы , однако , она достаточно хорошо ос вя щ ена в специальной литературе . Т аким образом , для руководства фирмы , которое рассматривает возможность внедрения системы ко нтроллинга , не составит проблемы ознакомление с соответствующим материалом. Внедрение новой системы управления прибылью связано с возр астанием трудоемкости расчетов . Сущ ествует специальное программное обеспечение для контроллинга . Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям : Система должна быть простой , чтобы люб ой пользователь мог освоить ее за несколь ко дней , не имея знаний ни в обл асти программирования , ни в области систем обработки данных . Не обязательно , чтобы поль зователь имел специальное экономическое образова ние . Эти знания он приобретет постепенно - в процессе использования системы и анализа резул ь татов ее работы. Все ответственные лица и получатели о тчетов системы должны понимать их сразу б ез дополнительных расшифровок . Этого легче до стичь , если разработчик программного обеспечения является специалистом в области контроллинга , т.е . имеет опыт испол ьзования подобны х систем. Необходимо , чтобы в системе использовалис ь принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и носителей затрат , сфер производства и т.д ., чтобы и нформация на экране компьютера была изложена “на языке данного п редприятия”. Качество системы программного обеспечения определяют не только по уровню обработки и представления данных , но и по четкост и и ясности справочников. Система должна чутко реагировать на и зменения требований к объему и качеству и нформации в связи с развитием предприят ия . Необходимо предусмотреть возможности совершен ствования системы без нарушения ее связей и комплексности. Во мног их российских фирмах , вероятно , приемлема стру ктура , имеющая широкое распространение в США , где не существует такой от дельной штатной единицы , как контроллер , а обязаннос ти по руководству системой контроллинга возл ожены на коммерческого директора предприятия , который и является главным контроллером пред приятия . Главный бухгалтер и руководители дру гих функциональных подр а зделений непо средственно ему не подчиняются , хотя контролл ер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по боле е широкому кругу вопросов , чем каждый из них . Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обя з ан с помощью системы внутрипроизводственн ой отчетности : · снабжать информ ацией (показателями ) отдельные подразделения предп риятия · выявлять причин ы отклонений от плановых величин · предлагать соот ветствующие меры для их регулирования. Менеджмент и ры нок : герман ская модель : Учебное пособие /Пер . с нем .; Под ред . У . Рора и С . Долгова .- М .: Изд-во Бек ,1995. С .241 Целесообраз но было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функц ии контроллеров в каждом из подразделений , пос кольку объем работы , необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью , достаточно велик . А при от сутствии быстрой переработки информации , составле ния отчетов и своевременного внесения предло жений теряется основное достоинство сис т емы контроллинга - ее оперативность. 2.3. Рекоме ндации по выбору организационной структуры. Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциона льной организационной структуры . На крупных п редприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру. Матричная структура используется в основн ом на крупных предприятиях , осуществляющих ра зработку масштабных проектов , неоднородных по своей природе . Например , она может применяться в крупных строительных организациях , в пр оизводственных организаци ях , в которых не т узкой специализации по продукту или по потребителю . Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы . Например , фирма может их применять при разработке нового продукта , с охраняя в целом свою пр е жнюю структуру . На небольших предприятиях использовани е матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов. Организационная структура предприятия не является постоянной . Руководство фирмы должно периодически проводить анализ су ществующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения . На протяжении жи зненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена . Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным. Рациональная орг анизационная структура является одним из осно вных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач . Такая структура позволяет избежать з авышения расходов на оплату труда , тем сам ым , помогая снизить себест оимость продукц ии и получить большую прибыль . Другим аспе ктом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное п оощрение работников , осознание работниками ответс твенности за порученное им дело , и , таким образом , улучш е ние социально-психолог ического климата в коллективе. Заключение. Проблема использ ования опыта , накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента , в последние годы стала особенно актуальной . В России традици онно ведутся споры , использовать ли ей опы т Запада или идти собственным путем . Однозначного ответа на этот вопрос не су ществует . Вероятно , следует в разумных соотнош ениях использовать обе стратегии. Однако не вызывает сомнения тот факт , что западный опыт управления необходимо тщательно изучать . Без понимания результатов , накопленных зарубежными специалистами в обл асти управления , невозможно создание собственной современной школы управления. Безусловно , у России существует и собс твенный опыт , и его также не стоит заб ывать . Однако , этот опыт несколько специф ичен ввиду особых экономических условий , в которых долгие годы находились российские руководители , поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях. Транснациональные корпорации являются «двига телями» мировой экономики в целом . Именн о они определяют общие направления мирового экономического развития . Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития , необходимо изучение деятельности транснациональны х корпораций . В современных условиях практиче ски невозможно решить не к оторые п роблемы , возникающие в мире , без объединения представителей разных стран. Особенностью сов ременного производства стал переход к информа ционным технологиям . Информация является основным товаром на мировом рынке . Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информа ции . Информационные потоки также легче отслеж ивать корпорации , объединяющей несколько стран. В данной курсовой работе рассмотрены отдельные элементы управления фирмой , используемы е на Западе . В рамк ах курсовой раб оты невозможно рассмотреть все заслуживающие внимания вопросы , поэтому автором были отобра ны лишь некоторые , показавшиеся особенно важн ыми. К сожалению , остался без внимания вопр ос мотивации работников . На Западе широко распространено поняти е миссии фирмы . Кажд ый работник осознает эту миссию и соотнос ит свой личный вклад в нее с деятельн остью фирмы в целом . Однако , тема мотиваци и достаточно широка и могла бы заслуживат ь отдельной темы. В работе разобраны проблемы налаживания на предприятии уп равленческих функций планирования и контроля . Тема рассмотрена с практической точки зрения применения в р оссийских условиях. Литерат ура. 1. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент : Учебник для экон . спец . вузов . – М .: Высшая школа , 1994. 2. Владимиро ва И .Г . Организационные формы международно го бизнеса : российская практика . / « Менеджмент в России и за рубежом» № 1, 1998. 3. Владимирова И.Г . Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике . / «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 1998. 4. Кузнецов Ю.В . Проблемы теории и практики менеджмента . СПб : Издательство Санкт-Петербургского университета , 1994. 5. Кузнецов Ю.В ., Подлесных В.И . Основы менеджмента . Изд ательство ОЛБИС , 1997. 6. Международные экон омические отношения . Учебное пособие . С ост . Авдокушин Е.Ф . – М .: Информационно-внедренческ ий центр «Маркетинг» , 1996. 7. Менеджмент и рынок : германская модель : Учебное пособие /Пе р . с нем .; Под ред . У . Рора и С . Д олгова .- М .: Изд-во Бек ,1995. 8. Р.Манн , Э.Майер . Контроллинг для начинающих . - М .: Финансы и статистика , 1995. 9. Харрингтон Дж . Управление качеством в американских корпорациях . – М .: Экономика , 1990.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В результате неосторожного обращения с олимпийским огнём сгорели миллионы народных денег.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru