Реферат: Понятие и особенности организационной культуры - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Понятие и особенности организационной культуры

Банк рефератов / Культурология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 231 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Понятие и особенности организационной культуры Что такое "организаци онная культура "? Термин " организационная культура " охватывает большую част ь явлений духовной и материальной жизни к оллектива : доминирующие в нем материальные це нности и моральные нормы , принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы , манера пер сонала од еваться и установленные стандарт ы качества выпускаемого продукта . С проявлени ями организационной культуры мы сталкиваемся , едва переступив порог предприятия : она обусла вливает адаптацию новичков и поведение ветера нов , находит отражение в определенной фило с офии управленческого звена , прежде всего высших руководителей , реализуется в к онкретной стратегии организации . Знакомство с опытом таких экономических гигантов , как США и Япония , обнаруживает , что одним из признаков развитой организа ционной культуры являе тся наличие у к оллектива своеобразного делового кредо - концентри рованного выражения ее философии и политики , в первую очередь провозглашаемых и реали зуемых администрацией , высшим руководством . Делово е кредо любой компании включает декларировани е той роли, которую компания хочет и грать в обществе , базовые цели и кодекс поведения сотрудников . Причем поведенческий код екс , ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней , к работе и персоналу , к самому себе - долже н быть продуман на и более тщательн о . Внимание к "человеческому фактору " - залог успеха любой фирмы . Руководство своими собс твенными делами и поступками должно демонстри ровать на практике провозглашенные принципы , но главное , чтобы все работники реально ви дели те результаты р а боты , которые благодаря этому достигнуты . Кредо должно работать на конечный результат деятельности п редприятия . Сотрудники многих крупных преуспевающих ф ирм рассказывают всевозможные истории , связанные с деятельностью выдающихся менеджеров в истории нии . Здесь же можно наблю дать ритуалы делового поведения ("открытые две ри ", "общий сбор ", "управление методом обхода рабочих мест ") и внеслужебного общения (юбилеи , вечеринки , коллективные спортивные мероприятия ) имеющие цель поддержать и укреплять здоров ы е традиции коллектива . Вряд ли стоит стоит подчеркивать , скол ь важна роль организационной культуры в в ыживании коллектива , в эффективности функциониров ания его социального организма , подчеркнем др угое : ключевая фигура в процессе ее формир ования - безуслов но руководитель . Так как в организационной культуре , как правило , воп лощаются ценности и методы управления лидера , речь об этом пойдет ниже. Кричевский Р . Л . Если Вы руководитель ... Элементы п сихологии менеджмента в повседневной работе . М .: Дело , 1993. Типы ор ганизационной культуры 1. Культура власти . В данной культуре организации особую роль играет лидер , его личные качества и способности . В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам , находящимся в распоряжении того или иного руководи теля . Организации с такого рода культурой , как правило , имеют жесткую иер архическую структуру . Набор персонала и продв ижение по ступеням иерархической лестницы осу ществляются достаточно часто по критериям лич ной преданности . Данный тип культуры позволяе т о рганизации быстро реагировать на изменение ситуации , быстро принимать решения и организовывать их исполнение . 2. Ролевая культура характеризуется строгим функцио нальным распределением ролей и специализацией участков . Этот тип организаций функционирует на основе системы правил , процедур и стандартов деятельности , соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность . Основным источником власти являются не личные качества , а положение , занимаемое в иерархической с труктуре . Такая организация способна успеш но работать в стабильной окружающей с реде . 3. Культура задачи . Данный вид культуры сориент ирован , в первую очередь , на решение задач , на реализацию проектов . Эффективность деятел ьности организаций с такой культурой во м ногом определяется высоким профессио нализмом сотрудников и кооперативным групповым эффект ом . Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те , кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации . Эта культу р а эффективна в тех случаях , когда ситуатив ные требования рынка являются определяющими в деятельности организации . 4. Культура личности . Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач , а для того , чтобы они могли добиват ься собственных целей . В ласть основывается на близости к ресурсам , профессионализме и способности договариваться . Власть и контроль носят координирующий харак тер . Радугин А . А . Радугин К . А . Введение в менеджм ент : социология организаций и управления . Воро неж , 1995 Организационна я культура и стратегии коммуникативного взаим одействия Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура , основным элементом которой являетс я определенный набор убеждений , совместных це нностей. Стратегии коммуникативног о взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях р уководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанно стей . Прежде чем рассмотреть сущность и ха рактерные особенности современных стратегий комм уникативного взаимодействия на зарубежных п редприятиях , необходимо обратить внимание на отличия , присущие основному функциональному предн азначению выше указанных категорий работников . Осно вное назначение руководителя - делать правильные вещи , в то время , как менеджера - де лать вещи правильно . Иными словами , руководите ли характеризуются тем , что они вскрывают проблему , находят или узнают ее задолго до того , как она станет заметной . В отлич ии от руководителя , менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется , когда ее может распознать любой . Учитывая данные обстоятель ства , зарубежными исследователями определены след ующие стратегии выше указанных взаимодействий : Стратегия 1. Совместно вы нашиваемые видения. Вид ение , т.е . представление сильн о ориентирова нное в будущее , является подлинным инструмент ом концентрации внимания , мотивации , воли сотр удников на совершенно определенных "горячих " т очках в деятельности предпринимательских структу р . Согласно различий между руководителями и менеджерами м о жно констатировать с ледующее : а ) оба работают с различными временными гориз онтами (прокомментировать ); б ) оба используют различные источники энергии. Ист очники энергии руководителей и менеджеров рас пределяются следующим образом . Руководитель прежд е всего р аботает с эмоциональными и духовными ресурсами организации : ценностями , пр едставлениями о желаниях ; потребителями с гот овностью возложить на себя обязанности . В отличие от руководителей , менеджеры оперируют : материальными ресурсами ; техникой ; капиталом ; р а бочей силой . Кроме того , они с ледят за тем , чтобы работы выполнялись ком петентно , в срок , на высоком качественном уровне . Следует отметить , что при взаимодейств ии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания , т.к . воспринимать руководя щие ф ункции является не только задачей правления или руководства предприятия , но и всех руководящих сил. Рассмотрим , как пра ктически осуществляется работа с видениями . В зарубежной практике зде сь предлагается 3 этапа : 1. Развитие видения . Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежд е всего - контактов с людьми , которые также как и они (руководители , менеджеры и т .п .) мыслят ориентировано на будущее. 2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскив а ть наиболее соразмерные , прибегая при этом к помощи таких способностей , как : · Пред усмотрительность , т.е . необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию о рганизации ; · учет тенденций и данной культуры организации , которые могут быть н арушены видением ; · глуб окое восприятие , позволяющее увидеть новую ка ртину в деталях ; · пере смотр , т.е . создание предпосылок для постоянног о сравнения между развитием и собственной идеей , собственным видением. 3. Поиски согласия . Чтобы видение не оставал ось невостребованным , а претворялось в жизнь , необходимо выполнение следующих условий : отыскание последователей ; постоянная информирова нность организации о новом направлении ; устан овление соответствующих временных рамок поэтапно го внедрения видения. При эт ом , следует отметить , что успех руководителей зависит от их коммуникативных с пособностей , от их дара передавать видение . Ценность этих способност ей заключается в том , что среди сотруднико в всегда есть те , которые далеко не ср азу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность . Стратегия 2. Осмысленная коммуникация. Данная стратегия говорит о следующем . Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях . При этом рост потребностей может быть снижен в результат е осмысле нных акций , на основе использ ования теорий мотиваций , которые дают предста вление о том , какую гамму потребностей мог ут иметь сотрудники данного предприятия . Здес ь важно отметить , что в настоящее время реальное содержание р аботы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план . Остается ожидать , будет ли это верно в будущем . Дело в то м , что претензии могут в будущем возрасти , в результате чего , возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудник ов с культурой предпр и ятия. В э том случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса , требующих разрешения : а ) како й вклад вносит предприятие в процесс обще ства (например , с точки зрения , экологии : вс е мотивы сотрудников удовлетворяют их в р аботе , но их проду кция наносит вред экологии , а значит , обществу ); б ) какие цели важн ы для предприятия , какие представления о ц енностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него ; в ) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности , кто относится к работе на к рупном предприятии скептически , что может привести к демотивации. Стратегия 3. Ясная поз иция предприятия. Она провозглашает в качестве основы к оммуникативного взаимодействия в организациях не обходимость формирования в них достижимых цел ей . Иными словами , д ля того , чтобы видение перспективы не было прерогативой толь ко руководителя , а разделялось и сопровождало сь всеми остальными , предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя , особенно по 2 аспектам : · он должен четко определять место своего п редприятия в конкретных условиях ; помогать за нять ему специфическую и единственную в с воем роде позицию / нишу ; · он обязан , наряду с первым , занимать по существующим вопросам однозначную позицию , ко торая могла бы служить опорой для сотрудников. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратег иями : А . Реактивная стратегия. Данный прием заключается в том , чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор , пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом дейс твовать . Этот метод характеризуется малыми за тратами , а зачастую и явной близорукостью . Главная проблема заключается в том , что п редприятие начина е т самоопределяться не в силу своего внутреннего развития , а под воздействием конкурентов и событий , п роисходящих в каком-либо другом месте . Их успех может прийти лишь при условии медле нного изменения внешних условий , что позволит успеть за ними осуществля т ь изменения в с в оей фирме. Б . Активная внутренняя стратегия. Она предполагает сознательную подготовку у будущему , подразумевающую упреждение от вли яния извне путем проведения внутри предприним ательских мероприятий , например , вовремя на ос нове прогнозов пер ераспределять средства и ре сурсы между частями организации , которые могли быть в наибольшей степени подвер ж ены влиянию внешних изменений . Так например , те фирмы , которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экон омики , как приоритетной , и пер еставляли свои акценты в своей производственн о-хозяйственной деятельности , в настоящее время достиг ли хороших результатов. В . Активная внешняя стратегия. Она предполагает за счет различных ма ркетинговых мероприятий , воздейство вать на внешнюю среду (через рекламу , связь с об щественностью и т.п .). Г . Стратегия , направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов. Важным средством при этой стратегии я вляется проведение разного рода семинаров , в которых принимают участие пред ставители высшего руководства , а также специалисты со стороны и советники . Это дает возможнос ть получить объективную информацию о внешней среде и , с учетом анализа внутренней среды , выработать объективные решения развития предприятия. Стратегия 4. Через са мостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию. В о снове данной стратегии лежит определяющая рол ь руководителя в формировании культуры органи зации . Очевидно , что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководит еля - как личности , его способов и ман еры поведения , способностей его к своему с обственному развитию. Канадские исследователи Манфред Ф.Р ., Кет де Врие и Денни Миллер пришли к зак лючению , что существует определенная связь между психопатологическ ими критериями руководителей, определяющих и х поведение структурой фирмы. Иными словами , имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев , присущих личностям , которые (критерии ) и определяют параметрическ ое состояние и развитие культуры организации . В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций , согла сно которой следует различать : (1) Параноидельные организации. В этих организациях имеют место недов ерчивость и страх перед возможностью подвергн уться преследованиям в широком смысле сло ва , это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи : · доминирующая роль реактивных стратегий ; · проявление среди людей консерватизма из-за страха по казаться слишком изобретательными , склонными пойт и на р иск и т.п .; · самоопреде ление человека происходит не естественным пут ем , а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил , перед которыми надо быть начеку (стра тегический стиль менеджмента - "как-нибудь да вы крутиться "); · практическ ое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения ; · сосредоточ ение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля. Что же касается климата в коллективе , то данным организациям свойст венна холодность в отношениях , лишенная эмоций и рациональность в работе. (2) Принудительные организации. Особенности таких организации проявляются в следующем : · все предписа но , систематизировано , утверждено ; · основной мотив - ошибки неточности , неясности и т.п . - должны избегаться любой ценой ; · на все имеются принципы , руководящие установки и указания ; · решающую рол ь играет иерархия ; · планирован ие выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп ); · четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е . собст вен ная тематика , рынки , на которых она действует , тщательно отработаны ); · нет смешанны х концернов. В качестве отрицательной о собенности таких фирм выступает то , что он и оказываются неготовыми к быстрым изменениям . (Хотя это для них не так страшно , т.к . тако го рода фирмы , как правило , доминируют на конкретном рынке ). Движущая сила таких организаций заключает ся в нежелании находиться в зависимости о т чьей-либо милости либо от каких-либо обс тоятельств ; в необходимости все держат ь под своим контролем ; в сложност и принятия нестандартных решений (часто - непринятия ) из-за страха совершить ошибку. (3) Драматические организации. Из самого названия следует , что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представл ения. И м присущи следующие особенности : · принятие решений базируется на фактах ; · отвага , риск и самостоятельность составляют существо деятельности ; · имеет м есто сложность в разработке средне - либо д олгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемост и о дной ниши другой ; · структуры не успевают развиваться и отсутствуют ка кие-либо системы ; · контрольны е механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей , подчиненных такому руководству (руководителю ), работа постепенно превр ащается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится ) обречена на банкротство. (4) Депрессивные организации. Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении , в условиях поддер живаемого и регулируемого рынка , без существе нной конкуренции. Им характерн о следующее : · консервативная установка и бюрократизм ; · запрограмм ированные , рутинные порядки , закрепленные годами ; · отсутствие и полная бессмысленность инициативы и ка к следствие - организация функционирует как пр остейший механизм. (5) Шизоидные орга низации . В данных организациях руко водители представляются окружающим холодными , бес чувственными , замкнутыми и иногда даже страшн оватыми. Здесь как и в депрессив ных организациях возникает вакуум в руководящ ем звене . Кроме того , им присущи следующие особен ности : · интегрирую щие функции в отношении сотрудников в рас чет не принимаются ; · руководитель почти лишен контактов ; · от руко водителя не исходят четкие указания о рук оводстве предприятием ; · брешь в руководстве данной организации заполняется у правляю щими среднего звена , политика кото рых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руковод ителя . При этом они (управляющие среднего звена ) преследуют в первую очередь личные цели , способность к стратегической гибкости с тан о вится решающим критерием квалифик ации. Такие предприяти в долгоср очной перспективе "топчутся " на месте , т.к . ш аги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров. Культура управления персоналом В з арубежной практике культура у правления пер соналом является важной частью организационной культуры , где используется определенный набор методов , включающий в себя : анал из организации труда и рабочих мест , аттес тацию служащих , эффективные системы заработной платы и др . Вместе с тем , исп оль зование указанных приемов и методов управлени я персоналом на предприятиях (в организациях ) разных стран имеет специфические различия , связанные с отличительными особенностями эконо мической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних к ом муникаций. Рассмотрим данный вопрос на примере в осточных стран , и в частности , Японии , где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран . Главн ой отличительной особенностью персонала японских фирм является пред анность их компаниям вплоть до жертвенн ости своих интересов . Это проявляется в следующем : а. Японский служащий убежден , что он - важное необходимо е лицо компании и ее с удьба лежит на его плечах. б. В обыденном сознании япо нцев слово "профессия " отождествляется с рабо той , и практически это означает органи зацию (фирму ), где он работает ("Я работаю на Мицубиси "). в. Служащие компаний редко берут день отдыха . (Даже если они немного нездоровы , они продолжают работать . Поэтому коэффициент прогулов , к примеру , у них с амый ни зкий в мире ). г. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления . Иногда это происходит без охоты , но без колеба ний , т.к . он чувствует в этом ответственнос ть и необходимость. д. Многие японские ра бо чие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том , что их долг работать , когда компания в этом нуждается . В то же время они полагают , что беря весь отпуск , они показывают мало преданности компании. Какие же способы использую т фи рмы для усиления отождествления е е со своими служащими , явл яющ ееся главной стратеги е й корпорации в управлении персоналом ? К ним , как правило , отно сят следующее : 1. Пожизненный найм и сист ему трудового стажа Теоретически подтверждено , что чем больше челове к работает в ор ганизации , тем сильнее должно быть отождествл ение его с ней . Японские корпорации , решая во просы найма работников в организации , гаранти руют своим служащим работу и используют п ри этом систему вознаграждения , основанную на трудовом стаже , для того , чтобы пред отвратить уход их в другую фирму и , в частности : · чем бол ьше он работает , тем выше зарплата и д олжность ; · ушел в новую фирму - все начинается с начала , т.е . стаж начинается с нуля ; · продвижени е по службе зависит от стажа на данно й фи рме . (Хотя , безусловно , и в перв ую очередь , учитываются способности , профессиональ но-квалификационный уровень и выполнение соответс твующих обязанностей . Но вместе с тем служ ащий , не достигнувший определенного воз раста и стажа , не получит новую более высоку ю по рангу должность ); · наряду с основной зарплатой , связанной со стажем и должностью , служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов ) и в дополнительные льго ты (оплата до роги из дома на работ у и обратно ; оплата большей части расходов , связанных с медицинскими услугами для сл ужащего и его семьи , низкие цены на жилье за счет компании , займы для покупки дом ов и др .); · при най ме работника на руководящие должности преимущ еств о в первую очередь отдается своим служащим ; · японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим , в т.ч . за рубежом (Западная Европа , США , Великобрит ания ); · обязательн ым является общее повышение квалификации (как правило бе з отрыва от производства ). 2. Активное общение. Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и , как и преды дущее , направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией . При этом существует несколько систем активного общения : а . Официальные встречи , которые включают в себя : · утренние митинги , где , как правило , происходит изложе ние политики компании и рассматриваются вопро сы этики бизнеса , после чего проводится ги мнастика ; · цеховые собрания , где осуществляется выдача информац ии и очередных заданий на выполнение работы ; · собрания личных групп (кружков качества , ритуальных г рупп ), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения ра боты. б . Церемонии (празднования о ткрытия нового офиса , начала новог о го да , начала службы служащего и т.п .), спортивн ые встречи , туристические поездки (за счет компании полностью или частично ). Все это сплачивает персонал компании , его моральный д ух и приверженность к фирме. в . Единство рабочего места функциональных групп , когда все члены одного отдел а (включая начальника ) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом нах одятся лицом друг к другу. г . Использование руководителями и подчине нными общих обеденных комнат и туалетов , к огда различия по рангу или классу о тсутствуют , что ведет к успешной связи раб очих с управляющими и корпорацией. д . Распространение неформальных связей , пр оявляющееся в следующем : · обсуждение проблем , включая руководителей , в совместном помещении баров , пивных залов и т.п .; · совместных пикниках , туристических поездках и спор тивных играх во время отпусков и праздник ов ; · совм естном посещении кружков по интересам (японск ая культура , политика и др .).

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В аппарат Правительства РФ пришел устраиваться на работу молодой человек.
- Что вы умеете делать?
- Ничего.
- Эти вакансии уже заполнены.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по культурологии "Понятие и особенности организационной культуры", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru