Кадры управления

Содержание Стр. 1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия. 3 2. Подготовка и повышение квали фикации менеджеров, за дачи и методы оценки их деловых качеств. 7 3. Характеристика предприятия. 13 А нализ состава и деловых качеств руководителей и специалистов предприятия. 15 4. Предложения по организации к адровой работы с менеджерами. 19 Приложение А 21 Список исполь зованной литературы 28 1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия Понятие " менеджмент " в последнее время все чаще и чаще употребляет ся в русс ком я зыке . Открываются " школы менеджеров ", создаются " клубы менеджер ов ", п роводятся " семинары менеджеров ". Слова "менеджер" и " менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии, но лишь ко второй четверти XX век а они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответ ствии с которым, менеджером является человек, организующий конкретную р аботу, руководствуясь современными методами. Термин "менеджер" имеет довольно широкое рас пространение и употребляется применительно к: · организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; руководителю пред приятия в целом или его подразделений ( управл ений , отделений , отде лов ); руководителю по отношению к подчине нным ; администратору любого уровня упра вления , организующего работу , руководствуясь современными методами . Менеджмент - проц есс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения опре деленных целей. Соответственно, важнейшими функциями управленческого труда на предприятии являются следующие: 1. Планирование - представляет собой постановку целей и разработку путе й их достижения; Организация - функ ция у правления , включающая вопро сы разделения и кооперации труд а , в том числ е , со здание организационных структур , делегирование полномочий , организация взаи модействий ; Мотивация - стимулирование - это побуждение рабо тников к эффективному достижению целей ; Контроль - проверка получе нных результатов . На предприятии о дним из ключевых факторов управления является стиль управления, которы й выберет менеджер. Стиль управления - это выбор системы методов. То, как р уководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руко водства. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: автор итарный, демократический, пассивный. Характерные черт ы сти лей : 1. Авторитарный : преимущественное использование командных методов упр авления, ориентации на задачу или на себя, централизация полномочий, под авление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение н аказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетак тичность, невыдержанность; Демократичес кий : упор на со циально - пси хологические и экономические моменты управления , орие нтация на человека , делегирование полномочий , коллегиальн ость в реш ениях , поощрение инициа тивы , адекватность самооценки , высо кая н равственность , широкая гласность , полное информирование , предпочтени е поо щрениям , помощь подчиненным , терпимость к критике , доброжелате льность , вежливость ; Пассивный : бессистемность в методах , неисполь зование полн омочий , самотек в организации дел , бесконтрольность подчиненных , уход от прин ятия решения , использование коллегиальности для уклонения от ответственн ости , бессистемность стимулирования , безразличие к критике , отсутств ие за боты о пер сонале . Однако, эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в пол ной мере соответствовал бы тому или иному стилю. В работе руководителя мно го привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для р азвития личности, придает человеку достоинство, является захватывающе й и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. Сегодня фирмы выросли нас только, что единоличное управление ими стало практически невозможным. К роме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числ е взаимодействие с партнерами, государственными и политическими деяте лями и т.п. Каждым направлением зани ма ет ся самостоятельный упра вляющий, поэтому глава корпорации станови т ся менеджером-организатором, основная обязанность кот орого - координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность , современный менеджер выст упает в нескольких ипостасях . 1. управляющий, облеченный в ластью, руководящий большим коллективом людей; лидер , способный вести за собой подчиненных , используя свой авторитет , высокий профессио нализм , положител ьные эмоции ; 2. ди пломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успе шно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. воспитател ь , обладающий высокими нравственными качествами , способный создать коллектив и направляющи й его развитие в нужное русло . новатор , понимающий роль науки в современных условиях , умеющий оцени ть и без промедления внедрить в производство то или иное изобрет ение или рационализаторское предложение . 3. просто человек, обладающий в ысокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решител ьностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во в сех отношениях образцом для окружающих . В процессе управления м енеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организаци я и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; ра спределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подгото вка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии ; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчин енных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием п осетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм о тчетности; ведение переговоров; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются : высоким разно образием ( до 200 видов действий в день ), разнообраз ием формы самих этих действий и места их осуществления , широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фи рмы , быстрой сменой событий , людей и действий . Выполняя свои п овседневные обязанно сти , менеджер общается с различными категориями л иц . Прежде всего , это партнеры . Друг ая категория людей , с которыми прих одится общаться , - руководители различного ранга . В р азговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно , придерживаться только фактов или собственных с оображений , кратко излагать мысли . С подчин енными общение должн о быть в высшей мере доверите льным и доброжелательным - от них , как известно в решающей степени зависит судьб а менеджера . И наконец , менеджер пост оянно общается с коллегами – рук оводителями других подразделений . Прямого влияния на них о н оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры , торговаться и убеждать . В процессе обще ния менеджеру приходится выполнять три основных роли . · роль координатора, связываю щего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними ; · роль информатора, обеспеч ивающего прием, передачу и обработку различного рода информации; · роль, связанная с приняти ем решений. Роль менеджера на предприятии огромна. Он является связующим звеном, координатором все го, от него зависит как управление всем предприятием, так и руководство н ебольшими отделами - составляющими фирмы. 2. Подготовка и повышение квалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств Определение т ех , кто обладает потенциалом войти в состав высшего руководства , не является такой проблемой , которую можно решить на одном заседании . Таких людей обычно оцениваю т регулярно в течение всей их карье ры , чтобы иметь представление , способны ли они сделать следующий шаг . Тем н е менее некоторая оценка потенциа льных способност ей на первоночальной стадии н еобходима , так как профессиональный рост тех , кто должен будет стать менеджерами нужно о бязательно тщательно планировать ; овладени е всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс . Ряд компаний изуч али этот вопрос очень серьезно . Он также был предметом научных исследов аний . Полученные из этих источников данные п редлагают некоторые ориентиры относите льно того , какие черты искать у потен циальных менеджеров . 20 факторов, явл яющихся важным для менеджера: · навыки в области социальных отношений; поведенческ ая гибкость ; способность к орган изации и планированию ; потребность в профе ссиональном росте ; способность к приня тию решений ; личное влияние ; творчество ; навыки устной коммуник ации ; умение сопротивляться стрессу ; энергия ; работа как самая в ажная часть жизни ; установленные для самог о себя высокие нормы выработки ; склонность к препо даванию ; направленность интересо в ; реализм в оценке в идов на будущее ; объективность по отнош ению к самому себе ; способности ; способность отложить удовольствие на какое - то время ; потребности в одобр ении высшего руководства ; гибкость целей ; социальная объектив ность ; объективность по отнош ению к другим ; восприимчивость к чувст вам других люде й . Все эти факторы , в конечном счете, можно свести к 6 главным элементам, существенным для то го, чтобы добиться успеха в управлении: 1. Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж. Управленче ские навыки . Менеджер , обладающий высоким п отенциалом , планирует и организу ет работу эффективно , с готовнос тью принимает решения , его решения отличают ся высоким качеством . Межличностные навыки . Менеджер , обладающий высоким потенциа лом , производит сильное и приятное впечатле ние на других , обладает хорошими навыками устных презентаций , руководит другими на работ е , меняет поведение , когда необходи мо , чтобы достичь цели . Владение своими чувствами . Менеджер , обладающий высоким п отенциалом , поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных ус ловиях , невзирая на стресс . Интеллектуальные способ ности . Менеджер , обладающий высоким потенциа лом , с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов . Мотивация работы . Менеджер , обладающий высоким потенциа лом , находит удовлетворение от работы б олее важным , чем его коллеги , работающие в други х областях производства ; он хочет в ыполнять работу хорошо ради нее самой . В результате ис следования, проведенного Центром развития творческого руководства США , были установлены следующие черты успешно работающих руководителей. · имели широкую диверсификаци ю в своей трудовой деятельности; хорошо выпол няли различного рода задания ; сохраняли самообла дание в условиях стресса ; переносили ошибки с достоинством и тактом ; основное внимание уделяли трудностям и решали их ; поддерживали хорошие о тношения с разного рода людьми - были прямыми ( искренними , но не непри ятными ). Гипотетически е принципы, выдвигаемые в качестве основы при определении потенциала, св идетельствуют о том, что школа и институт имеют большое значение. а) Успехи на з анятиях в престижном высшем заведении очень важны. б) Значительну ю роль играет и общественная деятельность в университете. в) Ценностн ые ориентации также имеют большое значение. Вообще говоря, те, кто добива ются успеха, имееют ценностные ориентации, связанные с новшествами, пере менами, развитием, самосовершенствованием, служебными обязанностями, о тветственностью и влиянием г ) Направл енность на работу . Работа рассматривается как основ ное дело жизни . д) Приверженн ость и убеждение в необходимости самосовершенствования. е) Они облад ают способностью учиться на ошибках, их управленческие навыки хорошо ра звиты, они имеют способности, умны и реально смотрят на вещи, хорошо относ ятся к другим людям и имеют репутацию успешно работающих руководителей. Для того, чтобы определить, кто обладает этими чертами, требуется тщательное измерение, очень часто это нужно делать в течение долгого времени. Типичные методы измерения включают следующие : · собеседование тесты на п роверку личных качеств деловые игры групповые упражнен ия биографические анкеты Для развития на выков управленческой деятельности существует определенный Виды навыков Типы упражнений Управленческие на выки Упражнен ия в форме обсуждения совокупности вопросов в группе Межличностные нав ыки груповые у пражнения по моделированию и групповые упражнения без руководителя, со беседования Интеллектуальная способность т есты Стабильная деятел ьность оценоч ные заключения и собеседования; упражнения на моделирование Мотивация работы тесты на персп ективную оценку и оценку личных качеств работающего Профессиональная мотивация тес ты и собеседования Другие упражнения включают : упражнения на развитие умений слушать , вести переговоры , презентации , деловые игры , а т акже письменные упра жнения для прове рки понимания и умения выражать свои мысл и . В после дние годы возрасла популярность центров о ценки , где используется множество различны х уже описанных упражнений . Обычно э тими центрами управляют хорошо подготов ленные руководители высшего зв ена и профе ссиональные психологи . Подгот овка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений , неоходимых служащим для эффективного выполнения своих должност ных обязанностей или производственных заданий в будущем . На практике систематические програ ммы подготовки наиболее часто и спользуют для того , чтобы готовить руководи телей к продвижению по службе . Для успешной подготовки руководящих кадров , как и для обучения вообще , нужны т щательный анализ и планирование . Подгот овка руководящих кадров в основно м ведется д ля того , чтобы руководящие работник и овладели умениями и навыками , требующи мися для реализации целей организа ции . Другим соображением , неотделимым от преды дущего , является необходимость удовлетворения потребно стей более высокого уровня : професси онального р оста , успеха , испытания своих сил . Подгот овка управленческих кадров может путем о рганизации лекций , дискуссий в соста ве небольших групп , разбора конкретных деловых с итуаций , чтения литературы , деловых игр и роле вого тренинга . Вариа нтами этих мето дов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления . Другим ш ироко применяемым методом является ротация по служб е . Перемещая руководителя низового звена и з отдела в отдел на срок от трех м есяцев до одного года , органи зация знако мит нового руководителя со многими с торонами деятельности . В результа те , молодой специалист познает разнообр азные проблемы различных отделов , уясняет н еобходимость координации , неформальную организа цию и взаимосвязь между целями р азличных подраз делений . Такие з нания жизненно необходимы и для успеш ной работы на более высоких должностях , но особе нно полезны для руководителей низших у ровней управленческой иерархии . Другим важным приемом является подготовка руководя щих кадров в процессе их работы . Н екоторые фирмы поручают своим руководи телям столь тривиальную работу , что они в ней разочаровываются . Сознавая эту проблему отдельны е компании разработали программы , в соотв етствии с которыми перспективным новым р уководителям с самого начала поручают доста точно ответственную работу , являющую испытанием их способностей , но , предполо жительно , приходящуюся им по силам . Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью , а приме рно через год предусматривает руководс тво постоянным подразделением . В систе му повышения деловой квалификации входят т акже : · краткосрочные курсы при уни верситетах; вечерние курс ы ; внутрифирменные курсы п овышения квалификации менеджеров ; центры повышения квалифик ации при университетах , учебных центра х ; 3. Характеристика предприятия Компания "Сахал ин Энерджи Инвестмент Компани Лтд." была создана в апреле 1994 года для реали зации работ по проекту "Сахалин- II ". Проектом предусматривается разработка шельфа о. Сах алин и поставка сахалинских нефти и газа на внутренний и внешний рынки. "Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд." явля ется иностранной компанией, зарегистрированной на Бермудских островах . Компания " Сах алин Энерджи " считает кадры своим главным д остоянием . Следуя этому принципу , компания реализу ет программы обеспечения техники б езопасности и обучения персонала ; этим же п ринципом компания руководствуется и в орга низации производства . Компания " Сахалин Э нерджи " ведет основные работы по добыче и вспомогательным операциям с использо ванием собственной рабочей силы , которая состоит г лавным образом из граждан России . Повседне вное управление производством осуществляет производ ственное управление . Реализация проекта п редусматривает также исполнение специали зированных раьот подрядчиками компании , персонал к оторых почти полность ю состоит из граждан России . Управление производ ством осуществляется в соответствии с опытом , накопленным работниками компании при реали зации аналогичных проектов в Северном море и н а шельфе Аляски . Отделы Производственного управлен ия будут последовательно укомплектовываться в тече ние этапа строительства и будут г отовы к эффективному руководству объектам и по мере их ввода в эксплуат ацию . Производственное управление принимает активное участие на всех стадиях строительства , включая с остав ление рабочего проекта , само строител ьство , монтаж аппаратов и трубопро водов и ввод в эксплуатацию . Ключевые задачи о рганизации производства : · Свести к минимуму риск для зд оровья и безопасности персонала Максимально и спользовать эффективные и проверен ны е опытом методы производства . Компания "Сахал ин Энерджи" должна обеспечить набор производственного персонала из чис ла российских граждан и осуществить подготовку работников. Компания пл анирует использовать услуги местного подрядчика (СП) для выполнения осн овного объема работ по подготовке работников - граждан России. Подготовк а персонала направлена на совершенствование производственных навыков морской добычи нефти и газа, охраны окружающей среды, а также приобретен ия навыков владения иностранными языками. В ходе перв ого этапа освоения месторождения занято с ледующее число российских граждан : · На морской платформе - 34 челов ека; В производ ственном управлении - 85 человек . На данный момен т в компании работает около 220 человек, включая иностранных граждан. 2. Анализ состава и деловых качеств руководителе й и специалистов предприятия В настоящее время компания включает в себя 9 крупных отделов , которые , в свою очередь состоят из более м елких подразделений . 1. Региональный отдел Отдел по с вязям с российск ой стороной Административный отдел · Контрактный Администрат ивный Бухгалтерия Информационно - технический 2. Отдел инфраструктуры Экологическ ий отдел · Отдел техники безопасности 3. Отдел кадров Отдел росси йского участия и таможенных вопросов Производственный отдел · Отдел трубопроводов 4. Отдел материально-техническ ого снабжения Каждым отделом руководит менеджер, который в свою очередь подчиняется региональному у правляющему. В каждом отделе есть секретарь и штат работников, выполняющ их свои функции. Рассмотрим с остав управленческих кадров на примере коммерче ского отдела компании . № Ф . И . О Должность Образо-вание Стаж работы Общий В данной должности 1 Вильям Флинн Менеджер отдела высшее 24 3 2 Джо рдж Мисоянис Менедж ер по маркетингу 2 вы сших 23 1 3 Зубарева А.А. Специалист по экспорту нефт и 2 высших 15 2 4 Галкина М.В. Специалист по работе с росси йскими подрядными организациями Высшее (канди-дат геологи-ческих наук) 17 3 5 Назарова М.И. Специалист по таможенным во просам высшее 21 4 6 Тони О ' Рейлли Администратор по контратам выс шее 14 2 7 Карпова Л.Н. Специалист по контрактам высшее 6 2 Мы видим , что все служащие коммерческого отдела имеют высшее образова ние , а то и два . Как я уже говор ила ранее , успехи на занятиях в пр естижном высшем учебном заведении очень в ажны . Исследования установили , что люди из э литных колледжей имеют тенденцию занимать ведущее положение в своей профессии . Такие и звестные во всем мире университеты как Оксфо рдский , Кембриджский , Гарвардский и други е готовят в своих стенах именно у правленческие кадры . Но несм отря на образование и большой о пыт работы большое внимание в компании уделяется повышению квалификации специали стов . В компании существуют курсы а нглийского языка и компьютерные курсы д ля работн иков . Производится обучение бухгалте рии по западным стандартам работник ов административного отдела . До начала буровых р абот был специально создан колледж " Сахалин - Аляска ", где обучались 50 российских специали стов - неф тяников для их дальнейшей работы на нефт едобывающей платформе . Что к асается проведения оценивания , то в конце каждого года в компании проводится программ а по итогам оценки деятельности работник ов за истекший год . Отдел кадров в ыдает всем работникам компании ( включая м енеджеров ) формы для запо лнения ( см . Прило жение А ). По результатам заполнения форм и д альнейшего обсуждения со своим м енеджером работнику ставится так назыв аемая оценка и начисляется бонус ( годовая д енежная премия ); служащие компании также п олучают рекомендации по улучшению своей работы в следующем году . Что касается менеджеров отделов , они , в свою очередь , оцениваются регионал ьным управляющим на равных условиях с остал ьными служащими компании . В работ е уже много было сказано о функц иях и деловых качествах менеджер ов и специалисто в , теперь я бы хотела раскрыть данный вопрос на приме ре нескольких специалистов компании " Сахалин Э нерджи ". Состав модели Руков одитель Специалисты 1 категории ( начальник отдела бурени я ) 2 категории ( бухгалтер ) 3 категории ( специалист по охране окруж . с реды ) 1. Общие требования Подтверждение компетентности, специальная п одготовка для работы на предприятиях нефтяной промышленности Подтверждение компетентнос ти, специальная подготовка по бурению наклонно-направленных и горизонт альных скважин Набл юдение за финансовой деятельностью, ведение файлов, записей, счетов комп ании, подбор статистических данных для отчетов Подтверждение компетентнос ти, специальная подготовка для оказания помощи в соблюдении требований российских нормативов и стандартов и политики компании в отношении окр у- жающей среды 2. Должен иметь высшее образование, диплом по специальности, опыт работы 5-10 лет в нефтяной промышленности высшее образование, диплом и нженера, 5-10 лет опыта буровых работ высшее обра-зование, диплом по бухучету, опыт работы 5-10 ле т по специаль-ности в нефтяной промышленности высшее образование, диплом по специальности " охрана окружающей среды" или родственной специальности, опыт работы 5-12 ле т по данной специальности 3. Дол жен знать Сферу деятельности (в данном с лучае нефтяную отрасль) Административ-ное и техническое руководство буровыми р аботами Западные ст андарты бухчета применительно к нефтяной отрасли Местные, региональные и обще российские нормативы по охране окружающей среды, применимые к деятельн ости компании 4. Дол жен уметь Организовывать, планировать и координировать действия подчинненных и свои собственные, общаться с па ртнерами, клиентами, служащими, вести переговоры (в том числе с правитель ственны-ми органами), выдвигать и рассматривать новые идеи и предложения , принимать ответственные решения, контролировать работу предприятия (о тдела) Составлять пл аны буровых работ, давать рекомендации по заказу оборудования для прове дения буровых работ, оптимизировать буровые работы за счет выбора и обес печения соответствующего оборудования и материалов, участвовать в обс уждении и наблюдении за выполнением контрактов, разрабатывать техноло гии и методы буровых работ Проверка, анализ, расчеты и обработка документов, ознако мление с утвержденными методами и формами, ведение файлов, записей, счет ов, подготовка календарных планов и отчетов, выявление и исправление оши бок и расхождений, составление информации и статистики, поддержка в пров едении целевых изысканий Участвовать в выработке политики компании по охране ок р. среды, оказывать техническую помощь в организации и внедрении прграмм , разрабатывать сметы расходов на системы и оборудование, выявлять эколо гические проблемы, определять меры исправления, исследовать экологиче ски опасные ситуации, координировать составление и сохранение отчетов и записей по охране окр. среды 5. Инд ивидуальные качества Честность, порядочность, справедливос ть по отношению к окружающим, понимание подчиненных, человечность, лидер ство Коммуникатив-н ые навыки, поддерживание хороших отношений с подчиненными, менеджерами и подрядчиками, умение управлять и подчиняться, желание совершенство-ва ть профессиональ-ные навыки Коммуникабель-ность, хорошее отношение к окружающим, же лание повысить профессиональ-ный уровень, интерес к работе Коммуникатив-ные навыки, под держивание хороших отношение с окружающими, интерес к работе, желание со вершенство-вать профессиональ-ные навыки 3. Предложения по организации кадровой работы с менед жерами Инновационный характер производ ства , его высокая наукоемкость , п риоритетность вопросов качества продукци и изменили требования к работник у , повысили значимость творческого отношени я к труду и высокого професси онализма . Это привело к существе нным изменением в принципах , методах и социа льно - пси хологических вопросах управл ения персонал ом . Требов ания творческого подхода работников к произ водству обусловили повышение их самостоя тельности и ответственности за выпол няемую работу , активное участие в принятии управленческих решений , непосредственную заинтере сованность в результа тах труда . Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образова ния , квалификации и этики принимаемого на работ у персонала ; предоставление широкому кругу р аботников условий для расширения знаний ; непрерывного повышения профессионального мастерст в а , самовыражения ; использование пакетов м ногообразных программ мотивации и разви тие организационной культуры . Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования , предъявляемые к работ никам ( как менеджерам , так и специ алистам ), прин имаемым на работ у . В компа нии делается ориентация на узкую с пециализацию менеджеров , поэтому особое в нимание при приеме на работу уделяетс я специализированным знаниям и професси ональным навыкам . Набор к адров в компании осуществляется главным о бразом чере з рекламу . После выхода рекламы о том , что компания объявляет конкурс н а замещение определенных вакантных должност ей , кандидаты приносят в отдел кадров документ ы , вся информация с которых з аносится в базу данных . Отдел кадров п омогает руководителю отдела , где объявлена вакансия , подобрать кандидатуры работников . Обычно о н подготавливает короткий список кандидатов , которые п одходят по своей квалификации к данно й должности . Если конкретная работа , под котор ую принимается работник не включена в годов ой план , т о необходимо ее обосн ование , в соответствии с которым п редполагаемая должность должна быть квал ифицирована отделом кадров с целью в ключения ее в существующую систему о платы труда . Подбор кадров начинается после т ого , как предложения по новой д олжности утве рждены высшим р уководством . При приеме на работу п отенциальные кандидаты проходят тестиров ание для выявления профессиональной подготов ки , а также проходят через серию и нтервью со своими будущими руководителями . Результа ты интервью обобщаются и дополняю тся рекомендациями . Окончательный выбор делает н епосредственный руководитель . После приема н а работу проводится процедура введения в должность , когда работника знакомят с его обязанностями в соответс твии с инструкциями . В задач и менеджеров входит сделать : · Сделать работников способны ми к совместным действиям; Придать их у силиям эффективность и результативность ; Сгладить присущие людям индивидуальные особенности Организовывать и контр олировать деятельность групп ; Разрешать конфликт ные ситуации и выраба тывать компроми ссные решения . Для анализа про блемы кадрового состава менеджеры постоянно получают информацию: о зат ратах на подбор и расстановку кадров; о современном уровне текучести кад ров; о прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Уволь нение персонала , включая менеджеров , сопровож дается серией оценочных и воспитат ельных приемов , за исключением экстремельных ситуаций . Молодые работники активно п ривлекаются к участию в принятии управленческих решений , а также обучаются за счет к омпании с ц елью дальнейшего повышени я в должности и продвиже ния вверх по иерархической лестнице . Список исполь зованной литературы: 1. М. Мескон, М. Аль берт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", М. 1998 И . Н . Гер чикова " Менеджмент ", М . 1995 Н . Иосефович " Ты - б осс ! Как стать толковым руково дителем ", М . 1995 У . Брэддик " Менедж мент в организации ", Инфра - М 1997 Шломо Майталь " Эконом ика для менеджеров ", М . 1996 М . Вудкок , Д . Фрэ нсис " Раскрепощенный менеджер ", М . 1994 В . Р . Веснин " Менеджмент для всех ", М . 199 4