Деловая стратегия

Вв едение Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обознача ет планирование и проведение в жизнь ге неральной линии, связанной с осн овной целью или с ос новными целями), с помощью использования и комби нир ования всех доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это поня тие употребляется для обозна чения широких долговременных мер и подход ов. Данное понятие вошло и в словарь делового управ ления и признает ся необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные асп екты стратегии де лового общении. Многие из них являются общими с де ловы м управлением. В целом к стратегическим принци пам делового общения отн осятся способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяютс я пять элементов. Первый — это умение моделировать ситуацию. В это поня тие входит целостное представление о ситуации. Образно говоря, нужно уме ть оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подх од позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обо зреть историческую переменную, формирование ситуа ции, проанал изировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, уче сть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улуч ше нию или ухудшению сложившегося положения дел: Второй элемент стратеги ческого анализа — спо собность выявить необходимость изменений. Опред еление необходимости изменений требует двоякого рода способ ностей: 1) готовности реагировать на тенденции, возникаю щие из известных факторов в данной ситуации; 2) интеллекта и творчества , дозволяющих на основе учета комбинаций известных и неизвестных фактор ов и тенденций эффективно свою линию и осуще ствлять гибкое р еагирование в непредвиденных обстоя тельствах, находить ресурсы и возм ожности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха. Третий элемент — это спо собность разработать общую стратегию изменений. Определение и формули ровка стратегии представляют поиск наиболее приемле мого варианта. Четвертый элемент связа н со способностью ис пользовать в ходе изменений наиболее надежные мето ды, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально предпочитать луч шие из возможных альтернативы. Пятый элемент - это сп особность воплощать стра тегию в практику, в конкретное действие, в конт екст коммуникации, в систему доводов и аргументов доказа тельства, в соо тветствующее построение речи, в органи зацию делового общения ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ Цель деловой (коммуника тивной) стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых пр еиму ществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия предста вляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения пос тавленных целей путем координации и оптимального распределения и план ирования всех компонентов коммуникативного процесса. Процесс разработки такой с тратегии включает в себя » 1. Определение роли коопер ативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений и ли тактику борьбы. 2. Квалификацию субъектов к оммуникативного про цесса либо как партнеров, либо как оппонентов и про тивников. 3. .Конкретизацию целей в з ависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанны ми положениями. 4. Всестороннее определен ие собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточн енным целям. 5. Формулировано осно вной и резервных (дополни тельных) моделей действий для реализации осно вных и дополнительных целей. 6. Окончательное, обобщенно е определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пункта ми. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ Стратегии этого сорта н еобходимы для распределе ния ресурсов по достижению основной цели межд у все ми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно назвать страт егиями координации средств. Функциональные стратеги и внутренний ресурс уве личения степени эффективности и надежности соб ствен ной позиции. Используя их, можно путем перераспре деления ресурсо в на разных этапах усилить собствен ную позицию. СТРАТЕГИЯ – ЭТО ТАКТИКА Стратегию м ожно описать, как вид рациональной де ятельности. Элементарными действи ями такого вида де ятельности будут принятие предложений или отказ от р анее принятых предложений. Тот или иной способ при нятия предложений мо жно условно назвать «логикой» стратегии. «Логика» стратегии определяе тся системой ранее принятых предложений. Тогда тактика представ ляет со бою вид правил, методов и предписаний, прини маемых для расширения класс а существующих описаний. Способ предписаний, выраженный в языке, называе тся «методом», а принятие любого предложения в языке ' »того метода назыв ается «допущением». В терминах данного языка метод состоит из разрешени й, запрещений и предписаний подобного типа. Так, на каждом этапе коммуник ативной деятельности А раз решается, если не оговорено противное, рассм атривать новое действие В, в котором принимается каждое допу щение А. И ко ль скоро в В не принято никаких других допущений, кроме тех, которые приня ты в А, и принято допущение С, то разрешается принятие нового допуще ния т ипа «если А, то С». Всякий класс предложений (до пущении и описании) условно можно назвать ситуацией». Ситуация Т содержи т в себе достаточное условие для реализации дея-- тельности А. Если положе ние дел таково, как описыва ется ситуацией Т, то можно говорить о том, что с ущест вует определенная степень точности реконструкции (предвидения и достижения) ситуации. Это описание можно сделать б олее точным путем присоединения к Т новых допущений об обстановке или но вых параметров цели. Всякий набор правил для рас ширения класса при опис ании сложных действий назы вается «характером». Следовать «характеру» — значит выполнять хотя бы одно предписание, при этом не на рушая ни одно го. Если «характер» выражен в языке — он становится методом. Метод всегда должен стремитьс я к полноте. Обычно встречаются в основном два вида неполноты методов: 1. Наличие для некоторых ситуа ций многих предпи саний без указания, какими из них и в каком порядке надл ежит пользоваться. 2. Отсутствие предписаний дл я отдельных поступков. Для пополнения методов существуют определенные - правила-предписания: а) если в методе М поступок А п ри условии Т не за прещен, то он разрешен («либеральный» режим страте гии ); б) если в методе М поступок А п ри условии 1 не разрешен, то он запрещен («деспотический» режим стра теги и). В результате получается нов ый пополненный метод.Причем первое правило используется, когда мы ищем с редств для достижения цели, а второе " когда стре мимся достичь цели уже и звестным способом, рискуя в противном случае не достичь цели вообще. Так тика выбора наиболее оптимальных тактик называется «стра тегией» Стра тегия, выбранная для некоторой цели, называется «неуклонной стратегией ». Менять однажды вы бранную стратегию можно лишь тогда, когда! а) цель дос тигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т. е. ситуация, при которой цель не может быть достиг нута средствами и методами данной стратегии. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИИ Под стратегическим сценар ием предполагается описание возможного хода событий в коммуникативном кон тексте. Он включает в себя следующие параметры: 1. Целевые характеристики общ ения. 2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих указанные цели). 3. Технологические характеристики коммуникации поэт апное воспроизведение реализации главной цели по сле достижения второ степенных. 4. Функционально-ролевая характеристика процесса общ ения. Здесь определяются ответы на вопросы сле дующего рода: а) кто участв ует в процессе обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом общении? в) ка кие роли играют участники общения в реальных процес сах? г) какие роли участники делового общения могут играть в коммуникативном контакте? Сценарий — это форма прогнозирования, предвиде ния, а налитического подсчета вариантов, учета альтер натив, вероятного хода р азвития событий. Он может формулироваться как прогноз, аналитический пр оект, ги потеза, предположение. Обычно выделяют оптимистические и пессимистиче ские стратегические сценарии. Название их говорит за себя. Но Для того, чтобы с тратегический сценарий был трезвым и практичным, нужно надеяться на луч шее, а рассчитывать на худшее. ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ Формирование цели являетс я важной стратегической характеристикой делового общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и второстепенные цели, подобрать средства их реализации, за висит весь исход коммуникативного контакта. В принципе возможны две исхо дные позиции. Первая это та, в который вы находитесь и с которой, учиты вая свои возможности, можно попытаться заглянуть в будущее, делая своего род а прогноз-пожелание. Исходя из наличной базы, мы задаемся вопросом, какой резуль тат при имеющихся средствах можно получить за опре деленное (или отведенное для этого) время. На следую щей схеме (рис. 1) дана линейная завис имость между результатом (А) и временем (В). В-ВРЕМЯ Рис. 1 В этой схеме угол определяе т имеющиеся возможно сти. В самом общем виде в процессе коммуникации мож но ориентироваться на шесть простых шагов при поста н овке цели: Шаг 1. Начн ите разговор с партнером 'и назовите причину (повод) обсуждения. Шаг 2 . Сформулируйте цель, поясните исходное положение и обоснуйте необходимость изменений. Шаг 3 . Убедитесь, что цель понята, и да йте возмож ность задать вопросы. Спросите о возможных возраже ниях. Разъ ясните позицию. Шаг 4. Найдите соглашение по способа м реализации цели, срокам, условиям. Шаг 5. Зафик сируйте результаты обсуждения, дого воритесь об условиях соглашения. Шаг 6 . Зафик сируйте основание сотрудничества, выразите партнеру доверие. В этой общей канве коммуник ативного процесса тре буется ряд уточнений. Они связаны с принципами реализации целей. Принцип 1. К успешному резу льтату ведут толь ко ясные цели». Характеристика ясности цели предполагает следую щие компоненты. Во-первых, это осмысленность цели, я сное понимание ответов на такие вопросы, как «какой ситуации нужно добит ься?», «почему данная ситуация является приоритетной?», «что необходимо сделать для ее реализации?» и «что произойдет, если данная ситуа ция не бу дет достигнута?» Во-вторых, ясность цели — это отчетливая ее фор мулировка, понятная партнерам по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой характеристике категоричность и одноз начность выражения, стремление избежать образных выражений и разговор ных штампов, намеков и двусмысленностей — простые спо собы прояснения целей. Принцип 2. «Цели должны ко нцентрироваться на самом главн ом». Для понимания этого в теории и практике коммуни кативного менеджмента вводится пояснение с помощью , « луковицы целей». «Луковица целей» состоит из мно жества слоев; снятие, от крытие каждого внешнего слоя открывает слой внутренний, более важный и б олее ценный. Основной целью является достижение центрального внутренн его слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ). По д анной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой за слоем в этой «луковице целей» , не обходимо : а ) концентрировать внимание на главном и б ) понимать , что цель имеет свои обязательные условия и средства реализации . \ Принцип 3. Необходимо обсуж дение целей. Для достижения поставленно й цели требуется, что бы партнеры не воспринимали ее как скрытый тактиче ский ход. Внезапные ходы и декларирование той или иной цели даже при раци ональном способе ее обосно вания порождает чувство недоверия. По своей сути при нятие целей — это введение ориентиров для сотрудни чества и ко операции. А последние обстоятельства обя зательно предполагают обсужд ение целей. Такой под ход помогает избавиться от неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие места», создает хорошие условия для соглас ованных действий по их реализации. Принцип 4. Цели необходимо к онкретизировать в мероприятиях. Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть взаимоувязаны. Такой увязкой служит п родуманная технология воплощения цели. Элементами этой технологии дол жны предстать конкретные меро приятия, поэтапно реализующие каждый асп ект выбран ной цели. Данная технология предусматривает координацию и су бординацию средств достижения каждого этапа. Вся эта схема раскладывае тся во времени, и тог да технологическая цепочка становится моделью дея тельности по достижению цели. Принцип 5. Целеполагание до лжно содержать в себе постоянное улучшение состояния. Данный принцип напрямую свя зан с предыдущим. Но в его основе лежит то, что каждый последующий этап в р еализации цели, в продвижении в глубь «луко вицы цели» должен знаменова ть улучшение состояния: большую эффективность, расш ирение поля сотрудниче ства, более прочные соглашения и т. п. Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий. Указанный принцип чаще в сего используется при реализации долгосрочных целей. По мере достижени я тех или иных этапов требуется мобилизация и концент рация усилий. Наиб олее значимым аспектам цели дол жны соответствовать более весомые и сил ьные аргумен ты. Выход на «внутренний слой луковицы целей» пред полагае т то, что в этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данног о принципа не должен по зволить расслабиться, успокоиться. Деловое обще ние предполагает, что на каждом этапе нужно контролиро вать успешность достижения тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, кор ректировать цели ; и средств а их реализации. Общие стратегии по Портеру Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых посту латов. В своей Рис . 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии . Квадрант 1, наприме р , занят некрупными европейскими фир мами — производителями легковых автомобилей , достигшими лидер ства в снижении издержек путем расширения производства и сни жения затрат на производство единицы продукции . «Вольво» мож но было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ» , изготавливающую роскошные машины для у зкого круга потребителей , нечувствитель ных к цене , — в к в адранте 3В книге «Стратегия конкурен ции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на по вышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз дать себе ко нкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии: 1) лидерство в снижении изде ржек; 2) дифференциация; 3) фокусирование (особое вни мание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференц иации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль ное. Третий вариант стратегии, предло женный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое вни ма ние на определенной группе покупателей, определен ной части продукции и ли на определенном географичес ком рынке. Производство с низкими издерж ками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Пр оизводитель продукции должен находить и использо вать каждую возможно сть получения преимуществ в из держках. Как правило, эти преимущества по лучаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимост и, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда ком пания располагает сильны ми распределительными цепочками. Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считаю т продукцию сравнимой с про дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен тов и теря ть при этом свое лидерство. Портер заключает, что лид ер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть н а равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них. Дифференциация, по Портеру, означает, что компа ния стремится к уникальности в како м-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образо м, чтобы удовлетворить запро сы потребителей. Ценой такого поведения яв ляются более высокие издержки производства продукции. Из вышесказанного следует, что п араметры диффе ренциации специфичны для каждой отрасли. Дифферен циаци я может заключаться в самой продукции, в мето дах доставки, в условиях мар кетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на ди ф ференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности прои зводства и снижения издержек. Существуют два вида страте гии фокусирования. Ком пания в пределах выбранного сегмента либо пытает ся достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили вает дифференциа цию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в о трасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преиму ществ, кон центрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматри ва емой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая от личается от других групп. По Портеру, любой из трех ос новных видов стратегии может быть использован как эффективное средств о до стижения и сохранения конкурентных преимуществ. Фирмы, застревающие на полпу ти. Приведенный ниже отрыво к взят из «Стратегии кон куренции» М. Портера. «Три основные стратегии пр едставляют собой альтер нативы надежных подходов к конкуренции. Один из от рицательных выводов, которые можно сделать из пред шествующих рассу ждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по о дному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвыч айно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недо статочной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо н а снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрас ли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и диффе ренциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы. Фирме, застрявшей «на полпу ти», почти гаранти руется низкая норма прибыли. Либо она теряет много чис ленных потребителей, требующих установления низ ких цен, либо должна по жертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену . Она также теряет возможность вести высокодоходный биз нес, т. е. лишаетс я сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия н а получении высо ких доходов или добились дифференциации. Фирме, застря вшей «на полпути», вероятно, свойственны не высокий уровень корпоративн ой культуры и противоре чивость организационного устройства и системы стиму лирования. Фирме, застрявшей «на пол пути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она дол жна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по к райней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активны е инвес тиции в модернизацию и, возможно, необходимость зат рат на завоев ание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточит ь усилия на ка ком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (диф ференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж». Риск, связанный с лидерством в снижении издержек Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое пол ожение, испытывает постоянное дав ление. Это означает, что лидер должен д елать инвес тиции в современное оборудование, безжалостно заме нять ус таревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и вн имательно следить за тех ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, б ез постоянной бдительности, невозможно также пользовать ся преимуществами эконо мии на масштабах. Необходимо иметь в виду сле дующие опасные мо менты: • ', 1) технологические достиж ения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау; 2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же пре имущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное обор удование; 3) неспособность уловить необходимость смены про- < дукции или рынка в результате погруженности в проб лемы сни жения издержек; 4) инфляционный рост издерж ек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно вы со кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия кон курентов или друг ие преимущества дифференциации. Риск, связанный с дифференциацией Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностя ми. Среди них: 1) разрыв в издержках компан ии, дифференцирую щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избра ли стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком бол ьшим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред ложить своим покупате лям; 2) потребность покупателей в дифференциации про дукции может снизиться, что возможно с ростом их ин формированности; 3) имитация может скрыть ощу тимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зре лости. Первое обстоятельство н астолько важно, что заслу живает особого комментария. Компания может дифференцировать свою продук ци ю, но дифференциация может лишь превзойти раз ницу в цене. Итак, если дифф еренцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с и зме нениями в технологии или по простой невнимательности, компания с ни зкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма « Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидс он» и «Трайумф», су щественно снизив цены. Риск фокусирования Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасно сти: 1) усиление различий в издер жках между компания ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими п роизводителями может свести на нет преимущества, связанные с обслужива нием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, дост игну той путем фокусирования; 2) различия между видами про дукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в цел ом, могут сократиться; 3) конкуренты могут найти це левые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начи нании. Многие бизнесмены-практики считают теории Порте ра слишком общими для того, чтобы с их помощью объяс нять реальные жизненные ситуации. Тем не менее не сомненно, что соотноше ние между потребительской оценкой качества товара и ценой является цен тральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий , выдвинутой Портером. Девять основных факторов, о пределяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу Б.Карлоф выделяет девять ос новных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придаю щих ей спе цифические свойства. 1. Корпоративная миссия, по ф ормулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени м ис сия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осущест вления и т.п., и тогда встает во прос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей. 2. Конкурентные преимуществ а, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкуре нтной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в наибольшей степени. 3. Организация бизнеса, хара ктеризующаяся способам деления фирмы на отдельные подразделения, их ди фферен циацией и интеграцией. 4. Продукция, выпускаемая фи рмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее с быта и послепродажнаго обслуживания. 5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвести рования в различные сферы деятельности и текущ его про изводства. 6. Ожидаемые изменения стру ктуры фирмы в результа те приобретения или продажи ее предприятий, фили алов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения. 7. Рынки и их границы , в основ е которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продук ции и круг ее потреби гелей. 8. Программы совершенство вания производства, расши рения рынков сбыта, повышения деловой активно сти, раз вития научных исследований и разработок. 9. Культура и компетентность управления, характе ризую щиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способнос ти к лидер ству, отношением к людям, работе, успехам и не удачам. К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно доба вить рис кованность деятельности, уровень подготовки и квалификации ра ботников, степень зависимости фирмы от внешней среды и приня тых ранее н а себя обязательств и т.п.