Основы бенчмаркинга

Основы бенчмаркинга М ихайлова Е.А. Современный бенчмаркинг В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заговорили повсеместно. Новое направление, появившееся на стыке менеджемента и маркетинга, внесло смятение в умы ка к теоретиков, так и практиков бизнеса. Так что же представляет собой бенч маркинг? Является ли он последней "причудой" менеджмента или современной модой? Отличается ли он от традиционно используемых технологий? Если от личается, то чем? Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что с уществует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционого развития концепции конкурентоспо собности, другие - программой по улучшению качества, большинство же прич исляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действи тельности, правда лежит посередине. Бенчмаркинг - продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В о снове бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения кон курентоспособности последнего. Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в эт от период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамед лительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование л учших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и мене джмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследова ли западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые сторо ны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложи в их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили техно логии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заим ствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому вре мени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, оч евиден и не подлежит сомнению. На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервые был использо ван корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обуслов ленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналоги чные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было най дено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели с равнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их техничес кие характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное пр едложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпор ации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использован ие которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего конц епция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпора ции Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффект ивное использование технологий бенчмаркинга - неотъемлемое условие ры ночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга: 1. Глобальная конкуренция Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучш их достижений конкурентов в целях собственного выживания. 2. Вознаграждение за качество В последние годы все большее распространение получают проходящие на на циональном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм - лидер ов качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпуск аемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией. 3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достиж ений в области производственных и бизнес-технологий Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо о т размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применят ь передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий. Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естес твенное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, чт о они "делают плохо и как можно сделать это лучше". Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, сч итая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, - по стоянное отслеживание и непременное использование достижений как осно вных конкурентов, так и мировой практики бизнеса. Так что же все-таки такое бенчмаркинг? Бенчмаркинг - это не только передов ая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерыв ному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных п реимуществ и осознание необходимости изменений - не заключительный эта п процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: "Как?" и "Почему?". Важнейшим компонентом концепции бенчм аркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основ е которых и определяются критерии и степени сравнения. Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен преду сматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была п онята и поддержена всеми сотрудниками компании. Ответственность за усп ешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персон алом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качес тва выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель вы сшего звена управления. Важно понять, что бенчмаркинг - это деятельность не одного человека, а цел ой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании. Что такое качество? Даже мельком взглянув на телевизионную рекламу или рекламу в прессе, нел ьзя не заметить, что качество стало "модным словечком" 90-х. Большинство ком паний сегодня, как никогда ранее, уделяет огромное внимание процессу сов ершенствования качества своих товаров или услуг. В настоящее время, на р убеже веков, качество становится единственной силой, способной привест и компанию к успеху как на внутреннем, так и на международном рынках. Так что же такое качество? Термин "качество" является лидером среди наибо лее неправильно понимаемых и интерпретируемых понятий, значение котор ого во многом зависит от контекста, в котором он употреблен. Чаще всего те рмин "качество" применяется для описания товаров. Вспомните, сколько раз в рекламных текстах встречались словосочетания: "качественные часы" или "качественная обувь". Как правило, использование подобной терминологии вводит потребителей в заблуждение, поскольку индивидуальное восприяти е значения термина "качество" различно. Не случайно, в компаниях, использу ющих концепцию бенчмаркинга, значение термина "качество" четко определе но, в противном случае призывы руководства "сделать товары качественным и" будут восприняты сотрудниками компании по-разному. В традиционном понимании термин "качество" используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его пр оизводство. Специалисты в области бенчмаркинга считают, что под качеств ом товара следует понимать степень удовлетворения потребностей потреб ителей в процессе его использования. Соответственно, первое, что необход имо сделать при переходе на бенчмаркинговую концепцию - выявить эти потр ебности. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающая что, степень удовлетворения потребностей - производная от технических х арактеристик товара, без учета уровня цен или условий оплаты и поставки. Total Quality Management (TQM) В се подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производите ли впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товар а, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала не замедлительно - появилась концепция TQM (Total Quality Management). TQM - это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство с амого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модиф ицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компани и, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знан иями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса. В качестве основных принципов TQM выделяют: Постоянное отслеживание изменений в социо-культурной среде компании, с пособных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества. Наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного сов ершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг. Ориентированность на покупателя. Заинтересованность всего персонала компании. Вовлеченность высшего управленческого звена, не сущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM. Определение издержек, связанных с поддержанием необходимог о уровня качества. Исповедование философии "предотвращения угроз" со стороны внешней сред ы. Постоянная поддержка системы управления качеством. В дополнение к сказанному, особо необходимо подчеркнуть важность разра ботки системы документации качества. Это непременное условие реализац ии TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должны соответствова ть установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролиро вать сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жес ткую систему контроля качества. Более того, все записи результатов тести рования качества продукции должны подлежать архивации. В частности, сис тема документации качества предполагает сопровождение каждой партии т овара документом, в котором, во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара и, во-вторых, указана дата, до которой товар должен быть распродан. В качестве основных причин неудачной реализации системы TQM выделяют: Отсутствие обратной связи с потребителями. Отсутствие у руководства компании ясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ее развития. Отсутствие внимания к издержкам, связанным с поддержанием необходимог о уровня качества. Недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу компании. Отсутствие реальных измерителей эффективности деятельности персонал а. Отсутствие или непроработанность системы документации качества. С чего начинается внедрение системы TQM? Прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой компания сегодня и какую позицию она занимает на рынке. Вполне естественно, что прежде чем внедрять TQM, необходимо собрать всю необходимую информацию. Как правило, для этого проводятся анонимные опросы как управленческого, так и производственного персонала компани и, цель которых - выявление нерешенных проблем, связанных с управлением к омпанией, в частности, возникающих у персонала при выполнении ими своих обязанностей. Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руководс твом компании необходимости объединения всего персонала для достижени я целей компании. Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребн остей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компа нии имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и у слуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер ил и оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества прод укта, но не осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступа ет в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает р есурсы - информационные, сырьевые, управленческие - от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно в ажно помочь каждому работнику компании представить себя в роли как потр ебителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях о бмена между покупателем и поставщиком внутри компании, неминуемо отраж ается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концеп ция - ключ к постоянному совершенствованию как производственных, так и у правленческих технологий внутри компании. Исторически сложилось так, что все "замеры" внутри организации ограничив аются расчетом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая в результате данных расчетов информаци я крайне полезна для процесса совершенствования управления компанией, но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективно сть деятельности компании. Что действительно необходимо, так это унифиц ированная система измерений, которую можно использовать для планирова ния, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования произ водственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной систе мы измерений - простота. Важным моментом системы измерений является определение основных крите риев успеха деятельности компании. Критерии успеха должны отражать про грессивное развитие компании и давать полную объективную картину ее со стояния. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: вели чину прибыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр. Практика свидетельствует: количество критериев должно быть ограни чено - от 6 до 8, в крайнем случае, 12, но не более. После определения критериев у спеха они могут использоваться в определении целей, мониторинге и страт егическом бенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей также дол жна подвергаться непрерывному усовершенствованию. Для этого необходим о определить ключевые измерители по каждому конкретному производствен ному или управленческому процессу, позволяющие определить успех или не удачу, которые, в свою очередь, также должны постоянно совершенствоватьс я. Большинство процессов внутри компании пересекают ее горизонтально, т о есть от отдела к отделу, от работника к работнику. Поэтому неудивительн о, что часто покупатель не получает того, что он запрашивал. Для мониторинга прогрессивного развития компании могут использоватьс я различные виды измерителей эффективности производственного и управл енческого процессов. Составляющими эффективности являются точность, н адежность и своевременность. Объем также относится к важным показателя м, а производительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффе ктивно были использованы ресурсы. Измерители эффективности производственных и управленческих процессо в позволяют обеспечить каждого сотрудника компании обратной связью, по зволяющей принимать решения по вопросам совершенствования используем ых им технологий или методов задолго до определения эффективности рабо ты всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволя ет работникам, во-первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок, а, в о-вторых, не добавлять ресурсы в еще эффективную систему. Прежде чем переходить к более детальному рассмотрению концепции бенчм аркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выде лить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены - невозможно определить, какие процессы нужда ются в бенчмаркинге. Возникает вопрос: "Как необходимо построить систему управления компани ей, чтобы облегчить определение, описание и анализ происходящих в ней пр оцессов?" В этом могут помочь различные схемы, которые, во-первых, дают не т олько документированную, но и визуальную информацию о происходящих в си стеме процессах и, во-вторых, помогают определить негативные стороны и р азработать предложения по тому, какие действия необходимо предпринять. В-третьих, помогают выявить проблемные стороны и слабые места, а также во зможные и уже существующие конфликты, отсрочки и аномалии. Подобную схем у следует использовать в целях контроля за производственным процессом, несмотря на высокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку резу льтат стоит того - высокое качество продукта или услуги. Кроме того, немаловажным фактором успеха является конкурентная позици я компании. Сегодня для многих компаний конкуренция носит глобальный ха рактер и, неслучайно, основная цель большинства компаний - достижение ми ровых стандартов качества. Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были опр еделены ориентируясь на показатели прошлого года. Бенчмаркинг доказал свою состоятельность не только в производственной сфере. Его успешно ис пользуют и в сфере услуг, и в общественном, и в частном секторах. Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных к онкурентов - идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах - функция оперативного м аркетинга. Бенчмаркинг в настоящее время является более эффективным ме тодом, чем просто сбор информации. Это инструмент менеджмента, используе мый для выявления возможностей самосовершенствования, определения объ ектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного проце сса в целях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества. Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим е го в контексте ранних концепций качества: от развития статистического п одхода к контролю качества до концепции TQM, а, впоследствии, до японской ко нцепции бенчмаркинга. В действительности, бенчмаркинг - это продукт эвол юционного развития концепций качества. Статистический подход к оценке качества Развитие статистического подхода к контролю качества началось в 1920 году в США, когда В.Стюард впервые применил статистические методы к измерению и контролю качества. Преимущества этого подхода сразу стали очевидны. Вместо того, чтобы осущ ествлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества отс леживался в течение всего производственного процесса, что стало возмож ным благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схем ам, в которых отражались все важнейшие этапы процесса производства прод укции. Разработанная технология позволяла не только проконтролировать качество выпускаемой продукции, но и выявить и, что самое ценное, быстро у странить технические неполадки и сбои в производственном процессе. По утверждению практиков, методология В. Стюарта способствовала улучше нию качества выпускаемых продуктов. В. Стюарт подчеркивал, что разработа нная им система нацелена на выявление и устранение причин возникновени я брака, вызванного сбоем в технологическом процессе. Сразу после Второй мировой войны в СШ А и Великобритании на базе концепции В.Стюарта возникли технологии изме рения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством, к оторая за короткий период времени трансформировалась в концепцию TQM. Спе циалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской про мышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке. Б ыло бы несправедливо не упомянуть всех исследователей, внесших существ енный вклад в развитие TQM и бенчмаркинга. Профессор В. Эдвардс Деминг Профессор В. Эдвардс Деминг, выпускник Йельского университета, познаком ился с В. Стюартом в 1927 году и стал тесно сотрудничать с ним. В то время, как В. Стюарт уделял особое внимание производственным процессам, Э. Деминг пыт ался применить ту же концепцию в других сферах. В 1939 году, когда Э. Деминг ст ал работать в National Bureau of Census, он применил методы В. Стюарта к рутинным конторским операциям. Результат превысил ожидания - шестикратное увеличение произ водительности труда конторских служащих и существенная экономия затра т. Вскоре после войны Э. Деминг неоднократно посещает Японию и, в частности, демонстрирует руководству Bell Telephone Laboratories, как статистические методы могут быт ь использованы в целях ужесточения контроля и улучшения качества проду кции и услуг японской телекоммуникационной индустрии. Э. Деминг познакомил японских специалистов с комплексным, системным под ходом к решению проблемы повышения качества продукции и услуг, известны м как цикл Стюарта, цикл Деминга или PDCA цикл. PDCA цикл - аббревиатура от слов plan, do, check, action - спланируй, подготовь, проверь, сделай. Цикл PDCA является не чем иным как унифицированной методологией непрерывного совершенствования. Как правило, персонал компаний концентрирует все свое внимание на "действии ", не уделяя должного внимания планированию, подготовке и предварительно му контролю. В частности, Э. Деминг подчеркивал, во-первых, важность тесных контактов с поставщиками, что позволяет быть уверенными в качестве пост авляемых материалов, и, во-вторых, важность своевременного ремонта обору дования. Не меньшее внимание Э. Деминг призывал уделять исследованию пок упателей [1, 3]. На западе идеи Э. Деминга признали только в семидесятых. Мировую известн ость Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджм ента. Профессор Джозеф М. Джуран М. Джуран - представитель следующего поколения исследователей в области управления качеством. Объектом его исследований были технологии плани рования и организации работ по управлению качеством. М.Джуран подчеркив ал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом системы уп равления компанией. М. Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективн ой организацией производства. Он был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий - выделить неско лько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать р есурсы компании на их решении. М. Джуран неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятель ности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийно сть данного процесса: планирование качества, контроль качества, улучшен ие качества. Контроль качества является обязанностью операторов, следящих за техно логическим процессом и выявляющих отклонения от заданных параметров. У лучшение качества является тем, что М. Джуран называет "хроническими про блемами качества". По мнению М. Джурана, качество требует постоянного сов ершенствования и должно находиться в непрерывном развитии. Планирован ие качества осуществляется на основе выводов, сделанных в процессе улуч шения качества, с тем, чтобы избежать подобных ошибок и выйти на "новый вит ок качества". Согласно М. Джурану, основными элементами системы стратеги ческого планирования качества являются: постоянное отслеживание тенде нций изменения потребностей и предпочтений покупателей; установление оптимальных целей в области качества; создание и внедрение системы мето дов измерения качества; планирование процессов, способствующих достиж ению целей в области качества; оптимизация цен; снижение уровня брака ка к управленческого, так и производственного. Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки. М. Джуран утверждает, что отношения "пост авщик-потребитель" должны переноситься на все этапы процесса производс тва и поставки продукта конечному потребителю. Что касается процесса измерения качества, то его тип, частота и метод зав исят от специфики производственного процесса и особенностей конечного потребителя. Профессор Арманд В. Фейгенбаум А. Фейгенбаум - американский эксперт по вопросам качества, посетивший Яп онию в пятидесятых годах. В те годы он возглавлял службу контроля качест ва компании General Electric и, по долгу службы, имел широкие контакты со специалиста ми японских компаний Toshiba и Hitachi. А. Фейгенбаум утверждает, что стратегия совершенствования качества дол жна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основн ая идея его концепции совершенствования качества - определение уровня к ачества на ранней стадии производственного процесса, вместо проведени я разового контроля качества готового продукта на заключительной стад ии производства. В своих работах А. Фейгенбаум доказывает, что качество - к люч к успеху компании как на национальном, так и на мировом рынках. А. Фейгенбаум считает, что эффективное управление факторами, влияющими н а качество, предполагает необходимость постоянного контроля за: процессом разработки нового продукта; поступающим сырьем; процессом производства продукта; используемыми управленческими и производственными технологиями. А. Фейгенбаум рассматривал контроль как управленческий инструмент, пре дполагающий последовательное выполнение следующих действий: установление стандартов качества; оценка соответствия объекта контроля принятым стандартам; система действий в случае несоответствия принятым стандартам; планирование совершенствования стандартов. А. Фейгенбаум подчеркивает, что статистические методы контроля качеств а должны применяться везде, где только можно, но они являются лишь частью общей корпоративной системы качества. Безусловно, программы качества д олжны различаться в зависимости от особенностей разработавшей ее орга низации, но основные аспекты системы качества будут общими для всех комп аний. Структура и инструменты системы общего контроля качества использ уются для управления качеством в целях ориентации организации на лидер ство в этой области. Пристального внимания заслуживают предложенные А. Фейгенбаумом концеп ция системы контроля качества и подход к классификации операционных из держек на поддержание заданного уровня качества. Система контроля качества в организации может быть представлена в виде: коммуникационного канала для передачи информации о качестве продукта; части общей программы качества, принятой в организации. Операционные издержки на поддержание заданного уровня качества могут быть классифицированы следующим образом: предотвращенные издержки (издержки, которых удалось избежать), включая и здержки на планирование качества; оценочные издержки (издержки на оценку уровня качества), включая издержк и на заключительное тестирование готовой продукции; издержки, связанные с производством "внутреннего" брака, включая издержк и на утилизацию бракованной продукции; издержки, связанные с "внешним" браком, включая гарантийные издержки. Профессор Каору Ишикава К. Ишикава получил широкую известность за разработку диаграммы "источни ка (причины) и эффекта" (Cause and Effect Diagram или Fishbone Diagram), названную в его честь. Диаграмма бы ла предложена профессором в 1952 году, в качестве дополнения к существующим методикам, техникам и инструментам измерения, оценки, контроля и улучше ния качества производственных процессов в японских компаниях. К. Ишикава обладал редкой способностью применять на практике теорию кач ества, причем применительно ко всем уровням организации. Он первым объед инил в систему то, что сегодня называют "семью инструментами контроля ка чества": графики Парето - для выделения приоритетов; диаграммы "причины и эффекта" - для определения причин отклонений; расслоение - для разделения данных по категориям; контрольные листы - для сбора данных; гистограммы - для графического изображения отклонений; диаграммы разброса - для подтверждения взаимосвязи двух факторов; графики и диаграммы контроля Стюарта. Эти инструменты использовались К. Ишикавой не только для контроля качес тва, но и для совершенствования деятельности организации на всех уровня х. Поскольку все вышеперечисленные методы графические - восприятие изло женной информации значительно облегчается. К. Ишикава - основатель системы общеорганизационн ого контроля качества. Эта система предполагает овладение навыками оце нки уровня качества всего персонала организации. Все работники организ ации изучают и применяют статистические методы оценки качества. Каждая функция и каждый уровень организации участвуют в общеорганизационном процессе совершенствования: исследования, разработки, инжиниринг, прои зводство... Идеи концепции контроля качества К. Ишикавы используются для измерения, наблюдения и улучшения поступающего сырья, производственны х процессов, производительности персонала, объемов продаж. По теории К. И шикавы, термин "качество" подразумевает не только качество продукта, но и качество послепродажного обслуживания, качество управления, качество организации в целом. В качестве основных результатов применения систем ы общеорганизационного контроля качества необходимо указать [2, 5]: · постоянно высокий уровень качества продукции; · высокий уровень качества продукции, з акрепленный в стандартах качества; · непрерывное снижение процента брака; · повышение надежности продукции; · снижение издержек; · увеличение производительности труда; · появление возможности рационализации производственных графиков; · существенное улучшение применяемых технологий; · снижение издержек на поддержание заданного уровня качества; · установление взаимовыгодных отношений между организацией-производи телем и потребителями; · устойчивый рост объемов продаж; · повышение уровня корпоративной культуры; · повышение демократичности и результативности обсуждения внутренних проблем организации; · высокая степень организации внутрикорпоративных собраний; · рационализация и повышение эффективности плановых ремонтов оборудов ания; · существенное улучшение отношений между сотрудниками организации. Группы контроля качества Создание групп контроля качества - одна из отличительных черт системы об щекорпоративного контроля качества, воплощающей идею К. Ишикавы - "образ ование и измерение для всех". Процесс организации в японских компаниях г рупп контроля качества проходил на эмпирической основе: рабочие и произ водственные менеджеры совместными усилиями разрабатывали, апробирова ли и отрабатывали методологию контроля качества. Безусловно, состав и роль групп контроля качества варьируются в зависим ости от специфики компании, тем не менее можно выделить и общие черты, при сущие всем группам и всем компаниям. Группы контроля качества, как прави ло, состоят из 5-10 сотрудников одного производственного подразделения, ко торые регулярно обсуждают проблемы, возникающие в области оценки и конт роля качества, а также связанные с ними производственные проблемы. В под авляющем большинстве случаев группой руководит начальник цеха. Наибол ее рациональным считается применение семи инструментов контроля качес тва. Окончательное решение по рассматриваемой проблеме принимается ли бо правлением компании, либо самой группой: все зависит от наличия или от сутствия у группы права принятия решения. Члены группы контроля качеств а не получают финансового вознаграждения за свою работу. Целями групп контроля качества являются: вклад в совершенствование сегодняшней деятельности компании, а также в ее будущее развитие; формирование высокоразвитой корпоративной культуры, основанной на вза имоуважении и творческой атмосфере; наиболее полное использование способностей и потенциала каждого сотру дника компании. Сегодня группы контроля качества работают не только в производственны х компаниях, но и в организациях, оказывающих услуги. В Японии более 10 млн. ч еловек состоят в таких группах. К. Ишикаву называют "отцом японского качества". Он был удостоен премии Э. Д еминга, премии Nihon Keizai Press, а также премии Grant Award. Профессор Геничи Тагучи и профессор Шигео Шинго Г. Тагучи и Ш. Шинго - не менее известные "гуру японского качества", разработ авшие методы предотвращения возникновения производственных проблем в области качества. Причем и Г. Тагучи и Ш. Шинго предложили разные подходы к решению данной проблемы. В последнее десятилетие разработанные ученым и методы активно применяются и западными компаниями. Геничи Тагучи Г. Тагучи родился в 1924 году в Японии. В 1949 году он был приглашен Electrical Communications Laboratory (ECL), о снованной Nippon Telephone and Telegraph Company, для проведения работ в области повышения эффектив ности проводимых исследований. Его первая книга, опубликованная в 1951 году и впоследствии получившая приз Э. Деминга, была посвящена статистически м методам минимизации процесса тестирования научных разработок. В течение 12 лет, посвященных решению проблем Electrical Communications Laboratory (ECL), Г. Тагучи также о казывал консультационные услуги различным японским компаниям, среди к оторых была и Toyota. Как и К. Ишикава, он смог упростить статистические методы, применяемые для контроля качества, делая их понятными всем. Методы Г. Таг учи, позволяющие протестировать уровень качества будущего продукта ещ е на стадии его разработки, с конца пятидесятых годов получили широкое р аспространение в японских компаниях. Основная цель научной деятельности Г. Тагучи - разработка методов оценки эффективности процессов разработки и производства нового рыночного п родукта. Как выделить, учесть и протестировать факторы, от которых завис ит качество данных процессов? Какие из факторов наиболее важны и насколь ко? Всегда ли они важны или только при определенных условиях? Оценить, изм ерить качество всех выделенных факторов и их возможных комбинаций слож но. Поэтому работа с системой факторов должна, в первую очередь, дать обос нованный ответ на главный вопрос: "Когда необходимо вывести новый продук т на рынок?" Как показывает практика, быстрое признание рынком нового продукта, как п равило, объясняется использованием в процессе его разработки предыдущ его опыта и наработок компании, исключающих необходимость проведения д лительных и тщательных исследований. В случае возникновения проблем, связанных с продвижением на рынок новог о продукта, как-то: высокий процент брака или неудовлетворенность покупа телей, в первую очередь, они решаются посредством увеличения производст венных издержек. Затем усилия компании направляются на снижение процен та брака в общем объеме выпуска продукции. Подход Г. Тагучи предусматривает использование стандартного набора ди аграмм, позволяющих найти оптимально необходимое число испытаний ново го продукта, которые должны проводиться, начиная с первого этапа работ н ад ним. Использование данного подхода позволяет сократить число испыта ний посредством внедрения эмпирически разработанного эталона процесс а создания нового продукта, позволяющего провести эффективное измерен ие всех возможных комбинаций факторов. К примеру, оценка семи различных факторов, оказывающих влияние на качество процесса разработки нового п родукта только на двух его фазах, требует 128 обычных испытаний, Г. Тагучи пр едложил использовать только восемь. После завершения опытных исследований устанавливается оптимальный ур овень и степень важности каждой переменной с учетом неконтролируемых ф акторов. На основе полученных данных разрабатываются эффективные проц едуры процесса разработки нового продукта, позволяющие впоследствии е го стандартизировать. А статистический контроль качества и статистиче ский контроль процесса разработки нового продукта используются только для наблюдения и контроля за характеристиками качества и процессом раз работки продукта в заранее выявленных критических точках. Не меньшее внимание заслуживает функция потери качества, построенная н а базе финансовых показателей и с успехом использующаяся для измерения и оценки решений в процессе разработки нового продукта. Потери включают не только затраты на утилизацию бракованной продукции или затраты, связ анные с "внешним" браком, а и затраты покупателя в случае плохого качества продукции. Использование функции потери качества позволяет определить , будут ли оправданы дополнительные производственные затраты. Функция п отери качества обычно используется на последней стадии процесса разра ботки нового продукта, при условии проведения предварительной оптимиз ации процесса. Начиная с восьмидесятых годов, методы Г. Тагучи широко применяются в аме риканских компаниях, в числе которых Xerox, Ford, ITT. Ш. Шигео Ш. Шигео родился в 1909 году в Японии. Исследования Ш. Шигео в области соверше нствования методов контроля качества оказали огромное влияние на разв итие японской индустрии. Начиная с 1945 года, Ш. Шигео - профессиональный конс ультант Японской Ассоциации Менеджмента, где он впервые и знакомится с м етодами статистического контроля качества. В 1956-1958 годах, работая в Mitsubishi, Ш. Шигео удалось уменьшить вдвое конвейерное вре мя сборки танкера грузоподъемностью 65000 тонн. В 1961 году Ш. Шигео приступает к разработке системы poka-yoke. Poka-yoke - система, позволяю щая показывать и доказывать наличие ошибки в производственном процесс е, тем самым предотвращая появление производственных дефектов. Процесс работы системы poka-yoke включает две фазы: обнаружение и регулирование, предп олагающее предупреждение или автоматический контроль. В основе гениальной по простоте и достигаемому эффекту системы лежит ид ея установления взаимосвязи между возможными ошибками и возникающими на их основе дефектами. Ш Шигео отделил причину от следствия - ошибку от де фекта, доказав, что первое ведет ко второму. Идеология системы poka-yoke так же п роста, как и гениальна: ошибки не должны приводить к возникновению дефек тов. Система poka-yoke предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Примене ние разработанной Ш. Шигео системы гарантирует 100% качество продукции, но только при условии наличия возможности предотвращения ошибок в произв одственном процессе. В начале своей исследовательской деятельности Ш. Шигео был ярым приверженцем использования статистических методов конт роля качества, но с течением времени разочаровался в них. Разработанные им методы и, в частности система poka-yoke, позволяют предотвращать появление д ефектов, в то время как статистические методы способны лишь распознават ь их и измерять. После того, как в 1977 году производственные подразделения Matsushita, на которых была внедрена система poka-yoke, в течение семи месяцев работали без дефектов, Ш. Шигео окончательно отказался от использования статисти ческих методов контроля качества, а разработанная им система на практик е доказала свою эффективность. Успех системы не случаен. Использование с истемы poka-yoke значительно повышает эффективность производственного проце сса, способствуя уменьшению отходов и сокращению издержек, что является критическими факторами при оценке деятельности любой организации. М ного раньше, в 1969 году, работая в компании Toyota, Ш. Шигео разработал систему "single-minute exchange of die" (SMED), позволяющую существенно сократить производственные прост ои и повысить гибкость производственного процесса. Когда производственные простои уменьш ены за счет применения SMED, а выпускаемая продукция имеет гарантированный нулевой дефект, становится возможным эффективное использование систем just-in-time и Kanban, что и удавалось с успехом реализовать Ш. Шинго в японских компани ях. В 1970 году Ш. Шинго был награжден Yellow Ribbon Decoration за заслуги в улучшении производств енных процессов. Список литературы N ancy R. Mann. The Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy. London, Mercury, 1989. K. Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way. London, Prentice Hall, 1985. E. Deming. Out of the Crisis. Cambridge University Press, 1986. J. Juran. Quality Control Handbook. New York, McGraw Hill, 1988. K. Ishikawa. Guide to Quality Control. Tokyo, Asian Productivity Organization, 1976. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru