Курсовая: Планирование потребности в персонале - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Планирование потребности в персонале

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 912 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 1. Анализ работ Создание орга низации приводит к возникновению рабочих мест , которые должны быть заняты . Как менеджеру , Вам чаще всего придется собирать информацию посредством анализа работы : o рабочая деятельность o человеческое поведение o механизмы , оборудование , инструменты и дру гие приспособления o нормы производительности o рабочее окружение o требования к человеку . Информация , получен ная при анализе работы , используется как о снова в различных взаимосвязанных видах деяте льности по управлению персоналом : · набор и отбор . Анал и з рабочего места позволяет получить информацию о том , какой вид деятельности с оответствует данному рабочему месту и каковы требования , предъявляемые потенциальному работни ку . Эта информация , касающаяся описания работы , места и ее спецификации является осн о вой Вашего решения о приеме людей ; · компенсации . Вам также требуется четкое понимание того , что является сутью работы , для того чтобы оценить затраты и наз начить оплату ; · оценка исполнения по дразумевает сравнение реального качества выполне ния работы ка ждым работником с желаем ым . Часто именно при анализе работы произв одственные инженеры и другие эксперты определ яют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ ; · обучение . Вам также придется использов ать информацию , полученную при анализе р аботы , для разработки программ обучения и повышения квалификации , так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают , какого типа навыки и обучение требуются в данном случае. Анализ работы т акже достаточно полезен для обоснования того , ч то все должностные обязанности , кот орые должны в действительности выполняться , с оответствуют данной конкретной должности. Этапы анализа работы : 1. определение цели , для которой будет использоваться информация , полученная при ан ализе работы ; 2. сбор вспомо гательной информации (структура компании , технологические карты и описание работ ); 3. выбор репрезентативной д олжности для анализа ; 4. сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ р аботы путем сбора информации о рабочей де ятельности , требованиях к поведению работник а , условиям работы и личных качествах ; 5. проверка полученной инфо рмации 6. разработка описания и спецификация работы. ____________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ F. Попытайтесь отв етить на следующие воп росы и оцените ясность своих представлений о своих должностных обязанностях : · Каковы Ваши обязанности и ответстве нность на рабочем месте ? · Что конкретно влекут за собой мероприятия , в которых Вы пр инимаете участие ? · Какие основны е инструкции и нормы регламентируют Вашу раб оту ? · Какова Ваша ответств енность ? · Какова физическая на грузка на Вашем рабочем месте ? Эмоциональная и интеллектуальная ? · Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы , в которых Вам приходится уч аствовать ? ____________________________________________________________________________ Как Вы могли заметить эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения . Поэтому неудивительно , что для с бора данных , необходимых для анализа ра боты , используется интервью : индивидуальное интервью с каждым работником ; групповое инт ервью с группой работников , выполняющих одни и те же обязанности , и опрос руководя щих работников , которые хорошо осведомлены об анализируемой работе . На Рис . 1. Предста в лен типичный опросный лист для анали за работы. Рис .1. Типичный опросный лист для анали за работы. Опросный лист Фамилия _____________________________ Название работы ______________________ Департамент __________________________ Номер работы ____________________ ____ ФИО начальника _______________________ Должность ____________________________ 1. Краткое описание должностных обязанностей . (Кратко опишите своими словами Ваши осно вные обязанности . Если Вы отвечаете за зап олнение отчетов /протоколов . То заполните разд ел 3.)_______________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. Специальные квалификационные требования . ( У кажите все лицензии , разрешения , сертификаты и т.д ., необходимые для выполн ения Ваших должностных обязанностей )_____________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. Оборудование . (Перечислите все оборудование , машины и инструменты , с которыми Вы д олжны работать в силу Ваших должностных обязанностей )._____ __________________________________________________________________ 4. Регулярно выполняемые обязанности (Дайте общее описание должностных обязанностей , которы е Вы регулярно выполняете . Изложите данные обязанност и в порядке убывания значимо сти и процента затрачиваемого на них врем ени в месяц . Укажите так много обязанносте й , как это возможно , в случае необходимост и приложите дополнительные листы )____________________________________ _________________________________ _________________________________ 5. Контакты . (Требует ли Ваша работа к аких-либо контактов с персоналом других депар таментов (отделов ), внешних организации или аге нтств . Если да , укажите обязанности , для вы полнения которых необходимы данные контакты , и ча стоту их возникновения )_____________________________________________________ __________________________________________________________________ 6. Руководство . (Входит ли в Ваши долж ностные обязанности деятельность , связанная с руководством , подчиненными ? ( ) Да ( ) Нет . Если Да , пожалуйста , заполните дополнительный опро сный лист для анализа рабочего места руко водящих работников и приложите его к данн ой форме . Если Вы отвечаете за работу других , но при этом не осуществляете непос редственное руководство ими, пожалуйста , объ ясните .)_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. Принятие решений . (Опишите . Какие решени е Вы принимаете при выполнении ваших регу лярных обязанностей .)_____ _________________________________ ___________________________________________________________________ 8. Каковы будут вероятные последствия , ес ли Вы (а ) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или (б ) непра вильное действие ?___ ________ ___________________________________________________________ 9. Ответственность за ведение записей (Пе речислите отчеты или дела , которые Вы долж ны подготавливать или вести . Укажите в общ ем , для кого эти отчеты предназначены )_________________________________ ____________________ ___________________________________________________________________ 10. Частота управления . (Как часто Вы д олжны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений .) ( ) часто ( ) иногда ( ) редко ( ) никогда 11. Услови я работы . ( Опишите условия работы , в которы х Вы работаете : в помещении , вне помещения , зона кондиционированного воздуха и т.д . У кажите все вредные или необычные условия работы )_______________________________ _______ ___________________________________________________________ 12. Требования , предъявляемые данной работой . ( Укажите , какие , по Вашему мнению , необходимы минимальные требования для того , чтобы уд овлетворительно выполнять Вашу работу ). · образование : минимал ьное количество оконченных учебных классов в шк оле ______________ количество лет ______________________________________________________ специализированное или общее ________________________________________ · опыт : тип _______________________________________________________________ количество лет _____________________________________________________ специальное обучение тип количество лет __________________________________________________________________ специализированны е навыки : умение печатать :______слов /мин . стенографирова ние ________слов /мин прочее ________________________________________________________ 13. дополнительная информация .(приведите допол нительную информацию , которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и кот орая , по Вашему мнению , могла бы оказаться важной при описании Вашей должности . _____________________________________________________________ Подпись работника ___________________________дата ___________________________ Кроме интервью и опросных ли стов информацию для анализа работ можно получить и дру гими способами , с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника /жу рнала респондента или составлять список задан ий , которые работники выполняют в течение дня. Составление описания раб оты . Описание работы - это письменный документ , в котором содержится информация о том . что реально делает работник . Выполня ющий данную работу , как он это делает и в каких условиях выполняется данная раб ота . Эта информация используется при составле нии спец ификации работы , в которой изл ожены знания , способности и навыки , необходимы е для удовлетворительного выполнения данной р аботы. Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы , большинство описаний содержит следующие разделы : o Определен ие работы o Краткое описание рабо ты o Отношения , ответственност ь , обязанности o Полномочия o Стандарты исполнения o Рабочие условия o Спецификация работы. Основные принципы описания работ или некоторые подсказки д ля создания Вами описания работ. Ясно сть. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо , чтобы все обязанности были ясны. Указание возможностей . Убедитесь , что указали возможности и характер (природу ) работы , используя фразы т ипа "для отдела " или "как требует менеджер ". Включите все важные отношения. Определенность . Выбери те наиболее определенные слова , чтобы показат ь : 1. вид работы 2. степень сложности 3. требуемые навыки 4. степень стандартизированност и проблемы 5. степень ответственности рабочего за каждую стадию работы 6. ст епень и тип материальной ответственности. Используйте действе нные слова типа "анализируют ", "собирают ", "подбир ают ", "планируют ", "обслуживают ", "поддерживают ", "контро лируют " и "рекомендуют ". Работники более низких уровней организации имеют детально распи санные обязанности и задачи , в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности. Краткость. Точная к раткая формулировка обычно лучше всего описыв ает цель. Перепроверка . Наконец , чтобы проверить , соо тветствует ли описание основн ым требовани ям , спросите себя : "Поймет ли новый служащи й суть работы , если прочтет ее описание ?". 2. Систе ма оценки деятельности персонала После того , как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструк ции , у Вас появился над ежный ориентир в оценке Вашего персонала . Как уже уп оминалось , человеческий ресурс - один из важней ших в деятельности организации , поэтому его эффективное использование является важнейшей з адачей по управлению предприятием . Как же оценить деятельность пер с онала ? Во многих организациях существует формаль ная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со ст ороны менеджера , который будет проводи ть его . Вследствие этого многие менеджеры от кладывают проведение аттестационных интервью , ино гда совсем не проводят их , даже в тех организациях , где такое мероприятие обязател ьно . В некоторых организациях введению систем ы формальной системы оценки препятс т вует профсоюз. Какие чувства вызывают у Вас слова "оценка деятельности "? Что Вы понимаете под этим термином ? ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А . Ответьте на следующие вопросы : (1) Вы считаете , что оценка д еятел ьности полезна ? Да /нет Полезна ли она для организации или самого сотрудника , или дл я них обоих ?................ (2) Вы считаете , что в ходе ее долж ны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы , или все вмест е ?............................................................................ (3) Оценку деятельности , по Вашему мнению , лучше проводить официально или неофициально ?................................................................................................................................. (4) Как часто , Вы считаете , надо провод ить оценку деятельности ?................................. (5) Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу ?................. (6) Чтобы оценка деятельности была эффект ивной , н ужно ли вести какой-либо прото кол ? ........... (7) Как Вы считаете , ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оцен ки деятельности сотрудников ?................................................................................ (8) Кому лучше пр оводить оценку де ятельности : непосредственному руководителю ("отцу "), руководителю руководителя (т.е . "деду "), самому со труднику . Вашему коллеге или нескольким из них вместе ? .................................................................................. (9) Как Вы считаете , оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе ? ............................................................................................................................... (10) Вы считаете , что оценка деятел ьности полезна для других сотрудников (наприм ер , клерков , рабочих и т.д .), помимо менеджер ов и руководителей младшего звена ? Если - д а , то перечислите , для кого она может б ыть полезна ................................................... ____________________ ________________________________________________________ Возможно , после изучения данной главы некоторые из Ваших первоначальных представлений об оценке деятельности , выраженных в Ваших ответах на эти вопросы , изменятся . Конечно , Ваши от веты непосредственн о обусловлены Вашим пр едыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным ) и тем , что Вы считаете гла вным назначением оценки деятельности. Итак , мы предлагаем Вам следующие ключ евые идеи данного раздела : · Оценка деятельности необязательно должн а быть формальным мероприятием , проводимым один раз в год , она может быть и непрерывным процессом , когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степ ени неформально . · Недавно произошел сд виг в сторону от систем оценки , ориентиров анных на прошлые пр оизводственные показат ели и потенциальные возможности сотрудника ; т еперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности , т.е . проводится оценка деятельности . · В настоящее время сохраняется тенденция более широкого использов ания подхода , ори ентированного на результ аты , при котором сотрудники оцениваются по результатам , достигнутым ими в их работе , а не по отдельным личным качествам , лич ностным и поведенческим характеристикам , что известно од названием подхода , ориентированного на личностные х арактеристики. На данном этапе важно , чтобы Вы установили точно , если еще не сделали этого каковы задачи фор мальной системы оценки деятельности , которая , возможно , уже существует в Вашей организации . Если в вашей организации уже функциониру ет какая-либо си стема оценки , Вам , коне чно , следует работать в ее рамках , хотя . Возможно Вы будете чувствовать себя стесне нным . Кроме того , важно помнить об осущест влении контроля над самой системой оценки . ________________________________________________________________ ____________ ЗАДАНИЕ В . Опишите механизм контроля , используемый в Вашей организации для проверки того , что аттестационные интервью действительно проводятс я по расписанию . Перечислите какие-либо слабые стороны Вашей системы . Отвечаете ли Вы за что-то ? Механ изм контроля __________________________________________________________ Слабые стороны ____________________________________________________________ Вы отвечаете за ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то , каким образом они достигаются , извест на Ваша роль в этом процессе , то у Вас достаточно основательная позиц ия , ч тобы оценить сильные и возможные слабые с тороны системы . Если Вы считаете , что слаб ые стороны системы перевешивают ее сильные стороны , тогда и только тогда Вы можете оценить , в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения офи циал ь ной системы , так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам ме неджера , так же как и задачам организации и сотрудников , деятельность которых оценивае тся . Как мы увидим , задачи будут меняться в соответствии с тем , в чьей "шкуре " Вы находитесь : о ц енивающего , оценив аемого или оценивающего того , кто оценивает . Все эти роли , в свою очередь , должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельнос ти персонала. Кто же должен проводить оценку деятел ьности персонала ? ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ С . Последняя оценка Вашей деятельности пров одилась Вашим непосредственным начальником или его /ее собственным начальником ? ......................................... Перечисл ите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки провед ения оценки в каждом из этих случаев : Оценка , проводимая : Преимущества Недостатки Непосредственным руководителем (менед жером ) Руководителем руководителя (менеджером менеджера ) Какая си стема обычно используется в Вашей организации ? ................................................................. Очевидно , что в осуществлении каждодневно й обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредств енному менед жеру . Однако во многих орг анизациях предпочитают , чтобы формальное аттестац ионное интервью проводил "дед ", т.е . не Ваш непосредственный менеджер , а менеджер следую щего , более высокого уровня . Преимущество тако й системы состоит в том , что она оказы вается б о лее объективной , при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабо чие неблагоприятные оценки , поскольку нет стр аха испортить каждодневные отношения . Там , где возникают проблемы в рабочих взаимоотношения х с непосредственным руководителем , проще раз обраться, когда оценку проводит третья с торона . Кроме того , если :обсуждаются вопросы карьеры , менеджер более высокого уровня мож ет быть более информирован о вероятных ва кансиях , открывающихся в компании в будущем . Однако и здесь могут возникнуть проблемы , так как иногда "дед " может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе , целиком полагаясь на информацию неп осредственного менеджера о работе сотрудника , поэтому испытывает трудности в обсуждении ва жных рабочих деталей . В таком случае непос редственный м е неджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной . Кроме того , в некоторых организа циях принята многоканальная система оценки , к ак , например , в компании "Са 1f ", где руководит ели , подчиненные , коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку . Кроме того , Вам необходимо помнить и о том , что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки. Обычно в формальной системе оценки мо гут быть заинтересованы четыре стороны : o организация • менеджер более высоког о уровня или "дед " o непосредственный менедже р · сотрудник , деятельность которого оцениваю т У каждой из этих сторон могут быть различные цели , некоторые из них могут вступать в противо речие с другими. Цели различных организаций разнообразны . Основными воз можными целями могут быть : · определить потребности в обучении ; · улучшить текущую про изводительность , опираясь на сильные стороны , обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления ; · определить цели и задачи на следующий пери од , при это м стремиться к тому , чтобы они были до стижимыми ; · определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации ; · выделить потенциальных "птиц высокого полета " и собрать информац ию , необходимую для принятия решения о про движении по слу жбе. В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем : • улучшение текущей деятельности ; • определение производственных целей и задач ; • оценку потребностей в обучении /развитии. Цели сотрудника , который оценивается , такж е варь ируются , можно привести следующие : · произвести впечатление на босса ; · увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по с лужбе ; · выяснить каковы шанс ы на повышение о службе ; · узнать , как была оценена его работа ; · узнать о своих с лабых ст оронах ; · узнать , в чем ему /ей надо улучшить свою работу ; · получить помощь в улучшении выполнения работы. Цели сотрудника , проводящего аттестационное интервью различными . Если беседа проводится менеджером более вы сокого уровня , то дополнительно может ст авиться цель проверить , хорошо ли выпо лняет свои обязанности непосредственный руководи тель , менеджер более низкого звена . Если б еседу проводит непосредственный руководитель , то возможная его цель - показать себя в в ыгодном свете своему боссу , разработав , н апример , впечатляющий план обучения. Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели пр и проведении оценки и проверить , не слишко м ли противоречат они целям другой (или других ) заинтересованной стороны . Например , если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях , то Вы , возможно , захотите и спользовать параллельно другую систему , что п озволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно. Там , где вопросы опла ты и разв ития связаны в процессе оценки , совершенно естественное стремление аттестуемых повысить у ровень оплаты своего труда может препятствова ть обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития . Некоторые схем ы оценки , ориентированные н а результ аты , действительно , насколько это позволяют об стоятельства , обеспечивают более или менее не прерывную оценку производственных показателей , пр и этом развивается прямая связь между оце нкой деятельности и ежегодным пересмотром зар платы . Рассмотрим бо л ее подробно м еханизм оценки деятельности персонала. 3. Метод ы оценки деятельности персонала А . Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации . На Рис . 1. показана типичная шкала оценивания . Она отображает характеристики (коли чест венные и качественные ), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанн остей (от неудовлетворительного до отличного ). В свою очередь , каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях , указанных в шкале оценки , которые затем суммирую т ся . Вместо того , чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (так ие как качество и количество ), многие фирм ы выделяют лишь некоторые из них (самые главные ). Предусматривается также и место дл я комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. Рис . 1. Пример шкалы оценивания. Аттестация ФИО ра ботающего ______________________________ Должность _____________________________________ Отдел _________________________________________ Номер платежной ведомости ______________________ Причина < Годовая < Неудовлетворительное < Продви жение аттестации : исполнение обязанностей < Заслуги < Конец испытательного срока < Др угое Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____ Дата текущей аттестации ____/____/____ Инструкция : Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы . Поставьте рейтинг , указав оценк и исполнения обязанностей . Обозначьте НД , если нет данных . Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соотве тствующем квадратике . Значения будут суммироватьс я и усредняться для определения общего ба лла. ОПРЕДЕЛЕНИ Е РЕЙТИНГА О - отлично - отли чное исполнение обязанностей во всех об ластях , намного лучше других ОХ - очень хорошо - результат четко прев осходят многие требования , относящиеся к долж ности . Исполнение обязанностей на высшем уров не и постоянно Х - хорошо - достаточный и надежный уров ень испол нения обязанностей НУ - необх одимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях . Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное ул учшение . Невозможно никакое повышение по засл угам. НД - не аттес тован - нет данных. Общие факт оры Рейтинг Шкала Значение Ком ментарии 1. Качество - аккуратность , тщательность и приемлемость выпо лненной работы О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 2. Производите льность - количество и эффект ивность работ ы , выполненный в период времени О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 3. Знание работы - практические навыки и знания и ин формация , используемая при работе О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 4. Надежность - насколько можно положиться на этого раб отающего по завершении задачи О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 5. Пригодность - степень пунктуальности , соблюдения предписанной работы , перерывов на обед и общ ая посещаемость. О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 6. Независимос ть - часть работы , выполненная с небольшим контроле или без него. О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 Б . Метод альтернативного ра нжирования. Другим методом оценивания работающих я вляется их ранжирование от лучшего к худш ему по некоторым характеристикам . Поскольку л егче различать лучших и худших работников , нежели проранжировать их . Метод альтернативног о ранжирования особенно популяр ен . Сначал а выпишите всех подчиненных , которых необходи мо оценить , и затем вычеркните тех , которы х Вы недостаточно хорошо знаете . Затем по форме , представленной на Рис . 2., обозначить наилучшего и наихудшего работника по измерен ным характеристикам . Далее в ыберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор , пока все не будут проранжированы т аким образом. Рис . 2. Шкала альтернативного ранжирования. Характеристик а Для из меряемой характеристики выпишите всех подчиненны х , которых Вы хотите проранжировать . Ука жите ФИО работающего с наилучшим рейт ингом в строке с № 1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 10 и наихудшего в строке с № 9 и т.д . Продолжайте , пока не будут заполнены все строки. Работающий с н аилучшим рейтингом 1._______________________________ 2.________________________________ 3.________________________________ 4.________________________________ 5.________________________________ 6.________________________________ 7.________________________________ 8._______________________________ 9.________________________________ 10._______________________________ Работающий с наихудшим рейтингом В . Метод попа рного сравнения наиболее эффективен при аттестации . По каждой характер ист ике (количество выполненной работы , ее качеств о и т.д .) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре . Предположим , Вам необ ходимо оценить пять служащих с помощью эт ого метода . Для этого составьте таблицу , к ак показано на рис .3. Затем укажите (с и спользованием "+" и "-" лучше и хуже работающих . Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте . На рисунке видно , что у Марии высший рейтинг за качество работы , а у Артема высший рейтинг за творчество. Рис . 3. Ранжирование работающих по методу по парного сравнения. ХАРАКТЕРИСТИ КА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ " Ранжируемый работающий ХАРАКТЕР ИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО " Ранжируемый работающий В сравнении с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе В срав-не-нии с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе А Арт + + - - А Арт - - - - В Мария - - - - В Мария + - + + С Чак - + + - С Чак + + - + D Диана + + + D Диана + - + - Е Хосе + + + - Е Хосе + - - + Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта Г . Метод прин удительного распределения подобен "сортировке по кривой ". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей . Например , Вы можете распределить работников с ледующим образом : 15 % - отличн ое 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - н иже среднего 15% - плохое. На практике это означает выписать фам илии каждого работника на отдельной индексной карточке . Затем для каждой оцениваемой ха рактеристики (качество работы , творчество и т.д .) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обяза нностей. Д . Метод критического случая состоит в том , что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежел ательных примеров (или случаев ) исполнения обя занностей каждым подчиненным , затем каждые :ме сяцев обсуждает с их с ним. Этот метод часто используется в допол нение к методам ранжирования , поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами , необходимыми для объяснения оценки . Ведение текущего с писка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчинен н ыми. Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе , запланированным для подчиненных в начале года . Е . Повествовательные формы оцен ки представляют собой "План улуч шения исполнения обязанностей ", Представленный на Рис . 4. Рис . 4. План улучшения обязанностей. План улу чшения исполнения обязанностей ФИО ________________________________ Дата _________________________________ Должность ____________________________ Отдел /подразделение ___________________ · Цели. Эта форм а и процесс разработаны для помощи тестиру ющему в анализе исполнения обязанностей подчи ненным , т.е . индивидуальных навыков и знаний , используемых при исполнении работы . Первичная цель этого анализа исполнения и последую щих дискуссий с работающими - помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень . · Этапы процесса : 1. Факторы исполнен ия обязанностей и умения . Навыки , требуемые от большинства работающ их для исполнения их обязанностей определите , используя следующие рейтинги : С - сильный У - удовлетв орительный НУ - необходимо улучшение Н - неприемлемый В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений , которые Вы считаете важными и к оторых нет в этой форме . Однако мы пол агаем , что Вы не будете добавлять персонал ьны е характеристики , не влияющие на ис полнение обязанностей. 2. Анализ исполнения обязанностей и приме ры . Этот раздел необходим для поддержки В аших суждений специфическими примерами исполнени я обязанностей . (Примера того , что работающий сделал или сказал (по завершении зада чи или проекта ), если это относится к ф акторам исполнения обязанностей .) 3. План улучшения . Здесь должны быть перечислены действия , помогающие работающему улучшить исполнение обя занностей . Предполагается , что тестирующий и п одчиненный разр абатывают это план вместе во время дискуссии . Эти действия должны касаться деятельности , задач , обучения , расшир ения обязанностей и т.д ., что позволит рабо тнику развить необходимые умения . В плане улучшения также необходимо указать ответственног о за кажды й шаг , расписание и процесс обратной связи. 4. Обсуждение с работающим. Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим . Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем . Т.е . побуждение р аботающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках , и генерировать идей о том , как улучшить исполнение обязанностей . Тестирую щий и работающий должны определить причину каждого недостатка , а затем совместно разра ботать и согласовать л о гический с пособ их устранения . План улучшения должен быть реалистичным. Факторы исполнения обязанностей /навыки обязанностей Анализ исполнения и примеры План улучшения Планирование - прогн озирование , постановка целей , разработка стратегий и способов дейст вия , составление бюдж ета , расписаний , программ и общих процедур. Организация - группи рование деятельности для достижения результатов , делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов. Руководство - способ ность руководить и наблюдать , усиливать процесс мотивации , коммуникации и лидерства Контроль - разработк а норм исполнения обязанностей , измерение рез ультатов и применение корректирующих действий. Развитие персонала - оценка исполнения обязанностей и потенциала , об еспечение обучения и развития , инс труктирование , рекомендации и решение проблем персонала. Анализ проблем - определение подходящих данных , различение важных и менее важных фактов , определение взаимо отношений и нахождение практических решений. При нятие ре шений - оценка и быстрый и правильный выбо р их альтернативных способов действий. Отношение к пер соналу - эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях , чувствительнос ть к нуждам других Коммуникация - спосо бность выра зить идеи в ясной и уб едительной форме , умение выслушать , найти объя снение другой точки зрения. Равные возможности - поддержка и осуществление целей утвержденно го плана действий для меньшинства женщин. Знание работы - понимание функциональных ком понентов собстве нной работы , а также знание связей работы с другими областями ; знание специализированн ых и технических сторон работы. Безопасность и здоровье - активная поддержка и поощрение прин ципов безопасности и здоровья корпорации , раз работка реа листичных целей. Другое Ж . Рейтинговые шкалы , привязанные к поведению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают , что он обеспечивает более справедливую оценку , ч ем другие методы , которые мы уже обсуждали . Разработка BARS обычно включает 5 этапов : 1. Формирование критических случаев . Группу людей , знающих работу , к оторую необходимо оценить (работодатели и /или тестирующие ), просят описать специфические си туации (кр итические случаи ) эффективного и ли неэффективного исполнения обязанностей . 