Курсовая: Классификация хозяйственных организаций - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Классификация хозяйственных организаций

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 215 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение Цель данной курсов ой работы изучить классификацию хозяйственных организаций. Хозяйственные организации создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во вне шней для организации среде. Данные организации могут производить проду кцию в виде товара, услуг, информации или знаний. Гражданский кодекс РФ предусматрива ет создание широкого набора коммерческих организаций, большая часть ко торых – хозяйственные организации, и некоммерческих организаций. Хозяйственные организации (товарище ства и общества) создаются для удовлетворения потребностей и интересов учредителей и общества путем производства товаров или оказания необхо димых услуг и получения прибыли. К хозяйственным организациям относятс я: общество с ограниченной или дополнительной ответственностью, акцион ерные общество открытого и закрытого типа, полное товарищество и товари щество на вере, дочерние и зависимые общества. Эти организации могут име ть следующие формы собственности: государственную, мун иципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Классификация организаций Согласно широкой трактовке к организациям относятся самые разные типы целевых социальных общностей (коллективов), имеющих иерархическое стро ение и использующих средства социальной регуляции, контроля и координа ции – от государства до семьи. Классификация организации может осущест вляться по различным критериям. - форма собственности ; - цель; - производственная направленность; - масштаб охвата; - сложность; - способ и степень жесткости строения; - степень формализации отношений; - средства регуляции и др. Так, например, Ч. Барнард подразделял о рганизации по масштабу охвата на социальные (например, государства) и частные, к которым он относил все остальные. По степени жес ткости и формализации иерархически построенных властных структур – н а скалярные (ступенчатые) и латеральные (боковые). Подразделений организаций по сложности строения на простые и сложные характерно для А. Этцио ни и представителей ситуационной школы в теории организации. В классификации А.И. Пригожина за осно ву приняты степень нормализации отношений и способность сотрудников, в лиять на цели организации. Он выделяет три типа организации: 1) административные (обобщен ное наименование разных типов организаций – коммерческих, производст венных, образовательных, государственных и др.) ; 2) общественные (партии, союзы); 1) 3) ассоциативные (семья, религиозная общин а ). Чаще всего объектом изучения организаций выступает именно административные организации, которые классифицируются по разным основаниям: типу собственности, про филю специализации, технологии цепи и т. д. Однако наибольший интерес пре дставляют такие основания для классификации, как тип административной структуры, используемые средства социальной регуляции, отношения влас ти, стадия развития организации, тип организационной структуры, стиль ру ководства. К лассификация организаций важна по трем причинам: 1) существование, сходных по к аким – либо признакам организаций, что помогает создавать минимум мето дик для их анализа и совершенствования; 2) возможность определения численного р аспределения организаций по классификации для создания соответствующ ей инфраструктуры (подготовки кадров, контрольных служб и т. д.); 3) принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношения к налоговым и другим льго там. Организации могут быть: - правительственн ые и неправительственные. Статус правительственной организации дается официальными органами власти. К неправительственным организациям отн осятся все другие, не имеющие такого статуса; - коммерческие и некоммерческие. Коммерческие организа ции строят свою деятельность на получении прибыли в интересах учредите лей (владельцев), а основная цель некоммерческих состоит в удовлетворени и общественных потребностей, при том вся прибыль после вычета всех видов налогов идет на развитие организации; - общественные и хозяйственные. Общественные организац ии строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей сво их членов общества (во внутренней среде), а хозяйственные – для удовлетворения потребностей и интересов чел овека и общества во внешней для организации среде; Хозяйствен ные организации К хозяйственным организациям относятся: - юридические лица вс ех форм (кр оме общественных и религиозных), в том числе об щества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потреби тельские кооперативы и т. д.; - неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, органи зации на базе индивидуально – трудовой деятельности и т. д. Хозяйственные организации могут име ть следующие формы собственности: государственную, мун иципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Встречаются орга низации со смешанной формой собственности, например акционерные общес тва, в которых государство имеет только часть акций, а остальные принадл ежат частным лицам – юридическим или физическим. Хозяйственные организации принято ра зделять на четыре группы: 1) микро, 2) малые, 3) средние , 4) крупные. Критериями такого разделения мо гут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса , назначение выпускаемой продукции и занимаемая доля в с оответствующем секторе рынка. Х озяйственные организации классифицируются по следующим признакам: - по времени дейст вия: бессрочные и временные. В регистрационных документах указывается в ремя её деятельности. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день; - по сезону активного действия: летние, зимние, в сезон дождей и т. д. Этот статус даёт возможность организации набирать персонал н а определенный циклический срок: - по масштабу производства: единичное, серийное и массо вое производство; - по специализации производства: специализированное и универсальное; - по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурное и многономенк латурное. Например, производство оцинкованных труб для медицинской про мышленности, сельского хозяйства . Организационные структуры, их краткая характери стика, преимущества и недостатки Ф ормы и методы реализации принципов формирования организационных струк тур позволяют выделить несколько типов организационных структур. Так, п о уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выдел яются два класса структур: 1) механические (бюрократи ческие), пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции; 2) органические или адапти вные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции. 3.1 Механически е (бюрократические) пирамидальные структуры У стойчивость и рационализм выступали приоритетным параметрами формиро вания бюрократических структур управления организациями уже ХХ в. Конц епция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Веберо м, содержит следующие характеристики рациональной структуры: - четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифициро ванных специалистов каждой должности; - иерархичность уровней управления, при которой ка жды й нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - наличие взаимоувязанной системы обобщенных формаль ных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотру дниками их обязанностей и скоординированность различных задач; - формальная обезличенность выполнения официальными лицами должност ных обязанностей; - осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от прои звольных увольнений. К пирамидальным бюрократическим стр уктурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, ли нейно-штабная, дивизиональные организационные структуры. 3.2 Линейная с труктура управления Линейная структура управления (см. таблицу 1) реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает в ыполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразде лений. Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четк о проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения на ходится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, о существляющий единоличное руководство и сосредоточивающий в своих рук ах все функции управления. При линейной структуре управления ка ждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которо го по одному каналу единовременно приходят все команды. В этом случае уп равленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельн ости управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководит елей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и приним ает решение, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управ ления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высш его над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данн ой конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, дире ктор магазина, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненны е выполняют распоряжение только одного руководителя. В линейной структ уре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый под чиненный имеет своего начальника, а каждый начальник – несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших орг анизациях, а в крупных – на низшем уровне управления (секции, бригада и т. д.). Линейная организационная структура управления имеет с вои преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры упр авления: 1) единство и четкость распо рядительства; 2) согласованность действий исполнения; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Н едостатки линейной структуры управления: 1) высокие требования к руко водителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечит ь эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по пла нированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией руководителе й средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящи ми организациями; 4) затруднительные связи между подразде лениями одного уровня; 5) концентрация власти на верхнем уровн е управления. 3.3 Функциональная структура управления В функциональных структурах управления создаются функциональные подра зделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты св оей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интегр аций функций управления объектом, набором полномочий и ответственност и. Суть функциональной структуры управ ления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопр осам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган упра вления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видо в управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты о дного профиля объединяются в специализированные структурные подразде ления (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, о бщая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровн я, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная стру ктура управления (см. таблицу 2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов , имеющих высокую компетенцию в своей обла сти и отвечающих за опр еделенное направление (например, планирование и прогнозирование). Функциональная структура управлени я реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого лин ейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышесто ящего уровня, реализующим функции управления. Преимущества функциональной структ уры управления: 1) высокая компетентность сп ециалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессион ализма); 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и прогр аммирование процессов и операций управления; 4) исключение дублирова ния и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалиста х широкого профиля; 6) централизация стратегиче ских решений и децентрализация оперативных. Н едостатки функциональной структуры управления: 1) чрезмерная заинтересован ность в реализации целей и задач своих подразделений; 2) трудности в поддержан ии постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразде лениями; 3) появление тенденций чрезмерной центр ализации; 4) длительность процедур принятия решен ий; 5) относительно застывшая организацион ная форма, с трудом реагирующая на изменения; 6) сложность разделения власти (множественность подчиненности). 3.3 Линейно-функциональная структура На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функцио нальная структура управления (см. 3) до сих пор широко используемая россий скими организациями. Линейно-функциональная структура ре ализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подраз делений, распределения функций управления между ними и рационального с очетания централизации и децентрализации. Типичными уровнями управления в линейно-функционально й структуре выступают: - высший – институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена об условлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и е е профессиональных качеств; - средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей средн его звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающ ие из функциональной специфики; - низший – производственно-технический уровень, объединяющий руковод ителей низового звена, нах одящи хся неп осредственно над исполните лями (старший мастер, мастер ). Руководителей низшего звена называют также операционными. Они ответст венны за обеспечение производственного процесса и за работу с людьми. Ко ммуникация здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые. При такой структуре управления всю по лноту власти берет на себя линейный руководитель , возгл авляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопрос ов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает спец иальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (упра влений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные ст руктурные подразделения находятся в подчинении главного линейного рук оводителя. Свои решения они в жизнь либо через главного руковод ителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответс твующих руководителей служб-исполнителей. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) хорошо обоснованная подго товка решений и планов, обусловленная специализацией работников; 2) освобождение главного линейного мене джера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлече ния консультантов и экспертов; 4) сочетание достоинств лине йной и функциональной структур управления. Н едостатки линейно-функциональной структуры: 1) отсутствие тесных взаимос вязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными по дразделениями; 2) недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодей ствия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т. е. тенде нция к чрезмерной централизации; 4) конкуренция и конфликты по ресурсам. Разновидностью л ине йно-функциональной структуры (см. рис. 4) являются линейно-штабные структуры, когда функциональные подразделени я создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю ли нейного подразделения данного уровня и руководителю с оответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Д остоинства линейно-штабной структуры управления способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, форм ализации и программированию процессов управления. 3.4 Дивизионал ьные структуры управления Д ивизиональные структуры – это специфические виды структур бюрократич еского типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункцио нального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в с илу специфического построения подразделений – либо с ориентацией на р егион, либо на продукт, либо на потребителя – эти структуры весьма динам ичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрение м новых технологий , повышением изменчивости внешней ср еды происходит структуризация органов управления путем выделения упра вленческих звеньев, специализирующих по видам товаров – продуктовая с труктура (см. рис. 5), группам потребителей – структура, ориентированная н а потребителя (см. рис. 6), географическим районам – региональная структур а (см. рис. 7) и смешанная дивизиональная структура (см. рис. 8). Широкому распространению и живучест и организационных структур по отделениям способствуют: - очевидная целесообразность отделений. Все главные ф ункции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры – и меют место в каждом отделении; - четкая система правил, определяющих условия, при кото рых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически со здается независимое отделение; - упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями. Поэтому в 80-е г. усилилась тенденция к с озданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления ор ганизациями, что проявилось в формировании органических адаптивных ти пов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матр ичная организации. 3.5 Органическ ие (адаптивные) структуры управления К органическим (адаптивным) структурам управления относят – проектные структуры, матричные структуры и ряд новых типов структур. Под проектной структурой управления понимается временная организация , создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты , исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уро внем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансов ых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанны х с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчине ны все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы. Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура у правления (см. рис. 9) является наиболее сложной из всех имеющихся на практ ике. В этих структурах по вертикали показано управление структурными подра зделениями организации, по горизонтали – отдельными программами и про ектами, для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресу рсы из различных подразделений организации. М атричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организац ионных системах. Отличительной чертой матричного подхода является фор мальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух на чал – функционального и продуктового. Функциональная (или техническая) част ь матрицы ответственна за обеспечение проекта специфи кациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая (или административная) ча сть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку резуль татов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Комбинация этих двух частей направле на на поддержание баланса между техническими и административными целя ми. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникац ий обеспечивает требуемый баланс. Каждая матрица отношений включает тр и типа ролей в организации: 1) главный руководитель, под держивающий баланс в схеме двойного подчинения; 2) руководители функцио нальных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке м атрицы между собой; 3) руководители ячеек матрицы, равно отч итывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. Б езусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации. Недостатки использования матричных структур в организации: 1) тенденция к анархии; 2) борьба за власть; 3) развитие групповщины ; 4) крах в пе риод общеэкономического кризиса; 5) высокие накладные расх оды ; 6) разрыв между верхним и и нижними уровн ями в организации; 7) отсутствие контроля п о уровням управления; 8) трудности в принятии решения; 9) самолюбование. 3.6 Виды комите тов В ажнейшим средством управления, присущим практически всем организацион ным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. К омитет – одна из форм разделения управленческой работы, которая характ еризуется общими вопросами. Члены комитета осуществляют определ енную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают н еобходимыми полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относ ится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен инфо рмацией и идеями и т. д. Комитеты распределены по управленче ским уровням организационной структуры управления и различным специал изациям. При создании комитетов необходимо учитывать недостатки таких формирований, выражающиеся в замедленном принятии реш ений, разбросанности ответственности, потере времени, которые необходи мо избегать. Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоя нных или временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов. 1) Консультативные комитеты в сфере руководства. Состоят из экспертов, оказывающих консультативную помощь руководителям организаций в частности, Совету администрации и г енеральному директору, в общих вопросах. 2) Консультативные комитеты в исполните льской сфере. Обычно формируются на средних и низших управленческих уро внях и предоставляют техническую консультацию в вопросах, связанных с производственным процессом, маркетингом и т. д. 3) Функциональные комитеты. Такие комите ты решают задачи, которые могут быть выполнены какой-либо управленческо й единицей или определенным работником. Деятельность таких комитетов о граничивается принятием решений без их осуществления. Иногда такие ком итеты принимают решения и обязаны их осуществить. Также существуют коми теты, деятельность которых ограничивается только выполнением решений, принятых другими инстанциями. 4) Координационные комитеты. Формируютс я из представителей различных управленческих единиц, совместно осущес твляющих координацию принятия решения в разных структурах или выполне ние этого решения. 5) Специальные комитеты. Создаются для осуществления определенных целей, которые не могут быть достигнуты другими методами. 3.7 Новые типы о рганизационных структур В настоящее время анализируются и развиваются такие виды структур, как се тевая и виртуальная с «внутренними» рынками, многомерная структура, кру говые корпорации, интеллектуальные организации, обучающие организации и т. д. Сетевая структура означает, что орган изация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, фина нсы и т. д.) между отдельными работающими по контрактам ко мпаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая го ловная организация. Сетевые организации (см. рис. 10) отличаются от организаци й других типов рядом признаков. Во-первых, они больше полагаются на рыноч ные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресур сов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более дей ственную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем к оличестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, о снованное на кооперации и взаимном владении акциями уч астниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансо выми компаниями. Преимущества сетевой структуры организации: 1) конкурентоспособность н а мировом уровне; 2) гибкое использование рабочей силы; вы сокая адаптивность к требованиям рынка; 3) сокращение числа уровней иерархии и, с оответственно, потребности в управленческом персонале. Недостатки сетевой структуры организации: 1) отсутствие непосредстве нного контроля над деятельностью компании; 2) возможность нежелательной потери уча стников группы; 3) низкая лояльность сотрудников. С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организа ция или структура. Виртуальная организация представляет собой временн ую сеть компаний, которые оперативно объединяются для использования бы стро меняющихся возможностей рынка. В отличи е от традиционных слияний и поглощений партнёры в виртуальных орга низациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга к международным рынкам. Отличительные признаки виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом: - использование информационных технологий для устано вления прочных контактов; - объединение усилий для реализации новых возможностей; - отсутствие традиционных границ – при тесном сотрудничестве произво дителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна ко мпания и заканчивается другая; - доверие – партнеры разделяют чувство «общей судьбы », понимая, что судьба каждого из них зависит от другого; - совершенство – поскольку каждый партнер приносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современн ую во всех отношениях.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
М.И: Вовочка, назови нам известных музыкантов на букву "Б".
В: Бах!
М.И: Правильно.
В: Бетховен, Брамс, Бородин.
М.И: А еще?
В: Алла Пугачева?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru