Диплом: Управление на малых предприятиях - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Управление на малых предприятиях

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 957 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление. Введение …………………………………………………………………………….2 Глава 1. Общие вопросы управления малым предприятием ………………6 1.1. Какие предприятия являются малыми……………………………………..6 1.2. Руководство предприятия…………………………………………………...9 1.3. Общие вопросы регулирования хоз яйственной и иной деятельности предприятия……………………………………………………………… …..……10 1.4. Менеджмент на малом предприятии ……………………………………...11 1.4.1. Управление, направлен ное на результаты………………………………..11 1.4.2. Предпринимательское управление………………………………………..14 1.4.3. Организационная структура мало го предприятия……………………….15 1.4.4. Факторы, определяющие особеннос ти менеджмента на малом предприятии……………………………………………………………………….17 1.5. Прошлое и настоящее м алого предпринимательства в России. Основные проблемы становления мал ого бизнеса, с которыми сталкиваются управляющие на малых предприятиях …………………………………………..20 Глава 2. Управление персоналом . ……………………………………………..25 2.1. Руководитель мало го предприятия……………………………………….25 2.1.1. Функции руководит еля…………………………………………………….25 2.1.2. Методы и стиль руководства………… ………………………...…………27 2.2. Взаимодействие пр едпринимателя (руководителя малого предприятия) и наемного работника… ………………………………………………………….29 2.3. Критерии подбора персонала……… …………………………….………..31 2.4. Подбор и обучение кадров……………… ……………………….………..33 2.5. Формирование работоспособной группы………………………..……….34 Глава 3. Управлени е финансами малого предприятия ………….…………37 3.1. Финансово-экономи ческая деятельность малой фирмы………….……..37 3.2. Информационная база для принят ия финансово-экономических управленческих решений…………………………………………… ……………39 3.3. Управление затратами……………………… ……………………………..41 3.4. Управление оборотным капитало м малого предприятия……………….51 3.4.1. Общие положения…… …………………………………………………….51 3.4.2. Управление денежными средства ми……………………………….……..53 3.4.3. Управление дебиторской задолж енностью………………………………56 3.4.4. Управление запасами……………………… ………………………………58 3.4.5. Регулирование объемов незавер шенного производства…….….….……61 Заключение …………………………………………… ………………………… .62 Список использованной литературы ………………… ………………………64 Введение. Формирование и развитие рыночных отношений предполагают свободное и равноправное с осуществование и развитие различных форм собственности и секторов вну три каждой формы собственности. Особое место в экономике России на этапе рыночных преобразований принадлежит предпринимательству, нашедшему о тражение, прежде всего в малом бизнесе, который в значительной степени с пособствует созданию конкурентной атмосферы (среды) на потребительско м рынке. В мировой практике малый бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта. Малый бизнес России постепенно, медленно и непросто, но развивается, наб ирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики и является нео тъемлемой ее частью. На начало 2000 г. в России насчитывалось 890,6 тыс. малых предприятий, на которых работало 6,5 млн. человек, а с учетом вторичной занятости общая численность работающих в малом бизнесе превышала 12 млн. человек. Малые предприятия следующим образом распределились по отраслям народн ого хозяйства: торговля и общественное питание - 44,5%, строительство - 15,8, пром ышленность - 15,7, наука и научное обслуживание - 4,5, общая коммерческая деятел ьность по обеспечению функционирования рынка - 4,0, транспорт - 2,1, другие отр асли - 13,4% общего количества малых предприятий. Наибольшее число малых предприятий сосредоточ ены в следующих субъектах РФ: г. Москва - 175,2 тыс., г. Санкт-Петербург - 111,8 тыс., Рос товская область - 27,3 тыс., Свердловская область - 25,9 тыс., Краснодарский край - 24,5 тыс., Самарская область - 21,7 тыс. Особая роль в развитии малых предприятий принадлежит М оскве, где сосредоточено каждое пятое малое предприятие страны, возможн о, поэтому в данном регионе один из самых низких уровней безработицы в ст ране. Рост малого бизнеса в условиях общего спада производст ва и кризисного состояния многих крупных предприятий свидетельствует о большом внутреннем потенциале малого предпринимательства. В условиях переходной экономики и становления малого бизнеса возраста ет роль его поддержки государством. Динамика развития малого бизнеса зависит от многих факторов, в том числе уровня подготовленности предпринимателей к ведению бизнеса, так как не достаточная их профессиональная подготовка является одной из важных п ричин интенсивного банкротства малых фирм. Специфика успешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести сво й бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприн иматель (он же собственник), во многих случаях может является одновремен но менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственни ком, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом ка ждой из перечисленных ролей, если на малом предприятии нет отдельных спе циалистов занимающих все эти должности или некоторые из них. Управление на малых предприятиях имеет некоторые тонкости по сравнени ю с менеджментом среднего и тем более крупного бизнеса. Это объясняется особыми нормами права, регулирующими деятельность субъектов малого пр едпринимательства, особыми формами учета, другими уровнями денежного и товарного оборота, численностью персонала (ведь, чем меньше людей работа ет на предприятии, тем, во многих случаях легче организовать быстрое и пл одотворное взаимодействие между ними. Или, например, до персонала, тем бо лее до управленческого, легче донести мотивацию успешной работы). Малое предпринимательство по накопленному в нем человеческому потенци алу, по неисчерпаемому запасу идей, по масштабам рынка, который ему предс тоит освоить, призвано стать важнейшим фактором ускорения рыночных пре образований и обеспечения достойных условий жизни миллионов граждан. Особо отметим следующие социальные факторы это го сектора. Во-первых, развитие малого предпринимательства способствует постепенному созданию широкого слоя мелких собственнико в, чье благосостояние и достойный уровень жизни являются основой социал ьно-экономических реформ, гарантом политической стабильности и демокр атического развития общества. Во-вторых, малый бизнес - не только источник средс тв существования, но и способ раскрытия внутреннего потенциала личност и. В-третьих, объективно расширяющая реструктуриз ация средних и крупных предприятий вынуждает все большее число граждан заняться самостоятельной предпринимательской деятельностью. В-четвертых, сектор малого предпринимательства способен создавать новые рабочие места, а потому может обеспечить сниже ние уровня безработицы и социальной напряженности в стране. В-пятых, массовое развитие малого предпринимате льства способствует изменению общественной установки и жизненных орие нтиров основной массы населения, является единственной альтернативой люмпенской психологии и социальному иждивенчеству. Малое предпринимательство есть вполне самосто ятельная и наиболее типичная форма организации экономической жизни об щества со своими отличительными особенностями, преимуществами и недос татками, закономерностями развития. Функционирование на локальном рын ке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, непосред ственная связь с потребителем, узкая специализация на определенном сег менте рынка труда и услуг, возможность начать собственное дело с относит ельно малым стартовым капиталом - все эти черты малого предпринимательс тва являются его достоинствами, повышающими устойчивость на внутренне м рынке. Малое предпринимательство за последние годы ст ало важнейшим сектором народного хозяйства, который оказывает значите льное влияние на социально-экономическую ситуацию в России. Именно в это м секторе экономики динамично создаются новые рабочие места. Данный сектор образует разветвленную сеть пред приятий, действующих в основном на местных рынках и непосредственно свя занных с массовым потреблением товаров и услуг. В нем создается и циркул ирует основная масса национальных продуктов, которые являются питател ьной средой для среднего и крупного бизнеса. Для законодательного обеспечения развития и эффектив ной деятельности малых предприятий на различных этапах социально-экон омических реформ в России были приняты нормативные правовые акты (федер альные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, реги ональные правовые акты и др.), которые в совокупности образуют законодат ельство о малых предприятиях. В представленной работе освещены основные вопросы и на правления управленческой деятельности малой фирмы в России. Особенностью данной работы является то, что в ней автором аккумулируютс я, собираются воедино полученные экономические знания по специальным у чебным дисциплинам – экономике, менеджменту, финансовому менеджменту, управлению персоналом, управлению инвестициями, маркетингу и др. В работе описаны различные аспекты управления с учетом того, что управление осуществляется на российских малых предприятиях. Дается характеристика наиболее актуальных для современного российско го малого предприятия объектов и субъектов. И предлагаются механизмы со вершенствования управленческой деятельности. Глава 1. Общие вопросы управления малым предприятием. 1.1. Какие предприятия являются малыми. Прежде чем преступить к работе над вопросами управл ения на малом предприятии неплохо будет разобраться какие же предприят ия согласно российскому законодательству являются малыми. Как будущим, так и настоящим руководителям (собственникам) малых предприятий необхо димо точно знать попадает ли их предприятие в разряд малых. Это необходи мо, чтобы определится со стратегией управленческой деятельности на пре дприятии и с его финансово-экономической политикой. Ведь отнесение пред приятия к разряду малых изменяет для него как внешние так и внутренние у словия хозяйствования. В соответствии со ст.4 Федерального закона от 14 июня 1995 г. N 88-Ф З "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российско й Федерации" (далее - Закон N 88-ФЗ) субъекты малого предпринимательства для п олучения соответствующего статуса обязаны пройти специальную государ ственную регистрацию в органах исполнительной власти, установленных з аконодательством. Однако, в связи с тем что Правительство РФ не разработало образцы документов, необходим ых для такой регистрации, в большинстве субъектов РФ она не осуществляет ся и статус малого предприятия определяется исходя из критериев, устано вленных ст.3 Закона N 88-ФЗ. В соответствии с указанной статьей к малым предприятиям относятся комм ерческие организации. Это означает, что некоммерческие организации не м огут быть признаны малыми предприятиями. Кроме того, доля участия государственных органов РФ или субъектов РФ, об щественных или религиозных организаций (объединений), благотворительн ых или иных фондов в уставном капитале (фонде) малого предприятия не може т превышать 25 процентов. Также не должна превышать 25 процентов доля, прина длежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъек тами малого предпринимательства. В связи с этим не относятся к малым предприятиям организации, единственн ыми учредителями которых являются административные органы муниципаль ных образований (мэрии, городские, районные и поселковые администрации) или доля их участия в уставном капитале названных организаций превышае т 25 процентов. При этом следует иметь в виду, что к малым предприятиям могут относиться только предприятия, являющиеся юридическими лицами по законодательств у РФ. Таким образом, если доля участия в российской организации иностранного юридического лица превышает 25 процентов, то эта организация не относитс я к малым предприятиям, даже если учредитель имеет такой статус по заруб ежному законодательству. Например, если доля участия в российской организации предприятия, зарег истрированного в Украине и имеющего статус малого предприятия по закон одательству Украины, составляет 26 процентов, то российская организация не может быть отнесена к субъектам малого предпринимательства. Кроме ограничения по долевому участию учредителей в уставном капитале ( фонде) малого предприятия, установлены и предельные размеры численност и их работников, которые за отчетный период не должны превышать: в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек; в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек; в оптовой торговле - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 че ловек. Многопрофильные малые предприятия (осуществляющие несколько видов дея тельности), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, дол я которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объ еме прибыли. В течение года эти показатели определяются нарастающим ито гом с начала года. Предприятие самостоятельно определяет, какой из показателей должен пр именяться - объем выручки от реализации или объем прибыли, полученной от всех видов деятельности в целом. Выбранный предприятием показатель дол жен быть неизменным в течение отчетного года. Пример отнесения организации к малым предприят иям. Организация выполняет строительно-монтажные ра боты (СМР) и осуществляет торговую деятельность. За 9 месяцев 2001 года выручка от реализации СМР составила 800 000 рублей, а от реал изации товаров - 200 000 рублей. Средняя численность работников составляет 90 человек. В данном случае организация может быть отнесена к малым предприятиям, по скольку в общем объеме выручки от реализации удельный вес выручки от реа лизации СМР превышает удельный вес выручки от реализации товаров (80 проц ентов против 20). Численность же работников организации (90 человек) не превы шает предельную численность работников, установленную для малых предп риятий в строительстве (100 человек). При определении средней численности работников малого предприятия сле дует учитывать всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству, с учетом реально отработанного времени. Учитывается также численность работников предс тавительств, филиалов и других обособленных подразделений организации . При этом необходимо руководствоваться Инструкцией по заполнению орган изациями сведений о численности работников и использовании рабочего в ремени в формах федерального государственного статистического наблюд ения, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 7 декабря 1998 г. N 121 (дале е - Инструкция N 121). Согласно названной Инструкции Госкомстата РФ средняя численность рабо тников организации за какой-либо период (месяц, квартал, год) включает: среднесписочную численность работников; среднюю численность внешних совместителей; среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражд анско-правового характера. Следует иметь в виду, что работник, получающий в одной организации две, по лторы, менее одной ставки или оформленный в одной организации как внутре нний совместитель, учитывается в списочной численности работников как один человек (целая единица). В связи с этим хотелось бы обратить внимание на противоречивое содержан ие п.1.1.5 Инструкции МНС РФ от 15 июня 2000 г. N 62 "О порядке исчисления и уплаты в бюдж ет налога на прибыль предприятий и организаций" (далее - Инструкция N 62) о по рядке определения численности работников малого предприятия. В этом пункте указывается, что средняя численность работников малого пр едприятия определяется в порядке, устанавливаемом соответствующим фед еральным органом исполнительной власти (то есть Госкомстатом РФ). В то же время содержится указание со ссылкой на постановление Совмина СС СР от 22 сентября 1988 г. N 1111 "О работе по совместительству", что к совместителям с ледует относить как работников предприятия, работающих по совместител ьству в свободное от основной работы время, так и сторонних работников, р аботающих по совместительству на данном предприятии. По мнению автора, при определении численности работников малого предпр иятия целесообразно руководствоваться Инструкцией N 121, не предусматрив ающей включения в численность работников организации внутренних совме стителей. Расчет средней численности работников, принятых на работу по совместит ельству, производится исходя из фактически отработанного ими времени с учетом продолжительности рабочего времени, установленной для совмести телей законодательством. Численность лиц, работающих по договорам гражданско-правового характе ра, учитывается в общей численности работников организации ежемесячно в течение всего срока действия договора. При отсутствии учета рабочего в ремени этих лиц в списочной численности они принимаются за каждый кален дарный день как целые единицы. Работники, заключившие трудовой договор с предприяти ем о выполнении работы на дому личным трудом (надомники), учитываются в ср едней численности работников предприятия как целые единицы. 