2. Определение объема исполнения обязанностей . Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей . Каждому кластеру (множеству ) з атем дается определение . 3. Перераспределе ние случаев . Вторая группа лю дей , которые также знают работу , перераспредел яет первичные критические случаи . Им предоста вляют определения кластеров и критические слу чаи и просят отнести каждый случай к определенно му кластеру , который , по их мнению , лучше подходит . Обычно критический слу чай сохраняется , если некоторый процент (обычн о от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер , что и первая группа . 4. Шкала случа ев . Вторую группу просят прор анж ировать (обычно используются 7- и 9-уровне вые шкалы ) поведение , описанное в случае , т о есть установить , насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанност ей в соответствующем кластерном множестве . 5. Разработка окончательного инструме нта . П одмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер ) используется в качестве "поведенческих якорей " для каждого множества. Несмотря на то , что разработка BARS может занимать больше в ремени , чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущес тва : · более точный способ оценки . Люди , знающие работу и требования к ней , лучше других разрабатывают BARS. Резул ьтирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе ; · более ч еткие нормы . Критические случаи на шкале помогают выяснить , что поним ается под "очень хорошо ", "средним " исполнение обязанностей на работе и т.д .; · обратная связь . Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми люд ьми ; · независимые множества . Объедине ние к ритических случаев в пять или шесть множе ств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить ") помогает сдел ать множества более независимыми друг от друга . Например , у тестирующего не будет ж елания оценить одного работающего одина к ово по всем множествам просто потому , что он был высоко оценен на "бесприст растность "; · постоянство. Оценки по BARS относительно пос тоянны и надежны. З. Метод управление по це лям (МВО ) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и период ическое обсуждение прогресса на пути достижен ия этих целей . Вы можете занять в совр еменной программе МВО подчиненных , ставя для них отдельные цели и периодически обеспе чивая обратную связь . Однако МВО почти все гда подразумевает всеобъе м лющую прогр амму оценки и постановки целей . которая со стоит из следующих этапов : 1. установка целей организации . Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации ; 2. установление целей отдел а . Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов ; 3. обсуждение целей отделов . Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела ) и просят их разработать с вои собственные индивидуальные цели , другими словами , определить , ка к каждый работник может внести свой вклад в достижение ц елей отдела ; 4. определение ожидаемых ре зультатов (формулирование индивидуальных целей ).На чальники отделов и их подчиненные устанавлива ют кратковременные цели исполнения обязанностей ; 5. проверка ис полнения обязанностей : измерение результатов . Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обяз анностей каждого работающего с ожидаемыми рез ультатами ; 6. обеспечение обратной свя зи . Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными , на которых обсу ждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов. Рис . 5. Одна стран ица из типичной формы оценивания менеджеров. Основные сильные /слабые стороны исполнения обязанностей Прочитайте ниже определения к аждого управленческого фактора и выберите рейтинг , который более точно описывает работающего . Если после п рочтения определения обнаружилось , что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего , поставьте НА - не аттес тован . Ваша оцен к а каждого управля ющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим свои х обязанностей. Умение планировать - степень , в которой подчиненный должен : Код рейтинга Выберите один · оценивать и ус танавливать приоритеты рез ультатов 1 Намного п ревышает требования · разрабатывать реал истичные краткосрочные и долгосрочные планы 4 Обычно от вечает требованиям · формулировать выпо лнимое расписание 3 Полностью отвечает требованиям · предвидеть возможн ые проблемы и препятствия на пути д остижения требуемых результатов 2 Обычно пр евышает требования 5 Не отвеча ет требованиям Комментарии Умение организовыва ть - степень , в которой подчиненный должен : Код рейтинга Выберите один группировать деятел ьность для оптимального использован ия пер сонала и материальных ресурсов для достижения целей 3 Полностью отвечает требованиям 2 Обычно пр евышает требования четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненн ых 5 Не отвеча ет требованиям 1 Намного п ревышает требования миними зировать беспорядок и неэффективность в рабочих о перациях 4 Обычно отвечает требованиям Комментарии Умение управлять - степень , в которой подчиненный должен : Код рейтинга Выберите один · разрабатывать соот ветствующие процедуры , позволяющие быть в кур се прогресса 5 Не отвеча ет требованиям 4 Обычно от вечает требованиям · определять отклоне ния от пути 3 Полностью отвечает требованиям · регулировать откло нения в работе , чтобы гарантировать достижени е поставленных целей 2 Обычно пр евышает требования 1 Н амно го превышает требования Комментарии Прим . Это лишь одна страница из многостраничной формы , и спользуемой для оценки менеджера. Использование МВО связано с определенными проблемами : · формулирование неясных , неизмеряемых цел ей · МВО занимает много в ремени · постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в пе ретягивание каната. З . Комбинированны е методы . На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки , где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами . Необходи мыми для определения измеряемых характеристик , комментари и под каждой характеристикой позволяют тестир ующему бегло набросать некоторые критические случаи , количественный рейтинговый метод обеспечи вает сравнение работающих и , таким образом . Полезен для при н ятие решений п о зарплате , переводам и продвижению , а кри тические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения. И . Оценивающее интервью . Как бы ни была организована систе ма оценки деятельности в Вашей компании , в какой бы степени фо рмальной она ни была , недопустимо позволять довлеть "систем е " как таковой . В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие межд у аттестующим и аттестуемым , т.е . само атте стационное интервью . Аттестационное интервью - это одна из лучших в озможностей , хо тя , хотелось бы надеяться , далеко не единс твенная , упрочить и развить Ваши взаимоотноше ния со своим персоналом. Подготовка к ин тервью : · определите задачи , которые Вы ставит е перед собой , проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно , чт обы Вы ясно представляли себе свои собств енные задачи в данной беседе и то , чег о Вы намерены достичь , но в равной сте пени важно , чтобы и аттестуемый знал заран ее о Ваших целях и намерениях . Не стои т проводить отдельного интервью для обсуж д ения улучшения выполнения работы , если аттестуемый не осведомлен о том , ч то будет еще одно интервью - о повышении зарплаты . Данный вопрос необходимо прояснить заранее , так как дальнейшая подготовка обои х участников к интервью будет , очевидно , з ависеть от е го целей . Помните , чт о здесь мы считаем главной целью интервью оценку текущего выполнения работы ; · сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью , вер оятно , лучше всего в устной форме . Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью , е сли это еще не было сделано . У аттестуемого должно быть время на подготовку , так же как и у Вас , и , очевидно , очень полезной окажется люба я анкета по " подготовке к интервью " или анкета "самоаттестации ", которую сотрудник долже н заполнить . Очень полезно п е ред интервью сесть и четко сформулировать на бумаге , чего же Вы хотите достичь в ходе интервью . Это особенно важно в том случае , когда будет обсуждаться Ваша собс твенная работа ! · Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем распи сании . Вы как менеджер должны предусмотр еть в своем расписании достаточно продолжител ьное интервью , для того чтобы оно было продуктивным . В компании "Jonson & Jonson" пришли к выво ду , что аттестационное или консультационное и нтервью (в зависимости от того , как к н ему о т носиться ) может длиться от 20 минут (одна крайность ) до четырех с п оловиной часов (другая крайность ), но в бол ьшинстве своем интервью длятся примерно около двух часов . · Готовьтесь к интервь ю в полном объеме. ______________________________________________ _____________________________ ЗАДАНИЕ А . Перечислите виды информации , которая Вам потребуется для хорошего проведения аттестац ионного интервью. 1.................................................................................................................................................... 2.................................................................................................................................................... 3.................................................................................................................................................... Вам необходимо быть полностью проинформир ованным о работе данного сотрудника и име ть ясное представление о тех специальны х задачах и требованиях , которые предполагало сь выполнить за период , прошедший с Вашей последней встречи . (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним ). Вам следует сделать какую-либо предварител ь ную оц енку того , как эти задачи были выполнены . Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе , почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так . Вс е время помните о том , что Вы оценивае те выполнение работы . Поэтому крайне важно пере д интервью запастись определенны ми примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника , и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время ин тервью , так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь ) подкреплялось бы конкретными примерами . Кроме того , Ва м следует знать , проходил ли сотрудник обучение , а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах , которые могли бы быт ь полезными для его будущего обучения . Есл и Ваша беседа будет касаться вопросов кар ьеры , Вы должны абсолютно ясно представл я ть себе , что возможно , а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры , чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ож идания . Как у непосредственного руководителя , вся эта информация , конечно же , должна быт ь у Вас под р у кой. o Тщательно выбирайте место проведения интервью. Убедитесь , что В ы выбрали уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией , так чтобы другим Вашим сотруд никам не была слышна Ваша беседа . Примите меры , чтобы интервью не прерывалось телеф онными звонками и ли посетителями . Желател ьно создать непринужденную , дружелюбную , в раз умных пределах , атмосферу ; некоторые люди пред почитают низкие , более удобные кресла , другие любят сидеть вокруг стола . Высокий стол между вами -не очень хорошая идея . Как ой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью , имеет смысл придерживаться своего обычного стиля , используемого в практике повседневной работы , - обратите на это особое внимание . Крайне важно , чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное инт е рвью в таком же свете и не чувствовали себя " вызванными на ковер ". В ходе интервью · Вновь определите цели каждого из Вас . Как мы уже отмечали , совершенно нео бходимо удостовериться в том , что Вы "наст роены на одну волну ", с самого начала : вновь определите задачи и расскажите Ва шему сотруднику , как Вы предполагаете построи ть беседу . Форма отчета по оценке деятельн ости (если она хорошо разработана ) поможет логично структурировать Вашу беседу и принес ет определенную пользу . · Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе , качестве ее выполнения и о самом себе . Выясните в самом начале интервью , как аттестуемый расценивает свою работу и почему именно так . Это окажет неоценимую помощь не только в установлении взаимопонимания между в ами , но и в решении вопроса об обратной связи с Вашей стороны : поможет сопоставить ваши оценки выполнения работы и установить , в чем они совпадают и в чем отличаются . Помните , что Ваши предва рительные оценки , возможно , надо будет скоррек тировать с учетом тех факторов , которые Вы мог л и пропустить или о котор ых Вы не знали прежде . Такой подход та кже позволит аттестуемому воспользоваться плодам и тщательно проработанной анкеты самоаттестации , которая заполняется до интервью . Очень в ажно в течение всего интервью убеждать ат тестуемого в то м , что Вам интере сна его (или ее ) точка зрения и что его (или ее ) слова дополняют Вашу оценку . · Задавайте открытые и исследовательские вопросы и слушайте ответы . Дэвид Кэмерон говорит об этом так : "И спользуя открытые вопросы , а не вопросы , п редполагающие краткий ответ , можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы , а если получится , то и к сам остоятельному выявлению ее недостатков , что б удет еще лучше . Свои оценки проводящий инт ервью сможет высказать тогда в ходе бесед ы естественно и лег к о в качес тве комментария к словам аттестуемого ; менедж ер никоим образом не должен ожидать , что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго , чем это сде лал он . Иногда аттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стар аться увест и разговор от них , умело манипулируя ходом интервью . Тогда задача аттестующего - выявить их и разобраться с ними конструктивным образом , определяя области , где , вероятно , не обходимо улучшение , и то , каким образом он намерен помогать подчиненном у в выполнении задания. В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышат ь и понять точку зрения подчиненного , особ енно это касается "тонких " моментов . Необходимо дать понять подчиненному , что Ваша собств енная оценка , к которой Вы пришли после тща тельного изучения , необязательно являетс я непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации . С другой стороны , если вопрос спорный и Вы убе ждены в том , что правы , Вы должны обосн овать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на сво ю сторону убедит ельными аргументами . Иногда невозможно сразу же достичь соглашения , в таком случае лучш е обсудить спорный вопрос при последующей встрече , когда обе стороны пересмотрят свои взгляды . Может потребоваться несколько встре ч , чтобы достичь догово р енности , а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению ". (Из Дэвида Кэмерона "Оц енка и обзор деятельности ", 1981). Очень распространенная проблема всех инте рвью заключается в том , что интервьюер мож ет настолько погрузиться в обдумы вание следующего вопроса , что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопр ос ! Ваши сотрудники очень скоро поймут , чт о Вы не слушаете их . Они заметят , что Вы сотрите куда-то еще , а не на ни х , перебиваете или задаете вопросы , которые не связаны с предыдущим , или зап рашиваете информацию , которая уже была предос тавлена. · Постарайтесь следовать принципам эффект ивной обратной связи . Во время беседы необ ходимо придерживаться всех принципов эффективной обратной связи . Вам следует заострить вни мание на хороших аспектах выполнения ра боты , как для того , чтобы упрочить их , так и для того , чтобы приглушить обороните льные настроения . Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работы беспристрастным о бразом , сконцентрировавшись на самой работе , у Вас , ве р оятнее всего , получится конструктивная беседа . · Определите четко обл асти , где необходимо улучшить выполнение рабо ты , задачи на будущее . Ваши обязанности ме неджера входит предоставление наряду с положи тельной также отрицательной обратной связи . В ам необхо димо выяснить вместе Вашими подчиненными недостатки в выполнении работы и их причины . ша обязанность - обеспечить со трудников всеми необходимыми средствами я сов ершенствования выполнения работы . Последнее может предполагать обучение или включать в себ я из м енение стиля работы или переоценку взаимоотношений в коллективе . Важно определить в ходе интервью (где это тол ько возможно ) действия , которые Вам и /или Вашим сотрудникам необходимо будет предприня ть , и зафиксировать их . Возможности для ул учшения выполнени я работы можно так же отразить в новых рабочих задачах или в особых заданиях на следующие недели или месяцы , что должно быть согласовано с Вашим сотрудником в ходе интервью . После этого всегда стоит еще раз убедиться в том , что обе стороны разделяют взгляд ы друг друга на согласованные вопр осы . · Тщательно ведите сво и записи . Скрупулезная запись обычно не ну жна , так как может разрушить взаимопонимание , и совершенно определенно этого следует и збегать , когда обсуждаются "тонкие " моменты . Те м не менее мы настоя тельно рекомендуе м записывать ключевые моменты , что , помимо всего прочего , покажет Вашу заинтересованность в осуществлении действий , согласованных между вами . Полезно вести записи в соответствии с разделами аттестационной анкеты . Все не обходимые отчеты до л жны быть напи саны сразу же после интервью , пока Вы ясно все помните . Когда Вы планируете атте стационное интервью , целесообразно отвести на него столько времени , чтобы Вы успели еще написать отчет . · Завершайте интервью подведением итогов . Заканчивайте инт ервью , когда решите , что вы оба достигли своих целей . Возможно , на этом этапе Вам приде тся достаточно твердо вмешаться в ход бес еды , если Ваш сотрудник будет очень долго рассуждать о своих надеждах и будущей карьере . Заканчивайте беседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам , определенным на следующий контрольный период , и поощряйте аттестуемого к подведению ит огов по согласованным действиям , особенно свя занным с совершенствованием его (или ее ) м етодов работы . Полезно также уточнить одну или нес к олько дат контрольной проверки , когда вы сможете вновь встретиться и убедиться , что согласованные действия о существляются . Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована в рабочем расписании в конце беседы , поскольку легко , предполагая что-то сделать и проверить выполненн ое , потом забыть об этом , посчитав не с лишком срочным делом , или бесконечно откладыв ать встречу из-за более важных дел. После интервью Предпримит е все действия , которые Вы обещали ! Важнос ть этого нельзя переоценить . Скептическое отн оше ние к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие , согласованное в ходе аттестационно го интервью . Если такое происходит , сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще . Они будут ра з очарованы и демотивированы , если действия , которые должны были бы привести к определенному результату , не будут осуществ лены , что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему . Разочарование усугубится , если была проведена тщательная подготовка к интерв ь ю и Вы хорошо пров ели его ! Интервью завершится на "высокой н оте ", с желанием хорошо поработать в следу ющий контрольный период , и будет большим п озором потерять такую мотивацию . Если Вы о пределите даты проверок и будете придерживать ся их , это поможет Вам и аттест уемому предпринять необходимые действия . Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интерв ал зависит от работы и согласованных дейс твий ) должен быть отдан приоритет , и непоз волительно то и дело переносить их . Не нужно устраивать продолжительные п ро верки . Все , что необходимо , - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими . Если все идет по плану , разговор может быть очень коротким . Если дела обстоят не так благополучно , вам придется обсудить при ч ины этого и , возможно , перес мотреть планы. 2.4. Отчет по оценке деятельности Задачи и цели системы оценки деятельности персона ла становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны " или относящихся к ней письменных документов и протоколов . Ч ем больше целей преследует схема оценки , тем более сложным и обширным будет о сновной протокол , отчет или запись хода пр оведения оценки . И с тем большим нежелание м менеджеры , такие , как Вы , будут участвова ть в работе по подобной схеме . Очень ч асто оценка деят е льности мало чем отличается от простого бюрократического запо лнения анкет , или она превращается в проце дуру безразличного ведения записей , и специал исты уделяют ей внимание только из-за пост оянных модификаций и изменений требуемых форм ведения отчетности ( лишнее беспокой ство и для Вас !). Однако независимо от того , считаете ли Вы , что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной , мы полага ем , что Вы согласитесь с тем , что по крайней мере во время аттестационного инте рвью необходимо вести ка кие-то записи , которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми. Самая главная цель всех систем оценки - объективность . На степень объективности влия ют природа того , что оценивается и почему , и личность человека , проводящего оценку . Первы е системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики челов ека , менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты , где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника . Мы уже о бсуждали , что произошел сдвиг в сторону от такого п одхода , сейчас оценка о снована на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач , поскольку данные к атегории можно оценить более объективно , а поведение - это то , что аттестационное интер вью призвано изменить. Важно помнить , что , хотя и стоит це ль быть объективным , маловероятно , чтобы она была достигнута . Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждени й , когда выносим свои решения , хотя и н е любим этого признавать . Данный вопрос ра ссматривался при обсуждении темы набора и отбора п ерсонала , но он настолько важен , что необходимо вновь обратить на него внимание. Таким образом , до сих пор не сущес твует и никогда не будет существовать иде альной формы для оценки деятельности персонал а . Но выставление оценок по пунктам анкеты , когда прове ряющий ставит "галочки " в клеточки , вряд ли способствует большей об ъективности. ЗАДАНИЕ Н . Добудьте экземпляр аттестацион ной анкеты Вашей организации . В таблице , п риводимой ниже , перечислены различные споили техника проведения оценки деятельности ; определи те по ней , какой из методов исполь зуется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки . Для каждого метода укажите , считаете ли Вы его субъективным (оцениваютс я характерные особенности личности ), или же оценки по этому методу оказываются более объектив н ыми (метод ориентирован на результаты ). (Данную часть задания Вы може те выполнить , даже если у Вас нет форм альной системы оценки ). Метод оце нки Находит свое отражение в формальной системе оценки Вашей организации Ориент ирован на личностные характеристики Ориен тирован на результаты Рейтинговая шкала оценок Дискретная шкала оценок Описательные вопрос ы или утверждения Поведенчески ориент ированная рейтинговая шкала Парное сравнение Ранжирование Критические случаи Оценки коллег Самооценка Оценка по резул ьтатам _______________________________________________________________________ На осн ове такого анализа различной техники представ ления результатов оценки деятельности и техни ки , используемой в Вашей организации , Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действовать соответственно. Например , если система оценки Вашей ор ганизации нацелена главным образом на выявлен ие потенциальных "птиц высокого полета ", Вам , возможно , захочется разработа ть свою со бственную полуформальную систему оценки , где главное внимание будет уделяться развитию сот рудников и поиску путей улучшения производств енных показателей . Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень поле зны , было бы хорошо р азработать для этих целей свою собственную простую а нкету . Образец анкеты на Рис . 1. - одна из возможных моделей , с которой Вы могли бы начать . Нижеприведенный пример на Рис . 2 - э то другой вариант простой анкеты , который в модифицированном виде может ока з аться Вам полезным . Рис . 1. Обра зец анкеты. Отчет по результатам аттестационного инте рвью Имя ...................................................... Степень............................................... Отдел................................................... Сектор.................................................. Трудовой стаж..................................... Проверяющий...................................... (1) Описание работы Главные выполненные задани я (в пор ядке их важности ) (Время , %) (а ) (б ) (в ) (г ) (2) Проблемы , возникшие при выполнении раб оты (по отношению к более широкой системе ) (3) Цели и задачи по улучшению выполне ния работы (соотносится с п .1) (4) Действия , которые должны быть предприн яты для улучшения (соотносится с п . 3) выполнения работы (5) Оценка деятельности за предыдущий пер иод Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы : комментария руководителя и сотрудника (6) Административные действия , предлагаемые не посредственным руководителем Подписи : проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо Рис . 2. М одифицированная аттестационная анкета. Схема управления улучшением выполнения ра боты цели /к ритерии для определения целей /достижения Раздел А Заполняетс я в начале отчетн ого периода ( сотрудником по согласованию с линейным менеджером ) период от :..................... до................ имя : название работы : должность : степень : Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели / задачи (не более шести ), согласов анные с Вашим линейным менеджером , и каким образ ом будет определяться их достижение. Полезно обращаться к должностной инструкц ии при определении елей и задач. группа : подразделение : Основные цели /задачи Критерии для определения достижений сектор : Р аздел В Заполняетс я в конце отчетного периода (заполнятся со трудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости ) Комментарии линейных менеджеров (там , где это необходимо ), т.е . необходимо вмешательство линейного менеджера , ч тобы решить проблемы , перечисленные в начале раздела В. Достижения Укажите степень успеха в достижении к аждой из поставленных целей Проблемы Конструктив-ные действия Каким образом можно исправить неудачи , преодолеть препятствия и достигнуть успеха ? (Если в данном случае потребности в обучении ?). На данном этапе необходимо определить основные цели /задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца - раздел А н овой анкеты. Подписали Сотрудник............................ Линейный менеджер........................... Дата........................... Итак , этапы оцен ки деятельности в обобщенном виде могут б ыть представлены в виде схемы , Рис . 6. Прояснение целей Обеспечение пониман ия целей аттесту емым Подготовка с об еих сторон Интервью Оформление отчета Проверка выполнения Согласованных дейст вий 2.5. Планирование ч еловеческих ресурсов В пред ыдущем разделе мы убедились в том , что качества людей , принятых на работу в Ва ш коллектив , существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей о рганизации . Если прием людей оказался неудачн ым , это наложит ограничения на все Ваши последующие действия . На диаграмме Рис . 2. илл юстрируется весь процесс набора и отбора кадров. Рис . 1. Проц есс набор а и отбора персонала планирование рабоче й силы системы у правленческого контроля : штатное расписание и фонды оплаты труда анализ работы должностная инструкция организация работы требования , предъяв ляемые к персоналу требования набора поиск внешних к андидатов поиск вну тренних кандидатов сбор инфо рмации о кандидатах выбор кандидата "продажа " работы обсуждение контракт а завершение контракт а начало работы Диаграмма деятельно сти по найму и отбору кадров показывает , что э тот процесс начинается с план ирования рабочей силы . Планирование рабочей с илы или человеческих ресурсов означает процед уру определения того когда , где , сколько , какого качества (квалификация ) и по какой цене потребуется работ ников . Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам : · численности персонала ; детальное планиро вание позволяет выявить и продуктивно примени ть невостребованный потенциал сотрудников ; · совершенствование процес са приема на работу · организация профессионал ьного обучения · создание основы для развития других программ управления персонал ом · сокращению общих изд ержек на рабочую силу за счет продуманной , последовательной и активной политики на рынке труда. Плани рование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой , с использова нием компьютерного моделирования и сложных ма тематических методов для составления прогнозов . Мы не будем пытаться изложить эти спец иальные методы , а сосредоточим вн и мание на тех идеях , которые могут вам пригодиться на Вашем уровне . Вы как менедж ер должны отвечать за организацию и плани рование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе. Планирование рабочей силы можно представи ть как последовате льность действий : анализ им еющихся ресурсов прогноз будущих потребносте й планирование мер для удовлетворения эт их потребностей Рис . 4. Процесс пл анирования рабочей силы. Эффективно е управление персоналом организации невозможно без адекватной информации . П оэтому отде лы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные , характеризующие различные аспе кты состояния персонала организации и проводя т их детальный анализ . Приведенные ниже да нные показывают , как получить некоторые показ атели , полезные при пл а нировании р абочей силы . Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные мо мент времени . А . Структура рабочей силы по категориям занятых . Компании от слеживают следующие соотношения , характериз ую щие структуру рабочей силы : 1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизв одственным работникам ) 2. число производственных р аботников на одного административного (р а ссчитывается как отношение производственных рабо тников к административным работникам ) 3. доля административных ра ботников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к о бщей численности работников ) Естественно , что сами по себе эти соотношение не и мею никакого смысла , поэтому их нужно расс матривать либо в исторической динамике , либо в сравнении с показателями конкурентов (с редним по отрасли ) Б . Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеч еских ресурсов является средний возраст сотрудников организации , рассчи тываемый как сумма возрастов всех сотрудников , разделенная на число занятых в организац ии . Однако этот показатель не является дос таточно информативным , поскольку средний возраст в 40 л е т может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников . Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников , отдельным подразделениям , специальностям . Знание это динамики позволяет боле е эффективно управлять процесс ами планирования потребностей организации в р абочей силе . Подготовки резерва . Профессионального обучения , компенсации. В . Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре органи зации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования. Г . Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж ). Для стада средний показатель имеет больший смысл , чем для во зрастной структуры , однако и в этом случае предп очтительнее использовать метод группировки. Д . Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсо в . Однако практическая польза эт ого показателя ограничена теми случаями , когд а по законодательству женщины пользуются опре деленными льготами , как-то дополнительная компенса ция или укороченный рабочий день. Е . Текучесть кадров - важнейший показатель динамик и рабо чей силы организации . Существует несколько ме тодов расчета текучести , наиболее распространенны й - отношение числа покинувших организацию сот рудников (за исключением уволенных по сокраще нию штата ) к среднему числу занятых в течение года . Чем выше пок а затель текучести , тем ниже стабильность персонала организации . Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадр ов , но и причины , по которым люди покид ают организацию . Потому отдел человеческих ре сурсов проводит анализ причин теку ч ести и выявляет наиболее серьезные из них. Ж . Показатель отсутствия рассчитывается как отношение рабочего времени , пропущенного сотрудниками в течение периода времени , к общему балансу рабочего времени организации за это же период . В данном показателе учит ываются все пр опуски рабочего времени - по болезни , отгулы за свой счет , прогул , кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации . Коэффициент отсутствия показывает , какой про цент производительного времени теряется в теч ение периода времени и з-за отсутстви я сотрудника на рабочем месте . Для снижени я этого коэффициента необходимо провести анал из причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням , прогулам и т.д. З . Коэффициент внутренней мобиль ности пер сонала рассчитывается как отношение числа сотрудников , сменивших в должности в течении периода времени , к среднему числу сотрудников организации за этот же период . При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значе ние имеет историческ а я динамика и сравнение со средними показателями для о трасли . Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабо чей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют ка кой процент работает в н астоящей должности менее 1 года , от 1 года до 3 лет , от 3 лет до 5 тел , от 5 лет до 10 и т.д . Такой анализ позволяет лучше понять д инамику внутриорганизационных перемещений и выяв ить узкие места , требующие вмешательства руко водства. И . Производительность т руда является источником процветания любой организации и ее сотрудников , поэтому Вам необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикой произв одительности . Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать с пецифику производственной деятельности Вашей организации , однако существует несколько наи более общих показателей , применяемых практически во всех компаниях. o объем реализации на одного сотру дника рассчитывается как отношение объема реа лизации (продаж ) ком пании за пер од к численности сотрудников . Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств , страховые компании - сумму страховых премий . Этот пока затель является наиболее общим показателем пр оизводительности к о мпании и имеет смысл исключительно в сравнении с историче скими данными компании или со средними по казателями по отрасли . o объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характери зует эффективность работы деятельности компании или отдела - сколько п рибыли приносит каждый сотрудник , и рассчитывается как ве личина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников . Этот коэффициент - в ажнейший индикатор эффективности работы компании . Так же как показатель объема реализации , величину прибыли на о дного со рудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли . o показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости п роизведенной продукции ) на общее число отрабо танных производительных часов за период . В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час , ра с считываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимо стью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными ча сами . При использовании натуральных показателей - частное от деления единиц за этот пери од производител ь ных часов . Организаци и , занимающиеся сервисом , используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиент ов , рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам за период . К производительным относ ятся те часы производственных р аботников , в течение которых они заняты не посредственной производственной деятельностью . Произв одственными часами не считаются часы , потраче нные на профессиональное обучение , простои , за нятия по охране труда и т.п. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производи тельности основных сотрудников компании ; его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами. · показатель числа производительных часов , затраченных на производство единицы пр одукции является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции . Сервисные организации используют пок азатель числа производительных часов , затрачиваем ых на обслуживание одного клиента или еди ницы о борудования . · показатель потерянной производительности рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительног о труда на число потерянных часов произво дственных рабочих и показывает , что теряет организация в виде недополученной стоим ости от неявки сотрудников на рабочее место . Этот показатель используется в бор ьбе с прогулами. К . Издержки на рабочую силу. Показатели произв одительности дают представление о вкладе , кот орый сотрудники организации вносит в достижен ие стоящих перед ней цел ей . Не мен ее важно детально знать и контролировать другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники . Рекомендуем Вам не сколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу : o общие издержки организации на р абочую силу за период . Как это ни парадоксально , определение общей величины из держек является достаточно сложным делом . Они складываются из множества статей . Которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы . Основными составляющими издерже к на рабочую силу являются : · базовая заработн ая плата . Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам ; · переменная заработная плата . К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам . Комиссионные , аккордная заработн а я плата ; · все виды премиальных выплат , включая премии по итогам года , квартала , месяца , разовые премии за выполне ние отдельных заданий ; · выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек , издержки организации на предоставление сотрудникам пр ава приоб ретения акций ; · стоимость социальных льгот , включая взносы организации в страхов ые фонды , затраты на медицинское обслуживание , бесплатное питание , предоставление бесплатных услуг работникам и т.д . К данной категор ии относятся издержки на все льготы как у становленные законодательством , так и предоставляемые организацией в дополнение к т ребованиям закона ; · издержки на спецодеж ду , обувь , оборудование бытовых помещений ; · взносы организации в фонды государственного социального страхования ; · издержки орга низ ации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость. Л . Доля издерж ек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабоч ую силу на объем реализации за период времени и показыва ет , какая часть в аловой выручки компании расходуется на персон ал . Этот показатель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными показателями по отрасли . Р ост этого показателя является негативной тенд енцией , поскольку озна чает сокращение дол и средств , которые организация может потратит ь на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли. М . Издержки на одного сотруд ника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотр удников организации . Этот показатель дает пре дставление о том , во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года . Многие организации рассчитывают подобные показ атели для различных категорий занятых. Н . Издержки на один производ и тельный час . Этот показател ь дает представление о том , во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения рас ходов на рабочую силу . Он рассчитывается к ак общие издержки на рабочую силу деленны е на общее число произво дительных час ов за период. Необходимо подчеркнуть , что в данном п оказателе учитываются только производительные , а не все отработанные часы . Это является отражением того факта , что добавленная стои мость создается только в течение производител ьных часов , одн ако из нее покрываются все издержки организации . Показатель издерже к на один час производительного труда шир око используется не только для анализа эф фективности использования рабочей силы , но и при планировании , например . Определении издер жек на выпуск но в ого вида про дукции или оказание нового вида услуг. Эти показатели дают картину текущей о беспеченности рабочей силой . Для проведения а нализа ткущей ситуации от Вас могут потре бовать информацию , касающуюся вашего подразделени я или группы. Переход к этапу про гнозирования б удущих потребностей вносить дополнительные сложн ости . Слишком много факторов оказывают при этом влияние . Основным из них является корпоративный план организации . Этот план уст анавливает цели организации , например процент контролируемого рынк а на пятилетие . Такие цели , очевидно , влияют на требования к рабочей силе . Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние ). Корпоративный план организации является о риентиром для определения . Насколько увеличится или уменьшится в будущем потр ебность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом . Требуются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников . Распределение сотрудников по возрастным катего риям и средняя продолжительность работы сотру дников в компании влияет на буду щ ие темпы оттока кадров . Внешние фактор ы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников . Величина потерь рабочего времени из =за прогулов , характеризующая тек ущие недостатки в процессе производства , а также в рабочей силе могут быть удовле творен ы за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы . Аналог ичная информация является полезной и на у ровне подразделений. ЗАДАНИЕ А . Обратитесь к подразделению , которым Вы руководите (либо , если это мале нькое подразделение , к отделу . частью ко торого является Ваше подразделение ). Опиши те : · общие текущие цели подразделения ..................................................................................... · в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно , например "х человеко-дней " или "у человеко-лет " (если это возможно ).............................. · структуру Вашего под разделения .......................................................................................... · различные способы кл ассификации исполнител ьских работ (возраст , наименование работы , уровень квалификации и т.д .).............................................................................. · какие-либо возможные изменения целей подразделения в ближайшие год =два и в ближайшее пятилетие......... ........................................................................................................ · возможные последствия этих изменений для существующего на сегодн яшний день штата сотрудников ................................................................................................................. · возможные будущие тр ебования к рабочей силе.................................................................. ___________________________________________________________________________ Рис . 6 Ф акторы , определяющие Ваши будущие потребности в рабочей силе. корпоративны й план внутренние фактор ы возрастная структура кадров ; прод олжительности работы сотрудников в орг ани зации ; эффективность /неэффективность работы ; потер и рабочего времени ; объемы сверхурочных работ. будущие потребности в рабочей силе внешние факторы квалификация рабочей силы , имеюще йся на рынке труда ; конкуренция среди рабо тодателей ; изменения технологи й ; изменение отношения к работе ; существующий уровень за работной платы. Полностью выполнив это задание , Вы сделаете заметный шаг к эффективному управлению Вашим подразделением . Естественно , мы не можем утверждать , явля ются ли Ваши цели реалистичными или х отя бы верными , мы не можем отмети ть , подходит также отметить , подходит ли с труктура вашего подразделения для достижения данных целей , однако задание стимулировало Ва с к самостоятельному рассмотрению подобных во просов . Если Вы при этом также продумали кон к ретные меры по преодолению последствий предполагаемых изменений , например , реакцию определенной возрастной группы на та кие изменения и последующую работу с ней , то Вы осуществили планирование рабочей с илы. Люди , занимающиеся планированием рабочей силы в Ва шей организации . Прежде всего озабочены тем , чтобы в организации не было излишка персонала . Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формиро вание кадрового бюджета , и от Вас требуетс я не выходить за его рамки . Вы должны знать , кто в Вашей орган и заци и решает вопросы финансирования штата сотрудн иков , как этот процесс управляется и как обращаться за "куском пирога ", если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность. _______________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ В . Опишите систему формирования кадрового б юджета Вашей организации . Выясните у коллег , как они добиваются гибкости действий в рамках этой системы. Этапы формирования кадрового бюджета Потенциальные возможности для обеспечения гибкости действи й Предположим , что план рабочей силы не выполняется так . К ак предполагалось . Частично управление процессом планирования затрагивает и Вас , так как Вы , являясь менеджером , обеспечиваете обратну ю связь , информируя о ходе выполнения план а . Вы лучше других зн аете , хорошо и ли нет ваши сотрудники справляются с обяз анностями . Либо они справляются , но на пре деле своих возможностей , либо не справляются вовсе . Ваша задача заключается в том , чтобы понять , что предусматривает план рабоче й силы и чего с его помощью пр е дполагается достичь . Если такие ц ели не достигаются или цена достижения их , на Ваш взгляд , слишком высока , Вы дол жны быть готовы сообщить об этом специали стам по планированию Конечно , можно играть роль героического лидера , однако у Вас есть обязанности по отношению к Ва шему коллективу , и , возможно . Вы лучше буде те обеспечивать перспективные интересы высшего руководства , обращая внимание именно на инт ересы своих подчиненных. Тем не менее , каким бы хорошим ни казался план рабочей силы , простота или , наоборот, сложность внутренних процедур набора новых сотрудников для выполнения те кущей или предполагаемой работы не должны существенным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников . Решение должно основываться на том , что должно быть достигнуто в подразделении , как должна быть организована работа , какое треб уется количество сотрудников и какова должна быть их квалификация для достижения этих целей (Рис . 7.). Кроме того , любой план ра бочей силы необходимо постоянно пересматривать и контролировать его соответствие р еальной ситуации среди сотрудников низшего зв ена . Прежде чем принять решение о заполнен ии вакансии , Вам , вероятно следует более в нимательно изучить работу , соответствующую вакант ной должности. 2.6. Прогн озирование потребности в персонале Планирован ие потребностей в персонале базируется на предпосылках , которые позволяют делать предложе ния относительно будущего . Цель прогноза сост оит в том , чтобы разработать эти основные предпосылки . Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале , В а м . С корее всего , понадобится три вида прогнозов : один - для разработки Ваших требований к персоналу , другой - для поиска кандидатов со стороны , и третий - для поиска кандидатов внутри организации. При прогнозировании потребности в персона ле менеджер должен принимать во внимани е несколько факторов : · проектируемая текучесть кадров ( с уч етом увольнений и отставок ) · качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации ) · решение о модернизац ии изделий и у слуг или о выходе на новые рынка Рис . 7. Зависимость планирования потребностей в персонале от в сех его функций. Полный пл ан организации Анализ работы Какой шта т нужен Какой штат есть в организаци и Много ли его ? Что влияет на оклады и заработную п лату Оценка ис полнения Банк данных компании Если нет , то какие люди нам нужны и как их нанят ь ? Обуче ние Развитие рабочих и менеджеров · технологические и административные изменения , обеспечивающие увели чение производительности · финансовые ресурсы , до ступные Ва шему отделу. Специальные метод ы определения потребности в пер сонале включают в себя : анализ тенденции означает из учение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей. анализ отношен ия это анализ отношения меж ду некоторыми причинным фактором (например , об ъемом продаж ) и количеством требуемых работни ков (например , продавцов ). диаграмма разб роса используются два фактора : де ловая активность и уровень укомплектованности персоналом . Если Вы можете пре дсказать меру деловой активности (например , увеличение количества филиалов ), то Вы можете оценит ь потребность в персонале . Если эти два фактора связаны , то тщательно построив граф ик и минимизировав расстояния между линиями каждой точки , Вы можете оценить число работников , которые буду необходимы (для филиалов ) использование компьютера основываясь на данных (меры продуктивности ) и минимальный , максимальны й и вероятностный показатели продажи ) типична я программа производит расчет "среднего уровн я размера шта та для выполнения требов ания к продукту " и дает прогноз для не посредственной рабочей силы ., косвенного штата и освобожденного штата. Независимо от т ого , какой подход прогнозирования вы использу ете , собственная точка зрения будет играть решающую роль . Вряд ли какая-нибудь ис торическая тенденция или отношение будут неиз менными в будущем . Собственное мнение порой бывает необходимо . чтобы изменить прогноз . О снованный на факторах , которые , как Вы пол агаете , будут изменяться в будущем. Список литературы 1. Агаев а С . Менеджмент между ин дивидуализмом и коллективизмом . - Бизнес , 1993, № 3-4, с .5-7. 2. Айзенк Ганс Ю . Проверьте свои способности . Пер . с англ : -С.-Петербург , 1994 3. Анастази А . Психологи ческое тестирование . -М .: Просвещение , 1984 4. Акофф Р . Планирова ние будущего корпорации . -М .: Прогресс , 1985 5. Анкудинов Ю.А . Хозяйст венный руководитель : Стиль и методы работы . - М .1998. 6. Ансофф И . Стратегичес кое управление . -М .: Экономика , 1989 7. Балацкий Е.В ., Богомоло в Ю.П . Как готовится рабочая смена . -Вестн ик РАН , 1993, № 11, с . 1011-1017 8. Беленький В . От н айма и увольнения - к управлению кадрами . - Э КО , 11984, № 9. 9. Беклемышев Е . П . О ценка деловых качеств руководителей и специал истов . -М ., 1990 10. Бестужев-Лада Н . Б . Прогнозированное обоснование социа льных но вовведений . -М .: Наука , 1993 11. Берн а . Джон Смен а богов на американском олимпе . - За рубежо м , 1993, № 36 12. Бизнес и менеджер . - М .: Азимут-Центр , 1992 13. Биззюкова И . В . Ка дры : подбор и оценка . -М .: Московский рабочий , 1984 14. Биркенбиль В .Ф . Как добиться успеха в жизни . - М .% Интерэк сперт , 1992 15. Бляхман Л . С ., Сидо ров В . А . Качество работы : роль человеческо го фактора . -М ., 1990 16. Богомолов Ю ., Балацкий Е ., Лаврентьева О . Региональные особенности квалифицированных 17. кадров -Эконом ист , 1993, № 5, с . 72-82 18. Борцовский В . Новые аспекты проблемы повышения квалифика ции руководящих кадров . Российский экономический журнал , 1992, № 12, с . 79-82 19. Бокалов А . В ., Бойк о А . Г . Соционика . Тайна человеческих отнош ений и биоэнергетика , - Кие в : Соборна Ук раина , 1992 20. Буренин В.А . Анализ современных буржуазных теорий управления капит алистическими фирмами . -М ., 1982 21. Богомолов Ю . Комплекс ный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России . - проблемы т еории и практи ки управления , 1993, № 2, с .62-67
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Дорогой, я нашла твою заначку и всю её спустила в ресторане с подругами.
- Ничего страшного, дорогая, я тебе на новую шубу копил.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по психологии "Планирование потребности в персонале", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru