Стратегическое и ситуационное управление социальными процессами

Сод ержание. Введение. 3 1.Управление социальными процесс ами как система 4 1.1. Современное управление и ег о классификация 5 1.2. Объект и субъект управления социальными проце ссами 7 1.3. Система управления социальными процессами 9 1.4. Социальные системы и их составляющие 10 2. Ситуативность и системн ость в менеджменте 12 2.1. Управление по обстоятельствам 13 2.2 Ситуационный , или контингентный подход в упра влении 15 Литература. 19 Введение. 1.Управление социальными процессами как система Современную науку управления принято разд елять на два у ровня знаний . Первый представлен теориями управления социальными пр оцессами , являющимися частью более общих поли тико-экономических и социально-философских концепций , объясняющих механизм функционирования общества на различных исторических этапах . Второй б о лее конкретен и обеспечивает на учно-методическую базу для выработки практических рекомендаций по рационализации труда и с овершенствованию управления в виде прикладных теорий организации и управления . Оба уровня основываются на фундаментальных законах и за к ономерностях общественного развития и управления социальными процессами , а та кже конкретном историческом опыте , отражающем изменения мирового менеджмента. Фундамент научного менеджмента заложен тр удами М.Вебера , Ф.Тейлора , А.Файоля , Г.Эмерсона , Л. Урвика , Э.Мэйо , П.Дракера , Г.Саймона , А.Этциони , Л.Берталанфи , Р.Майлза . Их работы послужили и сходной точкой для практических разработок в области “гуманизации труда” и новых форм организации управления социальными процессами , а также стали основой специальной уп р авленческой функции , названной управ ление персоналом , или (что более верно ) упр авление человеческими ресурсами. 1.1. Современное управление и его классифи кация С научной точки зрения управление - эт о направленная координация и ор ганизация объекта управления . Данная сфера деятельност и возникла в ходе разделения труда . С ее помощью человек воздействует на технологич еские , экономические и социальные процессы дл я достижения определенных целей. Управление социальными процессами включа ет два основных подкласса - управл ение индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной деятельностью людей . Важн ейшими видами управления социальными процессами являются : · административно-государственное (политиче ское ) управление, · управл ен ие социально-культурной сферой (духовным производс твом ), · управление материальным производством. Люди как главная производительная сила познают и используют законы природы и общества в процессе производства , распределения , обмена и потребления матери альных и духовных благ . Объектами изучения при этом выступают социальные системы , а предметом - система управления различными сферами обществ а и областями организации социальной жизни . Например , управление общественным производством включает процессы упра в ления народ ным хозяйством , отраслью , регионом , объединением , предприятием , а также управление внутри каж дой социально-экономической системы . Это - уровни управления. В рамках управления социальными процессам и выделяют две основные его формы - управл ение м атериальными ресурсами и управление человеческими ресурсами . Последнее включает процессы управления социальным развитием , образов анием , занятостью , трудом , социальным обеспечением и др. Это - подвиды управлен ия социальными процессами. Таким образом , объек том и предмето м теории управления социальными процессами ка к науки выступают социальные системы и си стемы управления ими . Управление социальными процессами вычленяется из имеющихся трех клас сов управления (техническими , биологическими и социальными систем а ми ) и подразделя ется на следующие основные виды : администрати вно-государственное (политическое ) управление ; управлен ие социально-культурной сферой (духовным производс твом ); управление производственной сферой (материал ьным производством ). Иными словами , кл ассификация видов управления социальными процессами соответствует классификации основных сфер организации общест ва : политическая - область отношений национальных и межгосударственных , власти и социальных групп ; культурная - область духовного производст ва, распределения и потребления духовн ых благ ; экономическая - область материального производства , распределения и потребления материа льных благ. Каждый вид управления социальными процесс ами включает соответствующие уровни (организация - регион - отрасль - го сударство ) и основ ные формы (управление материальными и управле ние человеческими ресурсами ), а они в свою очередь - соответствующие подвиды управления . Классификация (типология ) управления представлена на рис .1. Понятия менеджмент , администрирование , руко водство относятся только к классу упр авления социальными процессами и в этом с мысле понятие менеджмент тождественно понятию управление социальными процессами . Различают тр и основных вида менеджмента : социально-политически й , социально-экономический и социа л ьно- культурный. Понятие администрирование наиболее полно соответствует понятию власть , поскольку их ос новная функция состоит в определении политики той или иной социальной системы , а по нятия руководство и менеджмент больше относят ся к непосредственному уп равлению людьми , практической организации объекта управления социальными процессами . Иными словами , понятия менеджмент , управление , администрирование и рук оводство могут рассматриваться как в широком , так и в узком смысле , что наглядно показано в таблице. В наиболее общем виде процесс управле ния социальными процессами можно разделить на две составные , взаимообусловленные и взаимос вязанные части : административную , областью которой является разработка и определение политики (как системы целей , задач и путей их решения ), и собственно управленческую (оперативную , исполнительскую , направленную преимуще ственно на технологическую и техническую орга низацию объекта управления ). Связующее звено между двумя частями е диного процесса управления социальными процессам и - непосредственное руководство людьми , об еспечивающее , с одной стороны , разработку и постановку задач , а с другой - их приняти е и выполнение . В таком понимании менеджме нт выступает как объединяющее понятие всего управления социальными процессами , включая е г о составные части , уровни и з венья (рис .2). В соотношении понятий власть и управл ение второе занимает подчиненное положение , п оскольку власть отождествляется прежде всего с администрированием , т.е . политической , руководяще й функцией , а управление (в узком смы сле ) - с исполнительской , оперативной. Таким образом , менеджмент является процессом планирования , организации , мотивации и контроля , направленным на разработку и достижение целей социальной системы через других людей . Власть представляет собой центр ал ьное , организационное и регулятивно-контроль ное начало всякой административной деятельности и обладает универсальным свойством всеобщнос ти , т.е . способностью проникать во все виды и формы человеческой деятельности , возникая из самой логики отношений между людьми или социальными группами , общество м и его частями , т.е . субъектами , наделенным и сознанием и волей . Общие организационные , регулятивные и контрольные функции власти ( экономической , политической , духовной ) конкретизируютс я в различных видах управленч е ско й деятельности , обеспечивающих реализацию поставл енных задач и целей. 1.2. Объект и субъект управления социальными процессами Каждый класс и вид управления предпол агает глубокое знание как объекта , так и субъекта управления . В социальном управ лении объект одновременно выступает и его субъектом , так как и в том и в д ругом случае речь идет о людях и сост авляемых ими социальных общностях . Каждый чел овек имеет определенный пол , возраст , способно сти , темперамент и характер , что нах о дит отражение и в характеристиках соо тветствующих социальных систем . Например , исследов ания , проведенные голландским ученым Г.Хофстеде , показали , что европейские страны отличаются друг от друга по этно-психологическим парам етрам. · Основные понятия науки управлени я.Понятия . В широком смысле .В узком смысле . · Управление .Вся система классов , отношений и явлений управления в природе и обществе . Технологическая организа ция объекта управления . · Менеджмент . Всеобщий пр инцип управления социальными процессами ; вла сть и искусство управления людьми . Управление производством , деятельность по организации д остижения поставленных целей . · Администрирование . Админист ративно-государтвенное управление ; социально-политический менеджмент . Разработка и постановка целей , определение политики организации . Так , дистанц ия власти (уровень неравенства между людьми , который воспринимается населением страны как нормальный ) оказалась слишком большой у Б ельгии , Франции и Португалии . Коллективизм пре валирует над индивидуализмом в Португалии и Греции . Австрия , Германия , Италия , Англия и Ирландия - преимущественно “мужские” страны , тогда как Швеция , Норвегия , Финляндия , Дания , Нидерланды - “женские” . Бельгия , Испания , Франц ия , Греция , Португалия не любят риска , в то время как Дания, Ирландия , Англия и Швеция считают риск благородным делом . Все эти особенности оказывают влияние на менеджмент в отдельных странах . Большая дистанция власти содействует централизации , а незначительные разрывы между уровнями управ ления социальными процесса ми выдвигают на первый план децентрализацию . Коллективизм сп особствует совместным усилиям и семейным пред приятиям , индивидуализм стимулирует поиск личного вознаграждения и профессиональную мобильность . “Мужской” показатель содействует состязательности и э л итаризму , “женственность” сти мулирует развитие солидарности и сочувствие к ближнему . Отказ от риска идет рядом с о склонностью к регламентации и властности , тогда как противоположное понятие поощряет оппортунизм и толерантность к необычному п оведению и т.д. Поэтому проблемы формирования и реализаци и модели управления социальными процессами ну жно решать дифференцированно как на макроуров не в отношении отдельных стран и регионов , так и на микроуровне относительно конкре тных организаций с учетом сложившихся в них типов организационной культуры и соответствующих тенденций исторического развития . Иными словами , модель хозяйствования и управл ения , приемлемая для одной страны (региона ), может оказаться несостоятельной и недейственной для другой из-за различий в пр о явлении фактора культуры и этнопсихологич еских особенностей. Содержание науки управления социальными п роцессами - выявление законов и закономерностей , разработка принципов , функций , форм и метод ов целенаправленной деятельности людей в проц ессе управления обществом , его главными сферами и звеньями . Поэтому основа научного менеджмента - социальные законы и их действи е в процессе управления социальными процессам и . Отсюда теория управления социальными проце ссами - это комплексная система знаний , использ ующая д анные различных социальных н аук для разработки принципов и методов во здействия на людей в социальных процессах на основе установления законов и закономер ностей управления обществом. Управление социальными процессами как осо бый вид человеческой деятельност и возника ет из необходимости организации совместной де ятельности людей и порождается , с одной ст ороны , разделением труда (в основе которого лежит неравенство способностей ), а с другой - социально-историческими условиями конкретного об щества . При этом упра в ление социал ьными процессами является деятельностью , охватыва ющей весь процесс общественной жизни , - политич ескую , экономическую и духовную сферы. 1.3. Система управления социальными процессами Сущность управления социальными про це ссами определяет формирование и функционирование этого класса управления как системы. Система управления социальными процессами включает следующие компоненты : механизм управле ния , структуру управления , объекты управления , функции управления , кадры управ ления , проц есс управления . Система управления - это форма реализации взаимодействия и развития отношен ий управления , выраженных прежде всего в з аконах и принципах управления , а также в целях , функциях , структуре , методах , процессе и механизме управления. Механизм управления создается и целенапра вленно изменяется людьми , которые осуществляют регламентацию всей совокупности функций , форм , методов , рычагов и стимулов управления с оциальными процессами , чтобы достичь наибольшей его эффективности в данных конкр е тно-исторических условиях . Общество как сл ожная , многоцелевая социальная система требует , чтобы механизм управления обеспечивал четкое взаимодействие всех его подсистем и реше ние стоящих перед ним задач . С эти поз иций в общем механизме управления выделяют экономический , организационный и соци ально-культурный механизмы , основу взаимосвязанного функционирования которых составляют требования системы объективных законов социального развит ия и управления (рис .3). Функции управления - это особые виды д еятельност и , выражающие направления или с тадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им . К основным функциям управления социальными процессами относятся планирование и прогнози рован и е , организация , координация и регулирование , стимулирование и обучение , анали з и контроль. Структура отражает состав и соподчиненнос ть различных элементов , звеньев и ступеней управления , функционирующих для достижения опре деленной цели . Функции и структур а упр авления являются двумя сторонами единого цело го - организации системы управления социальными процессами и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Структура управления может быть малоступе нчатой (плоской ) и многоступенчато й (высоко й ), а также относиться к одному из трех основных типов организационных структур - лин ейной , функциональной или линейно-функциональной (ш табной ). При этом особенности объекта управлен ия во многом определяют создание соответствую щих систем управлен и я . Если , напри мер , какая-либо система имеет выраженное “женс кое” начало , то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократическ ий и коллегиальный характер , а наиболее пр иемлемыми типами организационной структуры будут функциональный , матричн ы й , штабной . В условиях же социальной системы с пре обладанием “мужского” начала стиль управления должен тяготеть к авторитарности и единона чалию , что отражается и на организационной структуре , которая должна быть линейной , лин ейно-функциональной и т.п. 1.4. Социальны е системы и их составляющие Социальные системы , как отмечалось , являют ся одновременно субъектом и объектом управлен ия , что определяет необходимость рассматривать субъект и объект управления как две си стемы (управляющую и управляемую ), находящиес я в постоянном взаимодействии . При этом уп равляющая система (субъект управления ) выступает как часть управляемой (объект управления ), и ее величина и границы зависят от мас штабов и особенностей последней . Отсюда следу ет , что функци о нирование субъекта управления определяется в основном особенностями объекта. В самой социальной системе и в ее крупных составляющих (управляемой и управляю щей системах ) ясно просматриваются своеобразные системы меньшего уровня : • техническая система пред ставляет собой пропорциональное сочетание отдельных тех нических средств из множества отдельных видов различного оборудования ; • технологическая система основана на делении материального и духовного производства , политической деятельности на стадии и проц е ссы . Она представляет собой набор пра вил и норм , определяющих последовательность о пераций в процессе материального или духовног о производства и управления ими ; • организационная система с помощью ра зработки структуры управления , соответствующих по ложений и инструкций позволяет рационально использовать технические и технологические с редства , площади и трудовые ресурсы ; • экономическая система представляет собой единство хозяйственных и финансовых процессо в и связей ; • социальная система является совокупн остью социальных отношений , образуемых в результате совместной деятельности , и вместе с экономической определяет цели материальног о и духовного производства , общественной поли тики , формирует принципы и методы их орган изации. Все системы взаимосвязаны и в с воем единстве составляют целостный социальный организм . При этом техническая , технологическая и организационная системы в совокупности обеспечивают и характеризуют организационно-технич ескую сторону управления , а экономическая и социальная - социально-эк о номическую. Каждая такая система в определенные п ериоды развития социальных целых может занима ть доминирующее положение , характеризуя тем с амым особенности различных частей организационно й структуры управления (ведущее положение тех нико-технологических , о рганизационно-правовых , экон омических или социальных служб ), а также г осподствующее положение в сфере управления со циальными процессами представителей тех или и ных управленческих профессий . При этом смена ведущих позиций представителей различных упр авленч е ских профессий соответствует , на наш взгляд , циклическому превалированию то организационно-технической , то социально-экономическо й сторон управления , а также одной из систем низшего уровня (рис .4). Известно , что развитие мирового менеджмен та в ХХ столетии проходило ряд стад ий . Сначала высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем упр авления занимали инженеры , стремившиеся максималь но рационализировать и механизировать производст во ; на смену им пришли экономисты и фи нансисты , видев ш ие главную задачу в получении максимума прибыли за счет пра вильного использования экономических законов и эффективного управления капиталом . Затем наступ ил период , когда высшее звено управления н ачало рекрутировать юристов , считая , что главн ое в менеджмен т е и бизнесе - со блюдение установленных предписаний , инструкций , др угих нормативных актов и законности в цел ом. В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления социальными процессами становятся вых одцы из структу р кадрового менеджмента , т.е . персоналоведы , ставящие в центр совреме нной концепции управления Человека . По оценка м ведущих западных исследователей , именно пер соналоведы будут занимать лидирующие позиции в управлении современным миром . Иными совами , совре м енный директор - это директ ор по кадрам , каждый управляющий - это упра вляющий персоналом. 2. Ситу ативность и системность в менеджменте • Управление п о обстоятельствам – ненаучный подход в у правлении • Человек все более постигается как объект , субъект и главный ресурс управления • Необходимо соотносить ситуацию и систему В России в нынешнем ее состоянии во многом отсутствуют условия для системной ориентации управленчес ких решений . Одно из препятствий – недост ат очная ясность соотношения ситуативности и системности в управлении. Под ситуацией в теории и практике менеджмента понимается вся совокупность обстоятельств и условий , побуждающих или вынуждающих менеджера принимат ь решения и предпринимать управленческие д ействия. Слово система в общем случае означает объединение элемен тов в единое целое . В этом смысле сист емой может быть любое дело , за которое менеджер считает себя ответственным : бизнес , организация , проект , традиция , исполняемая мисси я , технология и т . д. Ситуация и система – это реалии в поле деятельности и творчества менеджера , с которыми так или иначе приходится сч итаться и на которые направлено управленческо е мышление . В этом смысле ситуация и с истема – важнейшие управленческие категории , которые работ ают даже тогда , когда эт и понятия не используются в конкретном мы слительном акте . В качестве понятий они по могают не только создавать образ управленческ ой реальности в сознании , но эффективно мо делировать и организовывать ее . В определенно й плоскости иссл е дования ситуация и система оказываются своего рода полюсами , между которыми движется мысль менеджера. В этой плоскости и сама история н аучного менеджмента может быть прослежена как движение между этими полюсами , процесс пр актического и теоретического освое ния соо тветствующих реалий , становление системного и ситуационного подходов в управлении . Такое ис следование должно начинаться с вопроса : какой подход к принятию управленческих решений господствовал в практике до возникновения научного менеджмента. 2.1. Управление по обстоятельствам До становления в начале XX в . науки о менеджменте правители , министры , полководцы , строители принимая реше ния руководствовались интуицией , опытом , традициям и . Действуя в конкретных ситуациях , они стремились найти лучшие решения . Этот под ход к управлению характерен , в частности , для такого реформатора , каким был в истори и России Петр I. “Петр Великий и его ре формы , – пишет историк В . О . Ключевский , – наше привычное стереотипное выраж е ние ... Между тем у самого Петра дол го не было заметно такого взгляда на самого себя . Он просто делал то , что по дсказывала ему минута , не затрудняя себя п редварительными соображениями и отдаленными план ами , и все , что он делал , он как буд то считал своим те к ущим , очередным делом , а не реформой : он и сам не замечал , как этими текущими делами он все изменял вокруг себя – и людей , и порядки” 1 . В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образ ом осмысливать свой объект управления более или менее системно . Но тем не менее до XX в . в управлении господствовал ситуативный подход , или управление по обстоятельствам . Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого ре шения от носительно конкретной ситуации . Адекватным в данной ситуации по лагается решение , наилучшее с точки зрения изменения ситуации , непосредственно после оказа ния на нее соответствующего управленческого в оздействия. Каждый элемент (компонент ) системы должен быть наилучшим сам по себе , независ имо от состояния отдельных элементов и си стемы в целом . Это значит , например , что золотые контакты в электрическом устройстве во всех случаях предпочтительнее медных . Пр именительно к простым трудовым действиям , нап ример рабо т е землекопов , принцип а декватности вырождается в популярный в России императив “бери больше , кидай дальше”. Таким образом , ситуативный подход – э то ориентация на ближайший положительный резу льтат (“а дальше видно будет...” ). Мыслится , ч то “дальше” опять бу дет поиск лучшего решения в той ситуации , которая возникнет . Но решение в данный момент наилучшее , может оказаться совсем не таким , как то лько ситуация изменится или в ней обнаруж атся неучтенные обстоятельства. Стремление отреагировать на каждый новый пово рот или разворот (изменение виден ия ) ситуации адекватным образом приводит к тому , что менеджер вынужден принимать все новые и новые решения , идущие вразрез с прежними . Он фактически перестает управлять событиями , а плывет по их течению ; раб отает в режиме п ожарной команды , без конца “латает дыры” вместо того , чтоб ы их не допускать. Сказанное не означает , что управление по обстоятельствам неэффективно в принципе . С итуативный подход к принятию решений необходи м и оправдан , когда сама ситуация экстраор динарна и использование прежнего опыта заведомо рискованно , когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом , когда нет времени для учета всех обстоятельств . Так , например , спасателям МЧС часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретн о й ситуации . Но тем не менее в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть пр еодолен , заменен или дополнен системным подходом . Первый шаг в этом направлении состоит в преодолении эмпирического принципа “бери больше , кидай дальше” . Именно таким был первый шаг при переходе к научному менеджменту , связанный , как известно , с имен ем Ф . Тейлора . Занимаясь системной организацие й относительно простых видов работ , например труда землекопов , он убедительно доказал , что брать земли на лопату н адо не “больше” , а ограниченное количество и кидать не “дальше” , а на определенное расстояние ; работать не в максимальном , а в умеренном темпе . 140 землекопов , обученных по системе Тейлора , стали справляться с рабо той , которую ранее выполняли 500 человек. Таким образом , последовательность относительн о простых трудовых актов следует рассматриват ь не как арифметическую сумму приложенных усилий , которая тем больше , чем больше к аждая из составляющих , а как систему , где каждый элемент должен быть оценен не сам п о себе , а относительно це лого. 2.2 Ситуационный , или контингентный подход в управлении Ситуационный подход концентрируется на то м , что пригодность различных методов управлен ия определяется конкретной ситуацией . Поскол ьку существует такое обилие факторов как всамой фирме , так и во внешней среде , н е существует единого лучшего способа управлят ь объектом . Самым эффективным методом в ко нкретной ситуации является метод , который бол ее всего соотв е тствует данной сит уации , максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческог о решения (планов и т.д .), учете непредвиденн ых обстоятельс тв. Конкретные ситуации могут изменятся по следующим признакам : а ) содержанию-технические , экономически е , политические , организационные,психологические и др .; б ) виду управленческого решения во времени-стратегические , тактические , оперативны е ; в ) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений ; г ) методом реализации управленческих реше ний. Схема применения ситуационного подходана примере стратегии , которая была раз работана в 1998г ., а реализуется в 2001г. А *=А **=А *** - альтернативные в арианты достижения цели для конкретных ситуаций. А * А *' цель ''А '' результат ''Ар '' А ** А **'' А *** А ***''' 1998 1999 2000 2001 Рис .2.1 Анализ рис .2.1 показывает , что при разраб отке стратегии не было одного единственного варианта достижения цели ''А ''. Поэтому на 1998г . были разработаны альтернативные вар ианты достижения одной и той же ц ели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три варианта ). В 1998г . при реали зации стратегии оптимальным оказался второй в ариант . В 1999г . при реализации тактического плана столкнулись с тремя ситуациями . Обознач е ния цели и результата не сов падают , т.к . при разработке стратегии всегда закладывается некоторый резерв (5-10%) на преодолени е непредвиденных ситуаций. Значение принципа оптимальности элемента относительно системы выходит за рамки рекомен даций конкретных ш кол системного управлен ия . Он определяет способ мышления , при кот ором вся деятельность менеджера понимается ка к система , а ситуация выступает как момент существования этой системы , полностью подчин енный целому . При таком подходе менеджер с тремится извлечь из ситуации именно то , что требуется системе , что является для нее оптимальным. Но конкретная ситуация в общем случае богаче того , что в ней нужно данной системе . Случайно возникшее уникальное сочетани е обстоятельств (состав , контингент ) может соде ржать дл я менеджера возможности , не пр едусмотренные системным подходом . Это могут б ыть перспективы качественного изменения (реформир ования ) данной системы или перехода на ины е системные направления ; ситуация может затра гивать ценности , вообще находящиеся вне сфер ы менеджмента . Например , предприниматель может обрадоваться возможности связать в форме спонсорства свое имя с выдающимся человеком – предметом личного обожания сп онсора. Поэтому по мере утверждения в менеджм енте системного подхода на его основе и наряду с ним начал формироваться подх од , нацеленный на реализацию уникальных возмо жностей конкретной ситуации – ситуационный , или контингентный подход в управлении . В контингентном подходе внимание менеджер а концентрируется на ситуации , качественно ин ым способом , ч ем при управлении по обстоятельствам . При ситуационном подходе управ ленческое сознание замыкается в рамках конкре тной ситуации , не ищет оснований решения в не ее ; каждая ситуация рассматривается изолир ованно от предшествующего и последующего , нап одобие уче б ной шахматной позиции , где ставится задача найти лучший ход . При ситуационном (контингентном ) подходе менеджер учитывает все требования системного подхода , но не абсолютизирует их и ими не о граничивается . На основе владения возможно по лным набором управле н ческих средств изменения ситуации он прогнозирует их во здействие и составляет их наилучшую комбинаци ю с учетом уникальности ситуации , а при необходимости создает новые средства . Очень упрощенно , но наглядно можно сказать , что соотношение между системным и ситуа ционным подходами в принятии управленческих р ешений примерно такое же , как между решени ем классических шахматных задач и решением этюдов. При ситуативном подходе менеджер стараетс я максимально использовать возможности ситуации , не думая о последствиях этого для системы (“время покажет” ). При системном п одходе он принимает решение в пользу сист емы , не обращая внимания на иные возможнос ти в ситуации . А при контингентном подходе существует стремление найти решение по в озможности и адекватное ситуации , и о птимальное относительно системы. Возникает проблема наилучшего соотношения между степенями адекватности и оптимальности управленческого решения . Это соотношение опреде ляется менеджером конкретно в конкретной ситу ации ; оно выражает сравнительную ценность дл я него ситуации и системы . Поэтому требования контингентного подхода в менеджмент е могут быть сформулированы как принцип соотносительности ситуации и сист емы . Соотносительное (в смысле э тих требований ) решение – это наилучшее с точки зрения одновременного изменения и ситуации , и системы в результате управле нческого воздействия. Понятие соотносительности ситуации и сист емы существенно глубже простого представления об их сравнительной ценности для менеджера . Принцип соотносительности ситуации и систем ы содерж ит идею максимизации благ для людей совокупно в данной и будущих к онкретных ситуациях . Всякое благо содержится в некоторой конкретной ситуации , а всякая система имеет ценность лишь постольку , поскол ьку она в своем функционировании продуцирует ситуации , со д ержащие блага . Из принципа соотносительности вытекает возможность таких управленческих решений , которые допускают серьезный ущерб системе ради иных ценнос тей , затронутых ситуаций или обнаруженных в ней . Например , из гуманистических и гражданс ких побуждени й менеджер может пойти на разглашение секретов деятельности своей организации , вызывающей опасность для здоров ья и жизни людей. Однако в общем случае контингентный п одход в отличие от управления по обстояте льствам нацелен на поддержку системы , поиск такого решения в ситуации , которое со храняло бы , укрепляло и совершенствовало сист ему одновременно с решением ситуативных задач . В этом смысле контингентный подход есть продолжение и развитие системного подхода. Коллектив как с оциальный объект управления ВЛАДИМИР ЛЕБЕДЕВ доктор психологических наук , профессор, заведующий кафедрой психологии управления Высшей школы управления (Россия ) 25 25 • Коллектив – не просто сумма индивидов , а качес твенно новая категория • Слаженность ко ллектива определяется степенью единства формальн ых и неформальных структур • Руководитель д олжен быть равным членом коллектива , наделенн ым функциями управления , а не стоять над ним Производство осуще ствляется , как пр авило , в таких органи зационных формах , как завод , фирма , акционерное общество , кооператив и др . В свою очер едь каждый основной коллектив состоит из первичных коллективов – бригад , смен , звеньев и других подразделений , где все работающи е люди находятся в п о стоянном деловом и эмоциональном контакте друг с другом . Давно доказано , что коллектив – не простая арифметическая сумма индивидов , а качественно новая категория. Как известно , на людей , составляющих к оллектив , действуют определенные социально-психологиче с кие закономерности , без знания которых руководителю трудно управлять сотрудниками , вес ти воспитательную работу , мобилизовывать работающ их на выполнение производственных задач. 25 25 Социально-психологичес кая структура коллекти ва 25 25 Каждый коллектив должен ясно представлять цель своей деятельности , вокруг которой и происходит объединение людей . Ради ее достижения коллектив организован и об ладает органами управления . Как говорится , "отд ельный скр ипач сам управляет собой , ор кестр нуждается в дирижере ". Необходимость координации , управления произво дственными процессами создает административную с труктуру , в которой члены коллектива располаг аются по уровням (линиям ) руков одства . В этой структуре основ ное деление людей – на руководителей и подчиненных . Хотя сами руководители обы чно выступают подчиненными вышестоящих начальник ов , но по отношению к своим подчиненным имеют право отдавать распоряжения , обязательные для исполнения на более низком уровне . Из практики известно , что ритмичная и четкая работа отдельных членов коллектива может быть обеспечена только умением работников управленческого аппара та использовать данные им полномочия для организации и координации производственного проц есса и повышения тво рческой активности масс . Функционально обусловленные различия между членами коллектива и взаимоотношения "ответстве нной зависимости " закрепляются в уставных пол ожениях и служебных инструкциях , в которых оформляются взаимные права и обязанности . В четком в ыполнении производственных обяза нностей и распоряжений вышестоящих руководителей важную роль играет дисциплина . Согласно взглядам А . Макаренко организация коллектива немыслима без дисципл ины и ответственности . "Внешний каркас коллект ива , – писал он , – это дисциплина ". Структура , отражающая служебные взаимоотношен ия в коллективе , в социальной психологии п олучила название официальной (форм альной ) организации . Официальная организация безлична : правами и обязанностями наделяется не какой-то опреде ленный челове к , а любой , занимающий да нное рабочее место или должность (позицию ). Термин "официальная роль " означает определенный набор действий и стиль поведения человека , занимающего определенное место . Официальные предписания – это рамки , внутри которых ч еловек име е т право на выбор с воих действий . Роль организатора всегда остав ляет возможность для проявления индивидуальности , способностей личности. Для налаживания дисциплины , повышения про изводительности труда и создания благоприятного психологического климата руково дителю не обходимо знать межличностные отно шения в коллективе . В любом коллективе складываются определенные взаимоотношения , которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании . Возникает неформальная с труктура , строящаяся на симпатиях и антипатия х чл енов коллектива . Известно , что вну тригрупповые конфликты , как правило , зарождаются в неформальной структуре , а затем перемещаю тся в сферу формальных отношений , выбивая коллектив из нормального ритма работы . Как считают многие социальные психологи , сработа н ность , слаженность коллектива опреде ляется степенью единства формальной и неформа льной структур . И чем выше эта степень , тем больших успехов может достичь коллекти в . Исследования , проведенные группой социологов под руководством В . Васильева , показали , что только благодаря перемене мест ра бочих с учетом их желания работать вместе повышается производительность труда на 10-12%. В г.Санкт-Петербурге в ПО "Светлана " люд ей в бригадах стараются ставить на совмес тные операции с учетом их психологической совместимос ти . В результате этого темпы роста производительн ости труда там были в 1,5 раза выше , чем в среднем по Выборгскому району , где находится "Светлана ", а текучесть кадров в 2,5 раза ниже , чем в среднем по городу. Разумеется , разобраться в отношениях люде й неп росто . Один из методов исследован ия межличностных отношений , доступных каждому руководителю , – углубленное изучение различных социальных фактов , а также конкретных посту пков и действий людей . К ним можно отн ести взаимопомощь , дружбу , ссоры , конфликты и т. д . Постоянное наблюдение за этим и явлениями позволит руководителю изучить меж личностные отношения подчиненных. 25 25 С кем вы х отите работать ? 25 25 Вскрыть межличностные отношения п омогают также социометрические исследования . При проведении социометрии всем членам группы задают один и тот же вопрос , например : "С кем бы вы хотели работать на сов местных операциях ?" ил и "С кем бы в ы хотели пойти в туристический поход ?". Отдавая предпочтения тому или иному ч лену коллектива , работник как бы заявляет : "С этим человеком мне хочется общаться . Он нравится мне больше , чем все остальные ". Если должность характеризует человека в формальной структуре группы , то числом полученных выборов при социометрии можно измерить его положение в неформальной сист еме взаимоотношений , т.е . его социальный статус . Последний имеет свой "табель о рангах ". Так , если каждый член группы в сре днем может рассчитывать на три положите льных выбора , то тот , кто получил шесть и более , попадает в "звезды ". Обычно "звез дами " оказываются личности , приятные в общении , обладающие обаянием , притягательностью . А.Герцен писал о своем друге Н.Огареве , что он "был одар е н особой магнитностью , женственной способностью притяжения . Без вся кой видимой причины к таким людям льнут , пристают другие ; они согревают , связуют ” . Обычно такие люди в группе выполняют р оль “психотерапевтов " – с ними можно поде литься радостью и горесть ю , почувств овать душевный отклик , получить совет. Те , кто при социометрии получил число выборов среднее или выше среднего , относя тся к "предпочитаемым ". Те , у кого число выборов несколько ниже среднего , – "приняты е ". Лишенные же выборов – "изолированные ". Т е , кто получил только отрицательные вы боры , попадают в категорию "отверженных ". Многочисленные исследования Я . Коломинского выявили , что в группах существуют довольно постоянные отношения и можно примерно ск азать , сколько людей будет относиться к ка ждой из этих категорий . Если в групп е 30 человек , то в "звезды " попадут не бол ее 3-4, в "предпочитаемые " – 10-12 и в "принятые " – столько же . В "изолированных " может ок азаться до 5 человек . "Отверженные " бывают не в каждой группе. Для того чтобы правильно произве с ти расстановку кадров , необходимо знать не только количество полученных выборов тем и ли другим человеком , но и взаимность выбор ов. Еще А . Макаренко сравнивал производственн ый коллектив с живым организмом , в котором постоянно происходят какие-то изменения. Если в группе нет обмена идеями , эмоция ми , сведениями , социальные связи в ней нач инают исчезать . Постоянное получен ие впечатлений или , иными словами , информации – это одна из существенных потребностей человека . Как показывают исслед ования , для удовлетворе ния потребности в информации человек , порой бессознательно , выб ирает для общения того , кто может быть ее источником . Я.Коломинский предложил студента м одного из вузов написать короткое сочин ение на тему : "Что такое интересный челове к ?". Вот только два изв л ечения из сочинений : "Это человек , с которым интересно по беседовать о разных вопросах , не только о тех , которыми он занимается непосредственно . Вовсе не интересен человек , который пост оянно говорит о проблемах своей работы ". "Этот человек обладает такими к ачествами , которые во многом отличают его от меня . Его знания в каких-то определенны х областях гораздо шире и глубже , чем мои , а , быть может , он знает то , чего я не знаю . Но быть противоположностью о н не должен , что-то должно роднить меня с ним ". В этих от рывках отчетливо прослеж ивается интерес к внутреннему миру другого человека , поиску в нем интеллектуальных и нравственных начал , т.е . к его душевному богатству. Необходимо также помнить , что через оп ределенный промежуток времени у людей , потеря вших возможн ость постоянно пополнять знан ия , наступает "информационное истощение ". Особенно четко это проявляется в условиях географ ической или экспериментальной групповой изоляции . Примером может служить зимовка Ф . Нансен а и Ф . Иогансена в небольшой хижине на Земле Ф ранца-Иосифа в 1896-1897 гг . Об этом периоде Ф . Нансен писал : "Все тем ы бесед были нами давным-давно исчерпаны , не оставалось почти никаких , имеющих сколько-н ибудь общий интерес мыслей , которыми бы мы уже не обменивались ". Ф . Нансен в лекц ии , прочитанной и м в г.Эдинбурге под названием "То , о чем мы не пишем в книгах ", рассказывал , что самым тяжелым для них был не холод и голод , а общение друг с другом . Бывшие друзья стали так раздражать друг друга , что почти перестали разговаривать и общались чрезвычайно р е дко , иногда раз в неделю . Да и сами эти общения носили сугубо о фициальный характер. Этот момент необходимо учитывать и в практике управления коллективом . Исследования показывают , что наряду с правильной организ ацией труда и решением технических задач больш ое внимание следует уделять расстано вке людей по рабочим местам . Если в ко ллективе возникают трения между людьми , работ ающими на совместных операциях , то на это должны чутко реагировать бригадир или на чальник смены ; причем перемещение с одного рабочего ме с та на другое следу ет делать очень тактично , чтобы человек и не знал истинной причины его перевода . Это не унижает его достоинства и в то же время оздоровляет обстановку в колл ективе. 25 25 Неформальные групп ы и феномен лидерс тва 25 25 Не секрет , что широта интересо в людей в коллективе выходит за рамки производственных задач . Потребность человека в общении , взаимной симпатии и других отнош ениях с коллегами служит почвой , на которо й внутри производс твенного коллектива , на считывающего 20 – 30 человек , неизбежно возникают неформальные малые группы из 2 – 3, реже 7 – 8 человек . Члены неформальной группы стремятся к тесным лич ным контактам не только на производстве , н о и в нерабочее время , при этом они с охраняют некоторый психологический барьер по отношению к другим лицам . Одно из ярких описаний структуры таких неформальных групп в экспедиционных условиях мы наход им у Ю . Сенкевича. На папирусном судне "Ра " во время п лавания через Атлантический океан выдел ил ись три неформальные группы . В первую вошл и Карло Маури , Абдулла Джибрин и Тур Х ейердал . Вторую устойчивую группу образовали Норман Бейкер и Тур Хейердал . В третью вошли Сантьяго Хеновес , Юрий Сенкевич , Жорж Сериал и Тур Хейердал. Рассказывая о своей неф ормальной группе , Ю . Сенкевич пишет : "Кто знает , с чего мы потянулись друг к другу ? Возможно , не последнюю скрипку сыграл возраст : мол одость – бесспорная у Жоржа , относительная – у меня , а что касается Сантьяго , то он , несмотря на свои 45 лет , славный пар е нь , именно парень , иначе его н е назовешь , экспансивный и деятельный ... Мы сдружились за время совместных перетасовок – перегрузок и в свободную минуту старалис ь быть вместе : разляжемся на крыше хижины или на носу и беседуем , и шутим н аперебой ". Стоит обра т ить внимание на то , что в каждую из групп входил Тур Хейердал – командир экипажа. В социальной психологии под лидерством в малых группах понимается деятельность че ловека , ведущего группу к достижению цели , взаимодействующего с другими ее членами . К характе ристике самого понятия "лидер " пр и групповой деятельности можно отнести следую щие обстоятельства : во-первых , он не выдвигаетс я формально на соответствующий пост , а зан имает руководящую позицию с открытого или скрытого согласия группы , во-вторых , с его лич н остью идентифицируется система принимаемых группой норм и ценностей ; в-трет ьих , лидер выдвигается на соответствующую рол ь в условиях не только специфической , но и всегда достаточно значимой для жизненн ости группы ситуации. Естественно , что для выдвижения н а роль лидера человек должен обладать опре деленной совокупностью личностных качеств , в частности достаточно высоким уровнем инициативы и активности , опытом и навыками организат орской деятельности , заинтересованностью в делах группы и , наконец , достаточной общ ительностью и личной привлекательностью , высоким уровнем авторитета в группе. Выявление лидера , как нам представляется , нагляднее всего можно увидеть в эксперим енте на "гомеостате ". Этот прибор состоит и з трех и более пультов (по количеству обследуемых ) . Задача каждого из членов исследуемой группы – установить стрелку инд икатора на своем пульте на отметке "нуль ". При работе каждый испытуемый , воздействуя на собственный индикатор , одновременно воздейст вует и на индикаторы партнеров по группе . Эксперимент а тор со своего пульта управления варьирует трудности решаемых зада ч . Задача считается выполненной только в т ом случае , когда все испытуемые устанавливают стрелки на отметке "нуль ". "Гомеостат " сконструирован так , что если при решении легких задач стратегия группы основывается на однозначных тактик ах испытуемых , то при решении трудных – эта стратегия не приводит к успеху . П ри их решении кто-либо из испытуемых обяза тельно должен отклониться от "естественной " та ктики . Такой испытуемый , условно названный лид еро м , уже не стремится немедленно установить свою стрелку на "нуль ", что он делал ранее , а либо выжидает , что она сама передвинется в нужном направлении п од влиянием воздействий партнеров , либо , что присуще наиболее активным и целеустремленным испытуемым , нев з ирая на временный ущерб , намеренно уводит ее от "нуля ". Это т испытуемый , действуя как бы против своих интересов , постепенно уменьшает амплитуду ко лебаний всех стрелок , приводя таким образом всю систему в состояние равновесия на заданном уровне (то есть к " нулю " в данных экспериментах ). Этот эксперимент по моделированию группов ой деятельности позволяет полнее понять функц ии лидера не только как более сообразител ьного члена экспериментальной группы , обладающего такими психологическими качествами , как выде ржка , способность быстро и адекватно оце нивать ситуацию , но и умеющего точно коорд инировать действия группы в целом . Эксперимен т показывает также , что сложная групповая взаимозависимая деятельность не может быть эф фективно выполнена , если в группе не сформ иро в алась необходимая психологическая структура , регламентирующая строгое распределение функциональных обязанностей между ее членами – "лидер и ведомые ". Существует большое количество видов деяте льности , в каждом из которых может выявить ся свой лидер . Существу ют лидеры-организаторы , которые быс тро и четко могут распределить задания , пр инять решение , осуществить контроль . Для лидеров-инициаторов свойств енна способность выдвигать предложения , проявлять почин , увлекать собственным примером . Для эмоциональных лидер ов характерны жизнерадостность , оптимизм , чув ство юмора . Они обычно поддерживают "мажорное настроение " в группе. Поэтому каждый руководитель должен стреми ться выявить в своем коллективе неформальных лидеров-организаторов и облечь их официальны ми полномочия ми . Ведь чем выше авторит ет формального лидера , тем выше производитель ность труда и воспитательный эффект в гру ппе. 25 25 Динамика развития коллектива 25 25 В своем развитии коллектив пр оходит не сколько этапов . П ервая стадия – начальная , когда коллектив только начинает формироваться . На этом этапе люди присматриваются друг к другу и к руководителю . Связи между ним и еще слабы и неустойчивы , товарищеские ко нтакты часто меняются . Нередко возникают ко нфликты вследствие недопонимания . Необходимо подчеркнуть , что если на этом этапе р уководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива , то эта стадия мож ет затянуться . Направляющей силой , стержнем ра звития должна быть цель . Она мобилизует ко л лектив . И каждый его член дол жен четко осознать значимость своей работы . Чем престижнее задача , тем легче объединить людей для ее решения . Причем значение цели должно быть понятно не только лог ически , но и "пропущено сквозь сердце ". В этом случае ее дости ж ение стан ет кровным делом каждого члена коллектива. Одно из условий успешного продвижения к намеченной цели – дисциплина . Вот по чему на первой стадии становления коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления . Этот стиль характери зуется тем , что сам руководитель предъявляет требования к подчиненным и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений . Поощряя и наказывая подчиненных , он может не советова ться ни с кем , принимая всю ответственност ь за принятые решения на себ я. Вторая стадия хар актеризуется тем , что в коллективе почти з авершается изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена . На основани и взаимных психологических притяжений (симпатий ), общих интересов происходит образование микрог рупп . Может о бразоваться группа с испо лнительской психологией . Входящие в нее осозн ают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения , но инициативы не проявляют и стремятся работать не перегружая себя . При пассивности руководителя может сформи р оваться группа , в которую войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбицией и тщеславием . Влияние такой группы снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива. В задачу руко водителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников (но ни в к оем случае не по принципу верноподданичества !). Психологи давно установили , что если тре бования исходят от руководителя , то они во спринимаются подчиненными как внешние . Если ж е их выдв игают и поддерживают свои же товарищи , то коллектив такие требования рассматривает как собственные и они знач ительно сильнее влияют на личность. После создания ядра единомышленников руко водитель начинает переходить от директивного стиля управления к коллег иальному (демократическому ), который отмечается стремлением как можно больше во просов ставить на обсуждение коллектива. Третья стадия раз вития коллектива характеризуется тем , что в нем постепенно возникает интеллектуальное , эмоц иональное и волевое единство . Интеллектуальн ое единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива , взаимопониман ием (психологической совместимостью ) в процессе деятельности , стремлением находить общий язык , единством мнений. Эмоциональное единство отличает а тмос фера сопереживаний всеми работниками событий , происходящих в коллективе и вне его , забо та о судьбе товарищей , проявление чуткости по отношению к ним . Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обос обленным и беззащитным , каждый уверен , что о н не останется в беде один. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности , препятствия и доводить дело до конца , а также в способности каждого подчинять ли чные интересы общественным. Таким образом , на этой стадии в ко ллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи . Этому особенно способствует общение людей вн е производственной сферы , например совместное проведение досуга. На третьей стадии не только руководит ель , но и все сотруд ники чувствуют ответственность за деятельность всего коллекти ва . На этой стадии руководител ь полностью переходит на демократический стил ь управления и , проводя деловые совещания , старается вместе с сотрудниками находить опт имальные решения производственных и других зада ч . Руководитель начинает действовать не как стоящий над коллектив ом , а как равный его член , наделенный ф ункциями руководства . Если на первой стадии руководитель воспринимается подчиненными как в нешняя по отношению к ним сила , то на третьей с тадии он выступает как авторитетный представитель и выразитель интересо в коллектива.