1.2. Руководство предприятия. Наиболее часто встречающиеся организационно-правовые формы для малых предприятий России – Общества или Товарищества с ограниченной ответс твенностью. В этом случае общее (не функциональное) управление предприятием осущест вляется учредителем, являющимся высшим органом предприятия – юридиче ского лица. (Вариант: на случай, когда учредителей несколько - высшим орган ом управления предприятием и юридического лица является общее собрани е учредителей, принимающие решения единогласно. При несогласии одного и з учредителей он вправе выйти из предприятия и получить свою долю в дене жном выражении по окончании операционного года (возможны и другие вариа нты решения)). Вариант: для осуществления текущего руководства деятельностью предпр иятия учредителем назначается директор предприятия, действующий на ос новании и в пределах доверенности, выданной от имени предприятия его выс шим органом. С приглашенным директором заключается контракт (трудовой договор). Директором может быть назначен один из учредителей. Учредитель , действуя в качестве руководителя предприятия, самостоятельно решает в се вопросы деятельности предприятия. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех организациях и перед всеми лицами, распоряжает ся имуществом предприятия. Он уполномочен совершать сделки и заключать договоры, в том числе трудовые, выдавать доверенности, открывать счета в банках, утверждать структуру и штатное расписание предприятия, издават ь приказы и указания. Трудовой коллектив предприятия, состоящий из всех лиц, участвующих сво им трудом в его деятельности, исключая учредителей и директора, решает п ростым большинством голосов вопрос о заключении коллективного договор а, и о содержании этого договора и вопросы связанные с выкупом предприят ия и согласия учредителя (учредителей). Должность лица предприятия, вклю чая заместителя руководителя предприятия, руководителей структурных п одразделений, мастеров, старших мастеров и других линейных руководител ей, назначаются на должность и освобождаются от должности директором пр едприятия (вариант: указать должность, назначение на которую производит ся с согласия высшего органа или самим высшим органом предприятия). 1.3. Общие вопросы регулирования хозяйственной и иной деятельности предприятия. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, определяет п ерспективы развития. Учредитель или с его согласия директор предприяти я самостоятельно в соответствии с законодательством о труде определяе т порядок найма и увольнения работников, формы, системы и размеры оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставлени я выходных дней и отпусков, их продолжительность. Предприятие в соответс твии с действующим законодательством осуществляет социальное и обязат ельное медицинское и иное обязательное страхование. Руководство предп риятия обеспечивает работникам безопасные условия труда в соответстви и с установленными правилами и нормами. Руководство предприятия может заключать договора о приобретении необ ходимых предприятию ресурсов. Предприятие может реализовывать свою пр одукцию и услуги любым, не противоречащим законодательству способом по не противоречащим законодательству ценам. Предприятие вправе открыват ь расчетный и другие счета в любом банке и осуществлять все виды расчетн ых, кредитных кассовых и иных операций. Предприятие может самостоятельн о осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с зако нодательством РФ, входящих в нее республик и иметь валютный счет в соотв етствующем банке. Высший орган управления (руководитель) предприятия определяет перечен ь сведений, составляющих коммерческую тайну. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платеж ей в бюджет (чистая прибыль) поступает в полное его распоряжение. Направл ения использования чистой прибыли определяется учредителем. 1.4 . Менеджмент в малом бизн есе. 1.4.1. Управление, на правленное на результаты. Мы определили к то управляет малым предприятием в целом. Теперь можно обсудить, кто же ос уществляет функциональное управление на малых предприятиях. Во многих случаях на российских малых предприятиях, директор (иногда и собственни к в одном лице) является как руководителем предприятия в общем, так и функ циональным руководителем. Но все больше становится случаев, когда, руков одители (собственники) малых предприятий понимают, что для лучшего функц ионального управления целесообразно привлекать профессиональных мен еджеров. Определимся, как можно охарактеризовать менеджмент на малом предприят ии. Вообще, менеджмент определяется как система принципов, методов, сред ств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. На малом пре дприятии добавляется еще и своя специфика, исходя из того, например, круг вопросов, охватываемых руководителем весьма богат, или из того, что хоче т руководитель или нет, ему приходится теснее сотрудничать с подчиненны ми, чтобы они продуктивнее работали. Именно достижение продуктивности р аботы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют мен еджера (руководителя) как специалиста по управлению. В этой связи различают менеджера (руководителя) по вкладу (выполнение со ответствующих функций) и по результатам (иногда такой подход называют «у правление по целям»). Различия подходов к управлению тех и других руково дителей приведены в таблице: Руководитель по результатам Руководитель по вкладам В своей деятельности принимает во внимание окружение, как своего предпр иятия, так и внешнее. Активность концентрируется только на своих подчи ненных и коллегах по работе Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего п редприятия Осуществляет принципы деятельности, выработанные другими Делегирует значительную долю дру гим, выступая хорошим «тренером» Стремится держать все ниточки управл ения в своих руках, выступая в качестве «игрока» Принимает во внимание требования сложившейся ситуации Действует схематично даже в изменяющихся условиях Дает подчиненным возможность показать себя Стремится с ам преподнести как свои, так и чужие идеи Поощряет подчиненных ставить перед собой высокие цели З аинтересован в основном только своей карьерой Способен отличить существенное от несущественного (в смы сле рационального использования времени) Застревает в рутинных вопро сах, на решение которых уходит большая часть его времени Стремится совершенствоваться в областях, которые ему мал о известны Ограничивает свои интересы теми специальными областями, ко торые освоены им во время учебы и на практической работе Прибегает к конструктивной критике деятельности организ ации Критикует методы работы Не боится риска и ответственности Боится риска и стремится действоват ь наверняка К сожалению в пр актике руководства российскими малыми предприятиями нередко имеет мес то случаи такие, что для осуществления текущего руководства деятельнос тью предприятия учредителем(ями) директор (менеджер) предприятия назнач ается исходя из субъективного фактора личных симпатий, исходя из родств енных связей или как принято говорить «по знакомству». И назначенный на управляющую должность, нередко, оказывается «удовлетворяющим» многим критериям второй колонки вышеуказанной таблицы, что просто губительно сказывается на развитии доверенной такому управленцу фирмы. Но есть и др угой тип руководителя, более предпочтительный для малого предприятия, т ак как малая фирма должна быть, по определению, более гибкой (что способст вует более быстрой адаптации к изменениям условий внешней среды) – тип руководителя по результатам. Мудрые владельцы российских малых предпр иятий (к счастью автор встречал в своей работе таких немало, например, час то встречаются такие управляющие среди российских строительно-ремонтн ых организаций) подбирают управленческий персонал для фирмы именно так ого типа, и сами придерживаются такого типа руководства при совмещении п олномочий собственника и руководителя. Рассмотрим основные элементы управления по результатам. Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная н а конечные результаты и основанная на использование творческого потен циала трудового коллектива, современных методов и техник управления. Цели – это те ключевые результаты, к которым предприятие стремится в св оей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не явл яются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменения ми внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие при знания их ошибочности. Стадии процесса управления: · планир ование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальн ое планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты); · достиж ение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неоп ределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращ ается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настой чивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел; · контро ль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намечен ных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учит ываются в дальнейшей работе. При управлении п о результатам предполагается совершенствование структуры предприяти я, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само разв итие выступает как процесс изменений, которыми можно управлять. Таким образом, управление по результатам ориентирует на достижение кон кретных показателей вместо простого выполнения функций и, значит, дает в озможность оценить способности менеджера как руководителя предприяти я, организатора эффективной работы коллектива. Ведь, в конечном счете, ва жны именно результаты, а не пути их достижения. Успехи и неудачи предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи уп равления. И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, хозя ину следует задуматься, и, может быть, заменить не рабочих, а управляющего менеджера. 1.4.2. Предпринимательское управление. Российский малый бизнес, действует в условиях неустойч ивой среды. Добиться успеха здесь невозможно, если дожидаться изменений и затем на них реагировать. Руководители, менеджеры малого бизнеса должн ы действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый мен еджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствова ния работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового пред приятия или разработкой новых идей, продукции, вида услуг. В этих целях менеджер не только сам должен быть предприним ателем, но и стремиться культивировать дух предпринимательства на пред приятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельн ости, давая простор для использования индивидуальных способностей каж дого сотрудника. Почему бы российским управленцам не использовать опыт, например, японск ой компании «Омрон», использующей эффект малых предприятий. Перед кажды м сотрудником каждого малого предприятия поставлены три лозунга: «Прод ает каждый», «Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно». В этих принципах заключен весь секрет успешной работы малых предприяти й. Что это значит? «Продает каждый» означает, что от каждого зависит эффек тивность его работы, качество и конкурентоспособность изделия, от котор ых зависит успех фирмы на рынке, ее прибыльность, а значит, и личное участи е каждого работника в этом успехе, и его материально и моральное положен ие в коллективе. «Реагировать немедленно» значит внимательно следить з а состоянием спроса, изменением запросов потребителей и оперативно реа гировать на требования рынка. «Действовать молниеносно» значит быстро принимать решения, направленные на обеспечение стабильного и по возмож ности лидирующего положения фирмы на рынке, что, в конечном счете, связан о с непрерывной инновационной деятельностью. Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только н а выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предприниматель ское управление, то есть менеджера обладающего не просто хорошими качес твами руководителя, но и обладающего достоинствами предпринимателя, тв орческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремле нием к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его преодоления. 1.4.3. Организацион ная структура малого предприятия. Управлять – означает вести предприятие к цели, пытаясь на илучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не су ществует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальн а. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управлени я. Это непрерывный процесс, так как меняется сама фирма и ее среда. Современная система управления на малом предприятии долж на быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение э ффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий т рудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов: · созда ние структуры предприятия; · распр еделение полномочий. Ключевым аспектом организации управления является созда ние структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная со вокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устой чивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники , службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протека ет управленческий процесс (движение информации и принятие управленчес ких решений), между участниками которого распределены задачи и функции у правления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. Организационная структура предприятия есть средство для достижения по ставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целе й и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть с труктура меняется тогда, когда меняется стратегия. Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распре делить их по блокам. Проектируя структурные элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса: · Каков ы основные компоненты организации? · Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить? · Каког о размера и какой формы должны быть компоненты? · Как их разместить и какие между ними должны быть отношения? Учитывая важнос ть определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во вниман ие признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, прив еденные в следующей таблице: Признаки оптимальной структу ры Факторы Небольшие подразделения с высококвалифицированным персона лом Технология Небольшое число уровней руководства Внешнее окружение Н аличие в структуре групп специалистов Размер предприятия О риентация графиков работы на потребителей Стратегия бизнеса Б ыстрая реакция на изменения Имеющийся персонал В ысокая производительность Система решений Н изкие затраты Сложившаяся структура Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фи рмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Гла ва фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжени ем, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности. Примерную организационную структуру малой фирмы см. в рис. 1 приложения. По мере роста предприятия и объема продаж создается упр авленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), аген та по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчин ении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бух галтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или с емейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному испол ьзованию ресурсов. При общей простоте организационно управленческих структур ма лых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функци онирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и э нтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одно го энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорени ю малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультац ионных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. Жизнеспособными сегодня в России оказываются те малые фирмы, которые вн едряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчив ости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инно вации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, уд овлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренц ией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» разв ития спроса и предложения и изменяет характер и направленность произво дства в соответствии с их требованиями. Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в ус ловиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования. 1.4.4. Факторы, опред еляющие особенности менеджмента на малом предприятии. Российский малый бизнес многообразен. Он различается п о целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на ос обенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует о тметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собс твенности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой проду кции или услуг, организационную структуру предприятия и др. Наибольшее влияние на определение конкретной организаци и управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, числе нность персонала. В зависимости от численности работающих на предприят ии имеет свою специфику и менеджмент. В этой связи можно выделить три уровня управления: 1. Неорганизованное у правление. 2. Организованное упр авление. 3. Научно обоснованно е организованное управление. Первый низкий уровень технологии управления соответс твует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них от сутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение бухгалтерско го учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности и рук оводство работой. Второй средний уровень технологии управления соответств ует предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чащ е имеется специальное управленческое подразделение способное, более и ли менее, организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами. Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприят иям с численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе п росто нельзя. Каждое из таких подразделений обладает более высокой техн ологией управления в своей области. К сожалению тип управления с низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на мал ые предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классифик ации и ведется прежде всего от желания владельцев (учредителей) сэкономи ть на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам собст венник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий пер сонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее акт уальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В л учшем случае результат неэффективного управления – недополучение воз можной прибыли, упущенные выгоды. Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в та ком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необход имости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть про исходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры предприятия по численности работающих не являются единственны м критерием применения соответствующего уровня управления. Необходимо сть создания того или иного подразделения управления или привлечение с пециалиста менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, хар актеризующих условия деятельности конкретного предприятия. Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих , организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и других. Итак, перечислим факторы, в той или иной степени, влияющие на организацию управления предприятием: · размер предприятия (численность работающих); · состав работающих; · органи зационная структура предприятия; · отрасл ь деятельности; · ассорт имент продукции (услуг); · форма собственности; · особен ности спроса и потребления, производства и предоставления услуг. Как показали проведенные исследования среди негосуда рственных предприятий города Москвы (Москва является лидером в организ ации предпринимательских структур в России), 44 % созданных предприятий им еют численность работающих до 20 человек, 36,1 % предприятий – от 21 до 80 человек , 17,3 % - от 80 до 500 человек и лишь на 2,6 % фирм занято более 500 человек. Иными словами м алый бизнес по количеству предприятий занимает очень высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие с ч исленность работающих до 20 человек. Как правило, функции в них берет на се бя руководитель (в большинстве случаев он же и собственник), полагая, что и х лучше выполнять самому, чем перепоручать другим. Однако такой расчет не всегда оправдан. Отказ о делегирова ния полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управлен ческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не толь ко текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее дея тельности. Поэтому целесообразно потратить определенное время на обуч ение подходящего для этого работника делегировать ему полномочия, чем п остоянно выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предпр иниматели, собственники малых предприятий не хотят соглашаться с вышеу казанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей го рдыни, которая им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично долж ен управлять своей «вотчиной». Самолюбию такое положение дел может и льс тит, но вряд ли такая лесть стоит тех выгод, которые безвозвратно упускаю тся. По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребнос ть в привлечении специалиста по управлению, то есть менеджера или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная стру ктура предприятия становится разветвленной, то есть коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функц иональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функ циональных служб. Словом, целый ряд факторов накладывает серьезный отпечаток на способы, ф ормы и стиль управления на малом предприятии. Задача менеджера (руководителя) фирмы заключается в том, чтобы с учетом в сей совокупности специфических факторов конкретного предприятия опре делить оптимальную систему управления в целях достижения успеха. 1.5. Прошлое и настоящее малого предпринимательства в Ро ссии. Основные проблемы становления малого бизнеса, с которыми сталкива ются управляющие на малых предприятиях. Конечно же, наивно предполагать, что для страны таких масштабов как Росс ия малый бизнес может стать основой экономики: в наших условиях он может стать во многих случаях лишь связующим звеном, которое обеспечило бы бес перебойную работу крупных промышленных предприятий. Поэтому для начал а следует определить те отрасли и сферы экономики, в которых предприятия малого бизнеса играют решающую роль. Во-первых, это вся сфера услуг, в том числе технические услуги, включая ремонт и техническое обслуживание ма шин и оборудования; консультационные услуги; бытовое обслуживание насе ления. Во-вторых - торгово-закупочные операции, а также посредническая де ятельность. Поэтому одним из решающих условий углубления проводимых в Р оссии экономических реформ, способных вывести страну из кризиса, обеспе чить ослабление монополизма, добиться эффективного функционирования п роизводства и сферы услуг, является развитие малого предпринимательст ва. Этот сектор экономики создает необходимую атмосферу конкуренции, сп особен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, зап олнять образующиеся ниши в потребительской сфере, создает дополнитель ные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, то есть расширяет социальную базу проводимых реформ. Следует заметить, что наблюдавшийся до 1992 года бурный рост малых предприя тий в 1993 году резко замедлился. В 1996 году в России проводилась массовая Прог рамма по поддержке и становлению малого бизнеса. Это комплекс мер, выраб отанных правительством и поддерживаемых на всех уровнях. Общий объем фи нансирования Программы в 1996 году должен был составить 883,35 млрд. рублей. Осно вным источником финансирования Программы планировались 5 процентов ср едств, получаемых от приватизации объектов, находящихся в федеральной с обственности, что составило 707 млрд. рублей. Основная часть средств для вы полнения региональных инвестиционных программ и проектов должна была быть изыскана субъектами Российской Федерации, в том числе за счет внутр енних резервов развивающихся финансовых институтов - фондов, компаний, б анков и самих малых предприятий. Для выполнения Программы были привлече ны также средства банков и международных финансовых организаций, финан совые ресурсы по линии технической и консультативной помощи. В качестве приоритетных защищенных статей расходования средств на реализацию мер оприятий Программы выделялись: развитие инвестиционной деятельности в сфере малого предпринимательства, создание новых рабочих мест и формир ование целостной инфраструктуры поддержки малых предприятий. Значител ьную часть всех расходов предполагалось направить на создание механиз мов гарантий малым предприятиям, развитие лизинга, формирование и разви тие инфраструктуры малого предпринимательства, поддержку наиболее эфф ективных видов производственной деятельности, научно-методическое и к адровое обеспечение Программы. В условиях инфляции, налоговой нестабильности, отсутствия рынка сырья и материалов начинающие предприниматели, почувствовав вкус "легких ден ег", быстро перекочевали в сферу улично-палаточной торговли, спекуляции, ушли в другие коммерческие структуры. Источниками товаров для торговли стали импортные закупки, челночные рейсы в развивающиеся страны, а также товары из государственной торговли, включая продукты питания. Уходя от налогообложения, не вкладывая каких-либо средств в помещения, оборудова ние, культуру торговли, многие бизнесмены получили благоприятные возмо жности для обогащения. Поэтому и не изживается в массовом сознании представление о предприним ательстве как о чем-то плохом, неприязненном, а о предпринимателе - как о с пекулянте. Потеря административного управления, экономический хаос и законодател ьная неразбериха привели к тому, что законопослушные предприниматели, о рганизующие бизнес в производственной сфере, оказались в чрезвычайно т рудном положении, неся большие затраты, выплачивая высокие налоги и подв ергаясь государственному и негосударственному рэкету. Отсутствие четк ого механизма реализации государственных мер по поддержке малого бизн еса, затруднения в получении кредитов, производственных помещений и мат ериальных ресурсов поставили малые предприятия в неравное положение с крупными. Это привело к сокращению их роста и к ориентации преимуществен но на торгово-закупочную и посредническую деятельность. Анализ развития предпринимательства показывает, что доля предприятий, работающих в сфере торговли и посреднических услуг, занимает доминирую щее положение. Кроме того, существует большое количество предприятий, за регистрированных как производственные или многоцелевые (выпуск товаро в народного потребления, оказания различных услуг), но тем не менее заним ающихся торгово-посреднической деятельностью как основной. В Москве, например, где раньше преобладали научно-технические кооперати вы, теперь, по официальным данным, один такой кооператив приходится на не сколько десятков торгово-закупочных. Высокие налоги, всевозрастающая арендная плата за помещение и оборудов ание, отсутствие фондового рискового капитала - все это затрудняет продо лжение эффективной деятельности и вынуждает направлять основные усили я управляющих малыми предприятиями не на расширение производства, а на б орьбу за выживание. Одна из главных проблем - низкий уровень финансовой обеспеченности боль шинства малых предприятий вследствие трудностей с первоначальным нако плением капитала, невозможность получения кредитов на приемлемых усло виях, неэффективность налоговой системы. Негативное воздействие на раз витие малого бизнеса в сфере материального производства оказывают нер азвитость производственной инфраструктуры, нехватка специализирован ного оборудования, слабость информационной базы. Все это приводит к тому, что только часть управленцев на малых предприят иях оказываются не в состоянии приступить к своим прямым обязанностям – управлению реальным производством продукции и услуг и управлению фи нансами, возникающими в связи с целевой деятельностью. Как показывает изучение зарубежного опыта, непременным условием успех а в развитии малого бизнеса является положение о том, что малые предприя тия и малое предпринимательство нуждаются во всесторонней и стабильно й государственной поддержке. Она осуществляется в различных формах, в пе рвую очередь путем стимулирования производства наиболее приоритетных видов продукции, предоставления налоговых льгот, дотаций льготного бан ковского кредитования, создания информационно-консультативных и научн о-технических центров, развития системы страхования, организации матер иально-технического снабжения. Важную роль играют принятие и исполнени е законодательства, разработка и реализация конкретных комплексных пр ограмм. Весьма остра проблема формирования финансовой базы становлени я и развития малого бизнеса. Для этого ему должны быть предоставлены опр еделенные льготы. Это могут быть льготы по налогообложению. Но проводима я в нашей стране налоговая политика не только не эффективна, но экономич ески опасна в некоторых случаях. Она идет вразрез с установленной в мире практикой и современными мировыми тенденциями развития экономики. Нео правданно высокое налогообложение "убивало" в России малое предпринима тельство (многочисленные налоги и поборы нередко оставляли предприяти ю лишь 5-10% полученной прибыли). В данное время стали заметны подвижки в рефо рмировании налогового законодательства. Это дает определенные шансы, к ак начинающим предпринимателям, так и уже действующим. Общее направлени е совершенствования налоговой системы - усиление стимулирующей роли на логов в развитии производства. Надо освобождать малые предприятия от на логов на инвестиции, ввозимые технологии. И, конечно, нужны налоговые льг оты на период становления малого предприятия. Совершенно очевидна необ ходимость дифференцированного налогового подхода к предприятиям разн ого профиля деятельности. Более низкие ставки налогов должны применять ся для наиболее важных, приоритетных отраслей. Еще одной проблемой для предпринимателей, не столько экономической, ско лько административной является бюрократия нашего государственного ап парата. Эта проблема не обсуждается ни на каком уровне и ни одна программ а не предусматривает мер по борьбе с чиновничьим беспределом в Российск ой Федерации. На федеральном уровне принимается огромное количество ре шений в поддержку предпринимательства, но никто не борется с тем, что люб ой человек, участвующий в организации малого предприятия должен потрат ить уйму времени и денег лишь на то, чтобы получить всевозможные справки и разрешения в системе местного самоуправления. Многих людей пугает име нно это, когда те предпринимают первые шаги на пути к становлению своего предприятия. И много хороших идей гибнет именно в «коридорах власти», та к и не получив «добро» на дальнейшее развитие. Естественно бюрократия те сно связана со взяточничеством. Поэтому государственные деятели в цент ре должны бороться с произволом в субъектах РФ, так как сами субъекты буд ут продолжать такую политику. Им выгодно это, потому что это способ губит ь на корню людей не угодных власти и, конечно, большой кусок в карман госуд арственным чиновникам. Глава 2. Управление персоналом. 2.1. Руководитель малого пр едприятия. Качество менед жмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факто ров развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касаетс я не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято счит ать, что малый бизнес не требует уж слишком изощренных управленческих те хнологий. В действительности в малом бизнесе управленческие проблемы и грают не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так ка к здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивост и. Развитие предпринимательства со всей остротой выявило проблему руково дителя малого предпринимательства. Какими личными и профессиональными качествами он обладает? Имеет ли он организаторские способности? По сил ам ли ему создать творческую среду? Эти вопросы имеют для малых фирм пред принимательства весьма важное значение. От них зависит во многом будущн ость этого предприятия. 2.1.1. Функции руко водителя. Руководитель м алого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполн ения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится с талкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одн ого, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, о рганизация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, про гнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое. Основными функциями руководителя коллектива являются административн о-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-пр оизводственная функция заключается в умении руководителя эффективно о рганизовывать производство и создать комфортные условия работы для чл енов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руко водителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похож ем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основ ывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример кол лективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководит ель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творчес кой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Я лично часто слышал мнения наемных работников на малых предприятиях, ко торые утверждали, что у руководителей предприятий, на которых они работа ют, подход один – «не нравится – ищи другую работу». Я спрашивал у руково дителей, почему же такой подход к управлению, на что они отвечали фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать не собираюсь, ин ициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги – вот пуст ь и будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от своего коллектива и «самодурство». Средствами решения этих задач на российских являются методы преимущес твенно материального и морального стимулирования. Они направлены на со здание у работника заинтересованности в выполнении поставленного зада ния. Добиваться единства морально и материального стимулирования – зн ачит обеспечивать единство материального и морального поощрения, забо тится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять мат ериальные вознаграждения моральными наоборот. Действия руководителя имеют не только поизводственно-экономические, н о и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достига ют те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные фу нкции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел. Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только ру ководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, го товность к ответственности – отличительная черта настоящего руководи теля. Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Ч то бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него р ешения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди т еряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять спокой ствие, бодрость. Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить ед иные, целенаправленные действия всех членов коллектива. 2.1.2. Методы и стиль руководс тва. Функции управл ения коллективом реализуются с помощью определенных методов руководст ва, которые представляют совокупность приемов управления, используемы х руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных полож ениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнени я им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастер ство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего во здействия на коллектив и отдельные личности. В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. О днако за последнее время сформировалось представление о наличии трех о сновных групп методов управления: экономических, организационно-распо рядительных и социально-психологических. Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычаг ов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо. Административные (организационно-распорядительные) методы решают те ж е задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздейст вия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжени ем). Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношен ий в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, у беждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельност и руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наибо лее эффективным. Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуа льность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные м етоды воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Ме тоды руководства нельзя противопоставлять друг другу. Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях непосредств енно реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными вида ми оперативных управленческих действий являются распределение задани й, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение ко нкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения задани й. Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболе е характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и пробле м, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руково дства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность ру ководителя, его личные качества. Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попус тительский. В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентируе т задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение вс ех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не т ерпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется псих ологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него н е сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказатьс я на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что ты не умеешь принимать решения». Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демокр атический стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состои т из молодых и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающий ся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, сове туется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководит ель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними во зможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается с феры действия каждого, использует их инициативу. Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сот рудничеству. Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочте ние методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом эк ономические и социально-психологические методы руководства, но в должн ый момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исч ерпаны все другие методы. Руководитель попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руко водящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случ аях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных нач алах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нереши тельностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неи нтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать реш ение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решен ий. Контроль выполнения слабый. Выбор стиля руководства во многом зависит от вида деятельности предпри ятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива. Кстати, на практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно при сутствуют элементы разных стилей. По мнению автора работы, на малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отноше нию к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпо чтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директ ивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители дирек тивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-псих ологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешны е предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетае тся поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз ха рактерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом а вторитете (или слишком самоуверенным). 2.2. Взаимодействи е предпринимателя (руководителя малого предприятия) и наемного работни ка. Наемный работник как реализатор идей предпринимателя от носится к группе субъектов предпринимательского про цесса. Именно от не го зависит эффективность и качество реали зации предпринимательской и деи. Известно, что каждому экономическому субъекту свой ст венны свои собственные интересы. Что касается предприни мателя и наемно го работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше зара ботная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер ( предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный рабо тник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск ком промиссных вариантов, что, в общем-то, и состав ляет основу взаимоотношен ий этих двух субъектов предпри нимательского процесса. В рамках таких взаимоотношений предприниматель обо знач ает для себя определенные проблемы в своей повседнев ной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эф фектом. Какие же это проблемы? Прежде всего, подбор кадров нужной специализации и требуемого уровня кв алификации. Эта проблема разрешается двумя возможными путями: • подготовка таких ка дров на собственной информацион ной и финансовой базе (но такой путь не в сегда эффекти вен по понятным причинам); • привлечение кадров , занятых в других предприниматель ских или производственных структура х, для чего требуется создание для ра ботников лучших, более привлекател ьных. Другой проблемой выступает необходимость вовлечения наемного работни ка в интерес предпринимательской структу ры. При этом различают две фор мы: • вовлечение наемног о работника в производственный ин терес предпринимательской структур ы; • вовлечение наемног о работника в коммерческий интерес фирмы. Первая форма свойственна европейской системе органи зации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и вы полняет их с присущей ему умелостью. Вторая форма характерна для японо-американской систе мы организации тр уда, когда каждый наемный работник заин тересован не только в должном ис полнении своих производ ственных функций, но и обеспокоен общим результ атом деятельности предпринимательской структуры. Эта форма вовле чени я работника является, конечно, более эффективной по срав нению с первой и наиболее привлекательной как с точки зре ния предпринимателя, так и с то чки зрения общества. Форма вовлечения наемного работника в интерес предпри нимательской ст руктуры зависит от используемой предприни мателем системы оплаты труд а. На сегодняшний различают следующие: * Твердая гарантиров анная заработная плата. * Твердая гарантиров анная заработная плата с ежемесяч ной (ежеквартальной или ежегодной) пр емией, * Сдельная заработна я плата. * С использованием ко эффициента эффективности. * Сдельно-премиальна я заработная плата. * Тарифная заработна я плата. * Почасовая заработн ая плата. Правда, все эти фо рмы оплаты труда способствуют вовле чению работника лишь в производств енный (но не в коммер ческий) интерес фирмы. Для работника в такой ситуаци и глав ное — выполнит ь надлежащим образом свои обязанности, а ка ков будет общий результат де ятельности фирмы, предприятия, коллектива, для него не так важно. Для вовлечения работника в коммерческий интерес фирмы важно создать такую ситуацию, когда работник одновременно бу дет заинте ресован как в своих личных результатах, так и в ре зультатах коллективно й деятельности. Такой двоякий интерес работника можно стимулировать то лько одним-единственным средством — установлением приемлемого уровня заработной платы. На пример, замотивировать менеджеров по продажам тем, что каждое последующ ее заключение контракта (в пределах периода) повышает выплаты на определ енное число процентов от сумм предыдущих заключенных контрактов (за это т же отчетный период). То есть хорошо продуманная схема мотивации, служит своеобразным мостом между интересами фирмы и наемного работника . Вообще, правильно подобранная рабочая группа и подобранное собственни ком предприятия руководство являются основной составляющей частью усп еха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предпри ятие процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания созданного предприятия необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высо ких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а такж е имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением п редвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным. С точки зр ения психологии и физиологии люди в возрасте от 25 до 40 лет наиболее полно у довлетворяют вышеперечисленным требованиям. Таким образом, предпочтен ие собственниками и руководителями малых предприятий обычно отдается именно этой возрастной категории. Однако возможны варианты. 2.3 . Критерии подбора персо нала. Формирование к оллектива предприятия малого бизнеса имеет практически ключевое значе ние для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со в сей ответственностью, не жалея для этого сил и времени. Обобщив сказанное в предыдущих пунктах можно сказать что, работа с кадра ми состоит из следующих элементов: · оцен ки потребностей и определения критериев подбора кадров; · подб ора кадров и приема на работу; · обуч ения кадров; · руко водства кадрами; · оцен ки качества работы персонала. Для того, чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, то есть, необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма б ерет сотрудника, так как на малом предприятии на многих должностях работ ник единственный специалист в своей области на предприятии, и в случае н есоответствия его занимаемой должности или его некомпетенции в каких-т о вопросах, его просто будет некем заменить, и какая-нибудь задача может о статься без решения. Часто в российской практике руководители малых пре дприятий стараются заполучить себе универсального специалиста. В резу льтате анализа можно получить достаточно полное представление о должн ости, а также проверить как она вписывается в структуру предприятия. На о снове анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая вк лючает следующие параметры: · назв ание должности и указание лица, которому подчиняется данный работник; · обяз анности и основные функции работника; · возн аграждение, в том числе, зарплата, сверхурочные, отпуск; · допо лнительные льготы. Разработав дол жностную инструкцию руководитель фирмы будет знать, что требуется от со трудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет п одбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должно сти. Минимально необходимый перечень таких критериев приведен в таблиц е: Критерий Характеристика кр итерия Физические данные Здоровье, возраст, внешность, манеры Образование и опыт Профиль и уровень образования, стаж рабо ты, специальные навыки Интеллект Способность быстро схватывать суть проблемы , свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться Личные черты Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, иниц иативность, упорство, честолюбие (три последние – часто отрицаются росс ийскими руководителями) Диспозиция Лидерство, чувство ответственности, общите льность, хорошее отношение к людям, организованность На основе названных критериев составляется весь набор требований для к онкретной должности. Это ускорит процесс отбора кандидатов и собеседов ания с ними. 2.4 . Подбор и обучение кадро в. Для подбора кад ров в российской практике существует много методов: через друзей и родст венников, путем объявлений в газетах, по радио и телевидению, путем раскл еивания объявлений, а также с помощью агентств по трудоустройству. С каж дым кандидатом проводится подробное собеседование. Возможно и письмен ное тестирование. В итоге выясняется пригодность кандидата для соответ ствующей должности и отбирается наиболее подходящий. Условия, на которых принимается на работу подобранный работник, обычно и злагаются в форме договора с правами и обязанностями сторон. Каждый сотр удник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, гд е излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот докумен т впоследствии может защитить и работника и нанимателя от претензий в сл учае возникновения спора. В процессе отбора кандидатов руководитель фи рмы останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных с пециалистах. Однако трудно рассчитывать, сто новички сразу поймут, напри мер, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-либ о специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходим о обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выпол няемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, котор ое позволяет решить следующие задачи: · Персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней; · Работники фирмы узнают о новых разработках и появлении новы х видов техники; · Повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольк у люди чувствуют, что их ценят; · В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала. Обучение м ожно проводить по разному: · на ра бочем месте; · коро ткие консультации в процессе работы; · орга низованные курсы обучения в течение какого-то периода времени; · крат косрочные курсы с отрывом от производства. Следует продум ать и такие вопросы: Кто будет осуществлять обучение? Кого необходимо обучать в первую очередь? Где организовать обучение? Какова продолжительность обучения? Какова стоимость обучения? После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективност ь. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их к омментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошед шего обучение. 3.1. Формирование работосп особной группы. В малом бизнесе в целях организации эффективной работы важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных г рупп. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно в лияют на эффективность работы группы. Эти факторы приведены в следующей таблице: Факторы, влияющие на эффективность работы группы Факторы Характеристика фак торов Размер От 3 до 9 человек. Предпочтительное число членов – 5 че ловек Состав Люди с непохожими чертами характера Групповые нормы Нормы, принятые группой, определяют, какое поведение и какая работа ожидается от членов группы Сплоченность Тяготение членов группы друг к другу и к групп е Конфликтность Различия во мнениях повышают уровень эффек тивности работы, то есть предпочтительно не единомыслие, а здоровый уров ень конфликтности Статус членов группы Имеющие высокий статус члены группы н е доминируют Роли членов группы Члены группы способствуют достижению ц елей и социальному взаимодействию Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи взг ляды способствуют достижению целей организации и созданию корпоративн ого духа, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как цел евых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены груп пы не доминируют. Каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы про ходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. По этой причине руководитель, ориентирова нный на результат и использующий организацию работы командой, должен хо рошо знать стадии развития группы и заботиться о том, чтобы формировалас ь сплоченная, работоспособная группа. Стадии развития группы представи м в виде таблицы: Стадии раз вития группы Стадия Характерные признак и 1. Формирование новой группы Индивиды ищут свои роли 2. Приобретение навыков Выяснение форм деятельности 3. Упрочнение групповой работы Участники начинают действов ать как группа 4. Разделение на подгруппы Критиканы находят друг друга 5. Внутренняя гармония «Счастливая семья» любой ценой 6. Дробление Критическая стадия, на которой рушится притвор ное равновесие 7. Идеальная группа Гибкая и эффективная группа, работа кото рой основывается не только на делах, но и на чувствах Должен отметить, что по наблюдениям все больше руководителей малых пред приятий в России, особенно молодых при управлении стараются создать выш еописанную рабочую группу у себя на предприятии. Глава 3. Управл ение финансами и производством малого предприятия. 3.1. Финансово-экономическая деятельность малой фирмы. Малая фирма не имеет возможностей пригласить высококвали фицированных специалистов по финансово-экономической и другим направл ениям деятельности, поэтому генеральный управляющий и менеджеры функц ионального уровня должны быть разносторонне образованными «универсал ьными» с опытом решения вопросов по всем аспектам жизнедеятельности фи рмы. Владелец фирмы (предприниматель) и генеральный менеджер (п резидент, директор или оба в одном лице) должны не только понимать сущнос ть и условия, влияющие на финансовую устойчивость фирмы, но и владеть мет одами управления финансовой и экономической деятельностью фирмы, фина нсовыми и экономическими ресурсами. Одной из основных задач управляющего фирмы является поддержка ее финан совой устойчивости. В понятие финансовой устойчивости фирмы входит: · оплат а текущих обязательств (долгов по выплатам, заработной плате и т. д.); · спосо бность погашения будущих обязательств на основе плановой выручки; · денеж ные средства для плановых вложений в основные средства (оборудование, тр анспорт, недвижимость и т. д.); · резер вные средства или возможность получения кредитов для оплаты незаплани рованных расходов. В идеале эти условия должны соблюдаться и обеспечиваться одновременно, что гарантирует финансовую устойчивость фирмы. Однако дл я достижения этого необходимо постоянное внимание управляющего к фина нсово-экономическим вопросам. Прежде всего выполнение указанных выше условий требует н аличия денежных средств (средств на расчетном счете, в кассе, в обращении высоколиквидных ценных бумаг). В связи с этим получение прибыли – это не обходимое, но не достаточное условие для положительного денежного пото ка предприятия. В процессе планирования движения финансового потока необходимо органи зовать надежную систему получения платежей о потребителей (заказчиков) с оплатой счетов в установленные сроки и обеспечит мониторинг и контрол ь. Для эффективного управления финансами, необходимо учитывать основные компоненты деятельности фирмы, к которым относятся: · цели п редприятия и средства их достижения. Наличие дерева целей позволяет выя вить генеральную и основные цели фирмы на определенный период времени и определить необходимые средства для их достижения; · анали з результатов прошлых периодов и состояния в данный момент времени, так как это является основой для планирования будущего и позволяет определ ять и учитывать тенденции, финансовые пропорции и нормативные соотноше ния. Следует понимать, что для предполагаемых изменений в будущем необхо димы хорошо обоснованные причины и, что все планируемые изменения должн ы быть постепенными и контролируемыми. · метод ы мониторинга и системы контроля за движением денежных средств и сохран ением экономических показателей в заданном диапазоне. Для выполнения ф ункций наблюдения и контроля необходима систематизированная финансов о-экономическая информация. В управлении финансами фирмы существует классический наб ор финансовых инструментов, к которым относятся: финансовый анализ; фина нсовое планирование, включающее разработку бюджета, баланса, динамики ф инансового потока; управление привлечением заемных средств (или кредит ов), основным и оборотным капиталом, размещением свободных средств, инве стициями; лизинг; траст; факторинг; страхование и др. В процессе становления малого бизнеса, особенно на началь ном периоде, редко применяется весь набор финансовых инструментов, но фи нансовый и планирование, привлечение заемных и размещение свободных де нежных средств используются практически всеми управляющими малых пред приятий. В основе финансового управления, в международной практике называемого бюджетированием, лежит разработка бюджета, включающего доходную и расх одную части, а также планирование динамики движения финансового потока и составление баланса предприятия (с приложениями). Реальные российские условия бизнеса и неопределенность поведения субъектов рынка не дают в озможности точно и обоснованно планировать, поэтому разработанные фин ансовые документы требуют постоянной корректировки для гибкого отраже ния рыночных воздействий. А российские предприниматели, менеджеры на ма лых предприятиях зачастую вообще пренебрегают финансовым планировани ем, ограничиваясь самыми примитивными схемами и в результате предприят ие живет только «сегодняшним днем». В малом бизнесе рекомендуется использовать набор экономических показа телей, характеризующих эффективность деятельности фирмы в разных напр авлениях, и по динамике данных показателей оценивать текущее ее состоян ие для целенаправленного воздействия на него. Если выбранные показател и находятся в заданном диапазоне, то финансовая устойчивость фирмы гара нтирована. Не будем подробно останавливаться на описании и формулах расчета финан сово-экономических показателей, так как данная информация общеизвестн а. Просто перечислим те из них, отслеживания состояния которых, хватает д ля наблюдения и осуществления контроля за финансово-экономическим сос тоянием малого предприятия. Это показатели: · рента бельности (рентабельности продукции, рентабельности активов, рентабел ьности собственного капитала, рентабельности используемого капитала); · норма прибыли (коммерческая маржа); · коэфф ициенты ликвидности (коэффициент общей (текущей) ликвидности, коэффицие нты быстрой и абсолютной ликвидности); · проце нт собственного капитала в общем капитале (имуществе) фирмы или коэффици ент концентрации собственного капитала; · показ атель оборачиваемости оборотных средств; · колич ество оборотов и длительность оборачиваемости запасов; · длите льность погашения дебиторской задолженности. 3.2. Информационная база для принятия финансово-экономических управленческих решений. Уже на первоначальной стадии процесса организации малого предприятия необходимо разработать систему непрерывного сбора информ ации, которая регистрируется в специальных книгах, картотеках, базах дан ных, затем обрабатывается. В качестве источников исходной информации используются: книги покупок и продаж; подшивки оплаченных счетов-фактур поставщиков и отдельно для потребителей (заказчиков); картотеки дебиторских и кредито рских задолженностей, а также банковских отчетов; книга ежедневной выру чки с корешками чеков; кассовые ячейки с мелкой наличностью. Для унификации записей информации о денежных поступлениях и выплатах з аконодательно утвержден порядок ведения книг покупок и продаж. В этих книгах в хронологической последовательности отражаются платежи и поступления денежных средств на основе финансового документа – счет а-фактуры. Счета-фактуры должны составляться при любых операциях: отгрузке продук ции, выполнении услуг, получении оплаты (в том числе авансов), безвозмездн ой передаче имущества и денежных средств и т. д. Полученные и выданные счета-фактуры хранятся в отдельных папках и регис трируются соответственно в книге покупок и книге продаж. В книге продаж счета-фактуры должны регистрироваться в тот момент, когда они попадают в выручку, либо по мере отгрузки товаров (услуг, работ). Это ус танавливается в учетной политике фирмы. В книге покупок регистрация счетов-фактур производится только после оп латы и оприходования товаров (работ, услуг). Все счета-фактуры подшиваются в порядке их оплаты или после регистрации. Счета-фактуры покупок лучше подшивать по датам выставления счетов-факт ур либо по датам платежей (даты чеков). Счета-фактуры продаж рекомендуется подшивать по порядку номеров счето в-фактур. Книга учета ежедневной выручки. В нее заносятся суммы ежедневных поступ лений денежных средств, которые затем суммируются за определенный пери од (недели, месяц) для сравнения текущих платежей с аналогичными за прошл ые периоды, а также с величиной планируемых поступлений в доходную часть бюджета фирмы. Контролируется также общая динамика наличности за отчет ный период. Картотеки учета счетов-фактур кредиторских (не оплаченных фирмой) и деби торских (не оплаченных потребителями) задолженностей, с помощью которых можно легко оценивать динамику и величину задолженностей к концу месяц а. Картотека банковских отчетов предназначена для записи результатов све рки (ежемесячной или еженедельной) банковских отчетов и книг покупок и п родаж (кассовой книги). Это позволяет повысить точность исходной информа ции и вовремя обнаружить ошибки. Первичные источники информации служат основой создания информационно й системы, которая необходима для следующих целей: · систе матизации и формирования базовой информации (базы данных); · анали за результатов различных видов деятельности и затрат; · прогн озирования и планирования объемов продаж и финансово-экономических по казателей; · модел ирования вариантов принимаемых решений и оценки их экономических посл едствий; · монит оринга и финансового контроля. Информация должна быть систематизированной, целенаправл енной и регулярной, а также точной (в заданных пределах), полной, необходим ой, но не избыточной (так как для руководителю малого предприятия потоки не нужной информации могут только усложнить работу), текущей, значимой, у добной для обработки, экономичной с точки зрения затрат, необходимых для ее сбора и обработки. Следует, однако, понимать, что сами по себе финансовые доку менты, исходная информация не дают ясного представления о финансовом по ложении фирмы. Поэтому управляющим фирмы целесообразно выделить ряд ос новополагающих показателей (примерный перечень упрощенный таких показ ателей был приведен выше) с регулярным анализом их динамики, что позволи т выявить негативные или отметить позитивные тенденции и оценить состо яние фирмы. 3.3. Управление затр атами. Информация о затратах является важнейшим элементо м при планировании, координации деятельности, контроле и принятии управ ленческих решений. Менеджер с помощью учета затрат может определить тек ущие и ожидаемые затраты, причем последние имеют наиболее важное значен ие. Для этой цели устанавливаются нормативы или разрабатывается модель фо рмирования плановых затрат. С помощью нормативных установок и с учетом д инамики возможных изменений определяется диапазон плановых значений п о основным элементам затрат и их суммарной величине. Нижняя граница хара ктеризует минимально возможный уровень при благоприятных ситуациях, а верхний уровень – предельные (лимитные) затраты при неблагоприятных си туациях. Для удобства управления затратами необходимо выделить основные узловы е точки их формирования (центры), что позволит учитывать особенности обр азования затрат на всех стадиях. Например, для большинства фирм центрами затрат является снабжение (мате риально-техническое обеспечение), производство (основное и обеспечиваю щее), сбыт и управление. Исходя из отечественного и зарубежного опыта, потенциальные возможнос ти резервов снижения расходов распределяются следующим образом: снабж ение – 30-40 %, производство – 10-15 %, сбыт – 30-40 %, расходы на управление – 5-10 %. Таким образом, видно, что на снабжение и сбыт приходится от 60 до 85 % резервов затрат, необходимо отметить, что величина затрат на этих стадиях обуслов лена прежде всего ценовой политикой поставщиков, торгующих организаци й, а также временным фактором поставки или реализации товаров, который в лияет на динамику и величину денежного потока (особенно при использован ии кредитных или заемных оборотных средств). Производственные и управленческие затраты обусловлены в основном возд ействием внутренних факторов и зависят от развития нормативной базы и о боснованности планирования. При разработке программы снижения затрат необходимо предусматривать м ероприятия по: · соверш енствованию системы закупок; · снижен ию издержек производства; · повыше нию результативности маркетинга и сбыта; · оптими зации затрат на управление и обеспечивающие процессы. Для принятия реш ений по затратам необходима их систематизация в базе данных по определе нным признакам: - участию в конеч ном результате – производственные (производительные), непроизводстве нные (непроизводительные) или общефирменные издержки (эксплуатационны е расходы); - степени отношен ия затрат к производственному процессу (прямые или косвенные); - степени зависим ости от объема выпуска (переменные, постоянные); - значимости в си стеме управления затратами (основные, накладные). Кро ме перечисленных видов затрат используются также затраты нормативные, прошлого и будущего периодов, приростные удельные и предельные. При формировании информационной базы для управления затратами проводи тся систематизация издержек по: - видам (типам) тов аров (услуг); - функциональным отделам (службам); - группам потреби телей; - территориям про даж и т. п. В практике широк о в управлении издержками используются системы «директ-костинг» и «ста ндарт-кост». «Директ-костинг» основывается на расчете себестоимости путем разделен ия затрат на постоянные (независящие от количества произведенной проду кции за определенный период) и переменные (прямо зависящие от количества произведенной продукции). По этой системе при расчете себестоимости кон кретной продукции учитываются только переменные (прямые) издержки, так к ак постоянные распределяются на весь перечень выпускаемой продукции, т о есть относятся к общефирменным издержкам. По системе «стандарт-кост» расчет затрат производится на базе норматив ов, а управление осуществляется по отклонениям фактических затрат от но рмативных. Указанные системы расчета издержек являются действенными инструмента ми современного подхода к ценообразованию и управлению затратами. Одна ко практическое их применение требует согласования с учетной политико й фирмы и с налоговым законодательством. В то же время данные системы мог ут быть использованы для внутреннего анализа издержек и при разработке программ по снижению затрат. Система управления затратами должна включать: - блок нормативно го расчета и регулирования, состоящий из правил нормирования и расчета, процесса определения нормативной себестоимости, регулирования затрат и других экономических показателей; - блок анализа фа ктических и плановых затрат, обеспечивающий определение отклонений и в ыявление приоритетных элементов затрат; - блок принятия р ешений, формирующий варианты возможных решений, корректировок; - блок планирован ия затрат делает прогноз на очередной период с учетом корректировок и вы бранного варианта решения. По р езультатам управления затратами необходимо предпринимать действия, св язанные с маркетинговыми процессами, организацией производства (бизне са), управлением персоналом, процессами снабжения и сбыта, то есть следуе т активизировать воздействие на затраты с целью улучшения позиций по ра сходам или удержания их в заданном диапазоне. Нормативная база формируется исходя из практики функционирования фирм ы или уровня цен на рынке товаров и услуг, а также на основе расчетно-анали тического способа при наличии необходимой статистической базы. Например, для малого предприятия устанавливаются нормативы (удельные в еса) элементов затрат относительно выручки, принятой за 100 %. Например, для к атегории фирм, где переменные затраты (комплектующие, материалы, труд) со ставляют 50 % от выручки, а постоянные (общефирменные) издержки 24 %, прибыль до налогообложения составит 26 %. Для данного случая нормативное распределе ние общефирменных ежемесячных издержек можно представить в виде табли цы. Таблица. Смета нормативных затрат малого предприятия. Показатель Нормативный процент Абсолютная величина в мес яц Объем ежемесячных продаж, шт. - 50 Оптовая цена (без НДС), р уб. / шт. - 2000 Выручка, р уб. / мес. 100 100000 Переменн ые затраты, руб. / мес. 50 50000 Общефирменные издержки (постоянные затраты), руб. /мес. В том числе: - заработная плата с начислениями (без учета производственных рабочих) - арендная плата - коммунальные усл уги - транспортные изд ержки - реклама - страхование - амортизация обор удование - приобретение кан целярских принадлежностей - плата за телефон - услуги сторонних организаций (охраны, типографии и т. п.) 24 10 1,5 1 1,5 3 0,3 3 0,3 0,3 2,5 24000 10000 1500 1000 1500 3000 300 3000 300 300 2500 Прочие расходы, руб. / мес. 0,6 600 Переменные затраты также могут детализироваться и нормироваться по эл ементам прямых затрат с целью их более обоснованного планирования. Для многих видов деятельности в малом бизнесе (оптовая торговля, туристи ческий бизнес и т. п.) переменные затраты в выручке составляют 70-80 % , тогда в р аспоряжении фирмы остается валовой доход (разница между выручкой от реа лизации и переменными затратами), а нормативные отношения по элементам з атрат устанавливаются по их удельному весу к валовому доходу. На эффективность выпуска товаров (оказания услуг) большое влияние на еди ницу изделия оказывает величина прямых трудовых затрат, для определени я которой необходимо принимать во внимание валовой доход не только на ед иницу товара, но и на единицу времени, что позволит выявить наиболее рент абельную продукцию с учетом фактора времени. Далее можно привести пример определения менеджером наиболее рентабель ного типа продукции для фирмы при заданных условиях. За исходные данные возьмем, что величина постоянных месячных затрат фирмы 80000 руб., остальные данные возьмем из таблицы: Показатель Изделие А Б В Объем ежемесячных продаж, шт. 100 150 300 Оптовая цена, руб. / шт. 2500 1500 750 Переменные затраты, руб. /шт . 1800 900 600 Затраты физического труда, час. /шт . 1 0,5 0,2 Затраты машинного труда, маш. - час. /шт. 1 0,5 0,1 Решим эту задачу следующим образом: Определяем валовой доход и его проце нт (норматив) на единицу товара и валовой доход на единицу физического и м ашинного труда. Результаты представлены в виде следующей таблицы: Показатель Изделие А Б В Валовой доход (маржинальная прибыль) на единицу изделия, руб. / шт. 700 600 150 Норматив валового дохода на изделие, % 28 40 20 Валовой доход на единицу физического труда, руб. /час . 700 1200 750 Валовой доход на единицу машинного труда, руб. / маш. - час. 700 1200 1500 Анализируя полученные результаты, можно сделать следующие выводы: 1. Если спрос на изделия и производственные возможности неограничен (ситуация для Ро ссии маловероятная), то наиболее рентабельным является изделие Б. 2. Если имеютс я ограничения по затратам физического труда, то выгоднее производить та кже изделие Б. 3. Если есть о граничения по машинному труду, то более рентабелен выпуск изделия В при прочих равных условиях. Используя данны е по постоянным и переменным расходам, можно также определять и точку бе зубыточности (пороговую рентабельность), запас финансовой прочности и с илу воздействия производственного (операционного) рычага. Расчет произ водится с использованием формализованной таблицы: Показатель Обозначение и рас четная формула В ыручка от реализации N реал Переменные затраты V В аловой доход (маржинальная прибыль) B = N реал - V Норма (процент) валового дохода D = B / N реал П остоянные затраты C Точка безубыточности E = C / D Запас финансовой прочности F = N реал - E П рибыль P = B – C P = F D Сила воздействия производственного (операционного) рычаг а I = B : P На основе данных предыдущего примера, представлен ных в следующей таблице: Показатель Изделие Всего А Б В В ыручка от реализации 700 250 225 225 Переменные затраты 495 180 135 180 Валовой доход 205 70 90 45 Постоянные затраты 80 Прибыль 125 Проведем ра счеты с использованием форму из предыдущей таблицы: Итак, общий процент (норматив) валового дохода в выручке составит: D = B / N реал 100 % = 205 / 700 100 % = 29,3 %/ Аналогичный результат получим, если определим сре днюю величину норматива валового дохода от известных значений по каждо му изделию, то есть (28 + 40 + 20) / 3 = 29,3 %; Определим величину безубыточности: E = C / D = 80 / 0,293 = 273 тыс. руб.; Запас финансовой прочности: F = A – E = 700 – 273 = 427 тыс. руб. Отсюда сила воздействия операционного рычага: I = B / P = 205 / 125 = 1,64. Это означает, что если выручка от реализации увеличится на 5 %, то прибыль ф ирмы возрастет на 8,2 % (1,64 5) и составит 135,25 тыс. руб. Аналогичные расчеты можно произвести для каждого типа изделий, но при эт ом необходимо условно распределить общие постоянные расходы между изд елиями пропорционально их доле в общей выручке. В процессе работы удобно пользоваться таблицами, и графиками. Например, см. Приложение, График 1. Искомые величины можно определить исходя из данны х : прибыль – 125 тыс. руб., выручка – 700 и постоянные (общ ефирменные) издержки – 80 тыс. руб. Этот простой и удобный прием «трех точек» позволяе т с помощью графика моделировать различные ситуации и учитывать их при п ринятии плановых решений. Важной задачей управления затратами является планирование смет текущи х расходов, которые составляются на основе планов производства и сбыта и включают: - прямые затраты на материалы; - прямые затраты на оплату труда; - заводские накла дные расходы; - торговые и адми нистративные расходы. В отечественной практике обычно составляется сводная смета, где указываются все основн ые укрупненные экономические элементы затрат. Однако для целей управле ния затратами более эффективно проводить разделение на локальные смет ы, что позволит принимать управленческие решения с учетом величины кажд ого вида затрат. Приведем примеры составления смет затрат по исходным дан ным на плановый период. Планируемые объемы производства являются основ ой для расчета сметы прямых затрат на оплату труда. Таблица: План производства Показатель К вартал На конец года, шт. I II III IV Пла новый объем продаж 600 500 700 600 2400 Планируемый уровень запасов на конец периода (10 % от объема след ующего квартала) 50 70 60 80 80 Полный объем выпуска, шт. 650 570 760 680 2480 Мин ус: уровень запасов продукции на начало периода (цифра на конец предыдущ его квартала) 60 50 70 60 60 Планируемое количество едини ц выпускаемой продукции 590 520 690 620 2420 Таблица: смета прямых затрат на материалы. Показатель К вартал На конец года, шт. I II III IV Пла новый выпуск продукции, шт. 590 520 690 620 2420 Норма стоимости материалов на единицу продукции, руб. / шт. 30 30 30 30 30 Потребность в денежных средствах на материалы для п роизводства, руб. 17700 15600 20700 18600 72600 Планируемый уровень запасов на конец периода (по данным табли цы «план производства»), руб. 1500 2100 1800 2400 2400 Общая потребность, руб. 19200 17700 22500 21000 75000 Минус: стоимости запасов материалов на начало периода (то же, ч то на конец предыдущего) 1800 1500 2100 1800 1800 Стоимость закупок необходимых материалов, руб. 17400 16200 20400 19200 73200 Таблица: смета прямых затрат на оплату труда. Показатель К вартал На конец года, шт. I II III IV Пла новый объем выпуска, шт. 590 520 690 620 2420 Трудоемкость единицы продукции, чел. / час. 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 Общая величина прямых трудовых затрат, чел. / час. 708 624 828 744 2904 Тарифная ставка 1 чел. / час., руб. / час. 20 20 20 20 20 Итого на оплату труда, р уб. 14160 12480 16560 14880 58080 Смету по общефирменным затратам (постоянным, косвенным, накладным) можно рассчитывать либо нормативным методом, либо в процентах к величине затр ат на оплату труда производственных рабочих. В международной практике отдельно составляется смета торговых и админ истративных расходов, в этом случае в смете накладных расходов следует п редусматривать только цеховые накладные расходы. Для расчета смет затрат широко используются электронные таблицы EXCEL и другие компьютерные программы. В качестве рекомендаций для управляющего можно предложить следующий п орядок работ. 1. Формирова ние центров затрат с учетом основных сфер деятельности: управление – по ставки – производство – сбыт. 2. Разработк а системы норм и нормативов для каждого центра затрат. 3. Оценка рез ервов и разработка программ по каждому бизнес-процессу в соответствующ их центрах затрат. 4. Калькулир ование затрат для бизнес-процессов с учетом фактора времени использова ния заемных средств. 5. Анализ дин амики изменения затрат в бизнес процессах на основе сравнения плановых и фактических показателей и других методов сравнения. 6. Организац ия скользящего режима планирования общих затрат и себестоимости едини цы продукции (услуги), то есть обеспечение корректировок из-за изменений во внешней и во внутренней среде. 7. Разработк а смет по центрам затрат. 8. Установле ние диапазонов возможных (допустимых) отклонений на планируемый период. 9. Формирова ние и ведение сводной сметы затрат фирмы как расходной части ее бюджета. 10. Прогнозир ование тенденций изменения затрат в будущих периодах. Постоянное наблю дение за динамикой затрат (мониторинг) позволяет принимать своевременн ые управленческие решения не только по расходной части бюджета фирмы, но и по доходной. 3.4. Управление обор отным капиталом малого предприятия. 3.4.1. Общие положени я. Оборотные средства (или оборотный ка питал) являются динамичным ресурсом, определяющим жизнедеятельность ф ирмы. Они относятся к категории текущих активов и соответствуют циклам п роизводства и реализации продукции (услуг). Главными характеристиками оборотных средств являются: ли квидность, объем, структура. Основными составляющими оборотных средств являются: · денеж ные средства (наличные в кассе и на р / с); · дебит орская задолженность; · запас ( товарно-материальный или производственный); · незав ершенное производство. Элементы оборотных средств имеют различную ликвидность ( абсолютная ликвидность свойственна лишь денежным средствам). Объем и ст руктура оборотных ресурсов зависят от отраслевой специфики и направле нности бизнеса. Управляющие воздействия должны осуществляться по кажд ой структурной составляющей оборотных средств, то есть необходимо комп лексное управление. Оборотные средства входят в состав активов, являясь текущ ими активами. В свою очередь текущие активы с точки зрения управленчески х воздействий состоят из постоянной (систематической) доли и переменной (изменяющейся в зависимости от различных факторов). Как правило, постоян ная доля оборотных ресурсов представляет собой минимально необходимый уровень для осуществления планируемой производственной деятельности. Дополнительные ресурсы обусловлены изменяющейся ситуацией на рынках п оставщиков, потребителей, производителей. Следовательно, поддержание о бщей величины оборотных средств в оптимальных размерах, в том числе по к аждой из составляющих этих ресурсов, является главной задачей управлен ия оборотным капиталом. Управления оборотными средствами всегда рассматривается в совокупнос ти с краткосрочными (текущими) обязательствами, которые покрываются обо ротными ресурсами. В успешно развивающейся фирме текущие активы должны превышать величину текущих (краткосрочных) обязательств, к которым отно сится краткосрочная кредиторская задолженность, в том числе по товарны м кредитам, обязательные платежи (сборы, налоги, отчисления, оплата счето в-фактур и прочие выплаты), расчеты по банковским ссудам, займам. Исходя из того, что существуют оборотные ресурсы и текущие обязательств а, необходимо учитывать наличие чистых текущих активов (оборотного капи тала), которые представляют собой разницу между оборотными средствами и краткосрочными обязательствами. Если долговые обязательства превышаю т текущие активы, то образуются чистые текущие обязательства, что являет ся сигналом финансовой неустойчивости фирмы. Таким образом, управление оборотным капиталом связано с поиском решени й по основным составляющим оборотных ресурсов и краткосрочным обязате льствам. 3.2.2. Управление де нежными средствами. К денежным средствам относятся деньги, находящиеся в касс е, на расчетных и депозитных счетах. К денежным эквивалентам относятся и ценные бумаги как высоколиквидные элементы оборотных средств. В функци и управляющего финансами входит решение задачи оптимального запаса де нежных (наличных) средств, так как их значительный объем, с одной стороны п озволяет повысить платежеспособность фирмы, с другой – к замораживани ю свободных денежных средств. При управлении денежными потоками следует учитывать, что денежные сред ства необходимы, прежде всего, для выполнения текущих операций, а так как между их притоком и оттоком всегда имеется временной лаг, то фирма может иметь на расчетном счете запас свободных денежных средств. Кроме того, с вободные денежные средства нужны для осуществления непредвиденных пла тежей и инвестирования в эффективные проекты. В российской экономике существует проблема взаимных непл атежей, что усугубляет ситуацию с притоком денежных средств от продажи п родукции и приводит к дефициту оборотных средств. Для принятия решений о необходимом объеме денежных средств надо учитыв ать; · велич ину ликвидных активов фирмы; · объем долговых обязательств и сроки их выполнения; · услов ия получения краткосрочных кредитов; · норму прибыли продукции (услуг); · комме рческий риск; · плате жеспособность потребителей (покупателей); · эконо мические условия. Также следует учитывать, что получение прибыли не гаранти рует наличия денежных средств при определенных экономических условиях , что иллюстрирует пример. Пример. Себестоимость единицы продукции 16 ру б. / шт., цена продукции (без НДС) – 20 руб . / шт. Экономические условия: 1. Фирма осуще ствляет еженедельные закупки материалов, комплектующих, так как произв одственный цикл занимает неделю. 2. Оплата товара заказчиками производится в день его п олучения. 3. Товар поль зуется спросом и объем продаж еженедельно увеличивается. 4. Величина д енежных средств на расчетном счете до начала производства составляла 300 руб. Результаты деятельности и динамику денежных средс тв фирмы приведем в таблице: Наименование На нача ло планируемого периода Недели Всего, к концу планируемого периода Первая В торая Третья Четвертая Объем продаж, шт. 15 20 27 34 96 Выручка, руб. 300 400 540 680 1920 Затраты, руб. 240 320 432 544 1536 При быль нарастающим итогом 60 140 248 384 384 Наличные денежные средства, ру б. 300 60 40 8 4 4 Расчеты показывают, что, несмотря на то, что предприятие пр ибыльное, к концу месяца оно останется практически без денежных средств . Однако, если принять решение о прекращении роста объема продаж в следую щем месяце, то есть оставить на достигнутом уровне, то величина денежных средств в следующем месяце будет увеличиваться и составит в первую неде лю – 140 руб., во вторую – 276 руб., в третью – 412 и в четвертую – 548 руб. На поступление денежных влияет период обращения платежны х документов, который включает: движение счета к оплате в зависимости от вида отправки (почта, факс и др.), время оплаты счета и его движения обратно к получателю, время регистрации чека (счета) компанией-получателем, врем я оформления счета в банке и перевода денег на расчетный счет компании-п олучателя. Пример. В фирме А ежедневные п оступления в среднем составляют 30000 руб. Денежные средства находятся в пу ти и поступают на расчетный счет через 3 дня. В результате за период обраще ния замораживается величина, равная 30000 руб. 3 дня = 90000 руб. Необходимо также иметь в виду, что остаток денежных средств (кассовый ос таток) может давать дополнительный доход. Пример. Ф ирма А имеет усредне нный остаток денежных средств в следующих размерах: первая неделя – 15000 р уб.; вторая неделя – 10000 руб.; третья неделя – 20000 руб.; четвертая неделя – 25000 р уб.; итого сумма остатков за период – 70000 руб. Тогда усредненный ежемесячный остаток денежных средств составит 70000 : 4 = 17500 руб. / мес. Если годовая процентная ставка по депозиту – 24 %, то месячный доход от сре днего остатка 17500 0,24 : 12 = 350 руб. / мес. Ускорению притока денежных средств может способствовать задержка выпл ат по обязательствам в пределах возможного или допустимого срока до нач ала штрафных санкций. К способам задержки выплат могут относится: · вексе льная форма расчета (переводные векселя); · центр ализация денежных платежей; · задер жка отправки платежных документов; · клири нг чеков; · задер жка оплаты счетов-фактур, выдачи заработной платы и т. п. Пример. Ф ирма А задерживает оплату счетов на 2 дня, учитывая, что она к аждую неделю оплачивает счета-фактуры в среднем на сумму 30000 руб. Какова го довая экономия, если процентная ставка 24 %, а за один день доход по процента м составит 0,06575 %, или 0,0006575 относительных единиц. Тогда за два дня задержки оплаты по счетам доход составит 39,45 руб. (30000 (0,0006575 2) = 30000 0,001315). А сбережения за год – 2051,4 руб. / год (39,45 52 недели). Таким образом, ускорение поступлений и отсрочка выплат денежных средст в в одинаковой мере влияют на денежные потоки, так как даже при отсутстви и инфляции рубль, полученный сегодня, стоит дороже, чем рубль, который буд ет получен завтра. На управление денежными потоками влияет и основной вид деятельности. Ес ли фирма занимается оптовыми продажами и товарооборот ее растет, то опре деляющим условием является уровень товарных запасов, так как в этом случ ае даже небольшие отклонения во времени между продажей и поставкой това ров могут оказать значительное влияние на динамику денежных средств. 3.2.3. Управление де биторской задолженностью. В структуре оборотных средств достаточно значительной яв ляется доля дебиторской задолженности, особенно в условиях неплатежей, характерных для российской экономики. На уровень дебиторской задолжен ности влияют: основной вид бизнеса и выпускаемой продукции (оказываемых услуг), объемы товарооборота, принятая система скидок и другие условия п родаж. Для контроля за уровнем дебиторской задолженности в конц е заданного периода (обычно месяца) составляется список должников, в том числе, отдельно выделяются просроченные дебиторы. Ключевой задачей управления дебиторской задолженностью является поис к путей ускорения получения долгов и уменьшения числа безнадежных деби торов. При работе с потенциальными дебиторами целесообразно использовать при емы, позволяющие снизить риск при управлении дебиторской задолженност ью: · торго вые отзывы, особенно о новых клиентах; · банко вские справки (референции); · матер иалы агентств по кредитной информации; · услов ия продаж (максимальный срок товарного кредита, скидки, штрафы за просро чку, условия перехода права владения товаром, форма арбитража и т. д.); · проце дуры выставления счета-фактуры; · страх ование о возможных невыплат долгов; · проце дуры взыскания просроченных задолженностей; · наблю дение за динамикой задолженностей. Каждая фирма, разрабатывая свою торгово-кредитную полити ку, устанавливает долю возможной продажи товаров в кредит от общей велич ины товарооборота. Оценка допустимой дебиторской задолженности ( W дб ) оп ределяется по формуле: W дб = Срок кредита, мес. / 12 месяцев Общий ежегодный о бъем продаж Товарно-кредитная политика фирмы включает: · опред еление максимальной степени риска сделки; · устан овление периода товарного кредита; · устан овление скидок для своевременных выплат; · опред еление допустимого объема товарного кредита; · устан овление штрафных санкций за просроченные выплаты. На величину риска товарного кредита влияют следующ ие показатели: характеристика заемщика (клиента) и его кредитоспособнос ть, величина капитала, обеспечение кредита (активы или другие залоговые гарантии), условия кредита (влияние экономической среды на способность к лиента выполнить обязательства). Длительность товарного кредита влияет на общую сумму д ебиторской задолженности и на период «замораживания» (отвлечения) дене жных средств, а также на интенсивность продаж. При определении рациональ ного периода товарного кредита необходимо учитывать действующие факто ры. Скидки стимулируют дебиторов, ускоряя погашение дебиторской задолженн ости. Например, установленный срок погашения дебиторской задолженност и – 20 дней, и если счета-фактуры оплачены в течение 10 дней, то можно установ ить скидку 2 %. Скидки предоставляются также на сезонные товары, стимулиру я их продажу до наступления указанного сезона. При выборе товарно-кредитной политики необходимо предварительно разра ботать ее различные варианты и оценить экономические последствия кажд ого из них. Однако это не означает, что более эффективный по экономически м критериям вариант должен быть принят. Необходимо учитывать стратегич еские цели фирмы и возможное влияние внутренних и внешних факторов, то е сть решение должно быть комплексным, а экономические показатели при это м играют роль ориентиров при возможных потерях. При изменении ситуации н а рынке в товарно-кредитную политику необходимо внести соответствующи е корректировки. Осуществляя управление дебиторской задолженностью, необходимо ориент ироваться на показатель средней длительности погашения задолженности по товарному кредиту, который определяется отношением суммы дебиторск ой задолженности за определенный период (месяц, квартал, год) к среднему о бъему продаж (выручки) в день, то есть Т дб = W дб 360 / N год , где W дб – сумма дебиторской задолженно сти по годовому балансу, руб.; N год - годовая выручка, руб.; Т дб средняя длительность пог ашения дебиторской задолженности, дни. Если за анализируемый период известен объем продаж в кредит, то можно ег о использовать вместо показателя общей выручки. Оптимальный уровень дебиторской задолженности зависит от особенносте й фирмы и специфики бизнеса. Например, фирма, имеющая свободные производ ственные мощности и низкий уровень переменных затрат, может увеличить о бъем товарного кредита и иметь более высокую величину дебиторской задо лженности, чем фирма работающая на полную мощность. Для планирования уровня дебиторской задолженности необходимо иметь пр едставление об ее структуре по периоду выплат. Например, обратимся к так ой структуре: Структура дебиторской задолженности. Количество дней со дня выписки счета до оплаты Процент дебиторской задолженности До 10 58 От 11 до 30 24 От 31 до 50 18 Итого 100 На основе анализа фактического распределения дебиторской задолженнос ти по каждому периоду времени можно определить средневзвешенную длите льность погашения дебиторской задолженности: Т дб = 10 0,58 + 30 0,24 + 45 0,18 = 21 день. Полученную величину сравнивают со среднеотраслевым значением по конкр етному направлению бизнеса либо со значением по принятой фирмой кредит ной политике. Эффективное управление дебиторской задолженностью позволит увеличит ь денежные поступления и повысить финансовую устойчивость фирмы. Таким образом, величина дебиторской задолженности имеет важное значен ие для управления финансами фирмы и зависит от ее кредитной политики. 3.2.4. Управлени е запасами. В отличие от сферы услуг торговые, производственные и оптовые предприятия (склады) вынуждены иметь материально производств енные запасы, которые обеспечивают их непрерывную деятельность. Финанс овая эффективность таких фирм зависит от величины запасов, поэтому необ ходимо управлять их уровнем. · прово дить анализ текущего состояния запасов и влияния их уровня на финансовы е показатели; · прини мать плановые решения по уровню запасов на предстоящий период; · оцени вать экономические последствия принимаемых решений; · орган изовывать деятельность работников по достижению поставленных целей; · прово дить контроль и мониторинг за уровнем запасов; · стиму лировать работников на экономию ресурсов; Экономическими целями управления запасами являются: · умень шение величины «замороженных»(неработающих) денежных ресурсов; · сокра щение расходов по хранению и управлению запасами; · опред еление ассортимента запасов, а также поддержание их необходимого уровн я для эффективной работы фирмы. Для определения и поддержания должного уровня запасов необходима информационная база, включающая: оценку текущего уровня запасов, расчет необходимого уровня запасов на предстоящий период, планируемый уровень продаж и срок восста новления запасов, а также наличие складских помещений. Общая величина материальных запасов складывается из текущих (рабочих) з апасов, требуемых для непрерывного обеспечения производственного проц есса ( I тек ), и страхового (резервного) запаса ( I страх ), не обходимого для предотвращения незапланированных ситуаций. Величина за пасов определяется суточного потребления материалов ( I сут ), длит ельностью периода текущей поставки (Т пост ) и восстановления страхового запаса (Т восст ), то есть I тек = I сут Т пост ; I страх = I сут Т восст . Для поддержания рационального уровня запасов требуется определенная с истема управления ими. За динамикой изменения материальных запасов по н аиболее дефицитным позициям осуществляется непрерывное наблюдение (мо ниторинг), что отражается в картах планирования запасов, например, в след ующей: Карта плани рования запасов Наименование материа льного ресурса Реквизиты поставщика Минимальная величина заказа Периодичность поставки (дни) Минимальный запас Цена ресурса Показатель Месяцы I II … XII Запас материального ресурса на начало периода 300 380 Планируемый объем про даж 450 350 Плановая величина зап аса материального ресурса на конец периода 300 300 Величина заказа, шт. 350 200 Стоимость заказа, тыс. р уб. 12,5 10 Величина поставки, шт. 350 200 Стоимость поставки, ты с. руб. 12,5 10 Дата поставки 09.01 08.02 Фактический запас мат ериального ресурса на конец периода 280 100 Объем продаж, шт. 370 480 Задачей упр авления запасами является обеспечение непрерывности производственно го процесса при сохранении минимума страхового запаса. По результатам м ониторинга проводится корректировка планируемых величин. Увеличение запасов материально-производственных ресурсов, с одной сто роны, влияет на повышение расходов на хранение (складские расходы), рост в еличины оборотных средств, увеличение объема «замороженного» инвестиц ионного капитала, а также увеличение других расходов (страхование, проце нты и т. д.). С другой стороны, повышение среднего уровня запасов ресурсов с пособствует снижению затрат на размещение заказа, его отгрузку и трансп ортировку, а также снижению потерь от остановки производства из-за отсут ствия запасов ресурсов. Динамика потребления материальных ресурсов может использоваться при п ланировании запасов. См. в Приложении График 2 «Динамика потребления зап асов». При определении уровня запасов необходимо учитывать и влияние величин ы инфляции, которая оказывает двоякое воздействие: с одной стороны, комп енсируется влияние обесценения денег в ранее приобретенных запасах, а с другой – высокий уровень инфляции повышает процентные ставки за креди ты и увеличивает затраты на приобретение материалов для следующих цикл ов производства. Таким образом, управляя запасами, необходимо определят ь баланс между растущими и снижающимися затратами при увеличении запас а. 3.2.5. Регулиров ание объемов незавершенного производства. Фирмы – производители продукции, как правило, имею т незавершенное производство, которое включает объем незавершенных ра бот на каждом рабочем месте производственного процесса в анализируемы й (планируемый) период времени. Объем незавершенного производства зависит от типа про изводства (единичное, серийное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое ), масштабов выпуска продукции, длительности производственного цикла, тр удоемкости операции и уровня плановой стоимости. На предприятиях с устойчивым объемом выпуска и номенклатурой и относит ельно коротким циклом производства величина незавершенного производс тва достаточно стабильна. Основными элементами прямых затрат в незавершенном производстве являю тся затраты на комплектующие, материалы и заработную плату. Учитывая, что объем незавершенного производства влияет на величину обо ротных средств, следовательно, и на коэффициент их оборачиваемости, а та кже на другие показатели (товарооборот, прибыль, рентабельность), необхо димо регулировать и планировать снижение его величины. Мероприятия, направленные на снижение объема незавершенного производс тва, должны включать: · умень шение количества технологических операций; · сокра щение межоперационных перерывов; · сниже ние трудоемкости изготовления; · умень шение материалоемкости продукции. Они позволяют уменьшить длительность производственного цикла и сократить удельные прямые затраты, что в конечном итоге обеспечи т рациональный уровень объема незавершенного производства. Зак лючение. Итак, управление на малом предприятии довольно сложный и многогранный п роцесс, как это может показаться со стороны. Руководитель (менеджер) мало го предприятия работает, обычно, сразу по многим направлениям управлени я, что для человека непросто. Зато, если руководитель умен (появилась тенд енция, что все же не только воришки государственного имущества и бывшие бандиты могут организовать свой бизнес), он легко увязывает между собой все аспекты деятельности предприятия и правильно и оперативно применя ет свои знания. В настоящее время наблюдается процесс перехода предприн имательского мышления в качественно иной уровень, перехода от политики, максимизации прибыли и быстрого ухода с рынка к политике стабильного ма лого бизнеса, включающей постоянное совершенствование управленческой деятельности, новаторство, поиск и развитие перспективных направлений деятельности, совершенствование финансовых механизмов малого предпри ятия, учетной политики. Концепции управления персоналом малого предпри ятия стали не пустым звуком для многих их руководителей. Несмотря на неб ольшую численность работающих, небольшие обороты, проблему у малого пре дприятия не меньше, чем у крупного, несмотря на некоторые кажущиеся преи мущества. Так, например, получить налоговые льготы для малого предприяти я в России иногда столь трудоемко для его управленческого персонала, что руководство предпочитает и дальше платить налоги на общих основаниях. Б юрократия, криминализованность экономики, несовершенное законодатель ство и многое другое часто становятся головной болью руководителей мал ых предприятий. Печально, что в России в некоторых регионах нормально за ниматься своей деятельностью могут, лишь, малые предприятия, в которых р уководство имеет «связи» в органах государственной власти и с криминал ьными структурами. Исходя из личного опыта общения с руководством на различных малых предп риятиях, могу сказать, что малым предприятием можно успешно управлять не вдаваясь в подробности протекания различных сложных экономических пр оцессов, какие могут теоретически иметь место на малых предприятиях и ка кие протекают преимущественно на крупных предприятиях. Руководители м алых предприятий считают, что не стоит влезать в дебри микро и макроэкон омических процессов и категорий акцентировать внимание стоит только н а наиболее важных для них процессах и объектах управления. Как правило, в наборе таких объектов управления присутствуют (хотя делае тся поправка на специализацию предприятия): Управления затратами, что важно, потому что малое предприятие не может п озволить себе лишние затраты, например на излишки сырья и материалов, а р уководство крупных предприятий не так часто расстраивается, если такие «неработающие» оборотные средства залеживаются на складе. Управление затратами при этом тесно переплетается с управлением запасами. Малое пр едприятие будет искать поставщиков сырья и материалов, которые обеспеч ат наименьшие издержки при приобретении, вообще изыскивать возможност и воспользоваться снижения издержек в пределах возможных резервов сни жения расходов на снабжение, производство, сбыт, общехозяйственные расх оды. Осень важное значение для малого предприятия имеет управление оборотн ым капиталом. Мотивацию повышенного внимания к управлению денежными ср едствами, например, очень легко объяснить. Гарольд Дженин один из велики х бизнесменов столетия, президент корпорации АТ & Т сказал: «Самая непростительная ош ибка для руководства предприятия – оставить свое предприятие без дене г, почти все другие ошибки можно в той или иной мере исправить. Но если вы остаетесь без денег, вы уже вне игры». И это трижды актуально для малых предприятий. Постоянный поис к источников финансирования, изыскание возможности законных задержек выплат и т. п. постоянно должны быть в центре внимания российского предпр инимателя. И это так и есть. Также в связи с актуальностью внимания к назва нному объекту управления возникает и необходимость управления и посто янного контроля над дебиторской задолженностью, тем более в российских условиях. Ведь невозврат дебиторами вовремя полагающихся предприятию средств, на которые предприятие рассчитывает, может повлечь для него вес ьма неблагоприятные последствия, тем более у малых предприятий нет возм ожности формировать внушительные резервы по сомнительным долгам. Также стоит управленцам малого предприятия уделять внимание маркетинг у, особенно, то что касается выявления потребностей покупателей и заказч иков. На реализацию же объемных маркетинговых стратегий с полномасштаб ным исследованием рынка, рекламной деятельностью и т. п. у российских мал ых предприятий, как правило, недостаточно средств. Не стоит акцентировать внимание руководству малого предприятия на упр авление внеоборотными активами (так как их в наличии малого предприятия не много), долгосрочном планировании (потому что, малое предприятие долж но в случае изменения ситуации быстро перестроится под новые условия). Управление персоналом, тем не менее, имеет очень важное значение. Так как, если работник малого предприятия по каким-либо причинам сработает плох о (а причины могут быть самыми разными включая плохой моральный климат в коллективе (как правило, сотрудники на малых предприятиях работают в дов ольно тесном контакте и сферы их деятельности на предприятии часто пере секаются), недостаточно хорошую мотивацию качественного выполнения ра боты и т. п.), то малое предприятие этого специалиста оперативно заменить н икем не сможет, как это могут себе позволить крупные предприятия. На мало м предприятие каждый сотрудник, если он специалист своего дела должен це ниться. И руководство, если хочет хороших результатов работы предприяти я в целом должно создать для своего небольшого коллектива условия работ ы и взаимодействия между сотрудниками и руководством, сотрудников друг с другом – близкие к оптимальным. Именно поэтому управлению персоналом в работе уделяется целая глава. В России с каждым днем ликвидируются и вновь создаются десятки, а то и сот ни малых предприятий. Все они создаются с разными целями. Некоторые прос то для того, чтобы проводить какие-то финансовые махинации – «отмывать деньги». Но все-таки большая часть из них создается с намерениями полноц енно функционировать как экономический субъект – полностью оправдыва я цели своего создания. Какие-то предприятия не справляются с поставленн ыми перед собой задачами или, того хуже, разоряются вовсе. Во многих случа ях это результат неграмотной, неправильной либо попустительской по отн ошению к важным объектам управления политики управления. В любом случае малые предприятия, на протяжении всего времени становлен ия рыночной экономики в России проходят своеобразный естественный отб ор. И выживут те, где наиболее сильный, грамотный, правильно ориентирован ный, динамично развивающийся вместе с изменяющимися условиями управле нческий состав. Список литературы: 1) Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственно й поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации". 2) Инструкция по зап олнению организациями сведений о численности работников и использован ии рабочего времени в формах федерального государственного статистиче ского наблюдения, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 7 декаб ря 1998 г. N 121. 3) Постановление Со вета Министров СССР от 22 сентября 1988 г. N 1111 "О работе по совместительству. 4) Ксенофонтова Н., Шуткин А. Альтернативные механизмы финансирования малого предпринимательств а. - Финансовая газета. Региональный выпуск, N 12, март 2001 г. 5) Подпорин Ю. Малые предпр иятия: Особенности учета и налогообложения. - "Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». №46, Ноябрь 2001 г. 6) Власов В. И., Крапивин О.М. Комментарий к законодательству о малых предприятиях. - М.: Юрайт-М, 2001 г. 7) Анискин Ю. П. Организаци я и управление малым бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2002 г. 8) Лапуста М. Г., Старостин Ю . Л. Малое предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 1998 г. 9) Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2002 г. 10) Губарев В. Г. Основы экон омики предпринимательства. - Ростов-на-Дону: Феникс 2003 г. 11) Блинов А. О, Шапкин И. Н. Ма лое предпринимательство. Теория и практика. - М.: Издательско-торговая кор порация «Дашков и К о », 2003 г. 12) Грибов В. Д., Менеджер в ма лом бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2002 г. ПРИЛОЖЕНИЕ Схема 1 График 1. График безубыточности График 2. Динамика потребления запасов
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Новости. Коротко о главном. О погоде — жарко, о политике — грязно, о футболе — стыдно.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru